tiểu luận động viên nhân viên

Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn
Trong cuộc sống ,con người là những cá thể độc lập nhưng lại có mỗi liên
hệ mật thiết với các tổ chức xã hội như gia đình, bạn bè, công việc,…Trong bất kì
mỗi quan hệ nào, con người luôn có những mục tiêu muốn đạt được vào từng thời
điểm cụ thể .Ngoài những nỗ lực của cá nhân để đạt tới mục tiêu thì những yếu tố
về vật chất và tinh thần thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân chính là nhân tố giúp
đạt đến mục tiêu một cách hiệu quả và nhanh chóng nhất. Vấn đề cần đặt ra ở đây
là làm thề nào đề cá nhân đạt tới mục tiêu một cách hiệu quả và nhanh chóng nhất.
Muốn một con người đạt đến một điều gì đó thì một trong những điều quan trọng
chính là biết động viên một cách thích hợp. Bởi chính động viên sẽ tạo ra cho
những cá nhân điều mà họ đang muốn có, đây chính là chất xúc tác mạnh mẽ nhất
vào mỗi người khi hướng tới một điều gì đó. Để hiểu rõ hơn và có cài nhìn thiết
thực, cụ thể về động viên thì những vấn đề được trình bày trong bài tiểu luận sau
sẽ cho chúng ta có nhận thức khái quát nhất.
Lớp: D10_TC03 Trang 1
Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn
Mục lục
A.CƠ SỞ LÝ LUẬN : 2
I.Khái quát chung : 2
1.1 Khái niệm : 2
1.2 Các yếu tố cơ bản của động viên : 4
1.3 Động lực làm việc: 4
1.4 Quá trình tạo động lực: 5
II.Các thuyết về động viên : 6
2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow: 6
2.3 Thuyết E.R.G : 9
2.4 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg : 10
2.5 Thuyết về sự công bằng : 11
Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc 14
Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả 15
Tăng mức độ thỏa mãn 15

A.CƠ SỞ LÝ LUẬN :
I.Khái quát chung :
1.1 Khái niệm :
Động viên là tạo ra sự nỗ lực hơn ở nhân viên trong quá trình thực hiện
những mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thoả mãn nhu cầu cá nhân.
Lớp: D10_TC03 Trang 2
Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn
Biết cách động viên đúng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ và
hành vi của con người, trên cơ sở đó các mục tiêu được thực hiện
Để động viên người lao động một cách hiệu quả bạn phải nổ lực trong việc
xác định các nhu cầu, các giá trị, các ưu tiên của người lao động và các cộng việc
giúp họ đến việc thoã mãn các nhu cầu giá trị.
Động viên có thể định nghĩa là các tác nhân tâm lý quyết định phương
hướng hành vi của cá nhân trong một tổ chức, mức độ nổ lực của cá nhân, mức độ
kiên trì trong việc đối mặt với khó khăn trước mắt. Phương hướng hành vi của cá
nhân liên quan đến nhiều hành vi mà cá nhân có thể cam kết thực hiện. Sự kiên trì
liên quan đến việc liệu khi đối mặt với khó khăn và trở ngại, con người cố gắng
duy trì hoặc từ bỏ.
Lớp: D10_TC03 Trang 3
Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn
1.2 Các yếu tố cơ bản của động viên :
Nỗ lực và kết quả hoàn thành công việc
(Effort and Performance)
Thoả mãn nhu cầu
(Needs satisfaction)
Phần thưởng
(Rewards)
1.3 Động lực làm việc:
- Động lực của con người là những nhân tố bên trong kích thích con người nổ lực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

- Động lực của con người chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Có thể
phân thành 3 nhóm sau:
• Nhóm nhân tố thuộc về người lao động.
• Nhóm nhân tố thuộc về công việc
• Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức
- Động lực làm việc là những gì thức đẩy chúng ta làm điều đó, sự khích lệ khiến
chúng ta cố gắng làm gì đó.
Lớp: D10_TC03 Trang 4
Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn
- Muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó bạn phải làm cho họ muốn làm công
việc ấy.
- Tạo động lực liên quan đến nhiều sự khích lệ, không thể là sự đe dọa hay dụ dỗ.
Cái gì tạo nên động lực làm việc của mỗi cá nhân?
Hệ thống giá trị cá nhân được nhận thức sẽ quyết định cái gì tạo động lực hoặc
triệt tiêu động lực làm việc của mỗi người
- Được giao quyền
- Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị phù hợp
- Được làm công việc yêu thích
- Thu nhập hấp dẫn
Động lực làm việc của con người được tăng hay giảm bởi những điều không
giống nhau.
1.4 Quá trình tạo động lực:
Lớp: D10_TC03 Trang 5
Nhu cầu chưa thỏa
mãn
Căng thẳng
Lựa chọn hành vi
để thỏa mãn
Thỏa mãn Thành quả
Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn

II.Các thuyết về động viên :
2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:
Tháp nhu cầu của Maslow cũng có thể được trình bày dưới dạng pyramid 5
tầng: Nhu cầu Sinh lý, Nhu cầu An toàn, Nhu cầu Tình cảm, Nhu cầu Tự tôn và
Nhu cầu Phát
- 5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:
 Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological)
- thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi
Lớp: D10_TC03 Trang 6
Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn
 Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an
toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo
 Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc
(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia
đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy
 Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm
giác được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng
 Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn
sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được
và được công nhận là thành đạt
Bậc thang nhu cầu của MASLOW
Mức cao
 Nhu cầu về sự tự hoàn thiện
 Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng
 Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được
yêu thương).
Mức thấp
 Nhu cầu về an toàn và an ninh
 Nhu cầu về thể chất và sinh lý
Maslow cho rằng con người muốn và luôn đấu tranh để thoả mãn những

nhu cầu khác nhau. Xuất phát từ việc những mức nhu cầu bậc thấp bao giờ cũng
cấp thiết và quan trọng hơn, nên chúng sẽ đóng vai trò như nguồn và định hướng
của một mục tiêu cá nhân nếu những nhu cầu này không được thoả mãn.
Sau khi những nhu cầu bậc thấp được thoả mãn, những nhu cầu cao hơn sẽ
Lớp: D10_TC03 Trang 7
Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn
là động cơ hành động. Những nhu cầu chưa được thỏa mãn ở bậc dưới sẽ lấn át
những nhu cầu chưa được thỏa mãn ở bậc cao hơn, và chúng cần được thỏa mãn
trước khi một cá nhân tiến lên các bậc cao hơn của tháp nhu cầu.
Nhu cầu của thuyết Maslow để đông viên nhân viên
Để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc
lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện
pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách họp lý
và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có
thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên
này là vấn đề cắn được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có
“thâm niên’ trong Công ty công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều
kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải
là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ
công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người
này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.
2.2 Thuyết của David Mc.Clelland :
David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản : nhu cầu
thành tựu,nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tựu : người có nhu cầu thành tựu cao là người luông theo
đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn.Họ muốn vượt qua các khó khăn ,trở
ngại.Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của
những hành động của họ.Điều này có nghĩa là họ thích công việc mang tính thách
thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.
Người có như cầu thành tựu cao là người có:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính mình.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể,ngay lập tức.
Lớp: D10_TC03 Trang 8
Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
Nhu cầu liên minh: là giốn như nhu cầu tình yêu xã hội của A.Maslow – được
chấp nhận,tình yêu,bạn bè,… Người lao động có nhu cầu liên mình mạnh sẽ làm
việc tốt ở những loại công việc mà sự phân công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ
và sự hợp tác. Những người có nhu cầu liên mình mạnh rất thích những công việc
mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc
của người khác,kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra
rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở
thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là
người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất,kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là
nhu cầu liên mình.
2.3 Thuyết E.R.G :
Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại ngiên cứu
của Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho rắng: hành động của con người
bắt đầu từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng
con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn
tại,nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại
của con người,nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu
cầu an toàn của Maslow.
Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại
giữa các cá nhân,nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự
trọng ,tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài ( được tôn trọng).
Nhu cầu phát triển : là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển

cá nhân,nó bao gốm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng,tức là phần
nhu cầu tự trong được thỏa mãn từ nội tại (tự trong và tôn trọng người khác).
Lớp: D10_TC03 Trang 9
Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn
Điều khác biệt ở thuyết này là C.Alderfer cho rằng con người cùng một lúc
theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không chỉ một nhu cầu như quản
điểm của A.Maslow. Hơn nữa,thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị
cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dổn nỗ lực của mình
sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tốn tại bị cản trở con người
sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát
triển.Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó
với nhau hơn,quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều
hơn.
2.4 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg :
Các yếu tố duy trì
(Liên quan đến quan hệ giữa các cá
nhân và tổ chức ,bối cảnh làm việc hoặc
phạm vi công việc)
Các yếu tố động viên
(Liên quan đến tính chất công việc,nội
dung công việc và những tưởng thưởng)
1.Phương pháp giám sát
2.Hệ thống phân phối thu nhập
3.Quan hệ với đồng nghiệp
4.Điều kiện làm việc
5.Chính sách của công ty
6.Cuộc sống cá nhân
7.Địa vị
8.Quan hệ giữa các cá nhân
1.Sự thách thức của công việc

2.các cơ hội thăng tiến
3.Ý nghĩa của các thành tựu
4.Sự nhận dang khi công việc được thực
hiên
5.Ý nghĩa của các trách nhiệm
Lớp: D10_TC03 Trang 10
Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn
Ảnh hưởng của yếu tố duy trì Ảnh hưởng của yếu tố động viên
Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các
nhà quản trị:
Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự bất mãn. Vì vậy,bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng
cách đơn gian là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời
cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên.Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải
loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn,không thể chỉ chú trọng một nhóm nào.
2.5 Thuyết về sự công bằng :
Người lao động trong tồ chức luông muốn được đối xử một cách công
bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi
ngộ và phần thưởng mà học nhận được ( còn được gọi là công bằng cá nhân).
Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp,cống hiến,đãi ngộ và phần thưởng của mình
với những người khác ( còn được gọi là công bằng xã hội)
Lớp: D10_TC03 Trang 11
Khi dúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự bất
mãn
Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn
Không tạo ra sự
hưng phấn hơn
Ảnh hưởng tiêu

cực
Hưng phấn trong
quá trình làm việc
Không có sự bất
mãn
Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn
Khi so sánh,đánh giá đóng góp,cống hiến với những đãi ngộ và phần
thưởng của mình có thể có ba trường hợp sau:
Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt,phần thưởng là không
xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ không làm
việc hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngưng việc
Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng,phần thưởng và đãi ngộ là
tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ.
Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với
điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn,chăm chỉ hơn.Song trong
trường hợp này ,họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng ,không coi trọng
phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến
khích.
Khi so sáng những đóng góp ,cống hiến ,đãi ngộ và phần thưởng của với
người khác thì con người có xu hướng đánh giá cao đóng góp,cống hiến của mình
và đánh giá cao phần thưởng,đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng chop rằng con người muốn được đối xử công bằng
nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế
tự thiết lập sự công bằng cho minh.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp
nhận ,chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi
người và để đạt được sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn .
Song,nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn,phản
ứng lại và thậm chí sẽ ngưng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn
luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng ,phải tích cực

hoàn thì hệ thống đãi ngộ và đông viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ
không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.
Lớp: D10_TC03 Trang 12
Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi
phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động đề tạo
cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng
2.6 Thuyết mong đợi :
Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả ảu những mong đợi của một cá
nhân.Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố:
• Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc.
• Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
- Vì thế, để động viên người lao động, chúng ta cần quan tâm đến nhận thức
và mong đợi của cá nhân về các mặt:
• Tình thế
• Các phần thưởng
• Sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng
• Sự bảo đảm là phần thưởng được trả
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi
của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ
chức. Muốn vậy nhà quản trị nên :
• Tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn
• Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức
• Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới
• Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết
• Đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau
• Bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết
• Bảo đảm hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi người
Lớp: D10_TC03 Trang 13
Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho
tôi là gì?)
• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế
nào để đạt mục tiêu?)
• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp
khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của
tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà
nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi
một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao
đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến
độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao.
Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các
nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không
đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện
thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
BIỆN PHÁP
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết
quả. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp saU:
Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
 Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
 Đào tạo nhân viên tốt.
Lớp: D10_TC03 Trang 14
Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn
 "Phân vai" rõ trong công việc.
 Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
 Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.

Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
 Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
 Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
 Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc
Tăng mức độ thỏa mãn
 Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)
 Cá biệt hóa phần thưởng.
 Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
B.ỨNG DỤNG :
I. Ứng dụng các thuyết động viên :
1.1 Động viên thông qua việc thiết kế công việc :
Một công việc sẽ thực hiện hai chức năng liên quan với nhau: Nó là đơn vị
năng suất đối với tổ chức và đơn vị nghề nghiệp đối với cá nhân. Muốn thực hiện
tốt hai chức năng của công việc – đơn vị năng suất và đơn vị nghề nghiệp – đòi
hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến sự phù hợp giữa người lao động và công
việc. Có hai chiến lược cơ bản tạo ra sự phù hợp này: Bố chí người đúng việc và
bố trí việc đúng người
Bố trì người đúng việc: để tránh sự bất mãn giảm sự mệt mỏi,nhàm chán
và hỗ trợ sự động viên có thể có ba giải pháp:
Lớp: D10_TC03 Trang 15
Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn
• Xem xét công việc một cách thực tế
• Luân phiên thay đổi công việc
• Loại bỏ các giới hạn
Bố trí việc đúng người: thiết kế những công việc phù hợp với những con
người cụ thể mà tố chức có. Để làm tăng tiềm năng động viên,có hai kỹ thuật phổ
biến trong thiết kế công việc,đó là :
• Đa dạng hóa công việc
• Thú vị hóa công việc
1.2 Động viên thông qua phần thưởng :

Tất cả những người lao động đều muốn được thưởng cho những cống hiến
hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định.
Phần thưởng được định nghĩa một cách rộng lớn là tất cả những gì ( vật
chất hoặc tâm lý) mà người lao động nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ của
họ.
Các phần thưởng – nếu nó nhằm động viên việc thực hiện nhiệm vụ một cách
có hiệu quả - phải được quản lý bằng cách:
• Phần thưởng phải thỏa mãn nhu cầu cá nhân của người lao động.
• Người lao động phải tin rằng những nỗ lực của họ sẽ được thưởng.
• Phần thưởng phải công bằng.
• Phần thưởng phải gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động.
Lớp: D10_TC03 Trang 16
Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn
1.3 Động viên thông qua sự tham gia của người lao động :
Quản lý có sự tham gia của người lao động là quá trình mở rộng quyền hạn
cho người lao động, cho phép và thu hút những người lao động thực hiện những
nhiệm vụ mà trước đây là công việc của giới quản lý.
Sự tham gia của người lao động vào công tác quản lý có thể được thực hiện
thông qua bốn hình thức :
- Tham gia vào việc xác định mục tiêu.
• Tham gia ra quyết định.
• Tham gia giải quyết các vấn đề.
• Tham gia trong việc thiết kế và thực hiện đổi mới tổ chức.
Những yếu tố chủ yếu cho sự thành công của sự tham gia của người lao
động. Theo các nghiên cứu,có bốn nhân tố tạo nên sự hỗ trợ cần thiết cho bất kỳ
chương trình tham gia của người lao động trong quản lý là :
• Chia lời hoặc chia phần tiết kiệm được.
• Sự thuê mướn lâu dài và sự an toàn công việc cao.
• Những nỗ lực cụ thể trong việc xây dựng và duy trì tính vững chắc của
nhóm.

• Bảo vệ những quyền cá nhân của người lao động.
1.4 Động viên thông qua các kỹ thuật khác :
Thời gian biểu linh hoạt
Lớp: D10_TC03 Trang 17
Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn
Thực hiện thời gian biểu linh hoạt mang lại rất nhiều lợi ích mà các nhà
nghiên cứu chưa thể chỉ ra hết. Những lợi ích cụ thể đã được chứng mính là:
• Quan hệ giữa người lãnh đạo và người lao động tốt hơn.
• Hệ số vắng mặt giảm.
• Chất lượng thực hiện nhiệm vụ tăng lên ở một số loại công việc( năng suất
tằng 24% ở những người lao động lập trình, nhưng không tăng ở những
người lao động nạp dữ liệu vào computer).
Thời gian biểu linh hoạt được chấp nhận bởi đông đảo những người lao
động vì nọ tạo ra sự tự do cho họ.Tuy nhiên,thời gian biểu linh hoạt không phải có
thể áp dụng cho mọi tính huống. Áp dụng thời gian biểu linh hoạt sẽ làm tăng chi
phí quản lý,làm tăng sự kháng cự của giới quản lý.
Các lợi ích khác cho người lao động
Ngoài những khoản thu nhập đã trình bày,nhiều công ty còn tạo cơ hội khác
cho người lao động như đào tạo,nghỉ hàng năm ở nước ngoài,các cuộc picnic của
công ty,… Tất cả sẽ mang lại cho người lao động một sự thoải mãi,thỏa mãn các
nhu cầu tốt hơn,hiểu biết lẫn nhau nhiều hơn – đó là yếu tố làm tăng động viên.
Một số công ty trên thế giới cho rằng cái cái mà họ mang lại cho người lao
động không phải là thu nhập cao mà là trình độ,năng lực tiên tiến,hiện đại và chính
điều này bảo đảm sự tồn tại và phát triển cho người lao động trong mọi trường
hợp.
Các dịch vụ hỗ trợ gia đình
Để người lao động tập trung cho hoàn thành trách nhiệm của đơn vị,các
công ty ngày nay quan tâm tới việc tạo ra các dịch vụ chăm sóc gia đình,giúp
Lớp: D10_TC03 Trang 18
Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn

người lao động hoàn thành các nghĩa vụ gia đình,quan tâm chăm sóc các thành
viên gia đình của người lao động. Việc làm này dẫn đến việc hình thành các tổ
chức – gia đình thân thiện. Các tổ chức – gia đình thân thiện còn tạo cho người lao
động gắn bó lâu dài với tổ chức,coi tổ chức là nhà và hết lòng vì sự phát triển của
tổ chức .
II. Ứng dụng thực tiễn :
- Áp dụng cơ sở lý thuyết để đề ra những giải pháp cụ thể đối với việc học
nhóm và các nhà quản lý trong việc động viên nhân viên
2.1 Đối với việc học nhóm
Trong việc học tập đối với sinh viên thì hình thức học tập và làm việc theo nhóm
rất phổ biến. Nhưng không phải ai cũng tích cực trong việc học nhóm.
Vấn đề ta đặt ra ở đây là làm sao động viên các thành viên trong nhóm cố gắng
phát huy hết khả năng.
• Đối với nhóm trưởng
- Đây chình là người sẽ định hướng và sắp xếp hết mọi công việc học tập của
nhóm.
- Để động viên các thành viên trong nhóm hoạt động tích cực nhóm trưởng
cần:
+ Hiểu rõ sở trường ,thế mạnh và khả năng của từng thành viên.
+ Giao việc phù hợp để các thành viên cảm thấy mình có thể hoàn thành tốt nhất.
+ Tổ chức các buổi liên hoan khi hoàn thành một công việc nhóm nào đó để mọi
thành viên thoải mãi và giảm bớt căng thẳng.
+ Luôn hỏi thăm và giúp đỡ các thành viên khi gặp khó khăn để họ không cảm
thấy bị lạc lõng trong nhóm.
+ Thể hiện sự công bằng giữa các thành viên để họ không cảm thấy công sức mình
bỏ ra không được chân trọng.
Lớp: D10_TC03 Trang 19
Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn
+ Quan tâm hoàn cảnh của từng bạn trong nhóm ,bởi đây có thể là yếu tố ảnh
hưởng đến việc hoạt động nhóm của các thành viên.

+ Tổ chức các buổi gặp mặt để các thành viên có thể chia sẻ những khó khăn đối
với công việc được giao.
• Đối với các thanh viên trong nhóm
- Đây chình là nhân tố giúp cho việc làm nhóm đạt được mục tiêu học tập đặt
ra hiêu quả hay không.
- Các thành viên trong nhóm cần:
2.2 Đối với các nhà quản trị trong việc động viên nhân viên

Hầu hết mọi nhân viên, khi tham gia làm việc trong một tổ chức, luôn ký một
“hợp đồng lao động” mà trong đó thời gian làm việc, mức lương, các khoản trợ
cấp khác, và tính chất công việc được ghi rất chi tiết. Nhưng bản hợp đồng này
không nêu ra việc nhân viên này phải chăm chỉ như thế nào, nỗ lực hoặc cộng tác
với đồng nghiệp ra sao trong công việc của họ. Hợp đồng lao động cũng không
chỉ rõ nhân viên này phải tích cực hay có triển vọng như thế nào đối với tổ chức
đó - nói cách khác, bản hợp đồng này không nêu ra được việc nhân viên sẽ được
động viên như thế nào.

Chính cấp quản lý có thể tạo ra môi trường trong đó nhân viên sẽ cố gắng thêm
một chút để thực hiện công việc tốt hơn hoặc quan tâm đến việc phát triển của Tổ
chức – Cấp quản lý có thể khiến nhân viên của mình làm thêm 1001 việc nhỏ để
tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả và gia tăng hiệu suất, thông qua việc
động viên khuyến khích.

Đổi lại, nhân viên trông đợi Tổ chức sẽ phải làm một cái gì đó đáp ứng được
nhu cầu của họ. Ở một chừng mực nào đó, cấp quản lý có thể xem xét xem nhu
Lớp: D10_TC03 Trang 20
Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn
cầu đó có được đáp ứng hay không. Nhu cầu cá nhân càng được đáp ứng bao
nhiêu thì con người càng cần được động viên bấy nhiêu.

Tuy nhiên, vì bạn chỉ có thể “dẫn ngựa đến dòng suối, chứ không thể bắt ngựa
uống nước được”. Cấp quản lý không thể động viên tất cả mọi người, mà con
người ta phải động viên lẫn nhau. Động viên được xem như là một cỗ máy tiềm
ẩn bên trong giúp con người ‘di chuyển’. Vai trò của cấp quản lý là tạo ra một
môi trường và khuyến khích mọi người luôn cố gắng dùng sức mạnh nội lực trong
chính con người họ để hoàn thành công việc.
Những vấn đề quan trọng cần đề cập đến
♣ Động viên quan trọng như thế nào?
Một cấp quản lý được hỏi “Điều gì đã giúp ông phát triển nhóm của mình vượt
mọi chỉ tiêu được giao — Đó có phải là nhờ vào kiến thức sâu rộng của ông trong
lĩnh vực chuyên môn không? - Ông trả lời “Không! Nhiều người làm việc ở đây
hiểu biết về chuyên môn sâu hơn tôi nhiều. Điều tôi có thể làm được là “truyền
cảm hứng” cho người khác. Tôi luôn chú tâm phát triển khả năng khuấy động sự
nhiệt tình của nhân viên, đó là tài sản lớn nhất của tôi”.

Tất cả cấp quản lý là những chuyên gia truyền cảm hứng; dù cho họ thực hiện
việc đó tuyệt vời hay tệ hại!. Một số cấp quản lý thật sự biết cách khai thác những
điểm tốt nhất của người khác, để từ đó nhận được sự nỗ lực đặc biệt của họ. Họ
có một sở trường để tạo cảm hứng cho người khác: Họ được đào tạo và rèn luyện
về nghệ thuật Động viên. Những người này được xem là những tài sản vô giá của
bất kỳ một Tổ chức nào.

♣ Có hay không những người lười biếng?
Lớp: D10_TC03 Trang 21
Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn
Bạn có bao giờ trông thấy cách một người vội vã biến về nhà ngay sau ca làm
việc của họ?. Bạn có biết bao nhiêu người nông dân tự động thức dậy vào lúc
3.00 giờ sáng để kịp chuẩn bị và bắt đầu cho ngày gặt lúa mới ?. Câu trả lời là
“Rất nhiều!” Người ta sẵn sàng làm những việc mà họ được động viên. Làm
những việc mà sẽ đem đến cho họ một cái gì đấy có ý nghĩa.

Vì thế, hầu hết mọi người đều không lười biếng. Thách thức của cấp quản lý
không phải là đem những nhân viên lười biếng, không được động viên, và biến đổi
họ thành những người “tham công tiếc việc”, mà là hướng năng lực sẵn có bên
trong của họ thành một khát khao thực hiện công việc. Bản thân bạn có lẽ cũng
không thích bị rơi vào trạng thái lờ phờ và chán chường, và hầu hết những nhân
viên khác cũng thế. Hầu hết những cấp quản lý thân thiện đều có thể giúp cho
nhân viên trong đội ngũ của họ yêu thích công việc và cảm thấy hài lòng về công
việc đó.

♣ Làm sao động viên được người khác?
Để học cách động viên người khác, chúng ta cần hiểu những điều làm con
người ta quan tâm. Có 3 câu hỏi liên quan đến việc động viên:
1. Nhu cầu cơ bản của nhân viên này là gì?.
2. Họ cần đạt được gì qua công việc?.
3. Điều gì sẽ xảy ra nếu những nhu cầu này không được đáp ứng? .
Mỗi khi nghĩ đến khuyến khích động viên, khá nhiều cấp quản lý nghĩ đến
việc đề xuất tăng lương và xem xét chế độ thưởng của nhân viên. Những cuộc
nghiên cứu gần đây đã nhận định rằng bản thân đồng tiền không phải là yếu tố
động viên nhân viên, nhất là trong một khoảng thời gian dài.
Nếu bạn được tăng lương thì một cách tự nhiên thôi, bạn sẽ rất vui sướng và, có lẽ
bạn còn cảm thấy biết ơn về điều này. Bạn sẽ làm việc thật chăm chỉ vào 3, 4 hoặc
5 tuần tiếp theo.
Lớp: D10_TC03 Trang 22
Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn
Tuy nhiên bạn sẽ nhanh chóng hiểu ra rằng bạn phải tiêu số tiền tăng lên
như thế nào và hiển nhiên bạn phải thực hiện việc đó. Chính điều này sẽ làm mất
đi sự động viên trong bạn (mặc dù nỗi lo sợ mất công việc với mức lương có thể
động viên bạn một tý chút khi xem xét đến việc chuyển việc).
Tiền là một yếu tố không động viên, và chỉ giúp chúng ta thoả mãn nhu cầu cơ bản
và nhu cầu an toàn của chúng ta mà thôi. Hầu hết chúng ta có những nhu cầu khác

nữa, và việc vươn lên những nhu cầu không phải là nhu cầu cơn bản như nhu cầu
xã hội, nhu cầu được công nhận hay nhu cầu tự thể hiện càng cao thì các yếu tố
động viên phi vật chất lại càng lớn. Dĩ nhiên là cũng phải có những trường hợp
ngoại lệ.
Một số người thật sự chỉ đi làm vì mục đích kiếm tiền. Điều này xảy ra vì
họ rất cần tiền, hoặc là vì họ chọn lựa một cách có ý thức rằng làm việc vì tiền,
chứ không nhất thiết phải hài lòng trong công việc hay vì một lý do nào khác —
chẳng hạn, vì họ đang có một nhu cầu cơ bản rất bức bách, thì những nhu cầu cao
hơn sẽ không được lưu tâm trong môi trường làm việc. Tuy nhiên, những nhân
viên như vậy có lẽ chiếm hàng thứ yếu và rất ít khi đạt được kỳ tích trong công
việc.
Tiền có thể động viên nếu nó được thể hiện như là một cách thừa nhận việc
thực hiện tốt công việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong trường hợp này, bản thân
tiền không phải là yếu tố động viên, mà nó tượng trưng cho sự thừa nhận thành
quả đạt được trong công việc mà nhân viên đáng được trân trọng.

♣ Vậy nếu tiền không phải là yếu tố động viên, thì điều gì sẽ là yếu tố động
viên?
Những yếu tố động viên phi vật chất:
• Đối xử với nhân viên như những cá nhân riêng lẻ.
Lớp: D10_TC03 Trang 23
Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn
• Luôn khen ngợi một cách thân ái và công nhận thành tích đạt được của
nhân viên.
• Tạo cơ hội đào tạo và phát triển.
• Đưa nhận xét hoặc ý kiến phản hồi trong việc thực hiện công việc của nhân
viên.
• Khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp ý kiến.
• Định hướng và tuyển chọn nhân viên mới một cách cẩn thận.
• Đào tạo nhân viên mới thường xuyên.

• Trao đổi thông tin và giao tiếp thường xuyên.
• Gia tăng khả năng chịu trách nhiệm của từng cá nhân trong công việc của
họ.
• Tạo cho nhân viên cơ hội hoàn thành càng nhiều giai đoạn trong công việc
càng tốt.
Không có tiêu chuẩn động viên nào ngoài điều này: Cố gắng xác định
những gì nhân viên mong muốn có được từ công việc. Sau đó cố gắng xem xét
những gì mà họ được bù đắp lại khi thực hiện tốt công việc đó. Nhất là lời
khen thưởng , Dale Carnegie đã từng viết trong cuốn “Đắc nhân tâm” rằng :
“Lấy công tâm nhận những sự gắng sức của họ , khen thưởng những tấn
tới nhỏ nhất của họ. lời khuyến khích của bạn phải thành thật và nhân
từ”

♣ Việc thay đổi công việc có động viên được nhân viên không?.
Câu trả lời cho câu hỏi này là một câu nhấn mạnh “CÓ”! Để được động viên,
người ta phải được luân chuyển trong những công việc mà cho phép họ thỏa mãn
những nhu cầu cấp thiết nhất. Điều này có thể hiểu rằng việc cơ cấu lại một công
việc sẽ làm cho công việc đó phức tạp hơn, thử thách hơn và thoả mãn hơn để đáp
ứng được nhu cầu phát triển và cả trách nhiệm của một cá nhân. Hoặc điều này
Lớp: D10_TC03 Trang 24
Môn: Hành vi tổ chức GVHD : Phan Quốc Tấn
cũng có nghĩa là chuyển đổi một nhân viên từ một công việc trong môi trường đơn
độc sang một môi trường làm việc với một nhóm người để đáp ứng được nhu cầu
xã hội của họ.
Sắp xếp phù hợp nhu cầu của cá nhân với công việc có thể là một quá trình rất
phức tạp. Một khi cấp quản lý có thể hiểu được những gì nhân viên của mình
mong muốn, bạn có thể dạy cho chính mình trở thành một người biết thông cảm
với nhân viên. Luôn cố gắng đáp ứng nhu cầu của nhân viên với công việc của họ
sẽ tạo cho chúng ta một cơ hội tốt nhất để đáp ứng những nhu cầu cụ thể của họ.
Sau đó, hãy đảm bảo rằng nhân viên hiểu một cách chính xác những gì chúng ta

yêu cầu nhận lại từ họ. Hãy cố đảm bảo rằng họ nhận ra được nhu cầu của họ có
thể được đáp ứng như thế nào, và họ sẽ nhận được phần thưởng gì khi thực hiện
công việc đó một cách tốt đẹp. Nếu bạn thực hiện điều này, bạn sẽ có một bước
tiến dài trong quy trình động viên người khác.

♣ Điều gì sẽ xảy ra nếu một nhu cầu không được đáp ứng?.
Trước tiên cần xem xét đến một số nguyên nhân gây ra những trở ngại cho
nhân viên:
• Công việc lập đi lập lại nhàm chán.
• Chu kỳ công việc rất ngắn.
• Ít cơ hội để phát triển
• Rất ít sử dụng đầu óc để thực hiện công việc.
• Cuộc sống xã hội bị xáo trộn.
• Bị những người khác cô lập.
• Không có hoặc rất ít nhận được sự hỗ trợ từ nhân viên quản lý.
• Bị giám sát quá mức.
• Điều kiện làm việc kém như quá tối, nóng hoặc lạnh quá, không có thông
gió.
Lớp: D10_TC03 Trang 25