giải pháp hoàn thiện kênh phân phối ở công ty cổ phần chữ thập đỏ vinareco

Hoàng Anh Việt- Marketing 41a
Lời nói đầu
Quản lý tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trị quan trọng có vai
trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vấn đề không
phải chỉ là doanh nghiệp đa ra thị trờng sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà
còn là đa ra thị trờng nh thế nào. Đối với việc quản trị kênh marketing thực
chất là tổ chức và quản lý các quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh trong quá
trình lu thông, tiêu thụ sản phẩm. Do vậy doanh nghiệp cần phải thực sự
hiểu biết về kênh marketing nhất định vì đây là công cụ quan trọng giúp họ
thành công trên thị trờng. Trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh khốc liệt
hiện nay, việc đạt đợc lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm
chí đạt đợc cũng không tồn tại lâu dài. Các biện pháp về sản phẩm, quảng
cáo, khuyến mại, cắt giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh
nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo. Việc tập trung phát triển mạng lới
kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì đợc lợi thế
cạnh tranh cũng nh doanh nghiệp tổ chức tiêu thụ sản phẩm một cách quy
mô, hợp lý phù hợp với năng lực vốn có của mình thì sẽ tạo lập và phát triển
một hệ thống kênh có tiềm lực, có hiệu quả cao và độc lập trong kinh
doanh.
Chính vì vậy, đề án chuyên ngành: "Một số vấn đề quản lý kênh
phân phối ở công ty cổ phần chữ thập đỏ(Vina Reco) trình bày những
cách thức quản lý kênh Marketing và các hớng giải pháp để khắc phục kênh
của công ty nhằm tạo nên một hệ thống kênh theo đúng mục tiêu xác
định.Trong những nội dung trình bày này, là một sinh viên với khả năng và
trình độ có hạn nên không chánh khỏi những sai sót, hạn chế. Do vậy em
rất mong sự chỉ bảo, góp ý của thầy cô giáo và các bạn để xây dựng nên
một bài viết hoàn chỉnh hơn.
Em xin chân thành cám ơn thầy giáo Vũ Huy Thông và các cán bộ của
công ty Vina Reco đã nhiệt tận tình giúp đỡ em hoàn thành bài viết.
Chơng I: Giới thiệu chung về kênh phân phối.
I. Bản chất của kênh phân phối.

1.Khái niệm.
Có nhiều định nghĩa về kênh Marketing tuỳ theo khác nhau về
quan điểm sử dụng.

1
Hoàng Anh Việt- Marketing 41a
+ Theo quan điểm của ngời sản xuất :
Kênh phân phối là con đờng để đa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi
tiêu dùng, từ ngời sản xuất đến ngòi tiêu dùng. Theo định nghĩa này thì họ
quan tâm hơn đến sự dịch chuyền hàng hoá, dịch vụ qua các trung gian
khác nhau.
+ Theo quan điểm trung gian:
Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng
chuyển qua các tổ chức khác nhau.
+ Theo quan điểm của ngời tiêu dùng:
Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên
doanh để cùng thực hiện một mục đích thơng mại.
+ Theo quan điểm Marketing:
Kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếp xúc(quan hệ) ở bên ngoài
để quản lý các hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu phân phối của nó. Nói
cách khác, nó là sự kết hợp hữu cơ giữa ngời sản xuất và các trung gian thực
hiện bán sản phẩm cho ngời sử dụng hoặc ngời tiêu dùng cuối cùng để thoả
mãn tối đa nhu cầu của họ.
Các định nghĩa khác nhau nh vậy đã chứng tỏ rằng không thể có một
định nghĩa nào về hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thoả mãn tất cả
các đối tợng. Do vậy, trớc khi đa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần
xác định rõ mục đích sử dụng.
2.Vai trò và chức năng của kênh phân phối.
2.1. Vai trò
Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đa sản

phẩm từ nơi sản xuất đến tay ngời tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn đ-
ợc nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lợng và chủng loại sản
phẩm, thời gian và nơi chốn đợc cung cấp, chất lợng của sản phẩm và mức
giá mà khách hàng có thể chấp nhận đợc.
Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài
hạn khi nó trở thành một phần tải sản của công ty. Nó giúp giảm bớt những
khó khăn khi đa sản phẩm vào thị trờng nâng cao uy tín và vị thế của doanh
nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp.
Kênh phân phối tăng cờng khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá
nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ

2
Hoàng Anh Việt- Marketing 41a
trong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho ngời tiêu
dùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riềng của mỗi bên.
2.2. Chức năng
a. Chức năng trao đổi, mua bán
Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của
chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán. Chức năng mua
bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn
chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử
dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phơng pháp Marketing khác.
b. Chức năng chuẩn hoá và phân loại hạng
Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và
số lợng. Điều này làm cho việc mau bán đợc dễ dàng hơn vì giảm đợc nhu
cầu kiểm tra và lựa chọn.
c. Chức năng vận tải
Hàng hoá đợc chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết đ-
ợc mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.
d. Chức năng lu kho và dự trữ hàng hoá.

Có liên quan đến việc lu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi,
cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận
tiện nhất. Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn
định cho khách hàng trong điều kiện thị trờng có nhiều biến động.
e. Chức năng tài chính
Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc
vận tải, lu kho, xúc tiến bán.
f. Chức năng chia sẻ rủi ro.
Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm
trên thị trờng.
g. Chức năng thông tin.
Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ
phía khách hàng ngoài thị trờng.
3.Các thành viên kênh phân phối.
3.1. Ngời sản xuất.
Ngời sản xuất luôn đợc coi là ngời khởi nguồn của các kênh
Marketing. Họ chính là ngời cung cấp cho thị trờng những sản phẩm và
dịch vụ, họ hết sức phong phú và đa dạng.

3
Hoàng Anh Việt- Marketing 41a
Thông thờng, những ngời sản xuất không có kinh nghiệm trong việc
phân phối, nếu có làm thì hiệu quả không cao. Chính vì thế cần xuất hiện
trung gian. Vì vậy, các công ty sản xuất thờng có chi phí trung bình cao cho
các công việc phân phối khi mà họ tự thực hiện chúng.
3.2. Các loại trung gian.
* Trung gian bán buôn: 3 dạng
+ Bán buôn hàng hoá thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở
hữu. Họ tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hoá,
dự trữ và quản lý sản phẩm với số lợng lớn và bán lại với khối lợng nhỏ hơn

cho các khách hàng là các tổ chức kinh doanh khác nhau. Họ thực hiện tất
cả các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh với những tên gọi
khác nhau: nhà bán buôn, nhà phân phối, nhà xuất khẩu và nhà nhập khẩu.
+ Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hởng hoa hồng: họ cũng là các
doanh nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân
phối ở khâu bán buôn. Họ không sở hữu hàng hoá nhng tham gia thực sự
vào hoạt động đàm phán, mua bán thay mặt cho các khách hàng của họ. Họ
thờng nhận thu nhập dới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hay
khoản lệ phí nhất đinh.
+ Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản
xuất đặt tại các khu vức thị trờng với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán
buôn sản phẩm của họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành. Vì vậy,
những công việc phân phối mà các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản
xuất thực hiện thờng do từng nhà sản xuất quy định cụ thể.
* Trung gian bán lẻ: gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng
hoá trực tiếp cho ngời tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình. Họ có chức năng
phát hiện nhu cầu khách hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại
ngời sản xuất, thực hiện bán hàng, quảng cáo và trng bày sản phẩm, phân
chia và sắp xếp hàng hoá thành những khối lợng phù hợp với ngòi mua, dự
trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho ngời tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp
những dịch vụ khách hàng. Trung gian bán lẻ có nhiều dạng khác nhau tuỳ
theo thiêu thức mà chúng ta lựa chọn để phân loại.Ngời ta thờng dùng các
tiêu thức sau:
+ Quyền sở hữu.
+ Phơng thức kinh doanh
+ Quy mô của doanh nghiệp
+ Phơng thức tiếp xúc với khách hàng

4
Hoµng Anh ViÖt- Marketing 41a

+ Theo ®Þa bµn ho¹t ®éng vµ møc ®é cung cÊp dÞch vô cho kh¸ch
hµng.

5
Hoàng Anh Việt- Marketing 41a
4.Các dòng chảy trong kênh phân phối.
a. Dòng chuyển quyền sở hữu .
Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang
thành viên khác trong kênh. Mỗi một hành vi mua bán xảy ra ở trong kênh
là một lần chuyển quyền sở hữu từ ngời bán sang ngời mua.
b. Dòng đàm phán (thơng lợng).
Phản ánh việc các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để
phân chia các công việc phân phối cũng nh trách nhiệm và quyền lợi của
từng thành viên.
c. Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm .
Phản ánh sự di chuyển những hàng hoá, vật phẩm thật sự trong không
gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến tới tiêu dùng qua hệ thống kho
tàng và phơng tiện vận tải.
d. Dòng thanh toán.
Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngợc từ ng-
ời tiên dùng qua các trung gianh thơng mại trở lại với ngời sản xuất.
e. Dòng thông tin.
Là dòng vận chuyển, trao đổi thông tin hai chiều từ phía nhà quản trị
kênh đến trung gian, khách hàng trên thị trờng và ngợc lại.
5.Sự hợp tác, xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối.
* Sự hợp tác: Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh marketing
trớc hết phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị tr-
ờng. Các thành viên kênh ở mỗi cấp độ phân phối có thể hợp tác để xây
dựng các trung tâm thơng mại, sử dụng hiệu quả các phơng tiện kinh doanh.
Ví dụ các thành viên có thể phối hợp để cùng nhập khẩu một lô hàng hoặc

cùng thuê một phơng tiện vận tải. Các thành viên ở các cấp độ khác nhau
trong kênh hợp tác với nhau để phân chia hợp lý các công việc phân phối và
phần thu nhập cho mỗi thành viên tham gia vào kênh. Trong nhiều hệ thống
kênh, mỗi thành viên tham gia đều xác định trách nhiệm và quyền lợi của
họ gắn liền với thành công của cả hệ thống. Sự hợp tác trong kênh gồm cả
hợp tác chiều ngang và chiều dọc.
* Xung đột: là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội
gồm cả kênh marketing. Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên
nhận thức thấy hành vi của thành viên khác có ảnh hởng đến hiệu quả hoạt
động của nó thì tình trạng xung đột xuất hiện. Tuy nhiên, tình trạng xung

6
Hoàng Anh Việt- Marketing 41a
đột có thể tồn tại khi hai hoặc nhiều thành viên của một hệ thống những
hành động nhất định gây nên sự thất vọng của những ngời khác.
* Cạnh tranh: là yếu tố quan trọng ảnh hởng đến tất cả các thành viên
của kênh marketing, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh đã mở rộng ra
phạm vi toàn thế giới. Các công ty trong nớc không chỉ cạnh tranh trong nội
bộ nớc mình mà còn phải chú ý nhiều hơn tới những ngời cạnh tranh hiện
tại và tơng lai từ khắp thế giới. Những từ nh thị trờng toàn cầu, phạm vi toàn
cầu phản ánh môi trờng cạnh tranh quốc tế mới đang tồn tại và phát triển.
Trong các kênh marketing tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh(sơ đồ).
Các loại cạnh tranh trong kênh marketing
Trong đó: M là ngời sản xuất
W là ngời bán buôn
R là ngời bán lẻ
Ngời thiết kế kênh phải đối mặt với môi trờng cạnh tranh ngày càng
phức tạp không chỉ về cạnh tranh toàn cầu mà còn về cạnh tranh chiều
ngang, chiều dọc, cạnh tranh giữa các loại và giữa các hệ thống kênh. Trên
thực tề một số hình thức cạnh tranh là huyền ảo và phát triển âm ỉ. Điều này

đặc biệt đúng trong trờng hợp của cạnh tranh giữa các hệ thống kênh
Các doanh nghiệp tất nhiên không phải lúc nào cũng đối mặt với tất cả
các loại cạnh tranh này, nhng họ phải nhận thức và phân biệt đợc chúng.
Trong các nền kinh tế đang phát triển chủ yếu là cạnh tranh theo chiều
ngang và cạnh tranh theo chiều dọc. Hình thức cạnh tranh giữa các hệ thống
kênh cha nhiều do các kênh liên kết dọc cha phát triển.
II. Những quyết định quản lý kênh

7
M M
W W
R R
M
W
R
M
W
R
M
W
R
M
W
R
M
i
W
i
Ri
Cạnh tranh

chiều ngang
Các thành
viên cùng
loại ở cùng
cấp độ
kênh cạnh
tranh với
nhau
Cạnh tranh
giữa các loại
Các thành
viên khác
loại ở cùng
cấp độ
kênh cạnh
trạnh với
nhau
Cạnh tranh
chiều dọc
Các thành
viên của
kênh ở các
cấp độ khác
nhau trong
kênh cạnh
tranh với
nhau
Cạnh tranh
giữa các hệ
thống kênh

Các hệ
thống kênh
hoàn chỉnh
cạnh tranh
với nhau nh
các đơn vị
độc lập
Hoàng Anh Việt- Marketing 41a
1. Tuyển chọn các thành viên kênh.
Việc tuyển chọn thành viên kênh Marketing là phần cuối cùng của
việc thiết kế kênh. Quyết định tuyển chọn là thờng xuyên, cần thiết kế
ngay cả khi những thay đổi trong cấu trúc kênh không xảy ra. Nghĩa là
quyết định tuyển chọn có thể không phải là kết quả của những quyết
định thiết kế kênh. Một nguyên nhân phổ biến nữa đối với việc tuyển
chọn không liên quan đến quyết định thiết kế kênh là thay thế các thành
viên đã bỏ khỏi kênh.
Quả trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm 3 bớc cơ bản:
+ Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
Có rất nhiều nguồn thông tin giá trị giúp ngời quản lý kênh tìm ra
các thành viên xứng đáng. Những nguồn thông tin quan trọng nhất:
- Tìm kiếm qua lự c lợng bán hàng của công ty tại các khu vực.
- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin thơng mại nh: hiệp hội thơng
mại, tạp chí thơng mại, các công ty khác có sản phẩm liên quan, các
nguồn trng bày thơng mại.
- Tìm kiếm qua các cuộc điều tra các trung hiện tại.
- Tìm kiếm qua khách hàng và ngời sử dụng cuối cùng.
- Tìm kiếm thông qua quảng cáo.
- Tìm kiếm qua hội chợ thơng mại hay các hội nghị.
- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin khác: phòng thơng mại ngân
hàng các hiệp hội

+ Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp
với các thành viên kênh.
Sau khi đã phát triển đợc một danh sách các thành vien kênh tơng
lại của kênh, bớc tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này
dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn. Có rất nhiều để nhà sản xuất lựa chọn,
so sách các ứng cử viên với nhau nhng quan trọng hơn cả là các tiêu
chuẩn sau: điểu kiện tín dụng và tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng
sản phẩm, danh tiếng, khả năng chiếm lĩnh thị trờng, hoạt động bán,
thành công về quản trị khả năng quản lý, quan điểm thái độ, quy mô.
+ Bảo đảm các thành viên kênh tơng lai này chắc chắn tham gia
kênh.
Việc các thành viên có tham gia kênh hay không rất quan trọng vì
nó không thuộc quyết định chủ quan của nhà quản trị kênh nói cách
khác các thành viên kênh là các chủ thể riêng biệt không có mối quan hệ
lệ thuộc vào một tổ chức hay cá nhân nào cả.

8
Hoàng Anh Việt- Marketing 41a
2. Các phơng thức phát triển kênh.
Nhà quản trị kênh Marketing có thể lựa chọn một trong ba kiểu hệ
thống kênh Marketing để phát triển. Đó là hệ thống kênh dọc, ngang và
song song.
2.1. Hệ thống kênh Marketing dọc.
Hệ thống kênh Marketing dọc đợc sử dụng trong những trờng hợp:
+ Thị trờng có sẵn các trung gian thơng mại để thực hiện các hoạt
động kinh doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì
mất nhiều thời gian và tốn kém nhiều chi phí.
+ Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các
trung gian thơng mại phải đợc đào tạo để đáp ứng nhu cầu. Măt khác, quyết
định mua thì phức tạp đạo tạo và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các

thành viênh kênh cần phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện
hoạt động Marketing.
+ Ngời mua chung thuỷ với ngời bán chứ không phải là với công ty
sản xuất, môi trờng kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt
đọng của các trung gian thơng mại ở trong kênh, các thành viên kênh đợc
phép tận những nỗ lực của ngời khác, giao dịch buôn bán diễn ra thờng
xuyên ở mức độ lớn.
Chính vì những lý do đó các các công ty có thể lựa chọn để sử dụng
một loại hay kết hợp nhiều kênh Marketing dọc để kinh doanh có hiệu quả
lớn hơn . có 3 loại kênh Marketing dọc :
+ VMS tập đoàn : là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối
về cùng một chủ sở hữu . VMS tập đoàn tạo ra múc đọ điều khiển cao nhất
đối với đơn vị ở mức bán buôn và bán lẻ vì các đơn vị náy đợc nhà sản xuất
sở hữu.
+ VMS hợp đồng: một VMS hợp đông bao gồm các cơ sở độc lập ở
nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất các chơng
trình của họ trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục
tiêu Marketing cao hơn khi họ hoạt động một mình hoặc hoạt động độc lập,
riêng rẽ. Có 3 dạng hệ thống VMS hợp đồng: VMS hợp đồng kiểu chuỗi
cửa hàng bán lẻ đợc ngời bán buôn đảm bảo cung cấp hàng hoá, VMS hợp
đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ, VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu.
- VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ đợc ngời bán buốn đảm
bảo cung cấp hàng hoá: thực chất, đây là những kênh Marketing mà trong
đó có một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ

9
Hoàng Anh Việt- Marketing 41a
độc lập,nhỏ nhằm tiêu chuẩn hoá và phối hợp hoạt động mua cũng nh các
chơng trình trng bày hàng hoá, quản lý tồn kho Kênh này có thể cho
phép đạt đợc hiêu quả kinh tế cao theo quy mô và giảm giá theo khối lợng

mua để cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ có quy mô lớn.
- VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ: kiểu kênh này tồn tại
khi các nhà bán lẻ độc lập có quy mộ nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện
chức năng bán buôn và trong kênh này thành viên bán lẻ không phải là từng
nhà bán lẻ nhỏ mà là một tập hợp các nhà bán lẻ nằm trong một tổ chức hợp
tác. Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của họ thông qua tồ chức hợp
tác và lập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá và quảng cáo.
- VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu: đây là một dạng khác của VMS
hợp đồng trong đó chứa đựng quan hệ kinh doanh giữa ngời cấp độc quyền
và ngơi nhận độc quyền(đại lý độc quyền). Ngời cấp độc quyền thờng là
chủ sở hữu hàng hoá, dịch vụ , nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh và kinh nghiệm
kinh doanh. Họ ký hợp động với những ngời nhận quyền và cho phếp những
ngời này đợc độc quyền sử dụng những thứ mà ngời chủ quyền sở hữu trong
kinh doanh trên một khu vực thị trờng nhất định.
+ VMS đợc quản lý: khác với hại hệ thống trên , VMS đợc quản lý đạt
đợc sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không
phải là qua sự sở hữu chung qua hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô hoặc
ảnh hởng của một thành viên kênh đến thành viên khác. Về mặt thực
chất,VMS đợc quản ký cũng là một kênh Marketing truyền thống nhng nó
có đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ chức một cách có hiệu quả. Nói
cách khác, đây là kênh Marketing mà các thành viên của nó đợc liên kết
một cách chặt chẽ co với trờng hợp kênh truyền thống. Kênh đợc quản ký
phân biệt với kênh truyền thống ở mức độ liên kết giữa các thành viên chứ
không phải khác biệt ở cấu trúc kênh.
2.2. Hệ thống kênh Marketing ngang.
Là trờng hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các
phần tử thuộc một cấp trong kênh. Sự phối hợp theo chiều ngang đợc tận
dụng, khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ
hội Marketing đang mở ra. Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro
trong quả trình kinh doanh. Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách

tạm thời, vĩnh viễn không lập ra một công ty riêng.

10
Hoàng Anh Việt- Marketing 41a
2.3. Hệ thống kênh Marketing song song.
Một công ty sẽ sử dụng hại hay nhiều kênh để cùng một lúc phân
phối cùng một thứ hàng hoá vào một thị trờng hoặc vào nhiêù thị trờng
khác nhau. Hệ thống kênh gọi là kênh song song. Khi sử dụng hệ thống
kênh song song, nhà quản trị sẽ đạt đợc 3 lợi ích: phát triển phạm vi bao
phủ thị trờng; giảm chi phí của kênh; tăng cờng việc tiêu thụ theo ý
khách hàng đạt đến ý tởng Marketing.
3. Các công cụ quản lý kênh.
Để quản lý kênh có hiệu quả , các nhà quản trị kênh thờng sử dụng các
công cụ thể hiện bằng sức mạnh của mình ở những hình thức khác nhau nh-
ng suy cho cùng thì cũng chỉ là các mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau nh sau:
+ Sức mạnh cỡng chế: đợc biểu hiện khi ngời sản xuất hay ngàn cung
ững đe doạ chấm dứt quan hệ nếu ngời trung gian không chịu hợp tác với
mình hay không tuân thủ theo những quy định đợc thoả thuận. Sức mạnh c-
ỡng chế có hiệu lực khi trung gian phụ thuộc nhiều vào ngời sản xuất và
sức mạnh này chỉ có tác dụng trớc mắt.
+ Sức mạnh khen thởng: sức manh khen thởng đợc biểu hiện ở chỗ là
ngời sản xuất dành cho ngời trung gian những lợi ích khi mà họ có thành
tích cao. Sức mạnh này thờng có tác dụng hai mặt oả góc độ quản lý:
khuyên khích và phản khuyến khích.
+ Sức mạnh pháp lý: biểu hiện ở chỗ là ngời sản xuất yêu cầu xử sự
theo đúng quan hệ trên dới và đặc biệt là quan hệ hơp đồng. Sức mạnh pháp
lý sẽ có tác dụng khi ngời trung gian xem ngời sản xuất là ngời lãnh đạo
hợp pháp của mình.
+ Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Đợc vận dụng khi ngời sản xuất
có kiến thức chuyên môn đợc ngời trung gian đánh giá cao. Đây là một

dạng sức mạnh rất có hiệu lực, đặc biệt là trong điều kiện kinh tế thị trờng
đòi hỏi phải có sự chuyên môn hóa cao trong mọi công việc.
+ Sức mạnh uy tín: sức mạnh uy tín xuất hiện khị ngời sản xuất có uy
tín đến mức ngời trung gian cảm thấy tự hào đợc hợp tác với họ. Đây là loại
sức mạnh đợc xếp vào loại quan trọng hàng đầu trong việc khuyến khích
các thành viên hợp tác một cách tự nguyện .
Tuỳ từng trờng hợp mà nhời quản trị kênh có thể sử dụng một trong
các sức mạnh đó , hoặc kết hợp các sức mạnh đó với nhau để mang lại một
sự chặt chẽ trong hệ thống .
4. Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh.

11
Hoàng Anh Việt- Marketing 41a
Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn theo chiều dọc ,
ngang .mâu thuẫn trong hệ thống đa kênh phát sinh từ sự sung khắc về mục
đích , vai chò và quyền hạn không rõ ràng , khác biệt về nhận thức và sự
phụ thuộc quá nhiều . những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua
những mục đích tối cao , và chao đổi nhời bầu vào ban lãnh đạo ngoại giao ,
trung bình hoà giải và trọng tài phân sử .
Giải pháp quan trọng chấp nhận một mục đích tối thợng . Các thành
viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản
mà họ cùng theo đuổi . Diều này thờng xảy ra khi kênh phải đơng đầu với
sự đe doạ bên ngoài . việc liên kết lại với nhau có thể loại chừ đcj sự đe
doạ .
Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là chao đổi ngời giữa hai
hay nhiều vị chí trong nhiều cấp của kênh . Mỗi ngời sẽ có sự thông cảm
với quân điểm của nhau và hiểu đợc nhiều hơn khi chở về cơng vị của mình.
Khi mâu thuẫn đã đi đến chỗ kinh niên hay hết sức nghiêm trọng , thì
các bên có thể sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay
trọng tài phân xử.

Vì luôn có khả năng xày ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức
kênh , nên các thành viên kênh nên thoả thuận với nhau trớc về các phơng
pháp giải quyết mâu thuẫn của kênh.
5. Đánh giá các thành viên kênh.
Ngời sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những ngời
trung gian theo những tiêu chuẩn nh mức tiêu thụ đã đạt đợc , mức dự chữ
bình quân , thời gian giao bhàng cho khách hàng, cách sử lí hàng bị h và bị
mất, sự hợp tác với các chơng trình khuyến mại và huấn luyện, cùng cá dịch
vụ của ngời trung gian dành cho khách hàng.
Đây là công việc bắt buộc phải thực hiện để kiểm tra mức độ hiệu
quả của từng trung gian cho nên phải thục hiện một cách định kỳ, thờng
xuyên đối với tất cả các thành viên kênh.

12
Hoàng Anh Việt- Marketing 41a
Chơng II Thực trạng về KÊNH PHÂN PHốI CủA CÔNG TY
VINA RECO
I. Khái quát chung về công ty
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Vina reco
1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
Công ty cổ phần chữ thập đỏ Việt Nam với tên giao dịch là VINA
RECO với trụ sở chính ở 19 Mai Hắc Đế - Hà Nội. Có hệ thống phân phối ở
khắp 61 tỉnh thành, với hơn 100 đại lý lớn nhỏ trải từ Bắc xuống Nam, tuy
còn non trẻ nhng đây cũng là một trong những doanh nghiệp kinh doanh có
hiệu quả.
Doanh nghiệp là nhà phân phối chủ yếu cho hai công ty FAMERDIC
và IMEXPHARM.
Đợc thành lập lập vào tháng 2/2002 VINA RECO là một doanh nghiệp
trẻ có hệ thống phân phối thông qua hội chữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành trên
toàn quốc.

VINA RECO có hệ thống phân phối không những trong nớc mà còn v-
ơn ra thị trờng nớc ngoài nh Mỹ, Pháp, Hàn Quốc v.v
Các mảng kinh doanh của công ty là:
- Xuất nhập khẩu
- Sản xuất.
- Dịch vụ chăm sóc sức khỏe
- Cung cấp thiết bị y tế và dợc phẩm
- Đầu từ
Nhng nguồn vốn còn hạn hẹp công ty mới triển khai đợc hai mảng đó
là: xuất khẩu và cung cấp dợc phẩm và thiết bị y tế.
Lĩnh vực kinh doanh
Công ty VINA RECO là một công ty kinh doanh dợc phẩm và thiết bị
y tế cung cấp cho mọi khách hàng. Công ty đã biết phát huy nội lực của
mình để đứng vững trên thị trờng.
Sản phẩm của FAMERDIC và IMEXPHARM đợc công ty phân phối ở
khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam và cả thị trờng nớc ngoài.

13
Hoàng Anh Việt- Marketing 41a
Về chủng loại sản phẩm cung cấp gồm có:
- Các loại thuốc đặc trị
- Thiết bị y tế
- Các loại tinh dầu dợc liệu
- Trong tơng lai gần công ty có thể triển khai các mặt còn lại là: đầu t,
sản xuất và cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe.
1.2. Tình hình kinh doanh chung.
Với nền kinh tế thị trờng cạnh tranh diễn ra gay gắt, công ty không
những phải đối mặt với những công ty trong nớc mà phải cạnh tranh với các
công ty nớc ngoài có trình độ sản xuất cao nh Pháp, Đức v.v
Để đứng vững và phát triển công ty phải hết sức nỗ lực đẩy mạnh nâng

cấp kho bãi, đảm bảo bảo quản tốt sản phẩm. Có kế hoạch vận chuyển sao
cho hợp lý vì địa bàn rộng. Thờng xuyên đào tạo về chuyên môn cho nhân
viên nhất là đội ngũ chào hàng. Chú trọng nghiên cứu nắm bắt thị trờng.
Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng. Không ngừng tìm kiếm và tạo dựng
mối quan hệ với khách hàng nhất là những khách hàng là tổ chức.
Chính vì vậy mà doanh nghiệp đạt đợc mức tiêu thụ cao. Doanh thu
hàng tháng là 2.721.000.000 và công ty đợc hởng 11% mức doanh thu.
10/2002 11/2002 12/2002 1/2003
Doanh thu 2751 2625 3335 3365
Chi phí bán hàng 15,7 128,7 130.3 121,5
Chi phí quản lý 210,4 300,4 330,3 210,5
Lợi nhuận 71,6 68,9 82,3 85,6
Vốn cố định 3316 3530 4500 4800
Vốn lu động 5164 5235,6 5830 5920
Thu nhập bình quân 1,2 1,25 1,3 1,4
Bảng kết quả sản xuất kinh doanh
Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh ta thấy, đây là doanh nghiệp làm ăn
có hiệu quả. Doanh thu của công ty tăng liên tục khả năng tiêu thụ sản
phẩm ngày một tăng. Doanh thu 10/2002 là 2 tỷ 271 triệu đến 1/2003 là
3.365.000.000 tăng 23,66%.
Lợi nhuận 10/2002 lợi nhuận đạt đợc 71,6 triệu đến tháng 11 năm
2002 công ty doanh số tăng nhng khoản chi phí quá cao làm cho mức lợi
nhuận giảm đi. Đến tháng 1 năm 2003 lợi nhuận đạt đợc 85,6 tỷ nguồn
vốn ngày càng tăng do kinh doanh lãi và các nguồn vay từ ngân hàng. Do
tháng 12 đầu t vào mua thêm phơng tiện chuyên chở và nâng cấp nhà kho
làm tăng mức chi phí.
Nh vậy kết quả mà công ty đạt đợc còn khiêm tốn. Để công ty phát

14
Hoàng Anh Việt- Marketing 41a

triển lâu dài công ty phải có những nhìn nhận đúng đắn trong chính sách
marketing của công ty nhằm phát huy tối đa nội lực tận dụng những cơ hội,
hạn chế điểm yếu và phát huy những u thế của ta.
II Thực trạng về hoạt động quản lý kênh phân phối
1. Hệ Thống kênh phân phối của công ty Vina Reco
Loại kênh Phân phối I
Đây là loại kênh nhà phân phối bán hàng trực tiếp thông qua cửa
hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Đối tợng mua hàng của loại kênh này
là ngời tiêu dùng cuối cùng, các tổ chức nh bệnh việnCửa hàng giới thiệu
trực tiếp có ba chức năng cơ bản là quảng cáo, giới thiệu và bán hàng, nó có
vai trò quan trọng trong việc khai thác nhu cầu và sự xâm nhập của sản
phẩm mới, khối lợng sản phẩm. Khối lọng tiêu thụ qua kênh này chiếm
15%.
Loại kênh phân phối II với loại hình kênh phân phối này hàng hoá sẽ
đợc phân phối bằng cách đi từ nhà sản xuất đến công ty , qua hội chữ thập
đỏ tới đại lý và đến tay ngời tiêu dùng cuối cùng. Khối lợng sản phẩm tiêu
thụ qua kênh này là 55%.
Loại kênh phân phối III Hàng hoá đợc phân phối thông qua các đại lý
không thông qua hội chữ thập đỏ. Khối lợng hàng hoá thong qua kênh này
là 30%.
2. Tìm kiếm các thành viên kênh.
Việc lựa chọn các thành viên kênh của công ty chỉ dựa vào doanh số
bán, đặc biệt ở các tỉnh xa phần lớn các cửa hàng đợc làm đại lý của công ty
là do họ chủ động tìm kiếm. Với chiến lợc mở rộng thị trờng ra các tỉnh và
để đảm bảo sự thay đổi kênh hợp lý hơn công ty đã tuyển thêm các thành
viên kênh ở các tỉnh.
Trớc mắt để đặt nền móng cho sự phát triển ở thị trờng các tỉnh và
không gây ra sự đột biến khó kiểm soát trong kênh, công ty đã chọn các cửa
hàng ở mỗi tỉnh để lập 1 hoặc 2 đại lý tùy theo quy mô nhu cầu ở tỉnh đó.
Sau này việc thay đổi số lợng đại lý chính thức tăng lên hay giảm đi là tùy

theo tình hình thị trờng, tùy theo tiềm năng và thực trạng kinh doanh ở thị

15
Nhà sản
xuất
Công ty
Vina Reco
Ng ời tiêu
dùng cuối
cùng
Đại lý
I
II
III
Đại lý
Hội chữ
thập đỏ
Hoàng Anh Việt- Marketing 41a
trờng đó.
Thực tế công ty lựa chọn đại lý tiêu thụ bằng cách khuyến khích tất cả
các đối tợng trở thành đại lý của công ty nếu thỏa mãn đợc điều kiện mà
công ty đặt ra đó là:
- Có t cách pháp nhân; có giấy phép đăng ký kinh doanh các sản phẩm
bánh kẹo; có cửa hàng ổn định trong vùng tiêu thụ; có đủ vốn để kinh
doanh.
Nh vậy VINA RECO sẽ không hạn chế số lợng đại lý mà chỉ hạn chế
trên cơ sở điều kiện của công ty, để tránh rủi ro trong kinh doanh đặc biệt là
trong thanh toán. Khi thấy đủ điều kiện công ty tiến hành làm hợp đồng,
giới thiệu về công ty, giới thiệu về quyền lợi và nghĩa vụ đợc hởng, giới
thiệu tình hình thị trờng, kinh nghiệm của một số đại lý thành công. Việc

tuyển chọn các thành viên kênh phần nào giúp công ty có đợc các đại lý có
điều kiện kinh doanh phù hợp, thông qua việc tuyển này công ty cũng giúp
cho nhiều ngời, đặc biệt là các đại lý biết nhiều về công ty, đó cũng là một
cách quảng cáo rất có hiệu quả. Tuy nhiên hình thức tuyển đại lý của công
ty vẫn còn đơn giản nên hiệu quả cha cao.
3. Quá trình quản lý kênh phân phối hiện hành.
3.1. Tổ chức và quản lý hoạt động của các thành viên khác.
Công ty VINA RECO có địa bàn hoạt động rộng khắp tại ba miền Bắc,
Trung, Nam với khoảng 150 đại lý và rất nhiều hệ thống bán lẻ. Nh vậy việc
quản lý tới các thành viên kênh của công ty là một việc hoàn toàn không
đơn giản. Việc quản lý các đại lý của công ty đợc giao cho mỗi ngời sẽ phụ
trách một khu vực thị trờng, họ hoạt động theo địa bàn nên việc quản lý của
công ty tới các thành viên kênh phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên thị
trờng. Những nhân viên đợc giao nhiệm vụ phụ trách quản lý trên địa bàn
của mình phải có trách nhiệm quản lý các đại lý hiện tại và phát triển thêm
những đại lý khi thị trờng mở rộng, có trách nhiệm trong việc tiếp nhận các
thông tin từ các trung gian và phối hợp với công ty trong việc quản lý các
đại lý, thu thập các thông tin về thị trờng, đối thủ cạnh tranh. Đồng thời họ
phải có trách nhiệm trong việc đơn đặt hàng, giao hàng cho các đại lý khi
có nhu cầu.
Quá trình quản lý các đại lý hoàn toàn không đơn giản vì các đại lý
hoạt động trên khu vực thị trờng rộng và họ không chỉ bán riêng sản phẩm
của công ty mà còn bán rất nhiều sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh
khác. Đại lý của công ty là ngời đại diện cho công ty trên địa bàn vì vậy

16
Hoàng Anh Việt- Marketing 41a
một đại lý hoạt động tốt sẽ có ảnh hởng lớn trong tâm trí khách hàng điều
đó cũng tạo nhiều lợi thế cho hình ảnh của công ty so với đối thủ cạnh
tranh.

Thời gian qua công ty đã thiết lập đợc hệ thống kênh phân phối qua
các đại lý của mình tơng đối hoàn chỉnh và có hiệu quả. Để đạt đợc điều đó
công ty đã có biện pháp để quản lý các đại lý trên cơ sở xem xét các tiêu
chuẩn sau:
- Xem xét các đại lý có doanh số thấp nếu chỉ đạt khoảng 25%-35%
chỉ tiêu doanh số trong vòng 3 tháng nếu không cải thiện đợc tình hình thì
công ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với đại lý có để tìm đại diện khác
có đủ điều kiện làm đại lý cho công ty. Đây là một công việc rất khó khăn
vì để tìm đợc một đại diện cho công ty thì phải bỏ ra nhiều công sức, thời
gian, nhng để thực hiện đợc các mục tiêu đề ra thì việc sàng lọc, thay thế
các đại lý hoạt động yếu kém là việc làm cần thiết. Tuy vậy việc thay thế
các đại lý cũng đợc công ty cân nhắc kỹ bởi vì ngoài những tác động chủ
quan còn có những tác động khách quan tới đại lý, nên công ty luôn tìm
cách khắc phục giúp đỡ, khi đã tìm hiểu rõ nguyên nhân và triển vọng của
đại lý trong tơng lai công ty mới có quyết định chính thức.
- Để khuyến khích hoạt động của các thành viên kênh công ty luôn ó
sự trợ giúp về các kỹ năng quản lý nh giúp đỡ thẻ kho, giúp đỡ đại lý mở sổ
theo dõi doanh số bán hàng. Ngoài ra công ty còn giúp đại lý phân loại
khách hàng theo chỉ tiêu doanh số bán hàng, thái độ hợp tác và khả năng
thanh toán, trợ giúp về các hoạt động quảng cáo khuyến mại.
- Chế độ khen thởng các đại lý: hàng tháng, hàng quý và cuối năm
công ty thờng phân loại các đại lý theo mức A, B, C. Việc phân loại các đại
lý dựa theo thang điểm, các điểm tiêu chuẩn nh: doanh số bán hàng công ty
giao cho các đại lý thực hiện trong kỳ; điểm thởng cho các đại lý đạt mức
doanh số cao; việc thanh toán của đại lý với công ty; tinh thần hợp tác của
đại lý với công ty thể hiện ở: sự ủng hộ đối với công ty, hạn chế hoặc không
phân phối sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Phủ hàng kín địa bàn đợc phân
công. Có báo cáo tồn kho, ký nhận nợ hàng tháng đúng thời gian đầy đủ và
chính xác.
Qua việc đánh giá và căn cứ vào các tiêu chuẩn trên công ty sẽ phân

loại các đại lý từ đó có các hình thức khen thởng với những phần thởng có
giá trị khác nhau để nhằm thúc đẩy hành động và sự hợp tác giữa các đại lý.
Công ty xây dựng mối quan hệ hợp tác giữa các đại lý không phải chỉ trên

17
Hoàng Anh Việt- Marketing 41a
cơ sở mua bán thuần túy mà trên cơ sở cộng tác làm ăn lâu dài nên có mối
quan hệ phụ thuộc rất chặt chẽ.
Tóm lại, các hoạt động quản lý của công ty trên đây là tơng đối hợp lý
nhng hoạt động quản lý chỉ dừng ở mức định hớng chứ cha thực sự sâu sát
đến từng thành viên kênh, là một điều hạn chế đáng kể đối với hệ thống
kênh phân phối của công ty.
3.2. Quản lý các dòng chảy trong kênh.
Nội dung của việc nghiên cứu các dòng chảy trong kênh giúp ta hiểu
đợc phạm vi và tính phức tạp của quản lý kênh cũng nh thấy đợc vai trò và
mối quan hệ giữa các thành viên kênh.
* Dòng chảy sản phẩm.
Sản phẩm của công ty khi chuyển vào kho theo lô hàng. Từ kho của
công ty hàng sẽ đợc chuyển đến kho của các đại lý khi họ có nhu cầu lấy
nguồn hàng, việc chuyên chở do bộ phận vận tải của công ty thực hiện, mọi
chi phí vận chuyển công ty chịu hoàn toàn, do đó việc lựa chọn phơng tiện
vận chuyển phù hợp tùy theo từng loại thuộc khác nhau, đờng đi và cự ly
vận chuyển nhằm rút ngắn thời gian, giảm chi phí và nâng cao hiệu quả
phân phối đợc công ty rất chú ý. Hệ thống kho của công ty cũng khá thuận
tiện cho việc chuyên chở nên mặc dù chi phí cho dòng chảy này chiếm một
tỷ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí về phân phối, nhng công ty đã
giảm thiểu và hạn chế chi phí phát sinh không đáng có.
Tuy nhiên công ty mới chỉ quan tâm đến một vài công đoạn trong quá
trình phân phối vật chất chứ cha quản lý dòng vận động này nh là một hệ
thống nhất, đó là công ty mới chỉ quan tâm đến việc đa sản phẩm tới các đại

lý của mình chứ cha đa sản phẩm tới ngời bán lẻ và ngời tiêu dùng cuối
cùng, mà hầu nh công việc này do các đại lý đảm nhiệm bằng các hình thức
chuyên chở nh: bằng xe khách, xích lô Nên sản phẩm thờng bị hỏng ảnh
hởng đến chất lợng và uy tín của công ty.
* Dòng chảy đàm phán.
Khi các đại lý có nhu cầu lấy nguồn hàng thì đại diện của công ty sẽ
trực tiếp đàm phán để xác định rõ số lợng, chủng loại, giá cả, mẫu mã, nơi
giao hàng, hình thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng đợc hởng. Trên cơ
sở thống nhất giữa hai bên công ty sẽ làm hợp đồng sau đó triển khai hợp
đồng và cuối cùng là thành lý hợp đồng. Nếu các đại lý đã làm ăn lâu dài và
thỏa thuận trớc theo hợp đồng với công ty thì công ty sử dụng hình thức bán
hàng qua điện thoại và cứ thế cán bộ phụ trách khu vực đó sẽ chở hàng theo

18
Hoàng Anh Việt- Marketing 41a
yêu cầu. Trên cơ sở bản hợp đồng nếu có điều khoản nào cần phải thay đổi
thì phải đợc sự thống nhất của hai bên, nếu không tự giải quyết đợc sẽ ra tòa
án kinh tế Hà Nội giải quyết.
* Dòng chảy quyền sở hữu.
Khi các đại lý của công ty đến mua hàng thì công ty sẽ triển khai theo
hợp đồng, viết hóa đơn thanh toán và làm các thủ tục giấy tờ chuyển quyền
sở hữu cho khách hàng. Dòng chảy này cứ thế tiếp tục qua ngời bán lẻ rồi
qua ngời tiêu dùng cuối cùng. Thông thờng với các đại lý ở địa bàn gần nh
Hà Nội, Hà Tây, Nam Định số lần chuyển quyền sở hữu thờng là ít hơn và
khá hiệu quả, còn đối với các đại lý ở tỉnh xa thì số lần chuyển quyền sở
hữu còn qua nhiều khâu không cần thiết vì qua nhiều khâu trung gian làm
cho giá tăng và chất lợng bị giảm, ảnh hởng tới uy tín của công ty.
Hơn nữa việc xét duyệt phải qua nhiều phòng ban nên thời gian chờ
đợi lâu điều này rất bất lợi nếu các đại lý ở khu vực xa.
* Dòng chảy thông tin.

Việc quản lý dòng chảy thông tin của công ty là khá tốt về các thông
tin liên quan đến nh là: nhu cầu của khách hàng, đối thủ cạnh tranh, giá cả,
mẫu mã điều này đợc thực hiện bởi các cán bộ phòng kinh doanh đợc
phân công từng khu vực thị trờng, họ thờng xuyên tiếp cận thị trờng, chăm
sóc khách hàng của mình, đối các thị trờng ở xa công ty thờng cử nhân viên
đi nằmvùng trong thời gian khoảng 3 tháng, do đó họ nắm bắt khá tốt thông
tin thực tế từ thị trờng. Sau đó hàng tuần, tháng, nếu có trục trặc thì trao đổi
với lãnh đạo và cả phòng cùng giải quyết.
Tuy nhiên công ty mới chỉ quan tâm đến các khu vực thị trờng trọng
điểm và khi nhu cầu thị trờng giảm hoặc có trục trặc thì mới quan tâm
nhiều tới dòng chảy này, nên thông tin giữa các thành viên ở trong kênh
không đợc cung cấp thờng xuyên và thiếu chính xác, bộ phận vận tải cũng
cha tham gia vào dòng chảy này.
* Dòng chảy xúc tiến.
Sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm cho các đại lý bằng các hình thức
quảng cáo, xúc tiến bán hàng đợc công ty chú ý và thực hiện tơng đối hiệu
quả, điều này đã có lợi ích thiếu thực đối với việc nâng cao doanh số có uy
tín đối với các thành viên kênh. Trong dòng chảy này có sự đóng góp không
nhỏ của các đại lý quảng cáo họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ. Song
công ty vẫn cha chi phí nhiều cho hoạt động này, do đó việc kết hợp chiến l-
ợc kéo và chiến lợc đẩy vẫn cha phát huy đợc hiệu quả cao.

19
Hoàng Anh Việt- Marketing 41a
3.3. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của
công ty.
Trong quá trình phân phối hàng hóa thì một vấn đề mà công ty thờng
xuyên gặp phải đó là mâu thuẫn giữa cá thành viên của kênh, những mâu
thuẫn này đã làm giảm hiệu quả của việc phân phối, làm ảnh hởng đến hiệu
quả kinh doanh và uy tín của công ty. Việc phát hiện ra các mâu thuẫn

trong hệ thống kênh phân phối giúp cho công ty có biện pháp xử lý nhằm
hoàn chỉnh hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các hình thức mâu
thuẫn thờng gặp của công ty là:
- Mâu thuẫn giữa các địa lý về địa bàn và giá cả: mặc dù thời gian qua
công ty đã có sự phân định rõ ràng về địa bàn hoạt động giữa các đại lý
trong một vùng nhất định theo địa phận hành chính. Tuy vậy việc này cũng
sẽ gặp phải một số vớng mắc nh có vùng thuộc địa phận hành chính của
tỉnh này nhng lại rất gần với địa phận hành của tỉnh khác. Vì vậy dẫn tới
hiện tợng bán lấn địa bàn của nhau và dẫn đến mâu thuẫn giữa các đại lý.
Mặt khác trong thời gian qua mặc dù công ty chiết khấu cho các đại lý với
tỷ lệ khá cao nhng để cạnh tranh một số đại lý đã tự ý bán phá giá để thu
hút khách hàng. Điều này cũng đã gây ra các mâu thuẫn dẫn đến việc khiếu
kiện của các đại lý đối với công ty.
Ngoài những mâu thuẫn theo chiều ngang chủ yếu giữa các đại lý còn
có hiện tợng mâu thuẫn theo chiều dọc, đó là mâu thuẫn giữa công ty với
đại lý. Cụ thể:
- Mâu thuẫn về vai trò: là do các đại lý chờ đợi công ty cung cấp sự trợ
giúp quản lý rộng rãi và các biện pháp hỗ trợ xúc tiến cho họ. Ngợc lại các
đại lý phải cam kết hoạt động theo các tiêu chuẩn mà công ty yêu cầu. Tuy
nhiên các đại lý vẫn vi phạm cam kết này và do đó công ty phải có biện
pháp xử lý nh: cảnh báo hoặc ngừng cung cấp hàng.
- Mâu thuẫn do sự khác nhau về nhận thức: Đó là do việc sử dụng hình
thức trng bày ở điểm bán, công ty rất coi trọng điểm này chính vì vậy công
ty luôn yêu cầu các đại lý của mình phải trng bày biển hiệu của hàng sản
xuất, treo các dây quảng cáo, cataloge quảng cáo, một cách hợp lý tơng
xứng với sản phẩm của mình. Nhng do các đại lý bán nhiều loại sản phẩm
của nhiều công ty khác nhau nên họ thờng hạn chế treo các dây quảng cáo,
băng giôn, biển hiệu của công ty và hơn nữa do họ không muốn tốn diện
tích bán hàng hoặc có treo thì chủ yếu nhằm mục đích che ma che nắng nên
thiếu tính thẩm mỹ.

20
Hoàng Anh Việt- Marketing 41a
Để xử lý các hiện tợng mâu thuẫn trong kênh thời gian qua công ty đã
đề ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của
mình. Các biện pháp đó là:
- Phạt tiền với các đại lý đã vi phạm với quy ớc khi ký kết hợp đồng
với công ty, đó là không xâm lấn địa bàn mà mình không phụ trách, bán
đúng giá mà công ty quy định.
- Kiểm soát quá trình lu thông hàng hóa: Để làm đợc việc này công ty
chủ trơng giao hàng đến tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu để vừa kiểm
soát đợc giá bán, vừa kiểm soát đợc luồng hàng. Đây là một chính sách có
ảnh hởng rất lớn tới hoạt động của công ty, bởi vì nó tác động trực tiếp vào
chính sách giá cả và chính sách phân phối.
Ngoài ra công ty còn sử dụng các biện pháp quản lý khá nh thởng cuối
năm đối với các đại lý thực hiện đúng cam kết của công ty. Giải thởng đợc
công ty phổ biến trớc để các đại lý nhận thấy những lợi ích và thiệt hại khi
không thực hiện tốt các cam kết của mình. Công ty còn tổ chức một số buổi
trao đổi thờng kỳ với các đại lý trên tinh thần hợp tác. Bên cạnh các hình
thức khuyến khích công ty cũng sử dụng các biện pháp cỡng chế đối với các
đại lý để hạn chế đến mức thấp nhất những mâu thuẫn xảy ra trong kênh
phân phối.
3.4. Thực trạng khuyến khích các thành viên kênh.
Để khuyến khích các thành viên kênh, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ và
đảm bảo sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng đúng mức giá quy định. Các đại
lý bán buôn đợc công ty hỗ trợ một phần chi phí vận chuyển.
Mặt khác công ty đã áp dụng hình thức thanh toán linh hoạt bằng tiền
mặt, séc, tín dụng, phiếu trả chậm Tùy từng trờng hợp mà công ty áp dụng
một cách hợp lý nhất, có chế độ khen thởng rõ ràng theo từng kỳ, từng đợt,
từng năm nh: đại lý trả chậm trong vòng 15 ngày đợc giảm 2% chiết khấu;

đại lý trả tiền ngay đợc trừ 2,9% chiết khấu; khách hàng mua đột xuất với
số tiền trên 7 triệu đồng đợc trừ 2% chiết khấu; đại lý thanh toán trớc thời
hạn quy định đợc giảm giá tơng ứng với lãi suất ngân hàng theo số ngày
thanh toán trớc hạn; hỗ trợ vận chuyển 100% cho đại lý.
Để đảm bảo an toàn công ty khuyến khích khách hàng thanh toán bằng
chuyển khoản qua ngân hàng, công ty sẽ thanh toán toàn bộ số chi phí vận
chuyển tiền cho đại lý theo biên lai thực tế. Với phơng thức thanh toán gọn
nhẹ nhanh chóng đây cũng là một yếu tố quan trọng trong việc lôi kéo
khách hàng đến với công ty.

21
Hoàng Anh Việt- Marketing 41a
Hàng quý công ty có tổng kết doanh thu, sản lợng của các đại lý, lấy
ra 10 đại lý có doanh thu và sản lợng cao nhất sẽ đợc thởng theo chế độ sau:
- Ba đại lý đầu thởng 2.000.000 đồng; ba đại lý tiếp theo 1.500.000
đồng; bốn đại lý còn lại: 1.000.000 đồng.
Chế độ thanh toán và khen thởng của công ty là nguồn thu hút đông
đảo khách hàng đến với công ty và sự nhiệt tình, hăng say trong công tác
tiêu thụ.

22
Hoàng Anh Việt- Marketing 41a
Chơng III: Các giải pháp cụ thể để hoàn thiện
kênh phân phối của công ty VINA RECO
Trớc tình hình cạnh tranh đầy biến động trên thị trờng, đòi hỏi công
ty cần xác định cho mình một hớng đi cụ thể, tạo chỗ đứng vững chắc cho
sự phát triển của công ty, nhằm tạo sự khác biệt lâu dài thì biện pháp, phát
triển và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối có vai trò trò quan trọng
quyết định chủ yếu đến việc mở rộng thị trờng của công ty. Mặc dù thời
gian qua công ty đã có nhiều cố gắng trong việc phát triển và quản lý hệ

thống kênh phân phối và đã đạt đợc những thành tựu nhất định, tuy nhiên
không phải không có những nhợc điểm cần khắc phục Do đó cần phải đa
ra một số các giải pháp hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của công
ty trong thời gian tới.
I. Các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối
1. Hoàn thiện thiết kế kênh marketing.
Hiện tại hệ thống kênh phân phối của công ty là tơng đối hợp lý, nó
phù hợp với đặc điểm của ngành sản xuất bánh kẹo, tình hình cạnh tranh
trên thị trờng, cũng nh khả năng và nguồn lực của công ty. Tuy nhiên để
phát huy hơn nữa hiệu quả của hệ thống kênh phân phối thì công ty phải
xây dựng và củng cố lại hệ thống các đại lý. Số lợng đại lý của công ty là
khá lớn, song sự phân bổ cha đều cần chấn chỉnh lại. Nơi quá nhiều đại lý
cần cắt bớt một số không cần thiết, nơi ít cần bổ sung thêm. Các đại lý
trong từng khu vực thị trờng cần phải đợc phân bổ đều trong địa bàn, để
đảm bảo sản phẩm đến tận tay ngời tiêu dùng.
Nếu giảm số lợng đại lý ở đây sẽ tạo điều kiện cho các đại lý tăng số l-
ợng sản phẩm tiêu thụ, giảm khả năng cạnh tranh gay gắt giữa các đại lý,
đồng thời làm cho lợi nhuận và thị trờng của các đại lý đợc tăng lên. Đây
chính là động lực giúp cho các đại lý găng say tìm kiếm khách hàng, làm
cho quá trình tiêu thụ sản phẩm diễn ra nhanh chóng hơn.
Hơn nữa việc giảm bớt một số đại lý không cần thiết sẽ tiện lợi cho
việc kiểm tra, kiểm soát đợc chặt chẽ hơn, tránh đợc hiện tợng hàng hóa giả
len lỏi, lén lút đội lốt xuất hiện trên thị trờng. Nhng việc giảm bớt một số
đại lý cần phải đợc nghiên cứu kỹ lỡng tránh tình trạng giảm quá mức dẫn
tới hiện tợng đại lý độc quyền, tăng giá một cách tùy tiện, dẫn tới mâu
thuẫn trong kênh làm ảnh hởng đến uy tín và sản lợng tiêu thụ của công ty.
Công ty cũng không nên thành lập quá nhiều đại lý trên một khu vực

23
Hoàng Anh Việt- Marketing 41a

vì điều đó gây ra sự phân phối chồng chéo giữa các đại lý, gây ra hiện tợng
cạnh tranh không lành mạnh, gây lộn xộn trên thị trờng nhất là về giá cả
làm cho các đại lý không phát huy hết khả năng của mình. Việc tổ chức tốt
đại lý sẽ tạo ra sự liên kết chặt chẽ, tạo ra sức mạnh trong cạnh tranh, lấp
đầy khoảng trống trên thị trờng. Bởi vậy công ty cần chú ý tới khoảng cách
địa lý giữa các đại lý. Ví dụ: trên địa bàn Hà Tây công ty nên đặt 3 đại lý
tại 3 địa điểm là Hà Đông, Xuân Mai, Sơn Tây.
Công ty cần tăng cờng việc duy trì mở rộng thị trờng truyền thống.
Đối với thị trờng này hệ thống đại lý của công ty chiếm khoảng 40% tổng
số đại lý của công ty trong cả nớc, thị trờng: chủ yếu của công ty là các tỉnh
phía Bắc vì vậy việc giữ vững và phát triển thị trờng này đối với công ty là
rất quan trọng, vì đây là thị trờng quen, có uy tín, địa bàn gần nên chi phí
vận chuyển ít hơn, việc thăm dò, khảo sát và trao đổi thuận lợi hơn, nhanh
chóng hơn, các phong phục tập quán, sở thích gần gũi hơn.
Công ty cần tăng cờng hơn nữa việc phát triển đại lý mới ở tại các tỉnh
miền Trung và miền Nam, các thị trờng này xa nơi sản xuất nên chi phí bán
hàng cao, việc khảo sát nắm bắt nhu cầu khó khăn hơn, mặt khác trên thị tr-
ờng này đã và đang hình thành những đối thủ cạnh tranh có tiềm lực. Tuy
vậy trong những năm qua thực tế cho thấy việc phát triển thị trờng trong các
tỉnh phía Nam là có triển vọng mặc dù lãi suất cha cao. Theo tôi cần phát
triển đại lý mới ở một số tỉnh theo hớng sau.
- Tăng số đại lý và phân bố một cách hợp lý ở những khu vực thị trờng
đã xâm nhập đợc; thâm nhập thị trờng mới.
Trong thực tế công việc này thực sự khó khăn nên để thực hiện tốt cần
giải quyết các vấn đề sau:
- Chọn đội ngũ cán bộ, nhân viên thị trờng có sức khỏe tốt, có kinh
nghiệm, có trình độ về marketing, có khả năng đi xa lâu ngày, nhiệt tình với
công việc. Có nh vậy mới tạo điều kiện cho họ yên tâm công tác và việc
giám sát thị trờng không bị gián đoạn; tạo nơi ăn chốn ở cho họ tại địa bàn
họ đợc phân công quản lý; đa ra những loại sản phẩm độc đáo, có tính chất

đặc sản hợp thị hiếu cả ngời tiêu dùng ở từng vùng; việc lựa chọn các đại lý
làm đại diện phân phối cho công ty tại các tỉnh cần căn cứ vào các yếu tố
nh: mật độ dân c, quy mô thị trờng, mức thu nhập bình quân đầu ngời; duy
trì và phát huy chế độ khen thởng và chính sách khuyến mại nh đã trình bày
ở phần trớc; nâng mức d nợ cho một số đại lý để lấy đợc đầy hàng nhằm
giảm bớt chi phí bán hàng. Song cũng cần tránh việc nợ đọng quá nhiều mà

24
Hoàng Anh Việt- Marketing 41a
không có khả năng thanh toán làm giảm vòng luân chuyển và sử dụng vốn
của công ty.
Tăng số lợng đại lý đối với khu vực thị trờng nói trên vừa có mục đích
quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng thị phần
và tăng khả năng tiêu thụ của công ty.
Mặt khác để mở rộng thị trờng tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm cũng
cần quan tâm đến mạng lới bán lẻ. Hiện nay mạng lới bán lẻ của công ty
chủ yếu là cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các siêu thị và một số lần tham gia
hội chợ vì vậy doanh số bán hàng chỉ chiếm 15% tổng doanh số bán hàng
của công ty. Nếu công ty thu hút đợc cảm tình và động viên đợc mạng lới
bán lẻ này là việc làm hết sức có ý nghĩa vì họ là nơi dễ tiếp xúc trực tiếp
với ngời tiêu dùng cuối cùng nên họ không chỉ là ngời giới thiệu, quảng cáo
và động viên ngời tiêu dùng mua hàng mà họ còn là ngời cung cấp nguồn
thông tin cần thiết cho công ty.
Nên chăng ở thị trờng trọng điểm công ty cần có cửa hàng đại diện để
vừa tiêu thụ, vừa làm nhiệm vụ điều tiết đồng thời giải quyết hợp lý việc
phân chia quyền lợi giữa bán buôn và bán lẻ, để có thể đẩy mạnh việc tiêu
thụ sản phẩm. Hiện nay các công ty lớn trên thế giới đều áp dụng việc phân
cấp các đại lý thành đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2. Làm đợc điều này sẽ có lợi
cho công ty bởi các lý do sau:
- Công ty có nhiều thị trờng ở xa, các đại lý đơn lẻ thờng báo mua

hàng với số lợng không lớn lắm vì thế các đại lý này thờng phải đợi cho đến
khi các đại lý ở gần thị trờng gần mình báo mua hàng thì công ty sẽ chở
luôn một thể. Nh vậy sẽ gây cho đại lý thiếu nguồn hàng một cách giả tạo
hoặc công ty có vận chuyển ngay thì chi phí vận chuyển sẽ rất lớn.
- Nếu công ty sử dụng hai cấp đại lý thì công ty chỉ cần lựa chọn một
trong số các đại lý có vị trí gần nhau có khả năng bán hàng tốt để làm đại lý
cấp 1, các đại lý cấp 1 sẽ giao hàng hàng cho đại lý cấp 2 khi cần thiết và
làm các thủ tục thanh toán, khi đó chi phí vận chuyển mà công ty phải bỏ ra
sẽ giảm đi rất nhiều, đồng thời đại lý cấp 1 sẽ chia sẻ rủi ro và chịu trách
nhiệm quản lý một phần với công ty.
- Ngoài ra đại lý cấp 1 có thể trực tiếp giám sát công tác tiêu thụ ở các
đại lý cấp 2, đặc biệt họ có thể kiểm soát chặt chẽ giá cố định, phân chia
quyền lợi về hoa hồng, phơng thức thanh toán, chính sách khuyến mại
Nh vậy công ty sẽ giảm đợc nhiều chi phí không cần thiết.
Công ty nên áp dụng linh hoạt cả 3 loại kênh nh đã nêu trên, với thị tr-

25