Tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo LÃNH ĐẠO ĐỂ CÓ LÒNG TRUNG THÀNH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

MÔN HỌC:
NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
LÃNH ĐẠO ĐỂ CÓ LÒNG
TRUNG THÀNH
Giảng viên : Ph.D Nguyễn Hữu Lam
Lớp : QTKD ĐÊM 5 - CAO HỌC K22
Nhóm : 12
Thành viên : Nguyễn Thị Anh
Võ Ngọc Bảo
Huỳnh Thị Minh Châu
Nguyễn Thị Mỹ Linh
Lê Viết Long
Võ Lý Thị Nhị Nương
Hồ Y Vân
TP. HCM tháng 03 năm 2014
LÃNH ĐẠO ĐỂ CÓ LÒNG TRUNG THÀNH
Nghiên cứu mới đã chỉ rằng những công ty có người lao động, khách hàng và nhà đầu tư
trung thành đều có chung một yếu tố chủ đạo là: người lãnh đạo gắn bó với 6 nguyên tắc nền
tảng.
Lòng trung thành của khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, và các cổ đông dành cho
một công ty càng cao thì lợi nhuận thu về càng lớn. Hầu hết doanh nhân ngày nay hiểu điều đó.
Nhưng những điều gì một tổ chức cần làm để có được và duy trì sự trung thành của tất cả các
bên liên quan này?
Nghiên cứu gần đây nhất của tôi, dựa trên công trình của hơn một thập kỷ, chỉ rõ ra câu
trả lời rằng các nhà quản trị bận rộn thường không muốn lắng nghe. Một nghiên cứu của "những
nhà lãnh đạo trung thành" - những công ty với các thông tin ấn tượng nhất trong vùng đó - đã
thuyết phục tôi rằng thách thức của sự tạo ra lòng trung thành không thể được giao cho một lực

lượng đặc nhiệm hoặc người thành công mới nổi. Nó không thể được giải quyết bằng sự nâng
cấp phần mềm hoặc một chiến lược không dây mới . Nó không chỉ đơn giản là vấn đề của việc
có cơ sở dữ liệu khách hàng tốt hơn, hệ thống đo lường chuẩn xác hơn, hoặc chính sách phần
thưởng hấp dẫn hơn. Lòng trung thành nổi bật là kết quả trực tiếp của lời nói và việc làm - quyết
định và thực hiện - của các nhà quản trị hàng đầu với sự chính trực và tận tâm. Các công ty tôi
nghiên cứu không thiếu tài năng, công nghệ, hoặc chiến lược . Nhưng các nhà quản lý hàng đầu
của họ tự tách mình ra khỏi đội ngũ còn lại.
Các công ty lãnh đạo lòng trung thành là một tập hợp đa dạng, từ công ty bảo hiểm
Northwestern Mutual, Quỹ tương hỗ Vanguard đển nhà hàng thức ăn nhanh Chick-fil-A, công
ty cho thuê ô tô Enterprise Rent- A-Car, nhà sản xuất mô tô Harley-Davidson, và nhà cung cấp
phần mềm kế toán Intuit. Có vẻ như thật xa vời để nhận thấy các tổ chức này có điều gì chung,
nhưng bên dưới bề mặt sự khác biệt đa dạng này che dấu các chiến lược tạo mối quan hệ giống
nhau như đúc. Các chiến lược, có thể được thể hiện thành sáu nguyên tắc ngắn gọn, bắt nguồn
từ cấp cao của tổ chức và thấm nhuần đến tất cả các mối quan hệ của tổ chức, cả trong và ngoài
nơi làm việc. Những chiến lược này là điểm khởi đầu cho các nhà quản trị cấp cao đang tìm
cách đặt tổ chức của họ trong hàng ngũ những nhà lãnh đạo trung thành. Trong trang tiếp theo,
tôi sẽ mô tả cách các nhà lãnh đạo doanh nghiệp gương mẫu đã đưa sáu nguyên tắc này thành
hành động.
Sáu nguyên tắc của lòng trung thành
Truyền đạt lại những điều bạn làm.
Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp đang bối rối mơ hồ bởi ý tưởng tung hô giá trị sâu xa nhất
của họ. Họ tin rằng hành động mạnh hơn lời nói. Nhưng chỉ bằng cách truyền đạt về tầm quan
trọng của lòng trung thành bằng thuật ngữ rõ ràng, chính xác, mạnh mẽ mà nhiều nhà quản trị
và doanh nghiệp mới có thể đánh bại tín điều của thời đại kỹ thuật số xem thường khái niệm
lòng trung thànhvốn là yễu tố dẫn đến thành công trong thế giới ngày nay.
Scott Cook, Chủ tịch Ủy ban điều hành và người sáng lập của Intuit, một công ty hàng
đầu trong lĩnh vực phần mềm tài chính cá nhân, hiếm khi bỏ lỡ một cơ hội nào để nhắc nhở
ngay nhân viên cam kết của công ty dùng để đối xử khách hàng. Ông cũng truyền đạt rằng sự
chân thật và công khai tuyệt đối là một nguyên tắc nền tảng tại Intuit. Các thông điệp này rõ
ràng đã được lan truyền đi. Vào tháng hai năm 1995, Cook đang trên đường đến một buổi nói

chuyện thì ông lại đọc được bài báo nói rằng một lỗi đã được phát hiện trong phần mềm khai
thuế của Intuit, TurboTax. Không có thời gian để hủy bỏ buổi phát biểu và trở về trụ sở chính
của Intuit, vì vậy Cook đã hướng dẫn đội ngũ điều hành của mình xử lý cuộc khủng hoảng phù
hợp với giá trị cốt lõi của công ty. Thậm chí trước khi Cook bắt đầu bài phát biểu của mình,
nhóm điều hành cuộc khủng hoảng đã ban hành một thông cáo báo chí mô tả lỗi và giải thích
khách hàng có thể sửa chữa nó như thế nào. Khi Cook vừa xong buổi nói chuyện của ông, Intuit
đã đề nghị gửi một bản sao mới của TurboTax cho bất kỳ khách hàng nào có yêu cầu, mặc dù
lỗi nàychỉ gây ảnh hưởng đến ít hơn 1% của 1,65 triệu khách hàng của Intuit. Công ty cho biết
sẽ không yêu cầu bằng chứng bản quyền, điều này gần như có nghĩa là Intuit sẽ kết thúc việc
thay thế phần mềm mà không đòi hỏi chi phí mua bản quyền này. Nhưng như Cook nói sau đó:
"Đây là vấn đề của chúng tôi, không phải khách hàng." Và trong một cử chỉ xóa tan mọi nghi
ngờ về những ưu tiên của Intuit, công ty ngay lập tức cam kết rằng họ sẽ chi trả bất kỳ tổn thất
nào mà người dùng TurboTax phát sinh do sự thiếu sót của phần mềm. Lời cam kết này có thể
gây phá sản công ty - Intuit đã thực hiện lời hứa trước khi toàn bộ các vấn đề được biết đến.
Sự thẳng thắn và sự tận tâm của Intuit với người sử dụng đã tạo nênsự trung thành rất
lớn từ khách hàng rằng thậm chí ngay cả khi Microsoft hùng mạnh đã tung ra phần mềm tài
chính cá nhân miễn phí vẫn không thể chiếm đượclượng khách hàng cơ sở đang dùng sản phẩm
Quicken của Intuit. Sản phẩm này và TurboTax vẫn còn vượt xa cả những cái tên nổi tiếng nhất
trong cùng lĩnh vực.
Chiến lược win - win
Để xây dựng lòng trung thành, đối thủ của bạn thua là chưa đủ. Đối tác của bạn phải
thắng. Điều này nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng nhiều công ty đi chệch quan điểm này. Ví dụ, tại
sao 3 công ty ô tô lớn cần phải nhượng bộ các công đoàn và nhà cung cấp? Tại sao các nhà sản
xuất xe hơi Mỹ lại chịu đựng những đối tác luôn lạm dụng khách hàng của mình?
Nghiên cứu của tôi chứng minh rằng có một mối liên kết rất rõ ràng giữa cách đối xử
của một công ty với nhân viên và thái độ của họ đối với khách hàng. Tôi đã gặp một công ty có
được sự trung thành cao độ của khách hàng mà không cần động thái thúc đẩy tương tự cho lòng
trung thành của nhân viên.
Tôi đã bị thuyết phục rằng lòng trung thành của khách hàng và nhân viên phát triển
mạnh mẽ từ cùng một điều gốc rễ: đó là sự lãnh đạo một cách có nguyên tắc. Người lãnh đạo

đối xử với nhân viên đúng cách sẽ khiến nhân viên đóng góp nhiều hơn cho khách hàng, giúp
thu hút và giữ được những nhân viên tốt. Một phần nguyên nhân là do lợi nhuận từ việc giữ lại
khách hàng, nhưng quan trọng hơn, là do cung cấp được dịch vụ xuất sắc, niềm hãnh diện và sự
ý thức về mục đích làm việc của nhân viên. Những nhân viên có tinh thần cống hiến là những
người đặt nhu cầu của khách hàng lên trên hết, và sẽ làm gia tăng năng lực của tổ chức để đạt
được những kết quả cao.
Điều này chứng minh rõ qua trường hợp của Harkey-Davidson, những khách hàng của
họ trung thành đến nỗi hàng ngàn người xăm logo Harley trên các vị trí khác nhau của cơ thể.
Lòng trung thành đó là kết quả của một chuỗi mối quan hệ giữa Harley và các đối tác của họ,
bắt đầu từ nhân viên. Không giống như các đơn vị khác trong nền kinh doanh vận tải, nhà sản
xuất mô tô này hợp tác và tôn trọng các đối tác của họ. Giám đốc của Harley tại Kansas City –
Missouri – quyết định chia sẻ văn phòng của ông ấy với chủ tịch của hai công đoàn nhà máy.
Câu chuyện sau đây chứng minh rằng, họ cũng chia sẻ sự cam kết sâu sắc về việc tạo ra những
cỗ máy tốt nhất cho khách hàng của Harley.
Một ngày cách đây vài năm, nhân viên nhà máy Harley nhận ra dây chuyền sản xuất
xuất hiện vấn đề đột ngột làm chất lượng bị ảnh hưởng và dây chuyền ngưng hoạt động. Giám
đốc nhà máy và những người có thẩm quyền thay ông đều đã đi khỏi thành phố. Các chủ tịch
của đối tác có quyền cho nhân viên nghỉ chờ đến khi giám đốc quay trở về giải quyết sự cố này.
Nhưng tại Harley, một trong các chủ tịch công đoàn đã nghiên cứu tỉ mỉ và tìm ra một mẩu thiết
bị thuộc dây chuyền sản xuất cần được chỉnh sửa. Ông này gọi cho thợ sửa máy và dây chuyền
đã hoạt động lại sau chưa đầy một giờ đồng hồ. Mặc dù có một số giờ chết (không làm việc),
nhưng công nhân vẫn được trả lương nguyên ngày, và khách hàng của Harley được đảm bảo
cung cấp những chiếc mô tô chất lượng cao từ nhà máy.
Điều này có thể xảy ra chỉ tại nhà máy mà khách hàng được ưu tiên từ cả quản lý và
người lao động. Một trong những điều then chốt cần nhớ về sự dàn xếp đôi bên cùng thắng và
về mối quan hệ đồng sự. Mối quan hệ đồng sự không đơn giản chỉ là về quyền lợi lẫn nhau, và
không phải là sự thỏa thuận công bằng. Mối quan hệ đồng sự thật sự sẽ giữ gìn được lợi ích tốt
nhất của khách hàng.
Một quan điểm khác nổi bật là các đồng sự không giẫm lên khi người kia ngã xuống.
Thành viên của hiệp hội bị sụt giảm kinh doanh từ những năm 1980, và Harley-Davidson có thể

đã hưởng lợi từ sự suy yếu của lao động – bằng cách định vị các nhà máy mới tại những vùng
phù hợp. Nhưng thay vào đó, khi Harley-Davidson nhận ra vùng để xây nhà máy mới, CEO Jeff
Bleustein mời lãnh đạo của các đối tác tham gia trong quá trình chọn lựa vị trí. Đó là một dấu
hiệu của nhà lãnh đạo làm chủ được lòng trung thành – ông hiểu được nghĩa vụ của mình là
phải nhìn ra các đối tác, ngay cả khi (hoặc đặc biệt là khi) họ bị mất đi sức mạnh. So sánh tinh
thần quản lý của Harley với các sự ác ý thù hiềm phổ biến trong ngành công nghiệp hàng
không, tôi không nghĩ rằng có sự trùng hợp khi trong ngành công nghiệp dựa trên giá cả, hầu
hết các đơn vị hàng không đánh thuế cao nhất dựa trên hệ thống thông tin phức tạp để định giá
dựa trên mức độ muốn đi của khác hàng. Sự công bằng không quan trọng bằng gia tăng giá mỗi
lần giao dịch. Kết quả là mối quan hệ giữa các đơn vị hàng không với các khách hàng tốt nhất
của họ lại là thù địch. Các nhà lãnh phải tập trung vào việc giúp các khách hàng tốt nhất của họ
tìm thấy giá trị tốt nhất. Điều đó mang đến lòng trung thành.
Hãy kén cá chọn canh
Thoạt đầu, lời khuyên như vậy nghe có vẻ kiêu ngạo, gợi lên hình ảnh của một snooty
maître d’shooing (nhà hàng bán đồ ăn) với thực khách không phù hợp. Nhưng sự kiêu ngạo thực
sự là suy nghĩ rằng công ty bạn có thể đáp ứng mọi thứ cho tất cả khách hàng. Một công ty thực
sự khiêm tốn biết nó có thể đáp ứng cho những khách hàng nhất định, và làm tất cả mọi thứ để
làm hài lòng họ. Cũng nhờ điều đó mà Rent-A-Car đã vươn lên vị trí dẫn đần ngành cho thuê xe
hơi bằng cách tạo ra dịch vụ kinh doanh từ những khách hàng hiện tại của mình thay vì thường
xuyên chạy theo khách vãng lai trong các nhà ga sân bay.
Vanguard, nhà vô địch về lòng trung thành của các quỹ hỗ trợ, luôn luôn chọn lọc kỹ
khách hàng của mình. Tài khoản lý tưởng của họ là một nhà đầu tư lớn luôn hiểu rõ các chi phí
và định hướng lâu dài. Vanguard thiết kế đưa ra các tuyên bố giá trị để thu hút các nhà đầu tư
cho tài khoản này trong khi làm nản lòng các tài khoản-doanh thu cao, đầu tư lướt sóng. Nó giới
hạn để nhằm chống lại các quỹ chuyển đổi thường xuyên và giữ cho chi phí lãnh đạo thấp chia
sẽ cho các nhà đầu tư có số dư cao và các nhà đầu tư có số dư thấp hơn, những người đã giữ tiền
của họ với công ty ít nhất là ba năm.
Chiến lược Vanguard nghe có vẻ ngu ngốc – bởi vì việc làm giảm các giao dịch nóng
công ty đang giảm đi doanh thu đáng kể. Bằng cách giữ cho tài khoản dao động đến mức tối
thiểu, Vanguard có thể giữ tỷ lệ chi phí trung bình của nó ở mức 0,3%, so với mức trung bình

ngành là hơn 1,2%. Chi phí thấp hơn chuyển đổi thành lợi nhuận cao hơn theo thời gian, mang
lại lợi ích không chỉ cho các nhà đầu tư mà còn cho các nhân viên Vanguard, những người chia
sẻ trong một khối tiền thưởng đó là tài trợ khi lợi nhuận trên vốn của công ty vượt quá mức
trung bình cạnh tranh. Một vòng tròn đạo đức được hình thành: khách hàng lâu dài tạo ra nền
tảng cho hiệu năng trên trung bình, từ đó lợi ích của công ty, nhân viên, và khách hàng của họ
tăng.
Vanguard rất kén chọn, họ lược đi các khách hàng có số dư cao nếu họ không có vẻ
muốn hợp tác lâu dài. Một nhà đầu tư tổ chức đã cố gắng để gởi 40 triệu USD vào một trong
những quỹ của công ty đã bị từ chối vì Vanguard nghi ngờ nhà đầu tư này sẽ thay đổi danh mục
trong vòng một vài tuần, để lại một dấu vết của chi phí cao hơn mà khách hàng trung thành
Vanguard sẽ phải gánh. Nhà đầu tư này phàn nàn với giám đốc điều hành Vanguard Jack
Brennan, người không chỉ đưa ra các hỗ trợ đầy đủ cho quyết định mà còn sử dụng vụ việc này
để nhắc nhở nhân viên phải chọn lọc thật kỹ khách hàng.
Sự lựa chọn cẩn thận của nhân viên cũng quan trọng như sự lựa chọn của khách hàng.
Để vào được Harvard hay Princeton còn dễ hơn là được làm việc tại Southwest Airlines, nơi chỉ
nhận có 4% từ 90.000 ứng viên mỗi năm. Về phần mình, Chick-fil-A từ chối tăng trưởng nhanh
hơn để có thể tuyển dụng các ứng viên điều hành cửa hàng vượt trội. Nó thu hút một tập hợp
các ứng viên có trình độ cao bằng cách cung cấp thông tin về tiềm năng thu nhập lớn hơn đối
thủ cạnh tranh của nó, và từ tập hợn này nó chỉ chọn những ứng viên có giá trị được liên kết
chặt chẽ nhất với những người của công ty. Kết quả: lòng trung thành thật ấn tượng. Thu nhập
giữa các nhà điều hành cửa hàng Chick-fil-A cửa hàng nhỏ hơn 5% trong một ngành mà thu
nhập trung bình của các nhà điều hành chiếm từ 30% đến 40% là phổ biến. Tại các công ty
trung thành cao, việc trở thành thành viên như là một đặc ân.
Đơn giản hóa mọi việc
Tuyên bố này bao gồm nhiều thứ, đầu tiên trong đó là chiến lược. Để làm cho tổ chức có
thể linh hoạt và nhanh chóng trong một thế giới ngày càng phức tạp, nhà lãnh đạo cần phải đơn
giản hóa các quy tắc cho việc ra quyết định.
Jim Ericson, Giám đốc điều hành của Northwestern Mutual 1993-2001, chỉ đạo một
khóa học về tính đúng đắn và ổn định thông qua việc kinh doanh rất phức tạp của mình bằng
cách giữ cho công ty của ông tập trung vào một nguyên tắc đơn giản: làm bất cứ điều gì để lợi

ích của khách hàng là tốt nhất. Thực hiện đúng các quy định đã đưa ra, một số quyết định thoạt
nhìn làm cho việc kinh doanh xấu đi. Ví dụ, vài năm trước, một khách hàng của Northwestern
muốn mua một hợp đồng bảo hiểm cho con gái mới sinh của mình. Ông đã hoàn thành các thủ
tục và gửi thanh toán phí bảo hiểm đầu tiên của mình, nhưng công ty không thể đưa ra chính
sách bảo hiểm vì bác sĩ của em bé chưa gửi các giấy tờ y tế xác nhận cần thiết. Khi đại diện của
Northwestern gọi cha của em bé để giải thích, cha ngắt lời cô, nói rằng nó đã quá muộn-cô bé đã
qua đời sáng hôm đó bởi mắc phải hội chứng tử vong đột ngột. Sau khi trao với các quản lý, đại
diện Northwestern đã quyết định rằng kể từ khi cha mẹ của đứa trẻ đã làm tất cả những gì được
yêu cầu, công ty cần ban hành một chính sách nếu các hồ sơ y tế chỉ ra rằng em bé có đủ điều
kiện cho một chính sách bảo hiểm. Các bác sĩ cuối cùng cung cấp các thông tin cần thiết, và đại
diện Northwestern đã ban hành chính sách đồng thời thanh toán yêu cầu bồi thường. Mặc dù
Ericson thậm chí không biết về quyết định đáng chú ý này cho đến khi nó đã được thực hiện,
ông chịu trách nhiệm về nó, bởi vì ông và nhóm lãnh đạo của ông đã làm rõ các quy tắc đơn
giản đã tạo ra nó. Có thể có chi phí liên quan với lòng trung thành của công ty cho khách hàng,
nhưng những lợi ích kinh tế dài hạn là lớn hơn nhiều.
Sự đơn giản cũng có ứng dụng trong cấu trúc tổ chức. Sự phức tạp trong sơ đồ tổ chức
ngăn trở việc thực thi công việc một cách quyết đoán và nhanh chóng trong môi trường kinh
doanh nhiều biến chuyển hiện nay. Tuy nhiên, một tổ chức bao gồm nhiều nhóm nhỏ lại có thể
phản ứng trước thay đổi trong hoạt động kinh doanh, xem những thay đổi đó như là thay đổi
trong điều kiện làm việc. Hơn nữa, những nhóm nhỏ tự nó đã có lòng trung thành. Với một
nhóm 5 hoặc 6 người, sự tín nhiệm là rất rõ ràng và mọi thành viên trong nhóm đều không
muốn làm người khác thất vọng. Trong những nhóm lớn, rất khó có thể đo lường được sự đóng
góp của từng thành viên. Với tình trạng thiếu sự đề cao và tín nhiệm như vậy, những cá nhân có
đóng góp lớn sẽ dễ dàng mất động lực làm việc mà những cá nhân lười biếng sẽ khó bị phát
giác.
Một lý do nữa khiến nhóm nhỏ có hiệu quả hơn là nó đảm bảo khách hàng không lạc
vào một hệ thống quan liêu không rõ người chịu trách nhiệm. Đó là lý do mà Dave Illingworth,
tổng giám đốc đầu tiên của LEXUS Hoa Kỳ, đã sử dụng mô hình cửa hàng bán xe tại các đô thị
nhỏ để làm hệ thống bán lẻ của Lexus. Ông ta hiểu rằng những nhà buôn bán tại các đô thị nhỏ
không đủ quyền lực để ngược đãi hoặc lừa gạt khách hàng – vì mọi người trong đô thị đó đều có

thể biết đến điều này. Kết quả là các nhà buôn bán tại đô thị nhỏ dã vun đắp mối quan hệ cá
nhân và cung cấp dịch vụ vượt trội. Và như vậy, thành công của các nhà buôn bán nhỏ lẻ góp
phần tạo nên thành công to lớn cho Lexus. Chỉ trong một vài năm, lượng bán hàng của công ty
đã tăng lên nganh mức với các thương hiệu sang trọng khác đã có mặt trên thị trường vài thập
kỷ trước.
Andy Taylor, CEO của công ty Rent-A-Car, nói rằng nhóm quy mô nhỏ là chìa khoá để
phát triển: “Lý do mà chúng ta có thể phát triển nhanh như vậy là chúng ta không hẳn là một
công ty lớn. Chúng ta thực ra là một liên bang của nhiều nhóm kinh doanh nhỏ, một mạng lướt
các đối tác kinh doanh.” Taylor đã quan sát thấy rằng khi các chi nhánh phát triển lớn hơn, sự
thoả mãn của khách hàng và của nhân viên đều có khuynh hướng giảm xuống.Vậy nên khi mỗi
chi nhánh của công ty phát triển đến một kích cỡ nhất định (Thường là khoảng 100 đến 200 xe),
nó được chia làm 2 và một quản lý mới sẽ được chỉ định cho chi nhánh mới đó. Người quản lý
chịu trách nhiệm cho sự phát triển của chi nhánh cũ sẽ được đền bù cho phần mất mát doanh số
tiềm năng bằng việc xem xét cất nhắc trong lần thăng chức sắp đến – một hình thức khen
thưởng đáng kể để các đại lý tiếp tục phát triển và rẽ nhánh.
Việc đảm bảo quy trình theo dõi thành quả luôn đơn giản và nhất quán là không kém
phần quan trọng. Khi Truett Cathy mở cửa hàng Chick-fil-A đầu tiên của hình vào năm 1967,
ông đã cho Doris William, người quản lý cửa hàng đầu tiên một mức thu nhập căn bản bằng với
mức mà ông trả nho người quản lý cửa hàng hiện nay. Cathy đã cho William một khoản lương
cơ bản cộng với một nửa lợi nhuận của cửa hàng. Những người quản lý cửa hàng hiện nay vẫn
nhận được mức thu nhập gần như vậy, tuy nhiên lương cơ bản đã được tăng lên để bù lạm phát.
Các quản lý cửa hàng không phải mất nhiều thời gian mặc cả tiền bạc hay vận động hành lang
để được trả lương tương xứng hơn, hay lo lắng về việc ban quản lý sẽ cắt giảm phần lợi nhuận
mà họ thu được vì lợi nhuận của họ đã tăng đáng kể. Chọ chỉ cần chú tâm vào việc tăng lợi
nhuận của cửa hàng bằng cách mang đến cho khách hàng giá trị và dịch vụ tốt nhất có thể.
Chẳng có phép màu nào trong việc phân chia lợi nhuận 50-50 cả, Jimmy Collins , người
đã nghỉ hưu vào năm 2001 sao một quãng thời gian dài làm giám đốc của Chick-fil-A có nói :
“Có rất nhiều chính sách phân phối lợi nhuận có thể mang lại thành công cho chúng tôi. Nhưng
bí mật trong thành công của chúng tôi không phải là bản thân chính sách nào cả mà là chúng tôi
chưa bao giờ thay đổi chính sách của mình”

Thưởng cho những kết quả xứng đáng.
Nguyên tắc thứ 5 là một nguyên tắc rất dễ hiểu nhầm. Nhiều công ty thưởng sai đối
tượng khách hàng. Chẳng hạn các nhà cung cấp dịch vụ di động vô tình đã ngược đãi lòng trung
thành : những khách hàng hiện hữu nếu muốn mua điện thoại mới sẽ bị đánh mức giá cao hơn
nhiều so với những khách hàng mới chuyển mạng di động. Tương tự, những công ty này lại
thường khen thưởng các nhân viên chạy theo lợi nhuận ngắn hạn mà lại bỏ quên những người
tạo ra giá trị và khách hàng trung thành lâu dài
Andy Taylor đã đưa ra hệ thống chi trả tại công ty Rent-A-Car với sự cân bằng giữa tiền
thưởng cho lợi nhuận ròng và việc xây dựng các tài sản lâu dài như lòng trung thành người lao
động và lòng trung thành khách hàng. Bước đầu tiên của Taylor là phát triển một thước đo đáng
tin cậy để đo lường dịch vụ khách hàng. Thước đo này cuối cùng đã tiến hóa trở thành chỉ số
chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp ( Enterprise Service Quality Index-ESQI). Mỗi tháng công
thực hiện các cuộc khảo sát qua điện thoại với một số lượng khách hàng từ tất cả các chi nhánh,
các khách hàng được yêu cầu đánh giá trải nghiệm thuê xe của mình và trả lời câu hỏi họ có
muốn sử dụng dịch vụ của công ty nữa hay không ( giữ hình thức hỏi đơn giản nhằm đảm bảo tỷ
lệ trả lời cao ). Trong số các yếu tố rút ra, kết quả khảo sát cho thấy dịch vụ chất lượng cao
mang lại lòng trung thành như thế nào : 85% khách hàng thỏa mãn với dịch vụ nói rằng họ rất
có thể sẽ tiếp tục thuê xe tại công ty này.
Tuy nhiên Taylor và các nhà lãnh đạo cấp cao của công ty Rent-A-Car còn làm nhiều
hơn việc đơn thuần khảo sát và phân tích dữ liệu. Họ đã loan truyền giá trị của lòng trung thành
và thỏa mãn khách hàng. Họ nhấn mạnh ESQI tại các buổi họp ban quản trị và các buổi đánh
giá kết quả kinh doanh. Họ đã thiết kế lại các bảng báo cáo tài chính tại chi nhánh để điểm số
ESQI của mỗi chi nhánh được thể hiện ngay bên cạnh lợi nhuận của nó. Và quan trọng hơn cả,
họ đã đưa ra chính sách rằng nhân viên nào được cất nhắc nếu điểm số ESQI của họ dưới mức
trung bình. Tất cả các ứng viên đều được xem xét thông qua 4 tiêu chuẩn : điểm ESQI của chi
nhánh , mức tăng trưởng của chi nhánh, lợi nhuận của chi nhánh và lượng ứng cử viên để cân
nhắc lên quản lý đã được phát triển ở chi nhánh đó.
Bằng cách liên kết sự trung thành của khách hàng với sự phát triển của nhân viên trong
quy trình phát triển lãnh đạo, công ty đã đồng nhất giữa các mối quan tâm khác nhau trong
nhiều nhóm đối tác. Các quản lý chi nhánh háo hức được cất nhắc lên tầm khu vực, và các văn

phòng khu vực hiểu rằng họ không chỉ cần phải điều hành các cửa hàng mang lại lợi nhuận, mà
họ còn phải mang lại trải nghiệm vượt trội cho khách hàng của mình đông thời thu hút nhân
viên tài năng và có tiềm năng cao.
Chú ý rằng nỗ lực liên kết tiền thưởng theo lợi nhuận với lợi ích của nhân viên với
khách hàng không hề đi lên từ tầng lớp thấp nhất của tổ chức. Nó không phải là sản phẩm của
một nhà tư vấn hay của một nhóm chuyên viên. Nó thành công bởi vì Taylor và các nhà quản lý
cấp cao khác đã thể hiện vai trò lãnh đạo. Với vị trí là những ông chủ, họ đã có thể nhìn xa hơn
lợi nhuận tức thời và chú tâm vào lợi nhuận lâu dài sinh ra bởi cơ sở khách hàng trung thành và
lực lượng nhân công ổn định, có động lực làm việc cao
Hãy lắng nghe và nói thẳng thắng.
Mối quan hệ lâu dài đòi hỏi sự chân thật, giao tiếp và học hỏi 2 chiều. Giao tiếp trung
thực sẽ gầy dựng niềm tin, từ đó tạo ra lòng trung thành. Giao tiếp cũng cho phép các doanh
nghiệp làm rõ các ưu tiên của mình và phối hợp ứng phó với các vấn đề và cơ hội khi gặp phải.
Đây là suy nghĩ bên trong công chúng “cơ sơ dữ liệu” mà Cisco Systems đã thiết kế. Nó cho
phép tất cả khách hàng, nhân viên và các nhà cung cấp đăng lên mạng bất kỳ vấn đề về sản
phẩm hay dịch vụ Cisco và trao đổi qua mạng về các giải pháp có thể. Hạn chế bị lãng phí nỗ
lực về biên minh trong mối quan hệ minh bạch; mà tập trung vào sữa chữa và tránh các vấn đề
xảy ra.
Tuy nhiên, ngay cả một nhà lãnh đạo công nghệ như Cisco, các phương pháp truyền
thông kỹ thuật thấp hơn đôi khi thích hợp hơn. Mỗi tối, CEO John Chambers nhận được thông
tin cập nhật cá nhân trên 15 đến 20 tài khoản chính thông qua hộp thư thoại. “Thư điện tử sẽ
hiệu quả hơn” ông nói, “nhưng tôi muốn nghe những cảm xúc, tôi muốn nghe sự thất vọng,
muốn nghe sự hài lòng với chiến lược mà chúng tôi đang thực hiện. Tôi không thể có được điều
đó qua thư điện tử.”.
Những nhận xét của Chambers đã phản ánh sự thiện vị của ông đối với sự thẳng thắn,
đây là điển hình của nhà lãnh đạo tại các công ty trung thành cao. Michaell Dell, là người sáng
lập và CEO của máy tính Dell đã luôn rất đơn giản với nhân viên, khách hàng và báo chí và đặc
biệt là khi đánh giá sai lầm và thiếu sót của mình. Điều này đặc biệt được chú ý khi công ty
đánh giá sai sự ra đời của dòng máy tính xách tay vào cuối 1992, và giá cổ phiếu của công ty đã
giảm 68%. Thay vì làm lệch hướng các yêu cầu hoặc che đậy, tối thiểu giảm các vấn đề, CEO

đã thừa nhận với cổ đông, khách hàng, nhà đầu tư và báo chí rằng ông ta đã phạm phải một loại
các sai lầm ngớ ngẩn trong chiến lược và điều hành. Trên thực tế, một số nhà quan sát nghĩ rằng
ông ta quá nhiệt tình trong việc tự nhận lỗi về mình, nhưng mà ông ấy không nhìn thấy như vậy.
“Bời vì chúng tôi đưa ra kế hoạch khắc phục vấn đề một cách rõ ràng và đơn giản.” ông nói:
“chúng tôi không bao giờ để đánh mất niềm tin của khách hàng.
Công ty máy vi tính Dell cũng là một ví dụ như vậy về nói lời chân thật với khách hàng
của mình. Khách hàng có thể dễ dàng có được thông tin về chi phí, tình trạng đặt hàng, tiến độ
giao hàng, và các vấn đề kỹ thuật qua mạng. Tính minh bạch là một cơ sơ để xây dựng lòng tin.
Không có lừa dối về chi phí hoặc lỗi giao hàng khi các thông tin được đăng lên mạng. Cũng có
một số lợi ích không được rõ ràng lắm. Chủ tích và giám đốc điều hành công ty Kevin Rollins
chỉ ra rằng bằng cách đăng tải tất cả thông tin giá cả trên mạng, giám đốc điều hành Dell có thể
dành thời gian trong đàm phán giá như trước đây để phát triển các giải pháp mới và nâng cao
chất lượng sản phẩm.
Nguyên tắc nói chuyện thẳng thắng với các nhà cung cấp xét về lâu dài là tốt. Dell liên
tục xếp hạng nhất về các nhà cung cấp trên tập chí nhà cung cấp trong khu vực về các lĩnh vực
như chất lượng, hiệu quả, tính sẵn sàng công nghệ và hội nhập các hoạt động mạng internet của
nhà cung cấp với Dell. Các nhà cung cấp có thể kiểm tra qua mạng để xem hoạt động của họ so
với các nhà cung cấp khác của công ty.
Hầu hết các công ty trung thành hàng đầu đều thẳng thắng với nhân viên. Nhà quản lý
của các công ty này hàng năm phải nộp bản phản hồi - đánh giá kết quả thực hiện từ ông chủ,
đồng nghiệp và cấp dưới. Nhưng những phải hồi chỉ là một nữa của sự việc. Các nhà lãnh đạo
của các công ty trung thành hàng đầu thuyền xuyên đánh giá về bản thân và công ty từ nhân
viên và khách hàng. Đội tiên phong của Jack Brennan thường xuyên ghé thăm các trung tâm tập
tiếp nhận thông tin cuộc gọi khách hàng, tại đây ông ngồi bên cạnh các nhân viên dịch vụ và trả
lời câu hỏi của khách hàng và giải quyết khiếu nại. Ông cũng tổ chức ăn trưa với nhân viên
trong công ty tại nhà ăn công ty. Để tham dự, mỗi nhân viên phải đưa ra câu hỏi nghiêm trọng
hoặc những khiếu nại. Brennan không chỉ giải quyết từng vấn đề, sau đó ông còn viết tay ghi
chú cho mỗi nhân viên tham gia bữa ăn trưa, giải thích những hàng động mà ông đã làm.
Scott Cook của công ty Intuit thực hành một biến thể của phương pháp này, ông tổ chức
ăn trưa thường xuyên với nhân viên, những người mà được khuyến khích đặt ra những câu hỏi

và những kiêu ca phàn nàn. Nhưng bỡi vì ông hiểu rằng, ngay cả nói chuyện với những ông chủ
cảm thông nhất cũng có thể rất đáng sợ. Ông yêu cầu những người tham dự viết ra câu hỏi của
họ trên tấm thẻ không ký tên. Hơn nữa để làm mới không khí, các buổi họp cho mục địch giáo
dục đào tạo. Khẩn nài đưa ra các phản hồi tiêu cực để giảng dạy tổ chức cách lắng nghe, làm thế
nào có những hành động đúng đắn để phản hồi lại những gì đã nghe, cách giải thích hành động
đã diễn ra và làm thế nào để duy trì được những lời phê đã gầy dựng. Giải thích của Robert
Herres, giám đốc điều hành của USAA từ năm 1993 đến tháng 4 năm 2000: “Nếu nhân viên
cảm thấy như họ đang ném đồng xu xuống một cái giếng không đáy và họ chưa bao giờ nghe
những gì phản hồi, họ sẽ ngừng ném những đồng xu. Chúng ta phải cho họ thấy rằng chúng ta
đang lắng nghe và chúng ta đang hành động nếu chúng ta muốn họ nỗ lực và giữ dòng chảy
thông tin liên lạc.”
Tầm nhìn cao hơn
Nếu như Herres và các nhà lãnh đạo khác đều chỉ nghĩ cho mình thì họ có cần phải
ngừng công việc của mình để bơt chút thời gian nhận những phản hồi khó nghe, chia sẻ thông
tin cho khách hàng và thừa nhận lỗi lầm của mình hay không? Họ có cần cố gắng để đưa ra giải
pháp win-win hay không, họ có cần gây dựng nên chế độ chi trả có xét đến nỗ lực xây dựng
lòng trung thành cũng như thu lợi nhuận nhanh hay không? Có lẽ là không. Đó là những hành
động và quyết định của những nhà lãnh đạo, người đặt lợi ích của khách hàng và đối tác lên trên
lợi ích và sự sung túc của cá nhân.
Phép thử ACID cho lòng trung thành – một tập hợp các khảo sát chuyên dùng để đo
lường lòng trung thành của khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và các cổ đông khác của công
ty – là giải pháp cho những vấn đề đã nói ở trên. Nội dung đầy đủ của các khảo sát này có thể
được tìm thấy tại địa chỉ: www.loyalrules.com , nhưng chung qui lại, phép thử ACID cho lòng
xoáy vào một câu hỏi đơn giản: tổ chức này có xứng đáng với lòng trung thành của bạn không?
Những câu trả lời từ phép thử này cho thấy những khác biệt đáng kinh ngạc giữa các công ty có
mức độ trung thành cao nhất trong phân khúc của mình với các công ty còn lại. Ví dụ, có 70%
đến 75% nhân viên ở công ty có mức độ trung thành cao đồng ý với phát biểu: “Tôi tin rằng tổ
chức này xứng đáng với lòng trung thành của tôi”. Ngược lại, chỉ có 45% nhân viên từ nhiều
lĩnh vực kinh doanh khác của nước mỹ đồng ý với phát biểu trên và 23% hoàn toàn không đồng
ý.

Cái gì đã giúp những công ty lãnh đạo lòng trung thành có khả năng chiến thắng thuyết
phục số đông những công ty còn lại như vậy? Khi phân tích kết quả thăm dò, chúng tôi đã phát
hiện ra khác biệt căn bản giữa những công ty lãnh đạo lòng trung thành với tất thảy các công ty
còn lại: sự chính trực cảm nhận được từ giới lãnh đạo cấp cao của tổ chức. Điểm này thất sự rất
dễ hiểu. Trong số 1057 nhân viên đồng ý rằng “những nhà lãnh đạo cấp cao trong tổ chức (của
họ) là những người rất chính trực”, 63% cũng đồng tình rằng tổ chức đó xứng đáng với lòng
trung thành của họ. Điều ngược lại cũng rất chính xác: trong số 444 người trả lời rằng họ không
tin rằng các nhà lãnh đạo cấp cao của mình là người chính trực, chỉ có 19% cho rằng tổ chức đó
xứng đáng với lòng trung thành của họ.
Phép thử Acid cho lòng trung thành
Nhà lãnh đạo muốn xây dựng quan hệ lâu dài thì phải đo lường được lòng trung thành
như là đo lường lợi nhuận. Đo lường lòng trung thành là bước đầu tiên, nhưng vẫn còn xa để đi
đến kết quả, vì sự hài lòng chỉ là cảm giác thoáng qua. Tốt hơn chỉ số lòng trung thành được đo
lường bởi tỷ lệ gắn kết của người lao động và khách hàng là những yếu tố tạo nên hành vi thực
sự với các kết quả tài chính. Và thậm chí tỉ lệ gắn kết không nói lên điều gì. Đôi khi khách hàng
trung thành chỉ vì họ không nhận ra giải pháp thay thế hoặc phụ thuộc vào hợp đồng dài hạn.
Một số nhân viên ở yên tại chỗ chỉ vì họ không có các cơ hội tham vọng, hấp dẫn.
Phép thử Acid cho lòng trung thành, một tập hợp các cuộc điều tra đo lường sự trung
thành của khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, và các bên liên quan khác của công ty, sửa chữa
cho những thiếu sót này. Bài nghiên cứu đầy đủ của các cuộc điều tra có thể được tìm thấy tại
www.loyaltyrules.com, nhưng thực chất các phép thử acid cho lòng trung thành kiểm tra một
câu hỏi đơn giản: tổ chức này có xứng đáng với lòng trung thành của bạn không?
Câu trả lời của bên bị tiết lộ sự khác biệt nổi bật giữa công ty với mức cao nhất của lòng
trung thành với những công ty còn lại. Ví dụ như 70% đến 75% của nhân viên tại nhà lãnh đạo
lòng trung thành đồng ý với lời tuyên bố" Tôi tin tổ chức này xứng đáng với lòng trung thành
của tôi". Ngược lại, chỉ 45% nhân viên rút ra từ phần lớn các tổ chức kinh doanh Mỹ đồng ý
với lời tuyên bố, và 23% phản đối mạnh.
Điều gì giải thích cho khả năng của các nhà lãnh đạo vượt qua các lãnh đạo trung bình
khác một khoảng cách xa? Khi chúng tôi phân tích kết quả của các cuộc điều tra, chúng tôi thấy
rằng một sự khác biệt cơ bản làm nên các nhà lãnh đạo trung là: Tính chính trực của các nhà

quản lý cấp cao của họ. Quan điểm này được ủng hộ mạnh. Trong tổng số 1.057 nhân viên được
hỏi đồng ý rằng "lãnh đạo cao cấp của tổ chức mình là người có tính chính trực cao", 63% cũng
đồng ý rằng tổ chức xứng đáng lòng trung thành của họ. Mối tương quan tiêu cực chỉ là sự
mạnh mẽ, của 444 người trả lời không tin lãnh đạo cấp cao của họ là những người chính trực cá
nhân cao, chỉ có 19% được coi là tổ chức của họ xứng đáng với lòng trung thành.
Tóm tắt
Sáu nguyên tắc của lòng trung thành
Lòng trung thành cao trong các công ty, mặc dù rất đa dạng nhưng có vài điểm chung: các nhà
lãnh đạo mẫu mực cam kết đem đến và duy trì lòng trung thành, cùng các chiến lược có liên
quan dựa trên sáu nguyên tắc sau đây.
Truyền đạt lại những gì bạn làm
Có giá trị đúng là chưa đủ. Bạn phải làm rõ và truyền cho khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp,
và các cổ đông thông qua lời nói và việc làm của bạn.
Thế trận win - win
Nếu bạn xây dựng được lòng trung thành, không chỉ đối thủ cạnh tranh của bạn thua. Các đối
tác của bạn cũng phải thắng.
Hãy kén cá chọn canh
Tại các công ty trung thành cao, được làm thành viên là một đặc ân. Làm rõ sự khác biệt giữa sự
trung thành và nhiệm kỳ .
Đơn giản hóa mọi việc
Trong một thế giới phức tạp, mọi người cần nhóm nhỏ để đơn giản hóa nghĩa vụ và trách
nhiệm. Họ cũng cần quy tắc đơn giản để hướng dẫn việc ra quyết định của họ.
Thưởng cho những kết quả đúng
Hãy giữ giao dịch tốt nhất của bạn cho các khách hàng trung thành nhất của bạn, và giữ những
cơ hội tốt nhất cho nhân viên và các đối tác trung thành nhất của bạn.
Hãy lắng nghe, nói chuyện thẳng thắn
Hãy ghé các trung tâm tổng đài, các phòng chat Internet, và bất cứ nơi nào khác khách hàng
cung cấp thông tin phản hồi. Bảo đảm an toàn cho người lao động để cung cấp những lời chỉ
trích thẳng thắn. Sử dụng các cuộc khảo sát kiểm tra thử lòng trung thành. Giải thích những gì
bạn đã học được và chia sẻ những hành động sẽ được thực hiện.