Báo cáo chuyên đề Tái cấu trúc công tác chăm sóc khách hàng của VNPT Ninh Bình

Học viện công nghệ bu chính viễn thông
Khoa quản trị kinh doanh

--*--

Báo cáo chuyên đề

tái cấu trúc quy trình kinh doanh

Sinh viên thực hiện :

Nguyễn Thị Lệ Minh

Lớp

:

QT106A1

MSSV

:

01630248


Hµ Néi - 2011

2

LờI Nói ĐầU
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, hoạt động Bu chính Viễn thông Công nghệ thông tin đang phát triển ngày càng đa dạng, phong phú và đợc xem
là một trong những hoạt động kinh doanh chiến lợc, giàu tiêm năng. Với việc các
đơn vị kinh doanh đang nỗ lực tận dụng các lợi thế của mình để mở rộng thị trờng, tăng sức cạnh tranh; và sự tham gia ngày càng nhiều của các tổ chức và cá
nhân trong việc cung cấp dịch vụ bu chính viễn thông và công nghệ thông tin, đÃ
dẫn tơi sự cạnh tranh trên lĩnh vực này ngày càng trở nên quyết liệt hơn.
Trong điều kiện cạnh tranh nh thế, mỗi doanh nghiệp không thể không tính
tới yếu tố khách hàng. Khách hàng là ngời đen lại doanh thu và sự phồn vinh cho
doanh nghiệp. Giờ đây việc bán hàng không chỉ dừng lại ở công đoạn giao hàng và
thu tiền, mà là cả một chuỗi những hoạt dộng sau đó nhằm vừa bán và giữ khách
hàng, đồng thời phát triển thêm những khách hàng mới.
Vì thế, t duy kinh doanh hởng về khách hàng là lựa chọn hàng đầu, đảm
bảo cho sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp trong thời đại mới. Và để giữ
đợc khách hàng, chăm sóc khách hàng sẽ là công cụ mạnh mẽ và đặc biệt quan
trọng đi cùng doanh nghiệp xuyên suốt trong quá trình kinh doanh.
Nhận thức đợc tầm quan trọng của khách hàng và hoạt động chăm sóc khách
hàng, VNPT Ninh Bình đà rất chú trọng đến việc xây dựng và thực hiện các hoạt
động chăm sóc khách hàng. Tuy nhiên, hoạt động chăm sóc khách hàng của VNPT
Ninh Bình còn rất nhiều hạn chế, khiến cho hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp không cao. Điều này tất yếu dẫn đến doanh nghiệp cần phải tái cấu trúc quy
trình chăm sóc khách hàng để tăng hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.
Trên cơ sở thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại đơn vị, chuyên đề
tái cấu trúc công tác chăm sóc khách hàng của VNPT Ninh Bình đa ra một số đề
xuất giúp nâng cao hiệu quả chăm sóc khách hàng cho VNPT Ninh Bình.
Chuyên đề gồm 2 phần chính:
Phần I: Tổng quan về tái cấu trúc
Phần II: Tái cấu trúc công tác chăm sóc khách hàng tại VNPT Ninh Bình

3

I. TỉNG QUAN VỊ T¸I CÊU TRóC
1. Kh¸i niƯm t¸i cấu trúc
Tái cấu trúc đợc hiểu là quá trình thực hiện những thay đổi căn bản trong
doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, là quá trình tổ
chức, sắp xếp lại doanh nghiệp nhằm tạo ra trạng thái tốt hơn cho doanh
nghiệp để thực hiện những mục tiêu đề ra.
Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt đợc một thể trạng tốt hơn cho
doanh nghiệp để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn dựa trên những nền tảng
về sứ mệnh, tầm nhìn, định hớng chiến lợc sẵn có của doanh nghiệp. Tuy vậy,
trong nhiều trờng hợp, tái cấu trúc có thể chỉ nhằm mục tiêu đạt đợc sự cải thiện
vận hành ở một mảng nào đó trong tổ chức, doanh nghiệp.
Một chơng trình tái cấu trúc toàn diện sẽ bao trùm hầu hết các lĩnh vực
nh cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động và
các quá trình; các ngn lùc kh¸c cđa doanh nghiƯp. T¸i cÊu tróc cịng có thể đợc triển khai cục bộ tại một hay nhiều mảng của doanh nghiệp (tài chính, nhân
sự, bán hàng, sản xuất ) nhằm đạt mục tiêu là nâng cao thể trạng của bộ phận đó.
Nh vậy, có thể nói tái cấu trúc là một phần của quá trình tái lập, chủ yếu chỉ đi
vào mục tiêu nâng cao thể trạng của doanh nghiệp trên nền tảng hiện có.
2. Tái cấu trúc doanh nghiệp
Tái cấu trúc doanh nghiệp là quá trình khảo sát, đánh giá lại cấu trúc hiện tại
và đề xuất giải pháp cho mô hình cấu trúc mới nhằm tạo ra trạng thái tốt hơn cho
doanh nghiệp nhằm thực hiện những mục tiêu dề ra trong những điều kiện, hoàn
cảnh luôn thay đổi. Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt đợc một thể trạng tốt
hơn cho doanh nghiệp để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả dựa trên những nền
tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, đinh hớng chiến lợc sẵn có của doanh nghiệp.
Việc tái cấu trúc doanh nghiệp luôn phải đợc xem xét một cách thờng xuyên,
nếu không, tình trạng mất cân bằng của hệ thống có thể xảy ra bất cứ lúc nào. Tuy
nhiên, vấn đề tái cấu trúc doanh nghiệp thờng đợc đặt ra bëi c¸c lý do sau:
 T¸i cÊu tróc xt ph¸t từ các áp lực bên ngoài để thích nghi theo môi trờng kinh doanh đà có những biến đổi về cơ bản. Ví dụ: chính sách cổ phần hóa chủ trơng hội nhập kinh tê quốc tế, gia nhập AFTA, WTO...
4

 T¸i cÊu tróc xt ph¸t tõ c¸c ¸p lùc bên trong để phù hợp theo quy mô
tăng trởng, phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ: yêu cầu phân công chuyên môn
hóa sâu hơn hoặc để kịp thời ngăn chặn đà suy thoái của doanh nghiệp đang tiến
đến bờ vực phá sản...
Tái cấu trúc xuất phát từ cả hai luồng áp lực bên trong và bên ngoài - tức
là vừa chữa bệnh, vừa phòng bệnh.
a. Sự cần thiết phải tái cấu trúc doanh nghiệp
Nền kinh tế Việt Nam đà trải qua hơn hai mơi năm của quá trình đổi mới.
ở cả doanh nghiệp Nhà nớc và doanh nghiệp ngoài quốc doanh, nhu cầu tái cấu
trúc doanh nghiệp đà trở thành cấp bách.
Với các doanh nghiệp Nhà nớc, tình trạng làm ăn kém hiệu quả đà xảy ra ngày
càng nhiều. Cơ chế chủ quan đà ngày càng bộc lộ những nhợc điểm lớn kìm hÃm sự
phát triển của nền kinh tế quốc dân. Vì vậy, đa dạng hóa sở hữu của doanh nghiệp Nhà
nớc đà trở thành một nhu cầu cấp bách. Giao, bán, khoán, cho thuê và cổ phần hóa các
doanh nghiệp Nhà nớc là chủ trơng đà đợc thực hiện trong những năm vừa qua. Đó
chính là biểu hiện sinh động của việc tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà nớc.
Với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, nhu cầu tái cấu trúc xuất phát từ
những lý do sau đây:
Quy mô doanh nghiệp lớn lên nhanh chóng. Nếu những ngày đầu thành
lập, mỗi doanh nghiệp chỉ có từ 10 ®Õn 20 lao ®éng th× ®Õn nay sè doanh nghiƯp
cã từ 100 đến hàng nghìn lao động không còn là hiếm. Quy mô về vốn chủ sở
hữu cũng tơng tự, ®· xt hiƯn nhiỊu doanh nghiƯp cã sè vèn tõ 10 tỷ đồng đến
hàng trăm tỷ đồng.
Phạm vi hoạt động rộng hơn.Nếu những năm trớc đây, phần lớn các
doanh nghiệp ngoài quốc doanh chỉ hoạt động trong địa bàn tỉnh, thành phố,
thậm chí là trong một quận, huyện thì dấn nay, một số lợng lớn các doanh
nghiệp đà hoạt động trong phạm vi cá nớc. Hơn nữa, trong tiến trình hội nhập
kinh tế quốc tế, nhiều doanh nghiệp đang vơn ra thị trờng thế giới. Xuất nhập

kháu trực tiếp, mớ văn phòng đại diện, chi nhánh ở nớc ngoài và dầu t ra nớc
ngoài đà và đang là xu thế phát triển mạnh dối với các doanh nghiệp.
Lĩnh vực hoạt động kinh doanh đa dạng hơn. Nếu nh trong những năm
đầu, phản lớn các doanh nghiệp ngoài quốc doanh chỉ hoạt động trong lĩnh vực
5


thơng mại và dịch vụ - những lĩnh vực rất quan trọng đối với sự phát triển nền kinh
tế quốc dân nhng đòi hỏi vốn đầu t không lớn - thì đến nay, số lợng các doanh
nghiệp đầu t vào sản xuất với những dựa án lớn đà tăng lên đáng kế. Các doanh
nghiệp ngoài quốc doanh đà có mặt trên những trận địa mà chỉ 5 năm trở về trớc,
đó còn là lĩnh vực độc quyền của các doanh nghiệp nhà nớc nh vận tải biển, sản
xuất xi măng, thuỷ điện, hàng không, v.v...
Cùng với sự lớn lên về quy mô, mở rộng hơn về phạm vi hoạt động và
lĩnh vực kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp, uy tín trong kinh doanh, xây dựng
và phát triển thơng hiệu... cũng đà đợc quan tâm.
Những nhân tố mới nêu trên là một tất yếu khách quan trong quá trình
phát triển của các doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Đó không phái là đặc thù của
nớc ta mà là sự thay đối mang tính quy luật trong sự phát triển.
Đến lợt nó, những nhân tố mới nêu trên làm xuất hiện một mâu thuẫn lớn: sự
không tơng thích giữa cơ chế quản lý của doanh nghiệp với quy mô, phạm vi và
những yêu cầu mới. Mâu thuẫn này xuất hiện ở tất cả các doanh nghiệp ngoài quốc
doanh với những mức độ khác nhau. Một nguyên nhân cơ bản làm nảy sinh mâu
thuẫn nêu trên là, phần lớn các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Vệt Nam đợc tổ
chức, quản lý trong phạm vi gia đình hay còn gọi là phơng thức gia đình trị. Khi
quy mô doanh nghiệp lớn lên, phạm vi hoạt động rộng hơn, khả năng sẵn có trong
một gia đình về vốn, kỹ năng quản trị, nhân lực quản lý cao cấp không thế đáp ứng
đợc nữa. Nếu cứ tiếp tục duy trì phơng thức gia đình trị trong quản lý doanh
nghiệp, hậu quả chắc chắn sẽ xuất hiện là sự đổ vỡ từng bộ phận và dần dần sẽ đỗ
vỡ toàn bộ hệ thống quản lý của doanh nghiệp. Với hậu quả đó, doanh nghiệp càng

lớn nhanh về quy mô, mở rộng nhanh hơn về phạm vi hoạt động thì sự suy yếu,
thậm chí dẫn đến phá sản sẽ ngày càng nhanh hơn.
Từ những phân tích trên có thĨ kÕt ln r»ng, t¸i cÊu tróc doanh nghiƯp
hay nãi cách khác là tổ chức lại doanh nghiệp là một đòi hỏi khách quan dối với
tất cả các doanh nghiệp trong những năm sắp tới.
Mục tiêu cơ bản cần đạt đợc của việc tái cấu trúc doanh nghiệp ngoài quốc
doanh Việt Nam là: xà hội hoá công tác quản lý thay thế việc quản trị theo nguyên
tắc thuận tiện bằng việc quản trị theo những nguyên lý khoa học. Đó là một cuộc
cách mạng không thế làm ngay trong một sím, mét chiỊu.
6


b. Một số hoạt động chủ yếu trong tái cấu tróc doanh nghiƯp
T¸i cÊu tróc doanh nghiƯp bao gåm c¸c hoạt động chính sau:
Điều chỉnh cơ cấu các hoạt động: điều chỉnh cơ cấu các mục tiêu chiến lợc,
ngành nghề kinh doanh, chủng loại sản phẩm hàng hóa, địa bàn hoạt động...
Điều chỉnh cơ cấu tổ chức bộ máy: tái bổ từ phân công chức năng, nhiệm
vụ, quyền hạn của các bộ phận, các cấp quản lý, các chức danh...
Điều chỉnh cơ cấu thể chế: điều chỉnh các cơ chế, chính sách thông qua sự
rà soát, thay đổi hợp lý hóa từ các quy trình công việc đến các quy chế, quy định.
Điều chỉnh cơ cấu các nguồn lực: điều chỉnh cơ cấu đầu t tạo lập các
nguồn lực và tái phân bổ sử dụng các nguồn lực.
c. Những nội dung thờng phải giải quyết khi tái cấu trúc doanh nghiệp
Tái cấu trúc doanh nghiệp cơ bản: Khảo sát, đánh giá mô hình cấu trúc
hiện tại (hợp ly, bất hợp lý . ); Thiết lập mô hình cấu trúc công ty mới; Xác định
trách nhiệm quyền hạn của từng phòng ban, mô tả công việc cho từng cá nhân;
Xây dựng hệ thống quản lý tổng thế (nội quy, quy định, quy chế, thủ tục, biểu
mẫu), Tập huấn triển khai; Vận hành và duy trì vận hành hệ thống quản lý mới,...
Tái cấu trúc doanh nghiệp chuyên sâu: Bao gồm công việc của tái cấu trúc
doanh nghiệp cơ bản, cộng thêm: Tái thiết lập chính sách quản trị hành chính, nhân sự

chuyên sâu; Tái thiết lập chính sách quản trị chiến lợc tiếp thị, kinh doanh; Tái thiết lập
chính sách quản trị cung ng; Tái thiết lập quản trị sản xuất, kỹ thuật; Tái thiết lập chính
sách quản trị kế toán, tài chính; Tái thiết lập các chính sách quản trị khác.
d. Thay đổi t duy trong quản lý
Tái cấu trúc, với mục tiêu là '!nâng cao thể trạng' của hạ tầng cơ sở doanh
nghiệp, bắt buộc phải dựa trên nền tảng của một thợng tâng kiến trúc hoàn hảo.
Nếu thợng tầng kiến trúc có quá nhiều bất cập, sai sót, việc củng cố hạ tầng cơ
sơ chỉ càng làm cho doanh nghiệp thêm sa lầy. Thợng tầng kiến trúc bao gồm
những hạng mục ở tầng cao cđa doanh nghiƯp nh triÕt lý kinh doanh, sø mƯnh,
hoµi bÃo, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực đạo đức, hành vi, văn hóa doanh nghiệp, các
mục tiêu, định hớng chiến lợc, chiến lợc công ty. Còn hạ tầng cơ sớ là những cơ cấu
tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành, các hoạt động và quá trình, các
nguồn lực... Cơ cấu và cơ chế là để phục vụ cho chiến lợc. Nếu chiến lợc sai, thì dù
có cơ cấu, cơ chế và nguồn nhân lực tuyệt hảo, doanh nghiệp cũng sẽ rơi vào thất
7


bại nhanh chóng. Việc bắt đầu bằng cách vẽ lại sơ đồ tố chức nh trờng hợp kế
trên chỉ là một cách tiếp cận phần ngọn mà không nhìn thấy phần gốc, vốn là yếu
tố quyết định.
Tái cấu trúc hay tái lập, phải đợc bắt đầu bằng việc tái lập chính mình ở
cấp lÃnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Không có sự tái lập chính mình ấy, ngời
chủ doanh nghiệp không thể thay đổi đợc nhận thức và không thế có đợc quyết tâm
xới lên mọi ngóc ngách của doanh nghiệp đế tìm ra những loại bệnh tật từng đợc che giấu dới nhiều hình thức Đa phần, những bệnh tật ấy có nguyên nhân sâu xa
là từ ngời lÃnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Và việc chữa đợc chúng hay
không, phần lớn phụ thuộc vào chủ doanh nghiệp hơn là ngời bác sĩ.
Điều kiện đủ hay có thể gọi là một biện pháp tái cấu trúc quan trọng
nhất là thay đổi t duy trong quản lý. Trớc hết và quan trọng nhất là sự thay đổi t
duy trong quản lý ở chủ doanh nghiệp, đó là: xoá bỏ ngay t duy ông chủ - độc
quyền trong quản lý” thay ®ỉi t duy trong quan hƯ víi ngêi lao động; Thợng tôn

pháp luật trong quản lý, kinh doanh; Giữ chữ tín trong kinh doanh, tôn trọng các
cam kết. T¸i cÊu tróc doanh nghiƯp bao gåm rÊt nhiỊu viƯc phải làm, trong đó, có
những việc là hữu hình, có những việc là vô hình. Thay dối t duy trong quản lý là
tái cấu trúc vô hình nhng đó lại là nhân tố quyết định đối với sự thành công của
toàn bộ chơng trình tái cấu trúc doanh nghiệp ở nớc ta hiện nay.
3. Tái cấu trúc quy trình kinh doanh
Công ty đang hoạt động tốt, doanh số tăng hàng năm, chất lợng chuyên
môn của nhân viên ổn định... nhng một ngày, ta thấy rằng: các phòng ban không
gắn kết với nhau chức năng chồng chéo, nhân sự tha, báo cáo thiếu, không kiểm
soát đợc chi phí... Nghiêm trọng hơn là mất định hớng chiến lợc, nhiễu thông tin
thị trờng hay vô vàn chứng bệnh nan y khác. Khi mọi phơng thuốc quảng cáo,
tiếp thị, kiểm toán đều vô tác dụng, đó chính là những dấu hiệu cho thấy doanh
nghiệp đang cần đến Tái cấu trúc quy trình kinh doanh (BPR - Business
Process Reengineering).
Hiện tợng này đang trở thành một điều tự nhiên trong môi trờng kinh doanh
năng động. Sự phát triển của toàn cầu hoá, đặc biệt với sự trợ giúp của Internet, đà phá
vỡ hầu hết các quan niệm kinh doanh cổ điển. Khách hàng, nhà cung cấp, đối tác, đối
thủ tạo nên những mối quan hệ gắn chặt vào các doanh nghiệp, buộc họ phải thay đổi
8


t duy kinh doanh, đồng nghĩa với tồn tại và phát triển. Giải pháp tái cấu trúc quy trình
kinh doanh đợc hiểu nh một liệu pháp giúp doanh nghiệp thích ứng với môi trờng,
thông qua việc thiết kế và xây dựng lại các quy trình kinh doanh.
Tái cấu trúc quy trình kinh doanh là sự đánh giá lại một cách cơ bản và
thiết kế lại tận gốc rễ qui trình hoạt động sản xuất kinh doanh để đạt đợc sự cải
thiện vợt bậc đối với các chỉ tiêu cốt yếu, có tinh nhất thời nh chi phí, chất lơng,
dịch vụ và hiệu năng.
Để đạt mục tiêu và hiệu quả cao trong tái cấu trúc, cần phải chú ý đến các
yếu tố: Tái cấu trúc quy trình kinh doanh nghĩa là sẽ đi từ con số không, nh khi bắt

đầu khởi nghiệp; quy trình BPR không quan tâm đến cơ cấu tổ chức và các thủ tục
mà doanh nghiệp đà dày công gây dựng trớc mà sẽ làm mới một cách triệt để.
Thay đổi do BPR tạo ra có thể dễ dàng đợc chấp nhận ở cấp chiến lợc (hội
đồng quản trị) cũng nh hàng ngũ lÃnh đạo cấp cao. Tuy nhiên, càng xuống các
cấp quản lý thấp hơn, tác động của nó càng lớn: Thay đổi t duy ở cấp chiến lợc
có thể làm hàng ngàn nhân viên bị sa thải; tiến hành triệt để một phơng thức làm
việc mới có thể phá tan cơ cấu một phòng ban...

II. TáI CấU TRúC CÔNG TáC CHĂM SóC KHáCH HàNG
CủA VNPT NINH BìNH
1. Giới thiệu về VNPT Ninh Bình
Ngày 08/01/2008 thực hiện chủ trơng chia tách bu chính - viễn thông của
Tập đoàn Bu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), Bu điện Ninh Bình đà tổ chức
Lễ công bố thành lập Bu điện tỉnh và Viễn thông Ninh Bình (nay là VNPT Ninh
Bình).
Theo Quyết định thành lập, VNPT Ninh Bình là đơn vị kinh tế trực thuộc
hạch toán phụ thuộc Tập đoàn BCVT Việt Nam trên cơ sở tổ chức lại các đơn vị
kinh doanh dịch vụ viễn thông, Công nghệ thông tin và các đơn vị trực thuộc
khác của Bu điện tỉnh Ninh Bình cũ gồm các đài viễn thông huyện, thị xÃ,...
VNPT Ninh Bình là doanh nghiệp Nhà nớc, là đơn vị Kinh tế Trực thuộc, hạch
toán phụ thuộc Công ty Mẹ - Tập đoàn BCVT Việt Nam; có con dấu riêng theo
tên gọi, đợc đăng ký dinh doanh, đợc mở tài khoản tại Ngân hàng, đợc thành lập
9


lại theo Quyết định số 657/TCCB- LĐ/HĐQT ngày 06-12-2007 của Hội đồng
quản trị Tập đoàn BCVT Việt Nam; có t cách pháp nhân, chịu trách nhiệm trực
tiếp trớc pháp luật trong phạm vi quyền hạn và nhiệm vụ của mình.
VNPT Ninh Bình hiện đang cung cấp các dịch vụ:
- Cung cấp và hỗ trợ sau bán hàng các dịch vụ Điện thoại di động

Vinaphone, Vinacard, Vinatext, Gphone.
- Tiếp nhận phát triển thuê bao điện thoại cố định (lắp đặt mới, đăng ký
các dịch vụ cộng thêm)
- Kinh doanh các thiết bị viễn thông: máy điện thoại cố định, máy Fax,
tổng đài,...
- Cung cấp các loại thẻ cào: Vinacard, Mobicard, Fone - VNN, Cardphone,…
- Cung cÊp th«ng tin kinh tÕ x· hội :
+ Giải đáp thông tin qua điện thoại 1080
+ T vấn qua điện thoại 1088
+ Hộp th thông tin tự động trả lời 80 1 1 .XXX
+ Cung cấp dịch vụ Intemet, IPTV.
Chức năng:
VNPT Ninh Bình có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh vâ phục vụ
chuyên ngành viễn thông - công nghệ thông tin cụ thể nh sau:
- Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khái thác, bảo dỡng, sửa
chữa mạng viễn thông trên địa bàn tỉnh.
- Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ viễn thông, công
nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh.
- Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật t, thiết bị viễn thông - công
nghệ thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của
khách hàng.
- Khảo sát, t vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dỡng các công trình viễn thông công nghệ thông tin.
- Kinh doanh dịch vụ quảng cáo; dịch vụ truyền thông.
- Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng.
- Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, Chính
quyền địa phơng và cấp trên.
10


- Kinh doanh các ngành nghê khác trong phạm vi đợc Tập đoàn BCVT

Việt Nam đợc phép và phù hợp với quy định của pháp luật.
Nhiệm vụ:
VNPT Ninh Bình có nghĩa vụ quản lý vôn và các hoạt động kinh doanh vµ
phơc vơ nh sau:
- Sư dơng cã hiƯu quả các nguồn lực của Nhà nớc đợc tập đoàn giao cho
đơn vị quản lý nhằm phát triển phân vốn và các nguồn lực khác đà đợc giao;
- Có nghĩa vụ trả các khoản nợ mà VNPT Ninh Bình trực tiếp vay theo quy
định của pháp luật;
- Đăng ký kinh doanh và kinh doanh đúng danh mục ngành nghề đà đăng
ký. Chịu trách nhiệm trớc Tập đoàn về kết quả hoạt động; chịu trách nhiệm trớc
khách hàng và luật pháp về sản phẩm, dịch vụ do đơn vị cung cấp. Trình tập
đoàn phơng án giá cớc liên quan tới các dịch vụ do đơn vị kinh doanh;
- Phối hợp, tạo điều kiện thuận lợi mọi mặt cho các đơn vị khác trong Tập
đoàn để đạt đợc các mục tiêu kế hoạch chung về kinh doanh, phục vụ của Tập đoàn;
- Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ các cơ quan Đảng, Nhà nớc, phục vụ
quốc phòng, an ninh, ngoại giao, các yêu cầu thông tin liên lạc khẩn cấp đảm
bảo các dịch vụ viễn thông cơ bản trên địa bàn đợc giao quản lý với thẩm quyền
theo quy định trên.
- Chịu sự chỉ đạo và điều hành mạng thông tin viễn thông thống nhất của
Tập đoàn;
- Xây dựng quy hoạch phát triển đơn vị trên cơ sở chiến lợc, quy hoạch
của Tập đoàn và phạm vi chức năng, nhiệm vụ của đơn vị trên địa bàn và trong
lĩnh vực viễn thông;
- Chấp hành các quy định của Nhà nớc và Tập đoàn về điều lệ, thể lệ, thủ
tục nghiệp vụ quy trình xây dựng và phát triển đơn vị trên cơ sở phơng án đà đợc
Tập đoàn phê duyệt;
- Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ, quyền lợi đôi với ngời lao động theo quy
định của Bộ luật lao động, ®¶m b¶o cho ngêi lao ®éng tham gia qu¶n lý đơn vị;
- Thực hiện nghĩa vụ theo quy định của Nhà nớc về bảo vệ tài nguyên, môi
trờng, quốc phòng vµ an ninh quèc gia,

11


- Thực hiện chế độ báo cáo thống kê, báo cáo định kỳ, bất thờng, chế độ
kiểm toán theo quy định của Nhà nớc và của Tập đoàn, chịu trách nhiệm về tính
xác thực của báo cáo;
- Chịu sự quản lý, kiểm tra, kiểm soát của Tập đoàn. Tuân thủ các quy
định về thanh tra, kiểm tra của các cơ quan Nhà nớc có thẩm quyền theo quy
định của pháp luật.
2. Thực trạng dịch vụ chăm sóc khách hàng của VNPT Ninh Bình
a. Tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng của VNPTNinh Bình
Kể từ khi chia tách công tác chăm sóc khách hàng đợc thực hiện chủ yếu ở
Trung tâm dịch vụ khách hàng cùng phối hợp với Phòng Kế hoạch Kinh doanh
và các Trung tâm viễn thông huyện, thị trên địa bân tỉnh. Bộ máy chăm sóc
khách hàng của VNPT Ninh Bình đợc mô tả nh hình 1:

Hình I: Tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng của VNPT Ninh Bình
b. Chủ trơng chính sách chăm sóc khách hàng của VNPTNinh Bình
Dựa trên quy định về nghiệp vụ chăm sóc khách hàng của Tập đoàn ban
hành kèm theo các quyết định liên quan, VNPT Ninh Bình đà phổ biến thống
nhất trong toàn đơn vị về nghiệp vụ chăm sóc khách hàng. Theo quy định có 4
nội dung là: Quản lý khách hàng, Chăm sóc khách hàng, Dịch vụ hỗ trợ khách
hàng, Nguyên tắc ứng xử. Dựa trên những nội dung đợc quy định trong nghiệp
12


vụ chăm sóc khách hàng của Tập đoàn, VNPT Ninh Bình áp dụng để phổ biến
thống nhất cho toàn đơn vị.
VNPT Ninh Bình đà tổ chức phân cấp nghiệp vụ chăm sóc khách hàng cho

các trung tâm trực thuộc, tổ chức phân cấp xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng. Đơn
vị đà cụ thể hóa quy định về nghiệp vụ chăm sóc khách hàng của Tập đoàn cho phù
hợp với điều kiện của mình và ngày càng cố gắng hoàn thiện dần bộ máy chăm sóc
khách hàng, đa ra chế độ khuyến khích cụ thể cho những ngời làm công tác chăm
sóc khách hàng. Quy định về công tác chăm sóc khách hàng đợc triển khai quán
triệt đến từng bộ phận công tác và CBCNV, đảm bảo thực hiện đúng.
Dựa trên các điều kiện về tình hình kinh tế xà hội của tỉnh nhu cầu của khách
hàng, khả năng của đơn vị, VNPT Ninh Bình đà lập cơ sở dữ liệu để có chính sách
chăm sóc khách hàng phù hợp. Theo đó, các khách hàng đặc biệt, khách hàng lớn
đợc u tiên đảm bảo thông tin liên lạc thông suốt 24/24h, có phơng án ứng cứu thông
tin khi gặp sự cố và 1 số u tiên khác trong phạm vi có thể và hệ thống dịch vụ cho
phép. Đơn vị triển khai tặng quà cho khách hàng nhân dịp ngày lễ, hội nghị khách
hàng; tổ chức các đợt khuyến mÃi, kèm theo th cảm ơn của lÃnh đạo Tập đoàn,
VNPT Ninh Bình nhân dịp ngày truyền thống của ngành của đất nớc.
Kể từ ngày 25/05/2009 VNPT Ninh Bình đà chủ động đăng kí dịch vụ
CarePlus cho thuê bao di động Vinaphone trả sau có doanh thu lớn hơn 750
nghìn đồng; có chính sách tặng quà nhân ngày sinh nhật của thuê bao bằng bộ
kít 65 nghìn đồng.
Dựa trên cơ sở dữ liệu các nhóm đối tợng khách hàng đợc lập căn cứ vào
doanh thu, VNPT Ninh Bình phân loại khách hàng và có chính sách u tiên chăm
sóc khách hàng cụ thể:
- Nhóm khách hàng lớn - là các tổ chức, doanh nghiệp có quy mô lớn,
phạm vi hoạt động rộng tại nhiều địa bàn huyện, thị và thành phố với mức thanh
toán cớc trên 1.000.000/tháng và không thuộc nhóm khách hàng đặc biệt đợc
chiết khấu 10% đối với dịch vụ cớc gọi điện thoại quốc tế, điện thoại đờng dài,
liên tỉnh, gọi di động.
- Nhóm khách hàng vừa và nhỏ (Mức thanh toán cớc từ 400.0001.000.000/tháng) đợc chiết khấu 3% đối với dịch vụ cớc gọi điện thoại quốc tế,
điện thoại đờng dài liên tỉnh, gọi di động.
13

Số lợng khách hàng đợc chiết khấu trích thởng bình quân 1 tháng trong
năm 2008 của đơn vị là 4993 thuª bao.
TØ lƯ chi phÝ trÝch thëng trªn tỉng chi phí quảng cáo khuyến mại trong
năm 2008 là 125.613.950 đồng / 18,8 tỷ đồng là 0,67%.
Các hoạt động quảng cáo, khuyến mÃi tặng quà nhân dịp ngày thành lập của
ngành đó, ngày lễ, tết... cho từng loại khách hàng sử dụng dịch vụ giúp cho VNPT
Ninh Bình có doanh thu cao, tÝch cùc triĨn khai nh»m giíi thiƯu s¶n phÈm dịch vụ, vừa
kích thích nhu cầu của công chúng, khách hàng và mang lại lợi ích cho khách hàng.
c. Quản trị nhân sự trong chăm sóc khách hàng
Thực trạng nhân sự chăm sóc khách hàng hiện có
Tổ quản lý Trung tâm dịch vụ khách hàng VNPT Ninh Bình hiện có 12
cán bộ công nhân viên trong đó có 6 đại học, 3 cao đẳng và 3 trung cấp.
Tổ 108 thuộc Trung tâm dịch vụ khách hàng có 3 0 nhân viên, chủ yếu
trình độ trung cấp.
Bố trí nhân lực chăm sóc khách hàng
- Tuyển chọn nhân lực chăm sóc khách hàng
Nhân lực CSKH của VNPT Ninh Bình hiện tại hoạt động trên cơ sở
Bu điện tỉnh Ninh Bình (cũ). Ngay từ khi thực hiện chia tách độc lập VNPT Ninh
Bình dà đề ra kế hoạch tuyển dụng nhân sự mới trong đó có nhân sự CSKH.
Việc tuyển chọn ngời lao động vào làm việc tại VNPT Ninh Bình căn cứ
vào kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh, đảm bảo yêu cầu tăng năng suất
lao động. Trình tự, thđ tơc tiÕn hµnh tun chän thùc hiƯn theo qut định
403/QĐ-TCCB-HĐQT ngày 03/12/2001 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bu
chính - Viễn thông Việt Nam.
- Đào tạo nhân sự
Có các hình thức đào tạo sau:
+ Đối với đào tạo tại chỗ: Đào tạo tại chỗ thờng có các hình thức đào tạo
nh: Bồi dỡng, tập huấn ngắn ngày, phổ biến chủ trơng, chính sách mới, các dịch
mới sắp triển khai, bồi dỡng thi nâng bậc lơng...

+ Đối với đào tạo tại các đơn vị đào tạo: Căn cứ vào nhu cầu đào tạo của
đơn vị, đơn vị đăng kí với Tập đoàn số lợng đào tạo, trình độ đào tạo... Tập đoàn
thông báo cho cơ sở đào tạo về kế hoạch của đơn vị, sau đó khi cơ sở đào tạo mở
lớp, Viễn thông tỉnh sẽ cử ngời đào t¹o theo kÕ ho¹ch.
14


+ Đối với lao động quản lý: Nhiều lợt cán bộ đợc đơn vị cử đi đào tạo, bồi
dỡng với các cấp đào tạo khác nhau nh Cao học, Đại học, Cao đẳng, các khóa
bồi dỡng ngắn hạn về chuyên môn nghiệp vụ...tại các cơ sở đào tạo trong và
ngoài đơn vị.
+ Đối với các chuyên viên: Các khóa học ngắn hạn về công tác chăm sóc
khách hàng, giao tiếp và ứng xử... đợc mở cho các giao dịch viên, nhân viên tiếp
thị... nhằm nâng cao kỹ năng bán hàng, tiếp thu kiến thức về các sản phẩm mới.
Có thể đào tạo tại chỗ hoặc cử đến các cơ sở đào tạo nh: TT đào tạo BCVTL, TT
đào tạo BCVT2, Trêng CNB§ 1 , Trêng CNB§2, Trêng CNB§3, Trêng CNB§
miỊn núi.
- Trả lơng
Tiền lơng là thu nhập chủ yếu của CB-CNV. Trả lơng đúng cho ngời lao
động là thực hiện cho đầu t phát triển nguồn nhân lực, góp phần làm lành mạnh
đội ngũ lao động, nâng cao ý thức trách nhiệm và hiệu quả công việc của từng
ngời. Chính sách phân phối thu nhập tại VNPT Ninh Bình đợc áp dụng từ
01/01/2008 trên cơ sở những hớng dẫn của tập đoàn và những thoả thuận trong
nội bộ đơn vị:
+ Tiền lơng đợc trả theo doanh thu, đơn giá tiền lơng đợc Tập đoàn quy
định là 170đ/1000đ doanh thu.
+ Tiền lơng mà một cán bộ đợc hởng gồm có hai phần: Phần lơng cơ bản
(theo quy định của nhà nớc: NĐ205/2004-NĐCP ngày 14/12/2004), và phần lơng theo năng suất chất lợng (đợc tính theo hệ số phức tạp của công việc, trong
đó hệ số phức tạp của công việc đợc nội bộ đơn vị bình chọn, hệ số này có thể
thay đổi tuỳ vào các lần bình chọn khác nhau).

- Sử dụng lao động
+ Bố trí công việc: Theo chức năng hoạt dộng của Trung tâm Dịch vụ
khách hàng, công việc và theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ của từng ngời mà
các nhân viên đợc bố trí theo các vị trí sau:
o Chuyên viên giải quyết khiếu nại
o Chuyên viên quản lý dữ liệu khách hàng
o Chuyên viên quản lý dịch vụ gia tăng
o Chuyên viên giải quyết Bu ®iƯn phÝ ghi nỵ
15


o Chuyên viên nghiên cứu thị trờng
o Chuyên viên nghiên cứu chính sách khách hàng
o Chuyên viên phụ trách vấn đề khác
Chế độ đÃi ngộ:
+ Chế độ bảo hiểm: Đơn vị thực hiện các chế dộ bảo hiểm xà hội: Chế độ
trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế dộ trợ cấp tai nạn lao động hoặc
bệnh nghề nghiệp, chế độ hu trí, chế độ tử tuất.
Bảo hiểm xà hội đợc đóng hàng tháng, do ngời lao động vâ ngời sử dụng lao
động đóng. Đơn vị đóng bằng 15% tổng số quỹ tiền lơng, trong đó 10% ®Ĩ thùc
hiƯn chÕ ®é hu trÝ vµ tư tt; 5% tổng quỹ tiền lơng để thực hiện chế độ ốm đau,
thai sản, tai nạn, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp. Cán bộ công nhân viên
hàng tháng đóng 5% tiền lơng để thực hiện chế độ hu trí, chế ®é tư tt.
+ ChÕ ®é ®éng viªn, khen thëng:
o Ngêi lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ và làm việc tròn 1 năm trở lên đợc đi tham quan, du lịch.
o Cá nhân nào đợc bằng khen của ủy ban nhân dân tỉnh hay Tập đoàn đợc
đi du lịch nớc ngoài.
o Tất cả lao động trong đơn vị đều đợc nhận quà sinh nhật trị giá 100.000đ.
+ Các chế độ ®·i ngé kh¸c :
o Ngêi lao ®éng nghØ sinh con đợc hởng 80% lơng chứ không phải là 75% nh

quy định của Nhà nớc. Phần chênh lệch đó đợc đơn vị lấy từ quỹ phúc lợi.
o Thăm hỏi ốm đau, hoạn nạn đối với ngời lao động. Hỗ trợ cho ngời lao
động gặp hoàn cảnh khó khăn
o Tổ chức đến dự, thăm viếng khi ngời lao động có việc hiếu, hỷ.
o Khen thởng cho con cái cán bộ công nhân viên học giỏi
o Chính sách u tiên nguồn nội bộ và chính sách u tiên con em trong đơn
vị, khi nộp đơn, thi tuyển vào đơn vị.
o Tổ chức các cuộc thi tay nghề, các hoạt động văn nghệ, thể thao, giao lu
nhằm nâng cao đời sống tinh thần cho nhân viên.
d. Đánh giá chung
Những u điểm
Nhận thức đợc tầm quan trọng của khách hàng và hoạt dộng chăm sóc
khách hàng, thực hiện đúng theo các quy định của Tập đoàn về hoạt động chăm
16


sóc khách hàng, VNPT Ninh Bình đà rất chú trọng đến việc xây dựng và thực
hiện các hoạt động chăm sóc khách hàng. Với những chính sách và nỗ lực không
ngừng của tập thể CBCNV trong công tác chăm sóc khách hàng, đơn vị đà đạt đợc một số kết quả nhất định sau:
Mặc dù mới chia tách, nhng nhìn chung đơn vị đà tổ chức đợc bộ máy
chăm sóc khách hàng khá hoàn chỉnh, đầy đủ các bộ phận, đảm bảo yêu cầu và
các nhiệm vụ chăm sóc khách hàng. Trên toàn mạng lới VNPT Ninh Bình đà xây
dựng dợc mạng lới chăm sóc khách hàng cho từng đơn vị, đầu t thêm nhiều trang
thiết bị mới... Trong năm 2008 đơn vị đà triển khai đợc trên 50 điểm giao dịch,
20 số điện thoại đờng dây nóng CSKH phục vụ khách hàng, thành lập tổ, nhóm
chăm sóc và phục vụ khách hàng tại hầu hết các đơn vị cơ sở.
Đơn vị đà có rất nhiều hoạt động CSKH thực hiện. Đó là việc quan tâm đến
quyền lợi của những khách hàng lớn nh thờng xuyên thăm hỏi tặng quà nhân dịp
ngày lễ, ngày tết và ngày truyền thống của khách hàng, thực hiện xử lý kịp thời
nhanh chóng mọi yêu cầu của khách hàng. Thực hiện chính sách chiết khấu, tính tới

tháng 12/2008 tổng số khách hàng của VNPT Ninh Bình đợc chiết khấu trích thởng
là 35.251 thuê bao tơng ứng với 734.350.451 đồng cớc phí. Trong 6 tháng đầu năm
2009 thì tổng cớc phí đợc chiết khấu, trích thởng tháng sau luôn cao hơn tháng trớc,
cụ thể cớc phí đợc chiết khấu, trích thởng tháng 6/2009 là 177.980.842 đồng, cao
hơn so với tháng 5/2009 là 117.548.227 đồng. Việc trích thởng này kết hợp với
công tác chăm sóc khách hàng thờng xuyên đà giúp đỡ các cán bộ của đơn vị chủ
động tiếp cận, gần gũi với khách hàng, tạo đợc lòng tin và sự gắn bó của khách
hàng. Nhờ đó giữ đợc số lợng khách hàng lớn ổn định.
Những tồn tại cần khắc phục
Bên cạnh những kết quả mà đơn vị đà đạt đợc trong công tác chăm sóc
khách hàng, có thể thấy vẫn còn những hạn chế, tồn tại về các mặt:
Lực lợng chuyên trách làm công tác chăm sóc khách hàng của VNPT
Ninh Bình còn mỏng, trình độ năng lực không đồng đều và còn thiếu tính chuyên
nghiệp. Đặc biệt là đội ngũ chăm sóc khách hàng Tổ 108 cha đáp ứng đợc nhu
câu khách hàng vào giờ cao điểm. Đội ngũ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là
đội ngũ nhân viên tiếp thị và thợ dây máy cha đợc đào tạo bồi dỡng một cách hệ
thống bài bản về nghiệp vụ tiếp thị vµ CSKH.
17


Trong công tác tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng của VNPT Ninh
Bình đang còn hạn chế là công việc của tng tổ, phòng ban lại cha đợc phân
nhiệm công việc rõ ràng, khiến công việc làm theo số đông và dàn trải, chất lợng
giảm sút.
Bên cạnh đó công tác kiểm tra, đánh giá cha thực sự chặt chẽ. Đơn vị cha
có hoạt động đánh giá thờng kỳ về công tác chăm sóc khách hàng. Các cuộc họp
chỉ nặng nề mang tính chất kinh doanh, nhiệm vụ đạt đợc về sản lợng và doanh
thu.
Công tác CSKH của VNPT Ninh Bình thì các chính sách CSKH còn nghèo
nàn, cha linh hoạt, thiếu tính sáng tạo, và cha mang tính chiến lợc. Các chơng

trình quảng cáo và khuyến mại của đơn vị mới chỉ thực hiện theo kế hoạch định
kì, trong khi đó chính sách của đối thủ luôn linh hoạt và sáng tạo.
Theo dõi công tác CSKH của đơn vị trớc và sau khi chia tách còn cha có
sự đổi mới, có thể nhận thấy sự lặp lại, khuôn mẫu của các chơng trình, chính
sách CSKH. Đó là những chơng trình mang tính thời vụ nh tặng quà cho khách
hàng cuối năm, hoặc hội nghị khách hàng... Hoạt động khuyến mại và chính
sách chiết khấu luôn đi sau các doanh nghiệp khác. Trong khi đô, thị trờng luôn
biến động và các đối thủ thờng xuyên tung ra những chiêu thức CSKH độc đáo
và ngày càng hấp dẫn.
Hoạt động chăm sóc khách hàng còn cha đa dạng mới chỉ quan tâm tới
các khách hàng đặc biệt và khách hàng lớn, cha chú trọng đến các đối tợng khác.
Điều này một phần là do địa bàn quá rộng lớn và kinh phí cho các hoạt động này
cũng đang còn khiêm tốn.
Về mặt khách quan đơn vị cha đợc chủ động hoàn toàn trong việc thực thi
các chính sách CSKH khách hàng, một số hoạt động còn phải trông chờ cấp trên
và các đơn vị đối tác, không tự chủ đợc. Trong các chơng trình cung cấp các dịch
vụ giá trị gia tăng đến cho khách hàng thì chủ yếu là chơng trình đề ra từ Tập
đoan xuống, hoặc phải đề xuất các chơng trình lên tập đoàn rồi mới đợc áp dụng
dẫn đến tính cứng nhắc trong công tác CSKH.

18


3. Một số đề xuất tái cấu trúc dịch vụ chăm sóc khách hàng của VNPT
Ninh Bình
a. Tái cấu trúc nguồn lực
Công tác chăm sóc khách hàng đợc thực hiện chủ yếu thông qua tác động
trực tiếp của con ngời. Yếu tố con ngời, ý thức, chất lợng đội ngũ chăm sóc
khách hàng có ý nghĩa rất quan trọng đối với công tác chăm sóc khách hàng, vì
nó quyết định xem nhân viên chăm sóc sẽ hiểu khách hàng đến đâu và giải quyết

những thắc mắc của khách hàng nh thế nào.
Giải pháp 1: Nâng cao trình đô nhân thức, kỹ năng nghiệp vụ CSKH của CBCNV
Nâng cao hơn nữa nhận thức của cán bộ công nhân viên về công tác phục
vụ và chăm sóc khách hàng để mọi ngời đều chủ động làm tốt phần việc của
mình, phải có ý thức đầy đủ về tầm quan trọng của khách hàng đối với sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp. Công tác chăm sóc khách hàng không còn là
công việc riêng của bộ phận chăm sóc khách hàng mà phải trở thành hành động
thực tế trong mọi quá trình sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm. Cần phải
tuyên truyền, giáo dục để mọi ngời nhận thức một cách sâu sắc rằng công tác
chăm sóc khách hàng là một vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp, làm cho doanh
nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trờng cạnh tranh.
Những nội dung trên phải biến thành những hành động cụ thể, đồng bộ
trong toàn đơn vị nh tuyên truyền, giáo dục và ý thức trách nhiệm cho mọi ngời
đối với khách hàng bằng cách: Tổ chức các hoạt động sinh hoạt tập thể, các cuộc
thi, hội thi tay nghề, trong đó lồng ghép các những nội dung giáo dục về vai trò
và thực trạng của công tác CSKH thông qua các hình thức hấp dẫn: các tiểu
phẩm, các phóng sự, các bài hát, tuần san báo... Với những hình thức này, vai trò
quan trọng của công tác CSKH trong hoạt động kinh doanh sẽ dần dần đi vào
nhận thức của từng nhân viên, là cơ hội để các nhân viên thể hiện tài năng, sự
sáng tạo cũng nh sự quan tâm tới công tác CSKH.
Thờng xuyên kiểm tra đánh giá về công tác chăm sóc khách hàng tại các
cuộc họp, tham luận hay hội thảo. Điều đó sẽ góp phần giúp đơn vị nhận ra
những mặt hạn chế để khắc phục, đáp ứng cao hơn nhu cầu của khách hµng.

19


Một số biện pháp góp phần nâng cao nhận thức cũng nh kỹ năng CSKH
cần thiết cho các nhân viên tuyến đầu CSKH là:
o Với đội ngũ giao dịch viên làm việc tại các quầy giao dịch, đại lý, các

cửa hàng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng: Bên cạnh các kiến thức cơ bản và
tổng quát về các dịch vụ Viễn thông mà đơn vị cung cấp, những nhân viên này sẽ
đợc đào tạo về các kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, thuyết phục, kỹ năng
nắm bắt tâm lý qua quá trình giao tiếp...
o Với đội ngũ nhân viên Tổ 108: cần chú trọng đào tạo kỹ năng lắng nghe,
kỹ năng giao tiếp qua điện thoại, kỹ năng giải quyết vấn đề... nhằm nâng cao
chất lợng phục vụ khách hàng.
o Với các nhân viên giải quyết khiếu nại: tập trung đào tạo và rèn luyện kỹ
năng thu thập, xử lý chọn lọc thông tin, kỹ năng giải quyết vấn đề nhằm giải
quyết nhanh chóng, chính xác, đầy đủ các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng,
nâng cao chất lợng của công tác CSKH.
o Đội ngũ nhân viên lắp đặt thuê bao, sửa chữa kỹ thuật: ngoài việc đợc
trang bị đầy đủ kiến thức và các thiết bị cần thiết cho việc lắp đặt và xử lý các sự
cố kỹ thuật, những nhân viên này cần phải đợc hớng dẫn cách thức t vấn, giới
thiệu dịch vụ mới cho khách hàng; cũng nh đợc tập huấn thái độ và cách thức
giao tiếp với khách hàng. Công tác này đặc biệt quan tâm tới các vùng huyện thị
vì đa số trình độ nhân viên kỹ thuật ở đây còn hạn chế.
o Với nhóm khách hàng là đại lý cung cấp dịch vụ viễn thông, đơn vị phải thờng xuyên gửi các tài liệu, văn bản quy định, hớng dẫn, chỉ dẫn việc thực hiện công tác
CSKH. Đặc biệt đối với khách hàng là các đại lý thu cớc, cần đợc trang bị đồng phục
vừa mang tính chuyên nghiệp vừa tạo cho khách hàng cảm giác tin cậy.
Giải pháp 2: Tuyển chọn và đào tạo đội ngũ CSKH một cách kỹ càng
Với mục tiêu nâng cao hơn nữa nhận thức của cán bộ công nhân viên về
vai trò của công tác CSKH, có hai giải pháp mang tính truyền thống đó là đào
tạo đội ngũ lao động hiện có của đơn vị và tuyển dụng những lao động có trình
độ chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ.
VNPT Ninh Bình phải xác định, tuyển chọn, bố trí nhân sự làm việc trong bộ
máy chăm sóc khách hàng là những ngời có kiến thức, am hiểu về công tác Marketing
20

và chăm sóc khách hàng. Đồng thời, phải rà soát trình độ năng lực của từng cá nhân để
có kế hoạch đào tạo và xếp việc cho đúng với khả năng của cá nhân đó, tạo điều kiện
để họ phát huy năng lực và đem lại hiệu quả cao cho công tác CSKH.
Công tác tuyển chọn
Công tác tuyển chọn lao động do Phòng Tổ chức Cán bộ Lao động thực
hiện, dới sự chỉ đạo của cấp trên. Theo em thì nguồn tuyển mộ từ Học viện Công
nghệ Bu chính Viễn thông là phù hợp nhất. Nguồn lao động này giúp đơn vị tiết
kiệm đợc chi phí đào tạo lại những kiến thức đặc thu của ngành BCVT và kỹ
năng CSKH.
Các bớc tuyển chọn tuân theo qui trình chung. Tuy nhiên đơn vị không
nhất thiết tuyển nhân viên căn cứ vào trình độ, bằng cấp mà nên thực sự quan
tâm đến khả năng tác nghiệp cũng nh các kĩ năng mềm khác.
Để làm tốt công tác tuyển chọn, ngoài các yêu cầu cơ bản của đơn vị về
nhận thức, kiến thức, cần phải thực hiện:
+ Đối với nhân viên Tổ 108: cần đa ra nhiều tình huống khác nhau thực tế
để đánh giá thái độ và khả năng ứng xử của từng nhân viên với khách hàng. Hơn
nữa, cần phải chú ý tuyển chọn các nhân viên có khả năng làm việc với áp lực
cao bởi lẽ nhu cầu của khách hàng là khác nhau và hết sức đa dạng.
+ Đối với nhân viên kỹ thuật phụ trách sủa chữa, bảo dỡng dây máy: cần
kiểm tra về kỹ năng ứng xử với khách hàng khi phàn nàn và kỹ năng tiếp thị.
Thực hiện biện pháp này, đơn vị mới xây dựng và thu hút đợc đội ngũ
nhân viên trẻ, nhiệt tình, năng động, có chuyên môn, kiến thức. Họ sẽ là một
trong những nhân tố quan trọng góp phần thay ®ỉi nhËn thøc cđa tËp thĨ nh÷ng
ngêi lao ®éng trong công tác CSKH và dần dần thay đổi hình ảnh của đơn vị
trong nhận thức của khách hàng.
Công tác đào tạo
Để làm tốt hơn công tác chăm sóc khách hàng, hoàn thiện hơn kiến thức
cho nhân viên, đơn vị nên có các kế hoạch về đào tạo nh:
+ Định kỳ tổ chức các lớp bồi dỡng những kiến thức cơ bản về CSKH cho
tất cả nhân viên tại đơn vị. Với những nội dung đơn giản, khái quát sẽ do c¸c

21


chuyên viên CSKH của đơn vị đảm nhận; những nội dung sâu hơn, phức tạp hơn
có thể mời các chuyên gia CSKH tới giảng dạy. Cuối mỗi khoá học, phải có hình
thức kiểm tra chặt chẽ, những ai cha đủ điều kiện sẽ đợc đào tạo lại.
+ Phối hợp với các tổ chức, cơ sở đào tạo chuyên nghiệp để mở các khoá
học ngắn hạn, dài hạn, các lớp bồi dỡng khác. VNPT Ninh Bình có thể ký hợp
đồng đào tạo với Trung tâm Đào tạo Bu chính Viễn thông I trong việc mở các
lớp đào tạo ngắn, trung và dài hạn về bồi dỡng nghiệp vụ, tập huấn quy định quy
trình tác nghiệp mới, nâng cao trình độ cán bộ CSKH,...
+ Tổ chức các đợt thi chuyên môn nghiệp vụ nh Giao dịch viên duyên
dáng; Trởng bu cục giỏi, Nhân viên CSKH tài năng,...
Tùy theo đối tợng và mục đích đào tạo, đơn vị có thể đa dạng hoá các hình
thức đào tạo cho đội ngũ nhân viên CSKH nh:
+ Mời các chuyên gia trong lĩnh vực CSKH về giảng dạy trực tiếp cho tất
cả các nhân viên chuyên trách về CSKH. Ví dụ: Các giảng viên của Học viện
Công nghệ Bu chính Viễn thông, Trung tâm đào tạo kỹ năng tổng hợp Tâm Việt
- Hà Nội.
+ Luân phiên cử các nhân viên CSKH đi đào tạo về chuyên môn, nghiệp
vụ CSKH hoặc tham dự các chơng trình hội thảo, hội nghị về CSKH trong nớc.
+ Tiến hành đào tạo tại chỗ: Xây dựng một đội ngũ chuyên gia đợc đào
tạo chuyên sâu về CSKH để chuyên phục vụ những khách hàng lớn của đơn vị và
sử dụng chính các chuyên gia này để giảng dạy, đào tạo cho các nhân viên
CSKH cũng nh cán bộ công nhân viên trong đơn vị.
Giải pháp 3: Tái cấu trúc bô máy chăm sóc khách hàng
Tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng của đơn vị là một trong những nội
dung quan trọng để hoàn thiện hơn công tác chăm sóc khách hàng. Trong công tác
tổ chức này, lÃnh đạo đơn vị chỉ định hớng chiến lợc, sau đó phân chia các phần kế

hoạch, các mảng công việc cho các đơn vị cơ sở, các phòng ban chức năng cùng
phối hợp tổ chức thực hiện một cách đồng bộ nhất quán. Dộng thời khuyến khích
các đơn vị cơ sở chủ động có kế hoạch cho công tác CSKH tại đơn vị mình.
Dới đây là một số biện pháp tái cấu trúc bộ m¸y CSKH:

22


Biện pháp 1: ở các Trung tâm viễn thông huyện, thị cần cân đối nhân lực
để lựa chọn thành lập 1 tổ chăm sóc khách hàng, là những ngời nhiệt tình tâm
huyết với công việc và có kỹ năng giao tiếp. Mỗi cá nhân CSKH này cùng với
tuyến dây máy và nhân viên thu nợ thuộc địa bàn đợc giao, cung phối hợp tìm
hiểu biến động và tìm hiểu, thị trờng để lựa chọn phơng án phù hợp trong việc
phục vụ khách hàng. Tổ CSKH tại các Trung tâm viễn thông huyện, thị đợc
thành lập căn cứ vào quy mô thị trờng khách hàng, tình hình cạnh tranh trên địa
bàn và tổ chức sản xuất. Tổ CSKH hoạt động theo các chơng trình kế hoạch đề ra
của VNPT Ninh Bình, trực tiếp nhận sự chỉ đạo của TT Dịch vụ Khách hàng,
đồng thời đề xuất các ý kiến tham mu cho cấp trên.
Biện pháp 2: Qui định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ
phận, từng khâu từng vị trí, từng ngời để họ phát huy quyền tự chủ thực hiện nhiệm
vụ đợc phân công. Chẳng hạn: Trong Tổ tiếp thị của Trung tâm dịch vụ khách hàng,
sẽ phân thành nhóm làm về chơng trình quảng cáo, nhóm làm về phơng án khuyến
mại, nhóm chuyên trách về nghiên cứu thị trờng,...mỗi nhóm do nhiều ngời phụ
trách, sau đó tập hợp lại Tổ Trởng Tổ tiếp thị. Cũng có thể phân theo dịch vụ nh
nhóm làm về dịch vụ điện thoại cố định, dì động hay Internet.
Trong tổ chăm sóc khách hàng ở các đơn vị trực thuộc cũng nh trong bộ máy
chăm sóc khách hàng phải có một ngời giữ vai trò chủ đạo, là ngời có nhiệm vụ
quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm về mọi mặt của hoạt động trong bộ máy đó.
b. Lập kế hoạch cho hoạt động CSKH
Hiện tại công tác lập kế hoạch cho hoạt động chăm sóc khách hàng côn

chủ yếu phụ thuộc vào chi phí Tập đoàn giao và hầu nh đơn vị không có sự chủ
động hoàn toàn cho hoạt động này. Vì thế, VNPT Ninh Bình cần phải định hớng
và lập ra kế hoạch hoạt động CSKH hớng tới việc ổn định khách hàng hiện có và
phát triển thêm khách hàng tiềm năng.
Các giai đoạn của quá trình lập kế hoạch chăm sóc khách hàng:
Phân tích thị trờng và chính sách chăm sóc khách hàng hiện tại
o Đánh giá những đặc điểm chủ yếu của thị trờng nh: quy mô thị trờng, cơ
cấu, xu hớng biến động, mức độ cạnh tranh trên thị trờng. Đơn vị cần xác ®Þnh râ

23


địa bàn nào có nhu cầu cao nhất, địa bàn nào cô tiềm năng phát triển trong tơng
lai...
o Phân tích cạnh tranh: Đơn vị cần thờng xuyên tiến hành phân tích tình
hình cạnh tranh trên thị trơng nh: thị phân của doanh nghiệp, u - nhợc điểm của
các đối thủ cạnh tranh, các hoạt động chăm sóc khách hàng mà các đối thủ cạnh
tranh đà tiến hành, phản hồi từ phía khách hàng... vì trên thực tế hoạt động này
đơn vị còn cha đợc chú trọng.
Phân tích SWOT
Điểm mạnh (S)

Điểm yếu (W)

- Là doanh nghiệp chủ đạo trên địa bàn

- Số lợng cán bộ công nhân viên có

tỉnh.

trình độ cao cha nhiều.

- Thị phần rộng lớn.

- Nhận thức về chăm sóc khách hàng

- Mạng lới hiện đại và rộng khắp trên

cha thật sự sâu sắc.

toàn tỉnh

- Cơ sở vật chất cha ổn định.

- Đội ngũ cán bộ công nhân viên đông
đảo
Cơ hội (O)

Thách thức (T)

- Nhiều khu du lịch nh khu du lịch sinh - Viettel và Mobifone đang lớn mạnh,
thái Tràng An, vờn quốc gia Cúc Phơng, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm ẩn.
khu di tích lịch sử đền Vua Đinh, Vua - Địa hình Ninh Bình phức tạp, bị chia
Lê,...

cắt bởi các hệ thống dồi núi, có nhiều

- Điều kiện kinh tế, tự nhiên thuận tiện hun vïng cao, miỊn nói.
nªn thu hót nhiỊu doanh nghiƯp trong và - Khách hàng đa dạng, yêu cầu của
ngoài nớc đầu t.

khách hàng ngày càng cao.

Xác định mục tiêu cần Thải đạt đợc.
o Các mục tiêu về chăm sóc khách hàng phụ thuộc rất nhiều vào các mục
tiêu chung cđa doanh nghiƯp nh mơc tiªu vỊ doanh thu, khách hàng, thị phần,...
o Xác định mục tiêu nào là quan trọng nhất trong việc lập kế hoạch chăm
sóc khách hàng. Đó là mục tiêu về thu hút khách hàng lín, mơc tiªu tû träng
24


doanh thu khách hàng lớn trong tổng doanh thu, mục tiêu giảm khiếu nại, thắc
mắc của khách hàng...
Xây dng các chính sách chăm sóc khách hàng
Sau khi đà thực hiện các bớc trên, VNPT Ninh Bình sẽ đi đến các quyết
định về chăm sóc khách hàng trong tơng lại. Đó là các quyết định về nội dung,
hình thức, phơng thức và mức độ chăm sóc khách hàng.
Trong quá trình xây dựng các chính sách, kế hoạch cho hoạt động chăm
sóc khách hàng cần phải chú trọng đến các vấn đề:
o Lập cơ sở dữ liệu quản lý khách hàng lớn: Giúp cho đơn vị có thể tập
hợp và rà soát lại thông tin về khách hàng lớn để có biện pháp chăm sóc kịp thời
và thích hợp, tránh sự chồng chéo hoặc bỏ sót.
o Xây dựng kế hoạch chăm sóc khách hàng hiện tại, đặc biệt là khách hàng lớn.
o Kiểm tra các nguồn lực của đơn vị nh: nguồn lực về nhân sự, tài chính
để đảm bảo cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch đặt ra.
Kiểm tra việc thực hiên kế hoạch:
Hớng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các chơng trình khuyến mại, chăm sóc
khách hàng, tuyên truyền quảng cáo... tại các đơn vị trực thuộc VNPT Ninh Bình và
liên kết cùng đơn vị. Việc kiểm tra, giám sát phải tiến hành một cách thờng xuyên,
tiến hành định kỳ hoặc đột xuất, không chỉ kiểm tra kết quả mà còn phải kiểm tra

ngay trong quá trình thực hiện để kịp thời phát hiện những yếu tố mới phát sinh,
không phù hợp để kịp thời cập nhật, bổ sung và sửa đổi các chính sách CSKH.
Việc xây dựng kế hoạch CSKH trên cơ sở thông tin thị trơng sẽ tạo điều kiện
tiền đề cho doanh nghiệp chủ động trong hoạt động chăm sóc khách hàng, đồng
thời thực hiện đợc phơng châm Chăm sóc những thứ mà khách hàng cần.
c. Đẩy mạnh các phơng tiện hỗ trợ công tác CSKH
Biên pháo 1: Đẩy manh công tác nghiên cứu thi trờng
Khách hàng góp phần chính vào mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Mục đích của công tác điều tra nghiên cứu, tìm hiểu thị trờng
là đo lờng, đánh giá mức độ thoả mÃn nhu cầu của khách hàng, đánh giá sự am
hiểu, lòng tin và sự a thích của khách hàng, phát hiện ra các nhu cầu tiềm ẩn của
khách hàng... Từ đó xác định chính xác nhu cầu tiêu dùng đối với các dịch vụ
đang cung cấp và khả năng cung cấp dịch vụ mới, bên cạnh đó còn có kế hoạch
chăm sóc khách hàng tốt hơn.
25