mô hình chiến lược toàn cầu hoặc đa nội địa tại boeing và coca-cola

Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

1









Tiểu luận

Mô hình chiến lược toàn cầu hoặc
đa nội địa tại Boeing và Coca-cola

Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

2



V - ỨNG DỤNG TẠI HÃNG BOEING VÀ COCA-COLA
Chúng ta sẽ cùng tìm hiểu một cách tổng quát về cách thức áp dụng mô hình
chiến lược toàn cầu hoặc đa nội địa tại Boeing và Coca-cola. Rõ ràng là những
phân tích và mô tả về Boeing cho thấy nhà sản xuất máy bay này đã thu được nhiều
lợi nhuận từ chiến lược toàn cầu. Chi phí nghiên cứu và phát triển cao đối với mỗi
loại máy bay buộc cho hãng phải tìm kiếm khách hàng trên toàn cầu để trang trải
cho chi phí rất lớn của quá trình nghiên cứu và sản xuất. Thêm nữa, để tập trung
các hoạt động nghiên cứu và sản xuất vào một số nhà máy chủ chốt đặt tại Mỹ, mà
hầu hết chúng được đặt gần nhau để giảm chi phí vận chuyển. Boeing tìm cách toàn
cầu hoá quy trình sản xuất và lắp ráp đối với tất cả các dòng sản phẩm. Các máy
bay và linh kiện của nó được chuẩn hoá tối đa để sử dụng đúng các linh kiện và dễ
bảo hành, bảo trì. Thêm nữa, chiến lược marketing của hãng cũng phải được toàn
cầu hoá. Họ sử dụng đội ngũ bán hàng được đào tạo chuyên nghiệp để tìm kiếm
khách hàng mới trên toàn thế giới. Họ cũng áp dụng các chiến lược hỗ trợ lẫn nhau
trong quá trình cạnh tranh toàn cầu với Airbus. Họ đã mua lại Mc Donnell-Douglas
để giảm số lượng đối thủ cạnh tranh. Quan trọng hơn, hãng Mc Donnell-Douglas sẽ
đem lại cho họ rất nhiều kinh nghiệm, khả năng và năng lực trong thị trường máy
bay tầm trung, mà sẽ rất có ích cho việc phát triển thị trường. Bằng cung cách phục
vụ nhiệt tình và giá cả phải chăng cho các loại dịch vụ cung cấp đến các khách
hàng Châu Âu, hãng Boeing hy vọng sẽ giành lại lợi thế và tăng thêm cạnh tranh
với Airbus ngay trên sân nhà của họ. Ngược lại, hãng Boeing cũng phải chú ý giữ
gìn các khách hàng tại Mỹ tránh để Airbus tranh thủ có cơ hội đối với các hãng vận

tải của Mỹ như United Airlines và American Airlines. Gần đây, khoảng năm 1997
và 1998, Airbus cũng đã sử dụng chiến lược trợ cấp lẫn nhau khá hiệu quả để xâm
nhập vào thị trường Mỹ, họ đã ký được các hợp đồng quan trọng với NorthWest
Airlines và US Airways. Tại Châu Âu, Airbus lần đầu tiên đã ký 1 hợp đồng lên
đến 20 tỷ đôla từ khách hàng truyền thống của Boeing là hãng Bristish Airways.
Loại chiến lược hỗ trợ lẫn nhau kiểu này hay là chiến thuật “đấu tài, đấu trí” không
chỉ phổ biến trong ngành công nghiệp chế tạo máy bay mà còn trong tất cả các
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

3
ngành công nghiệp khác có sử dụng chiến lược toàn cầu và phát triển nhiều thị
trường đồng thời.
Ngược lại, hãng Coca-cola lại thu được nhiều thành công từ chiến lược đa
nội địa. Không giống như Boeing, Coca-cola lại thu được nhiều thành công từ
chiến lược riêng biệt cho mỗi thị trường. Mỗi một công ty con của Coca tự xây
dựng chiến lược kinh doanh, quảng cáo, Marketing và các kỹ năng bán hàng sao
cho phục vụ tốt nhất khách hàng địa phương. Hệ thống phân phối và sản xuất toàn
cầu của Coca thực tế là một tập hợp các nhà phân phối, đóng chai, bán sỉ và bán
lẻ,… được quyền chia sẻ chung hình ảnh thương hiệu và chất lượng Coca-cola. Để
giảm bớt chi phí vận chuyển, Coke đã thiết lập một hệ thống phân phối và sản xuất
nằm ngay tại địa phương. Kinh nghiệm này giúp cho Coke đào tạo được nguồn
nhân lực có kỹ năng tốt, giành được cảm tình của Chính phủ nước sở tại. Coca đã
thành công nhanh chóng với chiến lược này, hàng loạt các công ty địa phương khao
khát được trở thành thành viên của mạng lưới phân phối và sản xuất của Coca-cola.
Gần đây Coke đã giành được chiến thắng quan trọng trước Pepsi Co vào tháng 11
năm 1996 khi họ đã giành được quyền điều hành công việc đóng chai của gia đình
Cisneros là một nhà phân phối và đóng chai lớn nhất tại Venezuela. Mặc dù các
kênh phân phối thay đổi rất nhiều theo mỗi vùng và thậm chí là trong một quốc gia,
Coke vẫn theo đuổi chính sách xây dựng hệ thống phân phối, khả năng kỹ thuật và

năng lực sao cho phục vụ các thị hiếu của từng thị trường và có chính sách riêng để
thâm nhập sâu vào thị trường đó. Coca đặt ra tham vọng chiến lược là “đặt tất cả
mong muốn trong tầm tay” có nghĩa là họ phải thiết kế sản phẩm và chiến lược
marketing theo từng vùng, theo từng thị trường. Mục tiêu này cũng nhấn mạnh vào
việc đáp ứng nhanh theo nhu cầu địa phương. Như vậy, toàn bộ hoạt động của
mạng lưới cực lớn các nhà phân phối, sản xuất, công ty con và nhân viên của Coke
đều nhằm mục tiêu trở thành thương hiệu mạnh nhất thế giới và là công ty có giá trị nhất
tại mỗi quốc gia.
VI- SỰ KẾT HỢP GIỮA CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU VÀ ĐA NỘI ĐỊA
(PHÁT TRIỂN ĐỒNG THỜI NHIỀU THỊ TRƯỜNG )
Các ví dụ về hãng Boeing và Coca để giúp phân biệt rõ các đặc điểm của hai
chiến lược toàn cầu hoá có đặc trưng khác nhau.
Chiến lược toàn cầu toàn diện của Boeing phù hợp với môi trường kinh tế
đồng nhất về nhu cầu, chấp nhận chi phí nghiên cứu lớn, tăng trưởng kinh tế nhanh
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

4
và các công nghệ sản xuất độc quyền giúp chiến lợi thế cạnh tranh. Ngược lại, hãng
Coca lại sử dụng chiến lược đa nội địa để cạnh tranh tại thị trường riêng rẽ. Với
mục tiêu tại dựng một hình ảnh chất lượng cho hãng, coca đã đặt yêu cầu rất cao
cho các nhà quản lý, nhà sản xuất, nhân viên nghiên cứu marketing, nhà phân phối
và bán sỉ tại mỗi địa phương phải phát triển các chiến lược phù hợp nhất với khu
vực của mình. Chiến lược của Coke muốn hoạt động tốt cần phải mở rộng khả năng
thích nghi sản phẩm, phát triển nhanh sản phẩm, giảm chi phí vận chuyển,… vì vậy
ngày càng có nhiều công ty trên thế giới tìm cách sát nhập với nhau trong quá trình
toàn cầu hoá.
Một chiến lược hỗn hợp giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa ngày càng
được ưa dùng trong các công ty sản xuất điện tử, gia dụng, ô tô, sản phẩm chăm sóc
sức khoẻ và thậm chí là ở cả lĩnh vực thời trang và dịch vụ tài chính.

Ta xem xét một số ví dụ sau đây về các công ty chuyển sang xu hướng này:
1. Ngành sản xuất ôtô: kết hợp giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa
Nhiều công ty hàng đầu của ngành công nghiệp ô tô đang chuyển hướng
sang chiến lược hỗn hợp giữa toàn cầu và đa nội địa để cân bằng giữa mục tiêu chi
phí sản xuất thấp cho các sản phẩm tùy biến cao và đáp ứng nhanh theo thị trường
địa phương. Các hãng như Ford, Toyota, Mazda và Honda là những công ty tìm
cách sản xuất các cấu kiện chính của ôtô: động cơ, hệ truyền động, máy nén, hệ
phun xăng điện tử trên khắp thế giới để giảm giá thành.
Mặt khác, cũng các công ty này sử dụng khả năng thiết kế và nhà máy lắp
ráp nằm ngay tại nội địa để thực hiện các tác vụ thiết kế và lắp ráp xe phục vụ cho
từng thị trường riêng biệt. Bằng cách sản xuất các linh kiện chính tại một hoặc hai
nhà máy chính rồi lắp ráp sản phẩm cuối cùng tại thị trường nội địa, các công ty sản
xuất ô tô này hy vọng sẽ thu được lợi ích từ các chiến lược toàn cầu và đa quốc gia.
Trong trường hợp của Honda Accord, một trong những loại xe thông dụng ở Mỹ.
Honda sản xuất các linh kiện chính tại Nhật để giảm giá thành và chia sẻ các qúa
trình sản xuất độc quyền giữa các dòng xe ôtô. Các động cơ ô tô cao cấp thường
đòi hỏi rất nhiều chi phí để phát triển các vật liệu mới nên cần sản xuất với số
lượng cực lớn để trang trải chi phí này. Mặt khác, tất cả các xe Honda Accord bán
tại Mỹ lại được lắp ráp tại các nhà máy ở Ohio hoặc nơi khác. Các động cơ và bộ
truyền động được chuyển từ Nhật và lắp ráp với các linh kiện sản xuất tại Mỹ như:
kính chắn, lốp,… Vì vậy, Honda đã đạt được lợi ích từ việc sản xuất các linh kiện
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

5
phức tạp (để bảo mật các thiết kế cao cấp và chi sẻ chi phí sản xuất rẻ hơn) của
chiến lược toàn cầu, đồng thời sử dụng chiến lược đa nội địa cho việc lắp ráp và
phân phối các xe thành phẩm (thành phẩm đáp ứng theo nhu cầu nội địa).
Ngành công nghiệp ô tô dưới áp lực đáng kể để củng cố với sự gia tăng chi
phí công nghệ, quy mô nền kinh tế ngày càng tăng và sự cần thiết để phát triển hệ

thống phân phối và hệ thống bán hàng ở nhiều nơi trên thế giới cùng một lúc. Liên
doanh và các liên minh chiến lược giúp chia sẻ chi phí, tiếp cận các thị trường mới
và phát triển nền tảng công nghệ cốt lõi mới song song đã được thực hành lâu đời
trong ngành công nghiệp. Gần đây hơn, tuy nhiên, nhiều công ty trong ngành công
nghiệp ô tô toàn cầu bắt đầu hợp nhất và mua lại các đối thủ cạnh tranh của họ để
đạt được khối lượng và quy mô nền kinh tế để đầu tư vào các máy móc và công
nghệ sản xuất mới, thương hiệu, những nguồn năng lượng thay thế, pin tiên tiến và
các chương trình xây dựng thị phần cần thiết cho lợi thế cạnh tranh. Vào tháng
5/1998, hãng Daimler-Benz của Đức, nổi tiếng với Mercedes dòng xe ô tô sang
trọng và cao cấp đã mua lại hãng Chrysler với giá 40 tỷ đôla, là một trong những vụ
sáp nhập xuyên biên giới lớn nhất trong lịch sử. Công ty kết hợp, được gọi là
Daimler Chrysler, sẽ cùng nhau phát triển các sản phẩm đầy tính nghệ thuật với hệ
thống máy móc sử dụng điện năng là cơ sở cho các xe thân thiện với môi trường
của tương lai. Công ty này được hình dung là một "công ty vận chuyển toàn cầu"
nhằm mục đích kết hợp lợi ích của các nền kinh tế quy mô toàn cầu với một cách
tiếp cận thân mật để phục vụ nhu cầu riêng biệt của từng thị trường. Trong thực tế,
ban giám đốc cao cấp của cả hai công ty tin tưởng rằng sáp nhập sẽ cho kết quả tiết
kiệm chi phí ngay lập tức $ 1,4 tỷ USD trong năm đầu tiên hoạt động chung, trong
khi vẫn giữ tính khác biệt trong hoạt động của mỗi công ty để phục vụ thị trường
riêng của mỗi công ty. Mặc dù hai công ty đã không có ý định kết hợp thương hiệu
của mình khi cạnh tranh trong các thị trường khác nhau, quản lý của cả hai công ty
sẽ quan sát lẫn nhau cách để tiết kiệm chi phí phát triển sản phẩm và hợp lý hóa sản
xuất hiệu quả. Trong đó, Chrysler sẽ được hưởng lợi từ Daimler những công nghệ
tiến nhất trong lĩnh vực pin năng lượng và các loại năng lượng thay thế khác
(e.g.,hydrogen/oxygen).
2. Các sản phẩm chăm sóc sức khỏe
Đáp ứng phù hợp địa phương đến phát triển toàn cầu. Số lượng các Công ty
sản xuất sản phẩm chăm sóc sức khỏe ngày càng tăng, các công ty được hình thành
trên cơ sở chuyển từ công ty có chiến lược đa dạng hóa nội địa đơn thuần sang hình
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội

Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

6
thức hỗn hợp giữa chiến lược đa dạng hóa nội địa với chiến lược toàn cầu. Sản
phẩm chăm sóc cá nhân như tã lót, dầu gội và kem đánh răng vẫn yêu cầu tập trung
mạnh mẽ sự đa dạng hóa nội địa đáp ứng phù hợp với các điều kiện thị trường địa
phương. Nhanh chóng giới thiệu sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm là những điều
cơ bản xác định cơ sở cạnh tranh thành công trong thị trường khu vực. Tuy nhiên,
các công ty sản phẩm tiêu dùng, chẳng hạn như Unilever, Colgate-Palmolive,
Procter và Gamble, Henkel, và Kao, đang phát triển các cơ sở R & D mới có thể có
được một số lợi ích của việc chia sẻ phát triển sản phẩm và thử nghiệm trên thị
trường toàn quốc. Các chi phí R & D phát triển các sản phẩm y tế chăm sóc cá nhân
mới, ví dụ: sản phẩm hỗn hợp trộn lẫn hóa chất với sản phẩm môi trường thân thiện
và ít thành phần dễ hỏng đang tăng lên. Xu hướng này có nghĩa là cơ hội phát triển
cho các công ty cân nhắc áp dụng cách tiếp cận toàn cầu hơn để phát triển và thử
nghiệm sản phẩm tương lai. Ví dụ, Procter and Gamble có một số cơ sở R & D
quan trọng ở châu Âu, Nhật Bản, và Hoa Kỳ chia sẻ nghiên cứu, phát triển sản
phẩm và thử nghiệm. Công ty Kao đối thủ cạnh tranh đến từ Nhật Bản đã đặt các
cơ sở R & D ở Hoa Kỳ, Châu Âu, và Đông Nam Á để tránh trùng lặp chiến lược
phát triển sản phẩm. Cả hai công ty đang sử dụng một mạng lưới các phòng thí
nghiệm trên toàn cầu để phát triển các sản phẩm có giá trị cao cho các hoạt động
toàn cầu của họ. Hãy xem xét ví dụ minh họa của Bausch & Lomb trong ngành
công nghiệp kính áp tròng và chăm sóc mắt. Bausch & Lomb là một công ty hàng
đầu trong việc phát triển và sản xuất kính áp tròng, kính mát, và liên quan đến các
giải pháp làm sạch cho thị trường trên toàn thế giới. Bausch & Lomb đã tiến hành
hoạt động của nó trên nền tảng đa dạng hóa nội địa nghiêm ngặt vì mục tiêu phát
triển gặt hái được hình ảnh địa phương hóa mạnh mẽ tại mỗi thị trường. Công ty
nhận ra rằng khách hàng đã trở nên quan tâm hơn về tiêu chuẩn chất lượng và hình
ảnh các sản phẩm của Bausch & Lomb trước khi người ta sẽ tin tưởng vào đôi mắt
của họ đối với họ. Làm việc và có được sự hỗ trợ từ những nhà phân phối và

chuyên gia kính mắt địa phương là rất cần thiết để cạnh tranh thành công. Quản lý
địa phương biết cách tốt nhất để hiểu và thâm nhập thị trường của họ. Hơn nữa,
hình dạng và phù hợp của một cặp kính thực sự phụ thuộc vào những đường nét
của mũi một người và xương gò má, đặc điểm mà thay đổi rõ rệt trên toàn thế giới.
Vì vậy, Bausch & Lomb đã cố gắng để sản xuất và bán, giới thiệu sản phẩm chăm
sóc mắt ở mỗi thị trường khu vực là riêng biệt và khác nhau. Gần đây, Bausch &
Lomb đã bắt đầu phát triển các kính áp tròng mới dựa trên công nghệ độc quyền đắt
tiền phát triển trong phòng thí hàng đầu ở Hàn Quốc, Nhật Bản, và Hoa Kỳ. Những
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

7
tiến bộ lợi thế này cho phép Bausch & Lomb để xây dựng phương pháp tiếp cận
toàn cầu đối với chiến lược của nó.
Những ví dụ này chỉ ra khả năng phát triển mà các Công ty trong một số
ngành công nghiệp hướng tới để thực hiện một số sự kết hợp trộn lẫn giữa chiến
lược toàn cầu và đa dạng địa phương hóa mở rộng hoạt động ở nước ngoài. Cân
bằng nhu cầu kép cho quy mô nền kinh tế chi phí thấp với các sản phẩm tiêu chuẩn
hóa cao là một yếu tố quan trọng trong việc xác định lợi thế cạnh tranh và thành
công. Ví dụ Honda một công ty truyền thống trong ngành công nghiệp bắt đầu tìm
hiểu một số những lợi ích của chiến lược đa dạng hóa nội địa cạnh tranh.
Ngoài ra, các Công ty trong ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc cá nhân
đã nhận ra một số các lợi ích của việc sử dụng một số khía cạnh của một chiến lược
toàn cầu cho các hoạt động phát triển sản phẩm của họ.
VII. ĐẠO ĐỨC KINH DOANH
Toàn cầu hóa mang tới những cơ hội chiến lược quan trọng cho các công ty
sẵn sàng chấp nhận rủi ro ở nước ngoài và cam kết phục vụ khách hàng toàn cầu.
Tuy nhiên, mở rộng toàn cầu buộc một công ty phải đối phó với một loạt các đối
thủ cạnh tranh, khách hàng, và nhu cầu thị trường, do đó hấp dẫn nó để đối phó với
một loạt các tín ngưỡng và thói quen. Nhiều tín ngưỡng và thói quen trái ngược

hoàn toàn với những điều được tìm thấy trong các công ty Mỹ. Vấn đề đạo đức khi
cạnh tranh toàn cầu ngày càng trở nên đặc biệt đáng chú ý vào cuối năm 1990, như
chúng ta chứng kiến sự phân loại các giá trị được tìm thấy trên khắp thế giới.
Phần lớn các mối quan tâm về đạo đức đi kèm với việc mở rộng thị trường
toàn cầu có thể được thể hiện bởi vô số những vụ bê bối ở châu Âu và Viễn Đông
xảy ra trong những năm 1980. Ví dụ, vụ bê bối nghiêm trọng của Lloyd London -
Công ty bảo hiểm London nổi lên khi nhiều nhà đầu tư bị lừa đảo bởi đại lý Lloyd ,
những đại lý này bị cáo buộc sử dụng nguồn ngân sách cho tiêu dùng riêng của họ.
Trong những năm 1989 - 1990, những vụ bê bối tại thị trường chứng khoán và các
giao dịch ngầm bất chính đã diễn ra tại Pháp và Đức, trong khi vào năm 1995, một
số các Công ty lớn về tài chính đã đứng trên bờ vực của thảm họa vì bị cáo buộc
đào tạo nội bộ và lạm dụng ngân quỹ để tham gia vào đầu cơ hàng hóa toàn cầu (ví
dụ, Sumitomo Metals, Daiwa Securities Nhật Bản). Mặc dù tất cả các nỗ lực của
chính phủ Mỹ cố gắng để làm cho giao dịch nội gián ở đây bị coi là bất hợp pháp
(ví dụ, điều tra kinh doanh trái phiếu của Michael Milken), các quan chức Âu châu
có những quan điểm khác nhau về những gì tạo nên ranh giới đạo đức của những
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

8
giao dịch ngầm. Trong năm 1997 và 1998, Nhật Bản phải đối mặt với những vụ bê
bối thể chế chính trị và kinh tế làm rung chuyển sự khăng khít cơ sở tài chính và
công nghiệp. Một số chính trị gia đã bị buộc phải từ chức và số khác phải đối mặt
với bản cáo trạng vì họ bị cáo buộc đã nhận được “hoa hồng” từ lợi ích xây dựng,
Yakuza địa phương (Nhật Bản "các ông trùm") và các công ty công nghiệp tìm
kiếm ưu đãi trong việc phân bổ các hợp đồng của Chính phủ. Trong thực tế, một số
các công ty hàng đầu về môi giới Nhật Bản đã bị buộc tội cho vay một khoản tiền
đáng kể trong giao dịch bí mật với các nhân vật thế giới ngầm. Tuy nhiên, mặc dù
có các bằng chứng về hành vi phạm tội đặc biệt nghiêm trọng, nhiều người trong số
các quan chức bị điều tra và truy tố chỉ nhận được những hình phạt nhỏ, vì Nhật

Bản đã không có các quy định, pháp luật, tiêu chuẩn đạo đức nghiêm cấm các hoạt
động này. Sự khác biệt trong thái độ và các định nghĩa về thói quen đạo đức giữa
các quốc gia mạnh mẽ bắt nguồn từ kỳ vọng của công chúng và lịch sử địa phương.
Tại Hoa Kỳ, hành vi đạo đức vượt qua những gì chỉ đơn giản là được coi là hợp
pháp hoặc thậm chí hợp pháp. Quản lý, nhân viên, nhà cung cấp,và thậm chí khách
hàng mặc nhiên theo tín ngưỡng riêng của cá nhân từng người nghiêm cấm tham ô,
giao dịch nội gián, và một loạt các thói quen khác được cho là vượt quá giới hạn.
Trong nhiều quốc gia khác, tuy nhiên, thông lệ chẳng hạn như ưu đãi lâu dài cho
các đối tác tài chính và kinh doanh, tặng quà, giao dịch thông tin nội bộ, và hành
động khác được coi là kín đáo và thích hợp làm bôi trơn những quan hệ kinh doanh
giữa những người quen biết lẫn nhau. Mặc dù điều tra và truy tố hình sự đã tăng tốc
ở châu Âu cho các giao dịch nội gián và tội khác của công ty, tốc độ cải cách là
chậm hơn tại khu vực Viễn Đông, Hải quan địa phương và nhiệm vụ truyền thống
quan hệ chặt chẽ đòi hỏi các thiết lập khác nhau về tiêu chuẩn áp dụng với "giao
dich bên trong" và "bên ngoài’.
Sự khác biệt về đạo đức kinh doanh trên toàn cầu bắt nguồn từ cách đạo đức
được định nghĩa. Tại Hoa Kỳ, nơi cá nhân định nghĩa các quy tắc chuẩn mực đạo
đức của các tổ chức và quy phạm pháp luật, đạo đức mạnh mẽ dựa trên hành vi cá
nhân và thái độ lên án hành động rõ ràng không phù hợp với tinh thần của những gì
được dự định, ngay cả khi những hành động này không công khai bất hợp pháp.
Mọi người kì vọng sẽ quyết định những gì là đúng và sai chủ yếu thông qua niềm
tin đạo đức của họ và lương tâm. Và hiệu quả là, khi một công ty làm điều gì đó
được nhận thức là sai, các nhân viên thường cảm thấy khó chịu. Tại nhiều quốc gia
khác niềm tin bắt nguồn từ cá nhân yếu hơn, sự khác biệt giữa hành động công ty
và hành động cá nhân có thể trở lên mơ hồ. Nói cách khác, các nhà quản lý cá nhân
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

9
ở châu Âu và Viễn Đông có lẽ nhiều khả năng điều chỉnh tín ngưỡng riêng của họ

để phù hợp với nhu cầu công ty của họ. Vai trò của cá nhân không xác định hoặc
yêu mến tại châu Âu và các nơi khác. Vì vậy, các nhà quản lý có thể được nghiêng
nhiều về lợi ích công ty bỏ qua lợi ích cá nhân, sẵn sàng bỏ qua các hành vi vi
phạm đạo đức đã cam kết cho mục tiêu liên quan đến lợi ích của công ty trong dài
hạn. Ở vùng Viễn Đông, sự khác biệt giữa các cá nhân nhân viên và công ty thậm
chí còn nhiều mơ hồ. Nhiều công nhân ở Nhật Bản, Hàn Quốc, và các nơi khác
xem mình là "quân nhân công nghiệp”, chức năng chính của họ là để thực hiện
chiến lược của công ty, nhiệm vụ, và mục tiêu khác với bất cứ mức độ nào tốt nhất
có thể. Khi người nhận những lợi ích to lớn của công ty, những công nhân này
thường sẽ làm bất cứ điều gì họ cảm thấy là cần thiết để bảo quản và tăng cường
các chiến lược của công ty của họ, bao gồm cả việc sử dụng tiềm năng của gián
điệp công nghiệp."những kẻ tố giác), cá nhân này sẽ được coi là gây rối và bị xã
hội cô lập từ những người khác trong công ty. Ảnh hưởng của những niềm tin đạo
đức và thói quen khác nhau trên khắp thế giới dẫn đến các công ty Hoa Kỳ thường
phải gặp những tình huống khó xử đặc biệt khi giao dịch tại các quốc gia khác.
Thông lệ của các doanh nghiệp đối thủ thậm chí có thể mâu thuẫn với thông lệ của
các công ty Mỹ. Hơn nữa, những gì cấu thành hành vi pháp luật hoặc đạo đức riêng
biệt với các tình huống khác nhau. Các công ty Mỹ, ví dụ, đều bị cấm đưa hối lộ
cho các quan chức nước ngoài vì Đạo luật chống tham nhũng với các công ty nước
ngoài được thông qua vào giữa những năm 1970. Thật không may, nhiều đối thủ
cạnh tranh toàn cầu của các công ty Mỹ không phải đối mặt với những hạn chế
tương tự khi cạnh tranh cho hợp đồng sinh lợi tại các nước thứ ba. Các nước này
thường có những định nghĩa tự do hơn về việc tặng quà trái ngược với hối lộ và lại
quả. Trong nhiều trường hợp, các nhà quản lý Mỹ sẽ phải đối mặt với tình huống
khó xử về đạo đức trong thiết kế các chiến lược phù hợp để chống lại hành động
như vậy. Một mặt, đảm bảo có một hợp đồng béo bở cần thiết để xây dựng thị phần
và lợi nhuận. Tuy nhiên, mặt khác, nhà quản lý Mỹ nhận ra họ đang đối mặt với
một tiêu chuẩn khó khăn là phải dựa trên phán quyết cá nhân khi mà ở đó giới hạn
đạo đức là không rõ ràng và mong manh. Hiệu ứng tích lũy của niềm tin và nền
tảng đạo đức khác nhau về quy định của chính phủ tại Hoa Kỳ và các nơi khác. Các

chính phủ trong nhiều trường hợp đang bị buộc phải rà soát các hành động của các
doanh nghiệp và cá nhân chặt chẽ hơn vì sự phẫn nộ công chúng ngày càng tăng
với hành vi ngang nhiên phi đạo đức và tội lỗi. Ví dụ, ở Nhật Bản, Đảng Dân chủ
Tự do đã không bao giờ thực sự lấy lại kiểm soát công ty thông qua Quốc hội và sự
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

10
tự tin của người dân Nhật Bản như là một kết quả của bê bối của chính quyền trong
những năm 1990. Các vi phạm đạo đức ở Hoa Kỳ, Anh, Pháp, Đức và Nhật Bản
trong những năm 1980 và 1990 có thể sẽ cho kết quả tăng giám sát chính phủ và
các đợt điều chỉnh lớn, các công ty đa quốc gia hoạt động ở trong và ngoài nước.

KẾT LUẬN
1. Việc tiến hành toàn cầu hóa cho phép các công ty có thể tạo dựng và tăng
cường lợi thế cạnh tranh.
2. Các công ty cần phải xem xét việc mở rộng toàn cầu vì nhu cầu tăng lên trên
toàn thế giới, do sự tăng chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, tăng
trưởng kinh tế, sự thay đổi của chi phí cho các nhân tố nhân công và vốn đầu tư, sự
tiến bộ của thông tin liên lạc, vận tải và bảo quản hàng hóa.
3. Các chiến lược mở rộng toàn cầu hóa có 2 loại cơ bản: toàn cầu và đa nội địa
(phát triển đồng thời nhiều thị trường). Tùy theo ngành công nghiệp mà có thể lựa
chọn chiến lược thích hợp.
4. Các công ty áp dụng chiến lược toàn cầu nhằm tìm kiếm khả năng nâng cao
vị thế cạnh tranh trên toàn thế giới, chuẩn hóa các sản phẩm và dịch vụ.
5. Các công ty áp dụng chiến lược đa nội địa (phát triển đồng thời nhiều thị
trường) nhằm điều chỉnh các sản phẩm và công tác điều hành của họ phù hợp với
từng thị trường riêng rẽ mà họ đang phục vụ.
6. Lợi ích của việc mở rộng toàn cầu hóa bao gồm: gia nhập vào phát triển
nhanh, thu hồi được vốn đầu tư, tạo ra hình ảnh thương hiệu mạnh và tăng tốc khả

năng học hỏi và chuyển giao công nghệ.
7. Chi phí để xây dựng đòn bẩy chiến lược, tăng tính năng động và đảm bảo sự
hợp tác giữa các chi nhánh sẽ chiếm hầu hết các chi phí cho quá trình toàn cầu hóa.