báo cáo về six sigma

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC TỰ NHIÊN
KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
  
Giáo viên hướng dẫn : cô Nguyễn Thị Bích
Sinh viên thực hiện :
Đỗ Tuấn Anh - 0212013
Phạm Thị Mi Mi - 0212174

TP HCM, 3-2005
Lời cám ơn
Chúng em xin chân thành cám ơn cô Nguyễn Thị Bích, người đã tận tình giúp
đỡ và hướng dẫn chúng em thực hiện bài báo cáo này.
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 3 năm 2005
Nhóm thực hiện báo cáo
Đỗ Tuấn Anh – Phạm Thi Mi Mi
Lời giới thiệu
Six Sigma là một phương pháp giúp những công ty có thể giảm thiểu những sai
sót trong quá trình sản xuất của mình. Được áp dụng đầu tiên tại hãng Motorola và sau
đó được phổ biến rộng rãi trong các công ty khác, Six Sigma đã chứng tỏ được giá trị
của mình trong suốt những năm 1990. Bài báo cáo này được thực hiện nhằm giới thiệu
về phương pháp này.
Bài báo cáo gồm 5 chương. Chương 1 cho ta một cái nhìn tổng quát về Six
Sigma. Qua chương này ta sẽ có khái niệm Six Sigma là gì, tại sao gọi phương pháp
này là Six Sigma, những thành công mà Six Sigma đã đem lại cho các công ty áp dụng
Six Sigma,…
Chương 2 nói về DMAIC. Một phương pháp Six Sigma nhằm cải thiện hiệu
quả làm việc của một qui trình có sẵn. Trong chương này ta sẽ nghiên cứu 5 giai đoạn
cần thiết để cải tiến một qui trình đó là Định nghĩa (Define), Đo lường (Measure),
Phân tích (Analyze), Cải tiến (Improve) và Kiểm soát (Control). Ngoài ra chương này
còn giới thiệu một số công cụ hữu ích hỗ trợ các giai đoạn trên.
Trong chương 3 ta sẽ nghiên cứu một nhánh khác của phương pháp Six Sigma

là DFSS (Design For Six Sigma). Đó là những phương pháp Six Sigma dùng để thiết
kế hoặc thiết kế lại từ đầu một qui trình sản xuất. Chương này sẽ giới thiệu một số các
phương pháp đó như DMADV, IDOV, DCCDI,…Cuối chương sẽ là phần so sánh 2
nhánh trên của Six Sigma.
Chương 4 cho chúng ta thấy việc ứng dụng phương pháp Six Sigma này vào
trong ngành Công nghệ phầm mềm như thế nào. Cuối cùng, chương 5 sẽ giới thiệu
một phương pháp Six Sigma mới, phương pháp này được xây dựng từ Six Sigma và
được bổ sung thêm nhằm thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt của
ngày nay.
Mặc dù đã rất cố gắng nhưng chắc chắn bài báo cáo của chúng em còn nhiều sai
sót, kính mong cô và các bạn đóng góp ý kiến để bài báo cáo hoàn thiện hơn.
Chúng em xin chân thành cám ơn.
Mục lục
Lời cám ơn 2
Lời giới thiệu 3
Mục lục 4
Chương 1 : Giới thiệu Six Sigma 7
1. Khái niệm về Six Sigma 7
1.1. Một trường hợp kinh doanh không hiệu quả 7
1.2. Tiêu chuẩn Six Sigma 8
1.3. Sự khác biệt giữa Six Sigma với các phương pháp khác 8
1.4. Một cái nhìn tổng quan về cách thực hiện Six Sigma 9
2. Định nghĩa Six Sigma 10
3. Sự thành công của Six Sigma trong thực tế 11
Chương 2 : DMAIC 12
1. Lập kế hoạch 12
2. DMAIC 15
2.1. Giai đoạn định nghĩa (Define) 17
2.2. Giai đoạn đo lường (Measure) 21
2.3. Giai đoạn phân tích (analysis) 24

2.4. Giai đoạn cải thiện (Improve) 32
2.5. Giai đoạn kiểm soát (Control) 33
3. Một số công cụ sử dụng trong Six Sigma 33
3.1. The Critical to Quality (CTQ) Tree - cây CTQ 33
3.2. Process map - Sơ đồ qui trình 34
3.3. Histogram – Biểu đồ 35
3.4. The Pareto chart 37
3.5. The Process Summary Worksheet 38
3.6. The Cause – Effect Diagram (biểu đồ nguyên nhân – kết quả) 38
3.7. The Affinity Diagram – Biểu đồ quan hệ 39
Chương 3 : DFSS 41
1. DFSS là gì ? 41
2. Các phương pháp DFSS 41
2.1. DMADV và DMADOV 41
2.2. DCCDI 42
2.3. IDOV 42
2.4. DMEDI 43
3. So sánh giữa DMAIC và DMADV 43
3.1. Những điểm chung 43
3.2. Những điểm khác biệt 43
Chương 4: Áp dụng Six Sigma trong Công nghệ Phần mềm 44
1. Hiểu những yêu cầu của người sử dụng 44
2. Hiểu được khả năng của nhóm 45
3. Một dự án Six Sigma tiêu biểu trong Công nghệ phần mềm 46
Chương 5 : Hướng phát triển mới của Six Sigma 48
1. Giới thiệu phương pháp New Six Sigma 48
1.1. Giới thiệu 48
1.2. Những thành phần quan trọng trong Six Sigma mới 48
2. Tổng quan về New Six Sigma 49
2.2. Mobilize 50

2.4. Govern 52
Tài liệu tham khảo 53
Bài báo cáo về Six Sigma Môn Quản lý dự án phần mềm
Chương 1 : Giới thiệu Six Sigma
1. Khái niệm về Six Sigma
1.1. Một trường hợp kinh doanh không hiệu quả
Chúng ta hãy bắt đầu bằng việc xét một ví dụ sau : Có một cửa hàng bán thức
ăn nhanh cho nhân viên ở các công ty gần đó. Vì không có nhiều thời gian để ăn trưa
nên những nhân viên này thường đến đó mua đồ ăn rồi mang về công ty của mình.
Một hôm, anh Sơn, nhân viên của một công ty gần đó, đến cửa hàng định mua một hộp
cơm sườn. Anh phải chờ đợi rất lâu để lấy phiếu mua cơm và người phát phiếu cho
anh chẳng tỏ ra thân thiện lắm. Sau khi lấy hộp cơm xong và trở về công ty, anh thấy
rằng cơm thì sống còn thịt rán anh mong đợi thì lại dở tệ. Do thời gian gấp rút nên anh
đành phải ăn hộp cơm đó nhưng chắc chắn là anh sẽ chẳng bao giờ muốn trở lại cửa
hàng đó nữa. Sự không vui này là do cửa hàng đó không đáp ứng được các yêu cầu
của khách hàng. Đó có thể là các yêu cầu về chất lượng món ăn cũng như thời gian
phục vụ, có thể còn là yêu cầu về thái độ phục vụ của các nhân viên…
Qua ví dụ trên ta thấy rằng một cửa hàng hay công ty muốn phát triển thì ngoài
việc sản xuất ra những sản phẩm phục vụ cho nhu cầu của người dùng (ở ví dụ trên là
nấu thức ăn phục vụ bữa trưa cho các nhân viên) thì cửa hàng đó còn cần phải chú ý
đến việc làm hài lòng khách hàng. Mọi khách hàng đều có một số yêu cầu đối với sản
phẩm mà họ mua. Nếu ta có thể đáp ứng được các yêu cầu đó thì ta đang hoạt động có
hiệu quả, ngược lại thì ta đang hoạt động không hiệu quả. Khi ta hoạt động không hiệu
quả mà không có hướng giải quyết thì việc kinh doanh nhất định sẽ thất bại. Tuy nhiên
tập trung vào việc đáp ứng được (thậm chí hơn) các yêu cầu của khách hàng cũng mới
chỉ là nửa đoạn đường.
Hãy quay trở lại với ví dụ về cửa hàng bán thức ăn ở trên. Giả sử rằng cửa hàng
đó bây giờ rất quan tâm đến việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng, chẳng hạn như
họ quảng cáo rộng rãi rằng nếu khách hàng không hài lòng họ sẽ lập tức thay thế miễn
phí thức ăn của mình và mang thức ăn đến tận nơi cho khách hàng. Việc làm như vậy

chắc chắn sẽ làm tăng sự hài lòng của khách hàng và làm cho cửa hàng đó hoạt động
- Trang 7 -
Bài báo cáo về Six Sigma Môn Quản lý dự án phần mềm
có hiệu quả hơn. Thế nhưng nếu họ chỉ tập trung vào việc làm hài lòng khách hàng thì
kết quả là họ sẽ thất thu sớm. Tại sao lại như vậy ? Bởi vì để có lợi nhuận, họ phải là
một cửa hàng hoạt động ít tốn kém. Độ hiệu quả có thể được tính bằng thời gian, chi
phí, nhân công,…Vì thế, nếu cửa hàng phải thuê nhiều người để phục vụ, nấu nướng,
trả tiền cho các bữa ăn miễn phí, thì họ sẽ nhanh chóng nhận ra rằng chi phí cho những
việc đó cao hơn nhiều so với lợi nhuận họ thu được. Và vì kinh doanh thì phải có lợi
nhuận nên việc chỉ tập trung vào việc làm hài lòng khách hàng mà không chú ý tới tính
hiệu quả không phải là một quyết định đúng đắn.
1.2. Tiêu chuẩn Six Sigma
Six Sigma cố gắng nâng cao tính hiệu quả và tính tiết kiệm trong cùng một lúc.
Việc tính số lượng khách hàng không hài lòng trong một triệu khách hàng là khái
niệm cơ bản của Six Sigma. Ví dụ, cửa hàng McDonald phục vụ một triệu khách hàng
trong ngày, có bao nhiêu người cảm thấy không hài lòng với cửa hàng ? Chỉ có 3
người không hài lòng. Như vậy McDonald đã đạt được 6 Sigma (Six Sigma) trong
ngày đó bởi vì 6 Sigma (Six Sigma) tương đương với 3,4 khách hàng không hài lòng
trong 1 triệu khách hàng (trong bài báo cáo này khi biểu diễn các con số ta dùng dấu
‘.’ (dấu chấm) để phân cách hàng ngàn và dấu ‘,’ (dấu phẩy) dùng để phân cách phần
thập phân). Nếu 233 khách hàng không hài lòng thì McDonald đạt mức 5 Sigma. Nếu
6210 khách hàng gặp phải thức ăn không ngon thì McDonald đạt mức 4 Sigma. Nếu
66807 khách hàng của McDonald phát hiện rằng thức ăn mình nhận được không đúng
với yêu cầu của mình thì McDonald là một công ty 3 Sigma.
1.3. Sự khác biệt giữa Six Sigma với các phương pháp khác
Six Sigma là một mức đo sự hài lòng của khách hàng đến gần mức hoàn hảo.
Đa số các công ty ở mức 2 hoặc 3 Sigma, có nghĩa là khoảng từ 66.807 đến 308.538
trong 1 triệu khách hàng cảm thấy không hài lòng. Những công ty đạt mức 2 hoặc 3
Sigma như vậy đang gặp vấn đề trong hoạt động. Họ không kiếm được nhiều lợi
nhuận như khả năng của họ có thể. Cổ đông cảm thấy bực mình và họ sẽ đầu tư ở nơi

khác. Những người quản lý vì vậy muốn tăng lợi nhuận lên. Tuy nhiên họ thường chỉ
tính đến lợi ích trước mắt và bắt đầu sa thải bớt nhân viên. Trong một thời gian ngắn,
tình hình có vẻ khá hơn nhưng cần phải nhấn mạnh rằng việc này chỉ có hiệu quả trong
- Trang 8 -
Bài báo cáo về Six Sigma Môn Quản lý dự án phần mềm
một thời gian ngắn. Với ít người hơn trong công ty, sẽ có nhiều việc hơn cho các nhân
viên. Một điều mà những người quản lý bỏ quên trong việc giảm bớt quy mô của công
ty của mình là nếu họ vẫn tiếp tục hoạt động không hiệu quả và tốn kém nhiều thì mọi
việc chỉ trở nên xấu hơn. Cuối cùng, những hoạt động được thực hiện phục vụ cho
mục đích ngắn hạn sẽ để lại hậu quả dài hạn sau này.
Trong nhiều công ty, các nhà quản lý cho rằng việc giảm bớt số nhân viên trong
công ty là một giải pháp để tăng lợi nhuận. Vào những năm 1980 đã có những sáng
kiến mới để thay đổi cách giải quyết này. Tuy nhiên, những phương pháp này không
được áp dụng một cách đúng đắn. Những nhà quản lý sử dụng các phương pháp này
cũng giống như việc giảm số nhân viên. Kết quả là những nhân viên còn lại trong công
ty cảm thấy công việc của họ nặng thêm trong khi không có sự thay đổi nào trong công
tác quản lý. Để một công ty hoạt động thật sự có hiệu quả và ít tốn kém thì cần phải có
một sáng kiến tập trung vào việc thay đổi cách thức quản lý của những người điều
hành.
Six Sigma được bắt đầu vào giữa những năm 1980. Đây là một sáng kiến mà
việc quản lý đóng một vai trò quan trọng trong khi thực hiện. Được khởi đầu tại
Motorola và sau đó được công ty AlliedSignal, General Electric áp dụng, Six Sigma có
nhiều điểm khác biệt so với các phương pháp giúp nâng cao chất lượng trước đó.
1.4. Một cái nhìn tổng quan về cách thực hiện Six Sigma
Với những phương pháp khác, việc quản lý đóng một vai trò khá khiêm tốn.
Với Six Sigma, mọi việc bắt đầu từ công tác quản lý. Đầu tiên, ban điều hành tạo ra
một hệ thống quản lý qui trình. Trước khi thực hiện những việc làm tác động đến các
nhân viên bình thường, ban quản lý đã phải trải qua vài tháng để xác định và tính toán
những quy trình trong tổ chức của họ.
Một quy trình được định nghĩa là một chuỗi các bước và hoạt động để nhận

đầu vào từ người cung cấp, làm tăng giá trị và cung cấp đầu ra cho khách hàng.
Trong phương pháp Six Sigma, ban quản lý xác định khoảng 20 hay 30 qui trình quan
trọng nhất trong hoạt động của họ. Sau đó ban quản lý sẽ tính toán mức Sigma hiện tại
của từng qui trình đó. Đa số các qui trình sẽ ở mức 2 hoặc 3 Sigma. Một số qui trình
thậm chí có thể thấp hơn 2 Sigma. Một khi ban quản lý đã xác định được những qui
- Trang 9 -
Bài báo cáo về Six Sigma Môn Quản lý dự án phần mềm
trình của họ và xác định mức độ hoạt động của các quy trình đó, họ sẽ xác định qui
trình hoạt động kém hiệu quả nhất và có ảnh hưởng trực tiếp đến các mục tiêu kinh
doanh của công ty. Các mục tiêu kinh doanh là khoảng 5 hay 7 mục tiêu mà công ty
xác định mỗi năm. Đôi khi những mục tiêu này được chỉ ra bằng kết quả tài chính (ví
dụ như lợi nhuận) nhưng đôi khi đó là sự hài lòng của khách hàng hoặc sự hài lòng của
nhân viên.
Sau khi qui trình hoạt động kém nhất và có tác động lớn nhất đến các mục tiêu
của công ty được xác định, một nhóm dự án sẽ được thành lập. Đây là lúc để những
nhân viên tham gia vào. Nhóm dự án này gồm 5 đến 7 người chịu trách nhiệm trong
việc nâng cao hiệu quả hoạt động của qui trình kém nhất ở trên. Những nhóm này
thường hoạt động trong khoảng từ 4 đến 6 tháng. Họ được dạy một số công cụ và khái
niệm giúp họ sử dụng các khả năng của mình trong việc nâng cao mức Sigma cho hoạt
động đó, giúp nó hoạt động hiệu quả hơn và ít tốn kém hơn.
2. Định nghĩa Six Sigma
Qua ví dụ trên chúng ta có thể thấy Six Sigma là một phương pháp quản lý
nhằm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng dựa trên việc làm giảm sự biến động.
Khái niệm về sự biến động khá đơn giản. Chúng ta hãy quay lại với ví dụ của
cửa hàng bán thức ăn. Nếu chúng ta đến đó trong 5 ngày liên tiếp và phải chờ đợi để
lấy hàng với thời gian cụ thể như sau :
 Thứ Hai : 14 phút
 Thứ Ba : 12 phút
 Thứ Tư : 2 phút
 Thứ Năm : 24 phút

 Thứ Sáu : 8 phút
Thời gian chờ đợi trung bình trong tuần đó là 12 phút. Nếu chỉ đơn giản nói là
ta phải đợi 12 phút thì không mô tả đúng thực tế lắm. Vào ngày thứ Tư, ta chỉ phải đợi
2 phút và ngay ngày sau đó ta phải đợi đến 24 phút. Không kiểm soát được sự biến
động đó, việc làm ăn của cửa hàng sẽ bị đi xuống vì khách hàng không biết họ sẽ phải
đợi 2 phút hay 24 phút trong lần tới.
- Trang 10 -
Bài báo cáo về Six Sigma Môn Quản lý dự án phần mềm
3. Sự thành công của Six Sigma trong thực tế
Six Sigma được bắt đầu tại Motorola và đã đem lại cho hãng nhiều lợi nhuận.
Sau đó các công ty như AlliedSignal, General Electric cũng áp dụng Six Sigma và đạt
được hiệu quả cao. Trong quyển tự thuật của mình, Jack Welch, đã mô tả những thành
công mà General Electric đã đạt được thông qua việc áp dụng Six Sigma. GE Plastics
muốn đạt được một hợp đồng với Sony về Lexan polycarbonates trong việc sản xuất
CD-ROM và CD. Tuy nhiên, tiêu chuẩn đặt ra rất cao và General Electric chỉ hoạt
động ở mức 3,8 Sigma. Sau khi áp dụng các phương pháp cải tiến của Six Sigma, họ
đạt được mức 5,7 Sigma và đạt được thoả thuận với Sony.
Tại hệ thống năng lượng của GE, các rotor (bộ phận quay trong máy phát điện)
bị gãy bởi sự rung động cao. 1/3 trong 37 bộ phận hoạt động cần phải thay thế rotor.
Bằng việc áp dụng các phương pháp Six Sigma, độ rung động đã được làm giảm
xuống 300% và không còn phải thay thế các rotor nữa.
Trong vòng chưa đầy 2 năm từ khi bắt đầu áp dụng Six Sigma, General Electric
đã tiết kiệm được trên 320 triệu USD. Vào năm 1998, công ty này đã tiết kiệm được
750 triệu USD và hơn 1 tỉ USD vào năm 1999 (dựa trên số liệu của sách “Six Sigma
for everyone”).
- Trang 11 -
Bài báo cáo về Six Sigma Môn Quản lý dự án phần mềm
Chương 2 : DMAIC
1. Lập kế hoạch
Trong chương này ta sẽ nghiên cứu về những bước cần làm để một công việc

đạt được mức Six Sigma. Đầu tiên, ta mô tả những việc ban quản lý cần làm.
Một vấn đề mà các phương pháp quản lý trước đó gặp phải là các nhân viên
nhanh chóng nhận thấy rằng các hoạt động chất lượng không làm gì khác ngoài việc
bắt họ làm việc nặng nhọc hơn. Họ thấy rằng họ phải thay đổi cách làm việc, tham gia
những nhóm, học những khái niệm mới nhưng họ không thấy có thay đổi gì trong
công tác quản lý. Khi một chuyên gia phân tích nguyên nhân thất bại của một phương
pháp thì một trong nhữnh nguyên nhân đầu tiên là việc thiếu sự hỗ trợ của ban quản lý.
Six Sigma khác những phương pháp đó vì công việc làm đầu tiên là bắt đầu với
công tác quản lý. Trong một công ty, có những người sẽ chịu trách nhiệm về một lĩnh
vực cụ thể nào đó, ví dụ như phòng tài chính, phòng nhân sự, phòng tiếp thị,…Những
phòng này đều có một mục đích chung là làm công ty phát triển. Tuy nhiên, để thực
hiện được điều đó thì mỗi phòng sẽ có những yêu cầu của mình. Những yêu cầu đó là
điều dễ hiểu nhưng đôi khi chúng lại gây xung đột với nhau. Lấy ví dụ về cửa hàng
thức ăn ở chương 1, người nhận nhiệm vụ cung cấp thức ăn sẽ luôn muốn rằng thức ăn
được đảm bảo đầy đủ. Đối với họ, điều quan trọng là phải làm sao để luôn có thức ăn
sẵn sàng cung cấp cho những người chế biến thức ăn. Vì thế họ mua nhiều thức ăn để
dành sẵn, càng nhiều càng tốt. Ngược lại, đối với người chế biến thức ăn thì ngoài việc
thức ăn phải được cung cấp đúng lúc thì thức ăn đó còn phải tươi nữa.
Những công ty đạt đẳng cấp quốc tế có 3 vấn đề lớn để tập trung là : tập trung
vào khách hàng, tập trung vào qui trình, và tập trung vào nhân viên. Để tạo ra một
chiến lược Six Sigma, trách nhiệm của ban quản lý là phải xác định được những qui
trình quan trọng nhất trong hoạt động của mình, tính toán tính hiệu quả của những qui
trình đó và tìm ra cách nâng cao hiệu quả của qui trình đang hoạt động kém nhất.
Việc tìm ra những qui trình trên được thực hiện tốt nhất bằng cách dựa vào
những báo cáo hiện có. Một phần trong sự thành công của việc áp dụng Six Sigma là
- Trang 12 -
Bài báo cáo về Six Sigma Môn Quản lý dự án phần mềm
phải cho người phụ trách của qui trình hiện tại thấy được sự nguy hiểm nếu cứ tiếp tục
hoạt động theo kiểu cũ để từ đó họ sẽ tham gia tích cực vào việc cải thiện qui trình đó.
Khi ban quản lý đã xác định được những qui trình quan trọng của mình, điều

cần làm tiếp theo là chỉ định người phụ trách cải thiện qui trình đó. Thông thường đó
chính là người quản lý hiện tại của qui trình đó. Đôi khi một người phụ trách qui trình
có thể không phải là người nằm trong ban quản lý. Các tiêu chuẩn để chọn lựa một
người phụ trách qui trình là:
 Một người hiểu rõ về vấn đề
 Một người có kinh nghiệm trong việc thành công cũng như thất bại của một
qui trình
 Một người được các nhân viên khác kính trọng
 Một người chịu khó với việc suy nghĩ để cải thiện qui trình
Người phụ trách qui trình có trách nhiệm thu nhận những kết quả đo lường hoạt
động của qui trình mà họ phụ trách. Lấy ví dụ người phụ trách việc cung cấp thức ăn ở
trên. Công việc đầu tiên là xác định đối tượng nhận sản phẩm của qui trình mình làm
ra là ai ? Đó chính là qui trình chế biến món ăn. “Khách hàng” của quy trình cung cấp
thức ăn là những người chế biến thức ăn đó thành sản phẩm cuối cùng trước khi đưa
cho khách hàng. Những người chế biến thức ăn này có những yêu cầu nhất định về
thức ăn. Vì thế người phụ trách qui trình cung cấp thức ăn cần phải tìm hiểu xem
những người chế thức ăn có những yêu cầu gì ?
Việc tìm hiểu các yêu cần này có thể được thực hiện bằng nhiều cách. Mỗi cách
làm đều có điểm mạnh cũng như điểm yếu của nó. Vì mỗi cách làm đều có điểm
mạnh, điểm yếu nên tốt nhất là sử dụng nhiều cách làm. Một số cách làm phổ biến là:
phỏng vấn, khảo sát, họp nhóm, quan sát khách hàng của mình, tiếp nhận những lời
phàn nàn.
Mỗi người quản lý qui trình trong những tháng đầu tiên của việc thực hiện Six
Sigma đo lường hoạt động của qui trình mà họ phụ trách. Trong qui trình cung cấp
thức ăn, ta thu thập các thông tin về các yêu cầu sau :
1. Thời gian giao thức ăn
2. Thức ăn được giao đúng với yêu cầu
- Trang 13 -
Bài báo cáo về Six Sigma Môn Quản lý dự án phần mềm
3. Độ tươi ngon của thức ăn

Đối với việc giao thức ăn, nhóm chế biến thức ăn cho biết thời điểm để giao
thức ăn là 6h sáng. Ngoài ra họ còn cho biết rằng nếu thức ăn được giao sau 8h thì bị
coi là trễ và sẽ là quá sớm nếu giao thức ăn trước 4h sáng. B thu thập được một bảng
thông tin như sau :
Qua hình vẽ ta thấy rằng 11 trong tổng số 22 lần giao thức ăn là quá sớm và 2
lần giao thức ăn là trễ so với thời gian định trước. Những điều làm “khách hàng”
không hài lòng được gọi là các khuyết điểm (defect). Xác định số khuyết điểm là một
việc làm quan trọng trong việc tính toán mức Sigma của qui trình. Như vậy trong ví dụ
trên ta có tổng cộng 13 khuyết điểm trong tổng số 22 lần giao thức ăn.
Cách tính mức Sigma đơn giản nhất là lấy tỉ số giữa khuyết điểm trên một đơn
vị tính. Ở đây đơn vị tính được chọn là tổng số lần giao thức ăn (22 lần). Lấy 13 chia
cho 22 ta được khoảng chừng 0,59. Điều này cho thấy 59% việc giao thức ăn là khuyết
điểm. 41% còn lại được coi là chấp nhận được. Dựa vào bảng chuyển đổi ta có thể tính
được mức Sigma của qui trình này là 1,3.
Bảng chuyển đổi (nguồn : Six Sigma for everyone)
Long-Term Yield Process Sigma Defects per 1.000.000
99,99966
99,98
99,4
93,3
84,1
69,1
50,0
6
5
4
3
2,5
2
1,5

3,4
233
6.210
66.807
158.655
308.538
500.000
- Trang 14 -
Bài báo cáo về Six Sigma Môn Quản lý dự án phần mềm
46,0
42,1
38,2
34,5
30,9
15,9
6,7
1,4
1,3
1,2
1,1
1
0,5
0
539.828
579.260
617.911
655.422
691.462
841.345
933.193

Sau khi các người quản lý qui trình thu thập đầy đủ thông tin về hoạt động của
qui trình do mình phụ trách (thường là sau 4 đến 8 tuần), họ sẽ gặp nhau trong một
cuộc họp với ban quản lý. Trong buổi họp mặt đó, ban quản lý sẽ biết được thực trạng
hoạt động của công ty mình và sẽ xác định được nguyên nhân vì sao mà công ty mình
hoạt động không được hiệu quả như mong đợi.
2. DMAIC
Sau khi đã xác định được những qui trình hoạt động kém hiệu quả, ta sẽ áp
dụng phương pháp DMAIC vào qui trình đó. DMAIC là một phương pháp gồm 5 bước
nhằm nâng cao hiệu quả của một qui trình hiện có. Ta có hình vẽ minh hoạ sau :
- Trang 15 -
Bài báo cáo về Six Sigma Môn Quản lý dự án phần mềm
5 giai đoạn DMAIC
Như ta thấy trong hình vẽ, giai đoạn đầu tiên là định nghĩa (define). Trong giai
đoạn định nghĩa này ta sẽ lập một đội dự án và lập một bản báo cáo (charter), xác nhận
những khách hàng cùng với các yêu cầu của họ, và cuối cùng là lập một sơ đồ cho qui
trình hiện hành.
Giai đoạn thứ hai là đo lường (measure). Trong giai đoạn này ta sẽ tính độ
sigma của qui trình hiện tại chi tiết hơn so với giai đoạn lập chiến lược.
Giai đoạn thứ ba là phân tích (analysis). Trong giai đoạn này, đội dự án sẽ
phân tích các dữ liệu và các qui trình để tìm ra những nguyên nhân căn bản dẫn đến sự
thiếu hiệu quả trong việc thực hiện qui trình.
Giai đoạn thứ tư là cải tiến (improve). Trong giai đoạn này, đội dự án sẽ nghĩ ra
các giải pháp và lựa chọn một trong các giải pháp đó để cải thiện mức sigma cho qui
trình.
Giai đoạn thứ năm và cũng là giai đoạn cuối cùng là giai đoạn quản lý
(control). Hiện nay có các bộ công cụ và kỹ thuật được áp dụng để duy trì sự cải thiện
chất lượng trong các qui trình.
- Trang 16 -
Bài báo cáo về Six Sigma Môn Quản lý dự án phần mềm
5 giai đoạn này còn được biết đến với tên gọi là DMAIC (viết tắt 5 chữ cái đầu

của Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Trong mỗi giai đoạn có những
bước nhỏ. Mỗi bước nhỏ cho biết một công việc cụ thể mà nhóm dự án phải hoàn
thành.
2.1. Giai đoạn định nghĩa (Define)
Có 3 việc cần làm trong giai đoạn này : lập bản báo cáo, xác định các yêu cầu
của khách hàng, và sơ đồ qui trình.
2.1.1. Lập bản báo cáo
Bản báo cáo là một tập hợp gồm các văn bản, giấy tờ cho biết mục đích, ý định
cũng như động lực để nhóm dự án thực hiện kế hoạch này. Bản báo cáo này bao gồm :
• Business case : Khoảng 1,2 câu mô tả tại sao cần phải làm dự án này, tại sao
nó có độ ưu tiên cao hơn các dự án khác, các mục tiêu chiến lược mà dự án
này tác động đến.
• Problem statement : Phát biểu ngắn gọn về vấn đề. Phát biểu này phải cho
biết vấn đề đã tồn tại trong bao lâu, mô tả khoảng cách giữa tình trạng hiện
thời và tình trạng mong muốn, các tác động của vấn đề,…
• Project scope : tầm vực của dự án, cho biết những gì nhóm dự án phải làm
và quan trọng hơn là những gì nhóm dự án không phải làm. Các đội dự án
Six Sigma thường thất bại khi họ không định nghĩa một cách rõ ràng những
việc họ phải làm và những việc họ không phải làm.
• Goals / Objectives : các mục tiêu, mục đích. Đây là những mục tiêu mà
nhóm dự án phải cố gắng đạt được trong vòng từ 4 đến 6 tháng từ khi nhóm
được thành lập.
• Milestones : cột mốc. Các cột mốc cho biết những mục tiêu và thời gian để
nhóm dự án đạt được những mục tiêu đó. Ví dụ, giai đoạn định nghĩa
(define) và đo lường (mesure) được thực hiện trong khoảng thời gian là 8
tuần, giai đoạn phân tích (analyze) được thực hiện dưới 6 tuần, giai đoạn cải
tiến được thực hiện trong vòng 12 tuần sau đó…
• Roles & Responsibilities : vai trò và trách nhiệm của các thành viên trong
- Trang 17 -
Bài báo cáo về Six Sigma Môn Quản lý dự án phần mềm

đội dự án. Có một số vai trò quan trọng trong sự thành công của đội Six
Sigma :
 Quality leader/manager : trách nhiệm của người này là trình bày
những yêu cầu của khách hàng và những việc cần làm để nâng
cao hiệu quả làm việc của tổ chức. Người này thường là CEO và
nhận những báo cáo trực tiếp.
 Process owner (PO) : họ là những người chịu trách nhiệm về
những qui trình cụ thể. Ví dụ như “sếp” của phòng tiếp thị là một
PO. Số lượng PO là nhiều hay ít tuỳ thuộc vào từng công ty.
 Master Black Belt (MBB) : những người MBB này thường được
phân công một lĩnh vực cụ thể trong tổ chức, đó có thể là lĩnh vực
nhân sự, quảng cáo,… Người này giống như một người cố vấn
bên trong, hỗ trợ nhóm những vấn đề thuộc lĩnh vực kỹ thuật
trong việc thực hiện dự án. MBB làm việc với các người chủ dự
án (process owner) để đặt ra những mục tiêu về chất lượng, quyết
định những kế hoạch, theo dõi các qui trình,…Trong một tổ chức
Six Sigma tốt, những người process owner và MBB thường xuyên
gặp nhau và trao đổi thông tin hàng ngày.
 Black Belt (BB) : các Black Belt chịu trách nhiệm về những công
việc hằng ngày của nhóm, từ việc lên lịch cho nhóm cho đến việc
giúp nhóm theo kịp những nhiệm vụ cụ thể của DMAIC. Thông
thường những BB có thể hoàn thành từ 4 đến 6 dự án trong một
năm và tiết kiệm được khoảng $230,000 cho mỗi dự án.
 Green Belt (GB) : Green Belt là những nhân viên được huấn
luyện Six Sigma. Họ bỏ ra một phần thời gian của mình để thực
hiện dự án, nhưng vẫn duy trì công việc hàng ngày của mình. Tuỳ
thuộc vào khối lượng công việc mà họ có thể sử dụng từ 10% -
50% thời gian của họ dành cho dự án.
 Những người còn lại gọi là các thành viên trong nhóm, những
người này trực tiếp thực hiện các công việc của nhóm.

- Trang 18 -
Bài báo cáo về Six Sigma Môn Quản lý dự án phần mềm
Hình vẽ minh hoạ :
Tổ chức của mô hình Six Sigma
2.1.2. Xác định khách hàng và những yêu cầu
Mọi qui trình đều có những khách hàng của mình. Những khách hàng này đều
có những yêu cầu về chất lượng của sản phẩm mà mình nhận được. Những yêu cầu là
những đặc điểm của sản phẩm quyết định việc khách hàng có vui vẻ với sản phẩm
nhận được hay không.
2.1.3. Sơ đồ qui trình
Đây là bước thứ 3 và cũng là bước cuối cùng trong giai đoạn định nghĩa
(define). Trong bước này ta dùng một số ký hiệu để thể hiện qui trình làm việc. Một sơ
đồ cần được tạo dựa trên một thứ tự như sau :
1. Tên của qui trình (thường là danh từ)
2. Điểm bắt đầu và kết thúc của qui trình
3. Xác định đầu ra của qui trình
4. Xác định những khách hàng (customer) của qui trình
5. Xác định những nhà cung cấp (supplier) của qui trình
6. Xác định đầu vào của qui trình
7. Cả nhóm đồng ý với những bước được thực hiện giữa điểm bắt đầu và
kết thúc của qui trình.
- Trang 19 -
Bài báo cáo về Six Sigma Môn Quản lý dự án phần mềm
Các ký hiệu thường dùng
: điểm bắt đầu / kết thúc của một qui trình
: điểm quyết định
: những bước trong qui trình
: hướng đi của qui trình
Ví dụ minh hoạ:
Hình vẽ minh hoạ sơ đồ qui trình cung cấp thức ăn

2.1.4. Những tiêu chuẩn để đánh giá giai đoạn
này đã hoàn tất hay chưa
 Sự sẵn sàng của nhóm
o Nhóm có người lãnh đạo tốt, thành viên ổn định
o Các thành viên trong nhóm đã được huấn luyện về Six Sigma
o Các thành viên tham dự đầy đủ các buổi họp của nhóm
o Các thành viên thường xuyên báo cáo công việc của họ
o Nhóm nhận được những tài nguyên có giá trị
 Khách hàng
o Khách hàng được nhận dạng và phân chia tùy theo nhu cầu và yêu cầu
của họ.
Dữ liệu được thu thập và trình bày để có thể hiểu rõ hơn các yêu cầu của khách hàng
- Trang 20 -
Bài báo cáo về Six Sigma Môn Quản lý dự án phần mềm
2.2. Giai đoạn đo lường (Measure)
Trong giai đoạn đo lường có 2 bước chính là thiết lập một kế hoạch thu thập
thông tin và thực hiện kế hoạch thu thập thông tin đó. Giai đoạn này là một giai đoạn
không quá khó khăn để thực hiện.
Có 3 lãnh vực cần sự đo lường là đo lường đầu vào (sự hiệu quả của nhà cung
cấp), đo lường qui trình (hiệu quả của qui trình hiện tại), đo lường đầu ra (chất lượng
công việc)
2.2.1. Thiết lập kế hoạch thu thập thông tin
Bản kế hoạch sẽ gồm một số cột, mỗi cột có một chức năng quan trọng giúp đội
dự án tính toán cột cuối cùng, ranh giới sigma. Cụ thể các cột đó là :
• What to measure : nhóm dự án sẽ lấy những yêu cầu được xác định trong
giai đoạn định nghĩa của DMAIC và đặt chúng vào cột đầu tiên này.
• The type of measure : Có 2 sai lầm thường gặp trong việc thu thập thông
tin. Sai lầm thứ nhất là đo lường không đầy đủ và loại sai lầm thứ hai là
đo lường quá dư. Cột thứ hai này sẽ cho biết nhóm dự án có thu thập quá
ít hay quá nhiều thông tin hay không. Thông thường là đo 2 hoặc 3 lần

đầu ra; 1 hoặc 2 lần đo đầu vào và ít nhất 1 lần đo qui trình. Dựa vào số
liệu trên, nhóm dự án có thể biết được là mình đã thu thập quá ít hay quá
nhiều thông tin.
• The type of data : Có 2 loại dữ liệu là dữ liệu rời rạc và dữ liệu liên tục.
Dữ liệu rời rạc ví dụ như số nhị phân, tắt/mở, tốt/xấu, nam/nữ,…Dữ liệu
liên tục ví dụ như cân nặng, chiều cao, phút, ngày, độ dài,…Dữ liệu liên
tục thường được sử dụng hơn do nó cho chúng ta biết được nhiều hơn về
qui trình. Ví dụ nếu ta sờ lên trán thì chỉ có thể biết được là mình bị sốt
hay không nhưng nếu dùng một cặp nhiệt độ thì ta sẽ biết được thân
nhiệt hiện giờ chính xác là bao nhiêu, từ đó có thể quyết định phương
pháp chữa bệnh là uống thuốc cảm thông thường hoặc là phải đi bệnh
viện.
• Operational definitions : thuật ngữ định nghĩa những công việc có liên
- Trang 21 -
Bài báo cáo về Six Sigma Môn Quản lý dự án phần mềm
quan đến các thành viên, giúp loại bỏ sự mơ hồ khi mô tả công việc đó.
Việc hiểu những thuật ngữ là một việc hết sức quan trọng vì dữ liệu
được thu thập phải được mọi người thống nhất. Việc đồng ý sẽ thu thập
những gì là một bước quan trọng trong việc thống nhất về kết quả thu
thập được.
• Targets/specifications : Mục tiêu của việc đo lường là sự hài lòng của
khách hàng về sản phẩm hay dịch vụ.
• Data collection forms : có 2 loại phiếu thu thập thông tin. Một loại dành
cho những dữ liệu rời rạc và loại còn lại dành cho dữ liệu liên tục. Có 4
bước nhỏ trong việc sử dụng một phiếu thu thập thông tin rời rạc:
 Xác định khuyết điểm (defect)
 Xác định loại khuyết điểm
 Xác định khoảng thời gian để thu thập thông tin
 Xác định một lưới (grid) để thu thập thông tin
Đối với những dữ liệu liên tục thì ta nên dùng bảng kiểm tra tần số phân phối

(frequency distribution check sheet). Loại bảng này ghi nhận số lần xuất hiện của một
sự kiện cho trước.
• Sampling : lấy mẫu là việc chỉ lấy một phần nhỏ trong những dữ liệu
hiện có vì việc đo lường toàn bộ những dữ liệu thu thập được có thể quá
tốn kém về mặt tài chính cũng như thời gian. Để đảm bảo cho việc lấy
mẫu là đúng đắn, mẫu thử phải đại diện cho nhiều dữ liệu và được chọn
một cách ngẫu nhiên. Ví dụ trong một cuộc bầu cử, ta không thể chỉ
thăm dò ý kiến của các cử tri nam hoặc chỉ các cử tri nữ. Ngoài ra ta còn
phải lấy mẫu trên nhiều loại tuổi (trẻ, trung niên, cao tuổi). Việc lựa chọn
ngẫu nhiên là một việc quan trọng để đảm bảo tính khách quan.
2.2.2. Thực hiện kế hoạch thu thập thông tin
Calculating baseline sigma (Tính toán đường biên sigma) : có nhiều phương
pháp để tính đường biên này. Cách đơn giản nhất là xác định đơn vị, khuyết điểm
(defect) và cơ hội cho dự án. Ví dụ trong việc cung cấp đồ ăn, một khuyết điểm có thể
là cung cấp thức ăn đó quá sớm hoặc quá trễ. Ngoài ra, những khuyết điểm còn có thể
- Trang 22 -
Bài báo cáo về Six Sigma Môn Quản lý dự án phần mềm
là thức ăn không tươi và không đúng với yêu cầu. Trong trường hợp này, ta có thể tính
được độ sigma của qui trình đó như sau:
* Thống kê những khuyết điểm:
+ Thức ăn được đưa đến quá sớm hoặc quá trễ
+ Thức ăn không được tươi
+ Thức ăn không đúng với yêu cầu
=> Số cơ hội (number of opportunities) : 3
* Nhóm dự án nghiên cứu 50 lần cung cấp thức ăn và ghi nhận lại như sau:
+ Thức ăn được đưa đến quá sớm hoặc quá trễ : 13 lần
+ Thức ăn không được tươi : 0 lần
+ Thức ăn không đúng với yêu cầu : 3 lần
* Tính toán tỉ lệ khuyết điểm trong 1 triệu cơ hội sử dụng công thức sau:
Áp dụng vào trường hợp ta sẽ tính được (16/(50*3))*1.000.000=106.666,7

khuyết điểm trên 1 triệu cơ hội. Như vậy độ sigma của qui trình này nằm trong khoảng
2,7 và 2,8.
2.2.3. Những tiêu chuẩn để đánh giá giai đoạn
này đã hoàn tất hay chưa
 Những đo lường quan trọng đã được thực hiện
o Xác định được những đo lường quan trọng và được sự đồng ý của nhóm
o Những khuyết điểm gây ảnh hưởng lớn được xác định
 Việc thu thập thông tin được lên kế hoạch và thực hiện
o Những kế hoạch thu thập dữ liệu được lập ra bao gồm cả việc phân tích các
hệ thống đo lường
o Xác định được những dữ liệu cần thu thập của những đo lường quan trọng
 Biểu diễn sự biến động của qui trình
- Trang 23 -
Số khuyết điểm
Số đơn vị * số cơ hội
x 1.000.000
Bài báo cáo về Six Sigma Môn Quản lý dự án phần mềm
o Sự biến động của qui trình được biểu diễn bằng các biểu đồ thích hợp
o Xác định những biến động ngắn hạn và dài hạn liên quan
 Đường ranh giới (baseline) và tính toán độ sigma
2.3. Giai đoạn phân tích (analysis)
Có 3 bước cần làm trong giai đoạn phân tích là: phân tích dữ liệu (data
analysis), phân tích qui trình (process analysis) và phân tích nguồn gốc (root cause
analysis).
Giai đoạn này được nhiều người cho là giai đoạn quan trọng nhất trong phương
pháp DMAIC. Lý do của việc này là trên thực tế đã có nhiều dự án thất bại do nhóm
phát triển đã vội vàng chuyển sang giai đoạn cải tiến (improve) sau khi hoàn thành
việc đo lường (measurement). Chúng ta hãy xem xét một ví dụ sau :
Có một sân bay quốc tế thường xuyên bị chậm trễ. Những nhà lãnh đạo đã
không quan tâm tới việc thực hiện một cuộc phân tích tại sao lại có nhiều chậm trễ như

thế. Nếu họ thực hiện, họ sẽ thấy rằng nguyên nhân chính của việc gây chậm trễ là do
việc thiếu những đường chạy song song. Thay vì phân tích, họ đã vội vàng thực hiện
một dự án là xây dựng một sân bay mới. Tuy nhiên, sân bay mới này lại rất đắt đỏ và
không thuận tiện với người dân địa phương.
Qua ví dụ trên chúng ta có thể thấy việc phân tích dữ liệu, qui trình để tìm ra
nguồn gốc của vấn đề là một điều hết sức quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của
một đội Six Sigma.
2.3.1. Phân tích dữ liệu
Dữ liệu được thu thập trong giai đoạn đo lường (measurement) của DMAIC cần
phải được phân tích, nhất là khi đội phát triển muốn nâng cao hiệu quả trong việc thực
hiện một số yêu cầu của khách hàng. Kiểu phân tích dữ liệu phụ thuộc vào loại dữ liệu
thu thập được trong giai đoạn trước là kiểu rời rạc hay liên tục.
a) Phân tích dữ liệu rời rạc : Để phân tích loại dữ liệu rời rạc thì có 2 loại
công cụ thường được sử dụng là biểu đồ Pareto (Pareto chart) và biểu đồ hình tròn (pie
chart).
Biểu đồ Pareto được đặt tên để tưởng nhớ người phát minh ra nó, Vilfredo
- Trang 24 -
Bài báo cáo về Six Sigma Môn Quản lý dự án phần mềm
Pareto. Vào thế kỷ 16, ông đã chứng minh bằng toán học rằng 80% của cải trên thế
giới nằm trong tay của 20% dân số. Khái niệm này được biết đến với tên gọi “luật 80-
20”. Biểu đồ Pareto cho chúng ta thấy đươc những nhân tố gây ảnh hưởng lớn nhất
đến công việc của mình và tránh được việc tập trung vào những nhân tố phụ. Ta hãy
xem xét một biểu đồ Pareto sau (biểu đồ này cho biết những yếu tố ảnh hưởng đến
việc khách hàng phải chờ đợi lâu quá 5 phút để tính tiền tại một của hàng rau quả).
Dựa vào biểu đồ trên, ta thấy rằng việc kiểm tra giá cả (price check – chiếm
36,3%) và việc chen lấn (override – chiếm 22%) là những nguyên nhân chính chiếm
đến gần 60% nguyên nhân làm cho khách hàng phải chờ đợi lâu. Do đó tập trung vào
giải quyết 2 việc trên sẽ mang lại hiệu quả cao hơn so với việc giải quyết những việc
khác chẳng hạn như việc khách hàng quên mua món nào đó.
Biểu đồ dạng tròn cũng giống như biểu đồ Pareto, tuy nhiên nó biểu diễn dữ

liệu theo dạng hình tròn. Hình vẽ minh hoạ :
- Trang 25 -