thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng nguyên vật liệu tại công ty tnhh xd ngọc đáng - út thuận

Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN
SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 1
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG
NGỌC ĐÁNG – ÚT THUẬN

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty
1.1.1 Giới thiệu chung
Tên đơn vị: CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG NGỌC ĐÁNG – ÚT THUẬN
Tên công ty viết bằng tiếng nƣớc ngoài: NGOC DANG – UT THUAN
CONSTRUCTION COMPANY LIMITED
Tên viết tắt: NGOC DANG – UT THUAN
CONSTRUCTION CO.,LTD.
Địa chỉ trụ sở: Tỉnh lộ 52, Khu phố Tƣờng
Thành, Thị trấn Đất Đỏ, Huyện Đất Đỏ, Tỉnh
Bà Rịa – Vũng Tàu
Giám đốc: TRẦN VĂN THUẬN
Điện thoại: 0643.688303 – 0918021105
Nơi và năm thành lập:
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số:
4902000638, do Sở Kế hoạch và Đầu tƣ
Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu cấp ngày
11/02/2004.
Ngành nghề kinh doanh:
 Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, xây dựng công trình giao thông
(cầu, đƣờng), công trình thủy lợi, công trình ngầm, hệ thống cấp thoát nƣớc,
xây dựng trạm bơm, kết cấu công trình.
 San lắp mặt bằng xây dựng.
 Lắp đặt angten truyền hình, lắp đặt thiết bị bảo vệ, báo động, lắp đặt hệ thống
bơm nƣớc, điều hòa không khí, trang trí nội ngoại thất, lắp đặt đồ gỗ trong xây
dựng.
 Mua bán vật liệu xây dựng, mua bán gỗ các loại, mua bán thiết bị cấp thoát

nƣớc, thiết bị nhiệt, mua bán sắt thép, ống thép và kim loại màu các loại.
 Khai thác cát, sỏi, đá, làm đƣờng, xây dựng.
 Sản xuất cửa sắt, cửa nhôm, cửa Inox, hàng rào, khung nhà kho bằng thép.
Vốn điều lệ: 9.000.000.000 đồng (Chín tỷ đồng chẵn).
1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển.
Ngày 11/02/2004.: Công ty TNHH XD Ngọc Đáng- Út Thuận thành lập bởi
ông Trần Văn Thuận và một số ngƣời bạn của mình. Chuyên mua bán các vật tƣ và
trang trí nội thất, nhƣng nhận thấy tiềm năng về xây dựng của tỉnh nhà rất phát triển.
Từ đó, công ty mở rộng sang lĩnh vực đấu thầu xây dựng các công trình.
Năm 2010 đến nay, công ty đã thi công đƣợc nhiều công trình có giá trị tƣơng
đối lớn của tỉnh Bà rịa –vũng tàu.
Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN
SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 2

1.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
1.2.1 Tầm nhìn và sứ mệnh phát triển
 Tầm nhìn.
- Trở thành sự lựa chọn số một của các nhà đầu tƣ và các nhà tiêu dùng.
- Giữ vững đƣợc uy tín với các đối tác và nâng cao chất lƣợng thƣơng hiệu
trong tâm trí khách hàng.
- Mở rộng thêm các dịch vụ trong đầu tƣ BĐS tƣ vấn thiết kế nội thất nhằm tạo
nên sự đa dạng phù hợp với các đối tƣợng khách hàng.
 Sứ mạng:
- Trở thành ngƣời bạn đồng hành của các khách hàng và cung cấp các nguồn
vật tƣ, các sản phẩm bất động sản chất lƣợng cao đến ngƣời tiêu dùng, góp phần giải
quyết nhu cầu nhà ở tại địa phƣơng.
- Phát triển thƣơng hiệu của công ty vƣơn xa ra tầm quốc tế, giúp kinh tế của
địa phƣơng phát triển.
- Tạo nguồn lợi kinh tế lớn cho công ty và nâng cao đời sống của nhân viên.
1.2.2 Tình hình các nguồn lực của công ty

1.2.2.1 Tình hình về cơ sở vật chất của công ty.
Hiện tại công ty, đã có chính sách xây dựng thêm cơ sở hạ tầng và các máy móc
thiết bị. Hệ thống kho đƣợc chú trọng xây dựng với 3 kho đƣợc bố trí ở các khu vực
khác nhau gồm: Một kho trƣng bày sản phẩm; hai kho lƣu trữ NVL một đƣợc đặt đối
diện với công ty và kho còn lại đƣợc đặt cách công ty khoảng 1km. Trong đó, kho
trƣng bày một phần giúp công ty giới thiệu các sản phẩm hiện có và giúp kinh doanh
các nguyên vật liệu với số lƣợng ít; còn hai kho còn lại sử dụng nhằm lƣu trữ các NVL
khi khách hàng cần với số lƣợng lớn các sản phẩm ở kho trƣng bày.Ngoài ra, công ty
cũng chú trọng đầu tƣ các trang thiết bị, máy móc phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh
doanh, dƣới đây là một số máy móc công ty hiện sở hữu và thuê:
Bảng 1.1 Chủng loại máy móc, thiết bị của công ty
STT
LOẠI MÁY
NƢỚC
SẢN
XUẤT
SỐ
LƢỢNG
CÔNG
SUẤT
THIẾT BỊ CÙNG
LOẠI
Thuộc
Sở Hữu
Đi Thuê
01
Xe vận tải (Hino)
Nhật Bản
02 xe
15 tấn

02
X
02
Xe ben (Rhino)
Hàn Quốc
04 xe
15 tấn
02
02
03
Xe ben (Rhino)
Hàn Quốc
02 xe
05 tấn
02
X
04
Xe bồn chở nƣớc
(HuynhDai)
Hàn Quốc
01 xe
12m
3

01
X
05
Xe tƣới nhựa
Liên Xô
01 xe

3,5 tấn
01
X
06
Xe đào(Solar-
Hàn Quốc
02 xe
0,7m
3

02
X
Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN
SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 3
200)
STT
LOẠI MÁY
NƢỚC
SẢN
XUẤT
SỐ
LƢỢNG
CÔNG
SUẤT
THIẾT BỊ CÙNG
LOẠI
Thuộc
Sở Hữu
Đi Thuê
07

Xe bang
(Mitsubishi LG)
Nhật Bản
01 xe
70HP
01
X
08
Xe ủi (Komatsu)
Nhật Bản
01 xe
D4
01
X
09
Xe lu (Sakai)
Nhật Bản
05 xe
12 tấn
02
03
10
Xe lu rung
Mỹ
02 xe
24 tấn
01
01
11
Máy trắc địa

(nikon)
Nhật Bản
02 cái

02
X
12
Máy đầm bàn
(DK-312)
Việt Nam
02 cái
1,5KW
02
X
13
Máy đầm dùi
Nhật Bản
02 cái
1,5KW
02
X
14
Máy phát điện
Nhật Bản
02 cái
1,5KVA
02
X
15
Máy trộn bêtông

Việt Nam
02 cái
180 lít
02
X

1.2.2.2 Tình hình nhân sự của công ty.
Đặc điểm của cán bộ, công nhân viên:
Về lãnh đạo: Không có bằng cấp cụ thể về quản lý, chủ yếu dựa vào kinh
nghiệm tự rút ra.
Về nhân viên: Đa số nhân viên làm thời vụ đều không đƣợc đào tạo một cách
bài bản, xuất phát từ nhiều nghề khác nhau, Trình độ học vấn không cao, độ tuổi trung
bình từ 21 – 38 tuổi.
Đến ngày 31/12/2012, tổng số công nhân viên đã hơn 104 ngƣời (năm 2011) lên
con số trên 217 ngƣời. Trong đó, số cán bộ nhân viên có chuyên môn đã nâng lên 45
ngƣời so với 10 ngƣời năm 2011.











Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN
SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 4

Bảng 1.2 Bảng danh sách cán bộ nhân viên có chuyên môn
STT
CÁN BỘ CHUYÊN MÔN
SỐ LƢỢNG
A
ĐẠI HỌC

1
Kỹ sƣ xây dựng
02
2
Kỹ sƣ giao thông
02
3
Kiến trúc sƣ
01
4
Cử nhân kinh tế
02
B
CAO ĐẲNG VÀ TRUNG CẤP

1
Trung cấp kế toán
02
2
Cao đẳng xây dựng
02
3
Trung cấp xây dựng và trắc địa

02
4
Trung cấp giao thông
02
C
CÔNG NHÂN NGHỀ

1
Tổ thi công cơ giới
05
2
Tổ thợ hồ
10
3
Tổ thợ cốt thép, cốt pha
05
4
Tổ sơn nƣớc, quét vôi
10
5
Tổ điện nƣớc
02

1.2.2.3 Tình hình về tài chính của công ty.
Vốn điều lệ của công ty là: 9.000.000.000 đồng ( Chín tỷ đồng chẵn ) từ khi mới
thành lập tới năm 2012 có giá trị trên 54 tỷ.Tong đó, tổng vốn chủ sỡ hữu của công ty
chiếm khoảng 20% và tổng vốn vay chiếm tới 80%.
Phải thu từ khách hàng: 2.277.757.4252 đ.

Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN
SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 5

1.2.3 Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty.

Sơ đồ 1.1 Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty


Nhiệm vụ:
Giám đốc: phụ trách quản lí toàn bộ công ty, trực tiếp tổ chức cán bộ, nhân viên
và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh.
Phòng kế hoạch: Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch tiêu thụ nguyên vật liệu, tìm
kiếm mở rộng thị trƣờng tiêu thụ, xây dựng kế hoạch thi công công trình.
Phòng kĩ thuật: nghiên cứu áp dụng tiến bộ kĩ thuật, thực hiện kiểm tra các qui
phạm trong thi công và an toàn lao động, kiểm tra chất lƣợng nguyên vật liệu.
Phòng kế toán: Có nhiệm vụ giúp giám đốc quản lí về công tác tổ chức kế toán,
thống kê các dữ liệu công ty, cung cấp số liệu cho việc điều hành quá trình cung ứng
nguyên vật liệu, và chi phí thi công công trình. Kiểm tra và phân tích hoạt động kế
toán, tài chính phục vụ cho việc tạo lập và thực hiện kế hoạch cũng nhƣ công tác thống
kê và thông tin kinh tế.
GIÁM ĐỐC
PHÒNG KẾ
HOẠCH

PHÒNG KĨ
THUẬT
PHÒNG KẾ TOÁN

BAN ĐIỀU HÀNH
CÔNG TRÌNH
QUẢN LÍ CÔNG
TRÌNH
QUẢN LÍ PHÂN
XƢỞNG
ĐỘI CƠ
GIỚI
ĐỘI THI
CÔNG CỐNG
ĐỘI THI CÔNG
ĐƢỜNG
ĐỘI T/C
HOÀN THIỆN

THI CÔNG CÔNG TRÌNH
Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN
SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 6
Quản lí công trình: Có nhiệm vụ trong việc quản lý chất lƣợng các công trình xây
dựng theo đúng các chỉ tiêu đã đặt ra, báo cáo các kết quả kiểm soát cho ban lãnh đạo.
Ban điều hành công trình: Thực hiện nhiệm vụ điều hành dự án. Trực tiếp làm
việc với chủ đầu tƣ, tƣ vấn giám sát và điều hành các nhà thầu tham gia thi công công
trình.
Quản lí phân xƣởng: Có nhiệm vụ sắp xếp các nhân viên hợp lí và quản lí quá
trình làm việc của phân xƣởng.
Đội cơ giới: Có nhiệm vụ điều khiển các máy móc thiết bị phục vụ cho quá trình
thi công công trình.
Đội thi công công trình: Làm nhiệm vụ hoàn thành các công trình.
Đội tổ chức hoàn thiện: Có nhiệm vụ giám sát và hoàn thành các hạn mục còn lại
của công trình.

1.3 Chính sách kế toán áp dụng tại doanh nghiệp
1.3.1 Đơn vị tiền tệ sử dụng trong kế toán
Đồng Việt Nam đƣợc sử dụng làm đơn vị tiền tệ trong ghi sổ kế toán. Các đồng
khác phát sinh đƣợc ghi theo nguyên tệ và qui đổi ra đồng Việt Nam theo tỉ giá giao
dịch của nghiệp vụ kinh tế phát sinh, hoặc tỉ giá bán thực tế bình quân trên thị trƣờng
ngoại tệ liên ngân hàng do ngân hàng nhà nƣớc công bố tại thời điểm phát sinh nghiệp
vụ kinh tế.
1.3.2 Phƣơng pháp kế toán hàng tồn kho
- Nguyên tắc ghi nhận hàng tồn kho: Theo giá mua thực tế.
- Phƣơng pháp tính giá trị hàng tồn kho cuối kì: Bình quân gia quyền.
- Phƣơng pháp hoạch toán hàng tồn kho: Kê khai thƣờng xuyên.
1.3.3 Phƣơng pháp khấu hao tài sản doanh nghiệp áp dụng
Theo phƣơng pháp đƣờng thẳng, dựa vào đời sống hữu dụng ƣớc tính của tài
sản trong phạm qui quyết định số: 206/2006/QD-BTC, ngày 12/12/2003 của bộ tài
chính.
1.3.4 Nguyên tắc và phƣơng pháp ghi nhận doanh thu
Doanh thu bán hàng đƣợc ghi nhận khi đồng thời thỏa mãn tất cả điều kiện sau:
- Kết quả xác định chắc chắn.
- Doanh thu không còn nắm giữ quyền quản lí hàng hóa nhƣ ngƣời sở hữu
hàng hóa hoặc quyền kiểm soát hàng hóa.
- Doanh nghiệp đã thu hoặc sẽ thu đƣợc lợi ích kinh tế từ giao dịch bán hàng.







Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN
SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 7

Sơ đồ 1.2 lƣu thông chứng từ trong công ty

Kí hiệu
Chú thích

Ghi chép liên tục

Đối chiếu qua các chứng từ

Ghi chép theo định kì












Số tiền mặt
Chứng từ gốc
Máy tính
Chứng từ ghi sổ
Bảng tổng
hợp chi tiết
Sổ cái
Sổ chi tiết
Bảng tổng
hợp chứng từ
Bảng cân đối kế toán
Báo cáo tài chính
Bảng cân đối phát sinh
Số đăng kí chứng
từ ghi sổ
Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN
SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 8

1.4 Thành quả công ty đạt đƣợc trong năm vừa qua
1.4.1 Tình hình hoạt động
Bảng 1.3 Biến động trong sản xuất kinh doanh qua các năm

Nhận xét: Qua bảng 1.2 ta thấy doanh thu qua các năm đang có xu hƣớng giảm tƣơng
ứng của các năm so với năm 2010 là năm 2011: -7,733,408,665 VND và năm 2012: -
9,641,802,606 VND. Tuy nhiên, các ảnh hƣởng đó vẫn không ảnh hƣởng nhiều đến lợi
nhuận ròng của các năm tăng 144,995,685 VND năm 2011 và 173,960,684 VND năm
2012.
1.4.2 Các hợp đồng trong năm
Bảng 1.4 danh sách các công trình đã và đang thi công
STT
TÊN HỢP ĐỒNG
CHỦ ĐẦU TƢ
GIÁ TRỊ HỢP
ĐỒNG
1
Trƣờng tiểu học Phƣớc Hội,
Huyện Đất Đỏ
Ban QLDA
Huyện Đất Đỏ
9,359,807,000đồng
2
Cải tạo sửa chữa và mở rộng
Trụ sở làm việc Sở
Nông nghiệp
Ban QLDA Ngành
nông nghiệp và Phát

triển nông thôn
5,556,080,000 đồng
3
Xây dựng nhà công vụ
giáo viên Huyện Đất Đỏ
Ban QLDA ĐTXD
Huyện Đất Đỏ
15,779,171,464 đồng
4
Xây dựng trụ sở UBND
Xã Phƣớc Long Thọ - Huyện Đất
Đỏ
Ủy Ban Nhân Dân
Huyện Đất Đỏ
8,219,095,000 đồng
Kết luận: Trong năm công ty đã có các công trình đã và đang thi công phục vụ
các nhu cầu của tỉnh bà rịa- vũng tàu. Từ đó có thể thấy uy tín và năng lực của công ty
ngày càng đƣợc nâng cao.
Chỉ tiêu
năm 2010
năm 2011
năm 2012
Chênh lệch
11/10
Chênh lệch
12/10
Doanh thu
33,968,895,497
26,235,486,832
24,327,092,891

(7,733,408,665)
(9,641,802,606)
Gía vốn hàng bán
31,326,216,090
22,718,291,779
20,100,325,000
(8,607,924,311)
(11,225,891,090)
Lợi nhuận gộp
2,642,679,407
3,517,195,053
4,226,767,891
874,515,646
1,584,088,484
Chi phí quàn lí
1,926,514,283
2,268,662,495
3,243,240,930
342,148,212
1,316,726,647
Doanh thu tài
chính
9,229,176
5,734,637
1,548,000
(3,494,539)
(7,681,176)
Chi phí tài chính
531,718,989
902,446,384

559,452,070
370,727,395
27,733,081
Lợi nhuận thuần
193,675,311
351,820,811
425,622,891
158,145,500
231,947,580
Chi phí thuế
48,418,827
61,568,642
106,405,723
13,149,815
57,986,895.75
Lợi nhuận ròng
145,256,484
290,252,169
319,217,168
144,995,685
173,960,684
Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN
SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 9


Kết luận chƣơng 1
Qua chƣơng 1, ta có thể tìm hiểu đƣợc cơ cấu tổ chức của công ty, chức năng và
nhiệm vụ của các bộ phận nhằm phục vụ cho công tác quản lí và sản xuất kinh doanh
còn thiếu chặt chẽ so với sự đa dạng các ngành kinh doanh làm ảnh hƣởng tới hoạt
động của công ty; Tuy nhiên, công ty cũng đã không ngừng nổ lực để có thể giành

đƣợc các thành quả qua các năm hoạt động, cũng nhƣ đặt ra các phƣơng hƣớng phát
triển trong tƣơng lai để thƣơng hiệu đƣợc sự tín dụng của mọi ngƣời. Để có thể đi sâu
vào quá trình hoạt động của công ty chúng ta không chỉ cần các thông tin thực tế mà
còn vận dụng các kiến thức lí thuyết để phân tích, trong chƣơng 2 sẽ giới thiệu về phần
cơ sở lí luận chủ yếu của bài.

Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN
SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 10

CHƢƠNG 2
CỞ SỞ LÝ LUẬN

2.1 Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh
2.1.1 Khái niệm
Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh là một quá trình nghiên cứu, xem xét,
phân tích và đánh giá một hệ thống chỉ tiêu kinh tế liên quan tới hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp xác định đƣợc các mức độ hiệu quả của
hoạt động kinh doanh và mức độ khai thác các nguồn tiềm năng cần thiết, trên cơ sở
đó, đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong tƣơng
lai.
Số liệu thu đƣợc trong hệ thống chỉ tiêu kinh tế chính là báo cáo các kết quả của
hoạt động sản xuất kinh doanh nhƣ: Sản xuất, tiêu thụ, marketing, tài chính…Đây là
quá trình nhận thức và tƣ duy của nhà quản trị.
Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh đƣợc coi nhƣ là một môn khoa học, nó
nghiên cứu các phƣơng pháp phân tích một cách có hệ thống, đƣa ra các giải pháp hợp
lí, phù hợp cho từng hoàn cảnh cụ thể của các doanh nghiệp, là cơ sở giúp cho nhà
quản trị quyết định đúng đắn.
2.1.2 Nội dung, ý nghĩa, nhiệm vụ của phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh
2.1.2.1 Nội dung
Mục đích của việc phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh là cung cấp cho nhà
quản trị các thông tin có độ tin cậy, có cơ sở khoa học để đề ra các quyết định hợp lí,
đúng đắn.
Nội dung 1: Hƣớng tới sự phân tích các kết quả thực hiện đƣợc trong một giai
đoạn nhƣ tháng, quí, năm…Việc phân tích này dựa trên các số liệu báo cáo, các chỉ

tiêu kinh tế nhƣ: Doanh thu, sản lƣợng, lãi gộp, thuế, lợi nhuận ròng, …
Nội dung 2: Nghiên cứu, tìm hiểu các mối quan hệ tƣơng quan của các nhân tố
ảnh hƣởng tới sự biến động của chỉ tiêu kinh tế và mức độ giá trị của sự biến động.
2.1.2.2 Ý nghĩa
- Giúp cho doanh nghiệp phát hiện đƣợc các sai sót, khiếm khuyết trong quá
trình hoạt động kinh doanh.
- Giúp cho doanh nghiệp phát hiện đƣợc những khả năng tiềm tàng của nguồn
lực trong doanh nghiệp.
- Giúp cho nhà quản trị hiểu đƣợc mối tƣơng quan, tác động giữa các yếu tố bên
trong và yếu tố bên ngoài đến các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Ví dụ: yếu tố
tâm lí, thị hiếu khách hàng tác đông tới kết quả tiêu thụ.
- Giúp cho nhà quản trị hiểu rõ đƣợc kết cấu nội dung, mối quan hệ của từng số
liệu nhằm đánh giá đúng chất lƣợng của hoạt động kinh doanh.
Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN
SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 11
- Giúp cho nhà quản trị đánh giá một cách đúng đắn khả năng, năng lực của
doanh nghiệp; Từ đó, doanh nghiệp sẽ xác định đƣợc đúng mục tiêu để xây dựng một
chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả.
- Giúp cho nhà quản trị phát hiện nguồn gốc, căn nguyên các vấn đề phát sinh
trong quá trình hoạt động kinh doanh, trên cơ sở đó, doanh nghiệp đề ra các giải pháp
hợp lí mang lại hiệu quả cao.
- Giúp cho nhà quản trị phát hiện và dự báo đƣợc những rủi ro ở hiên tại và
trong tƣơng lai.
- Giúp cho doang nghiệp có đƣợc các quyết định đúng trong việc hợp tác, liên
doanh đầu tƣ.
2.1.2.3 Nhiệm vụ
Để trở thành một công cụ hết sức quan trọng trong quá trình hoạt động kinh
doanh, là cơ sở đề ra các quyết định đúng, phân tích hoạt động kinh doanh phải thực
hiện các nhiệm vụ:
- Kiểm tra một cách toàn diện và phân tích đánh giá các kết quả hoạt động kinh

doanh thông qua hệ thống chỉ tiêu kinh tế đã đƣợc xây dựng.
Hệ thống chỉ tiêu kinh tế là hệ thống các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra với
mong muốn sẽ đạt đƣợc trong kinh doanh; nhiệm vụ đầu tiên của phân tích hoạt động
sản xuất kinh doanh là việc kiểm tra tổng quát các số liệu kết quả thực hiện đƣợc so
với các mục tiêu đã đề ra trong hệ thống chỉ tiêu kinh tế; trên cơ sở đó khẳng định tính
đúng, tính khoa học của hệ thống chỉ tiêu kinh tế đã xây dựng.
Qúa trình kiểm tra này còn là xem xét mức độ chấp nhận các qui định, các thể lệ
của doanh nghiệp về mặt tôn trọng pháp luật của nhà nƣớc đã ban hành ở lĩnh vực
nhƣ: tài chính, sản xuất, tiêu thụ…Đƣợc thực hiện qua các hoạt động nhƣ thanh toán,
tín dụng quốc tế, …Việc kiểm tra thực hiện trên cơ sở các bộ luật.
- Xác định các nhân tố và mức độ ảnh hƣởng của chúng đến các chỉ tiêu.
Trong một vài trƣờng hợp, nhiệm vụ của phân tích hoạt động sản xuất kinh
doanh là tìm ra các nhân tố chính gây nên sự biến động đến các chỉ tiêu kinh tế nghiên
cứu và xác định giá trị phát sinh do nhân tố tác động, ảnh hƣởng tới chỉ tiêu kinh tế.
- Đƣa ra các biện pháp để khai thác các tiềm năng, khắc phục những tồn tại yếu
kém nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh.
Trên cơ sở nghiên cứu, phân tích tìm ra các nhân tố gây nên sự biến động của kết
quả thực hiện, nhà quản trị sẽ đề ra các biện pháp, các chƣơng trình hành động để cải
tạo và hoàn thiện cung cách quản lí, cải tiến quá trình hoạt động kinh doanh. Khắc
phục các vấn đề còn tồn tại, đƣa ra các giải pháp để phát huy thế mạnh của doanh
nghiệp giúp doanh nghiệp vận đông tích cực theo xu hƣớng phát triển.
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh căn cứ vào các mục tiêu đã định
Qúa trình phân tích hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp sẽ phát hiện sai lệch,
khiếm khuyết trong quá trình kinh doanh, qua đó doanh nghiệp sẽ điều chỉnh, bổ sung
kịp thời các sai sót cho phù hợp với hoạt động kinh doanh trên thị trƣờng.
Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN
SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 12
Thông qua việc phân tích hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp có thể đƣa ra các
dự báo một cách chính xác cho tƣơng lai. Điều này rất quan trọng và cần thiết cho
công tác hoạch định của nhà quản trị.

2.1.3 Phân tích báo cáo tài chính
2.1.3.1 Khái niệm
Phân tích báo cáo tài chính không chỉ là quá trình tính toán xử lí các tỉ số mà còn
tìm hiểu các kết quả tài chính ở doanh nghiệp đã đƣợc phản ánh trên các báo cáo tài
chính.
Phân tích báo cáo tài chính là đánh giá những gì đã làm đƣợc, và dự kiến những
gì sẽ xảy ra trên cơ sở đó kiến nghị các giải pháp để tận dụng triệt để các điểm mạnh,
khắc phục các điểm yếu thể hiện trên các báo cáo tài chính. Có thể nói, phân tích báo
cáo tài chính là làm cho các con số trên báo cáo tài chính “biết nói” theo mục đích của
phân tích.
2.1.3.2 Nội dung, mục đích và ý nghĩa phân tích báo cáo tài chính
Nội dung:
Phân tích báo cáo tài chính gồm nhiều thành phần, nhƣng tối thiểu bao gồm các nội
dung:
- Đánh giá khái quát báo cáo tài chính.
- Đánh giá khả năng thanh toán.
- Đánh giá tính rủi ro dài hạn và cơ cấu vốn.
- Phân tích tốc độ luân chuyển của vốn, đặc biệt là vốn lƣu động.
- Đánh giá tính hiệu quả và tính sinh lời của quá trình hoạt động.
Mục đích:
Mục đích của báo cáo tài chính phụ thuộc vào các đối tƣợng. Chẳng hạn, với nhà
cung cấp yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp theo hình thức tín dụng thƣơng mại, mục
đích của phân tích báo cáo tài chính nhằm trả lời câu hỏi cho nhà cung cấp: Có chấp
nhận hay không việc bán thiếu yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp?
Ý nghĩa:
Qúa trình sản xuất kinh doanh đều chịu tác động của hoạt động tài chính và
ngƣợc lại. Điều này thể hiện rõ qua sự thay đổi số liệu trên báo cáo tài chính. Nhƣ vậy,
các báo cáo tài chính phản ánh kết quả và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp bằng các chỉ tiêu giá trị cho đối tƣợng cần sử dụng nhƣ: Hội đồng quản
trị, cơ quan thuế, thanh tra nhà nƣớc…Ngoài ra, do nhu cầu sử dụng thông tin trên báo

cáo tài chính của đối tƣợng sử dụng khác nhau và không phải thông tin nào cũng sẵn
sàng nên phải tiến hành phân tích báo cáo tài chính.
2.2 khái niệm về chuỗi cung ứng
Khái niệm về chuỗi cung ứng xuất hiện từ những năm 60 của thế kỉ XX, nghĩa là
có trƣớc khi bắt đầu xuất hiện khái niệm logistics (business logistics). Khi đó, chuỗi
cung ứng là đơn lẻ, nhƣng khi ngƣời ta kết hợp cả việc cung ứng vật tƣ, kĩ thuật,
nguyên vật liệu Với việc phân phối sản phẩm, việc xây dựng các chuỗi cung ứng
Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN
SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 13
mang một bộ mặt khác, nó là một phần không thể thiếu đƣợc khi nghiên cứu, áp dụng
logistics.
Chuỗi cung ứng có thể hình dung nhƣ một đƣờng ống hoặc một cái máng dùng
cho dòng chảy của sản phẩm/vật tƣ, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà cung ứng
qua nhiều tổ chức, công ty trung gian cho đến tận ngƣời tiêu dùng.
Nhƣ vậy một chuỗi cung ứng sẽ bao gồm các đơn vị tham gia với những dịch
vụ logistics cụ thể.
Khi logistics ra đời và phát triển ở nhiều công ty – mà dạng đơn giản nhất của
logistics là sự sát nhập cung ứng vật tƣ (inbound logistics) vào phân phối sản phẩm
(outbound logistics), cùng với quan điểm giá thành tổng thể, quan điểm chuỗi giá trị
cũng đƣợc đƣa vào xem xét. Quan niệm này đặc biệt quan trọng trong quản trị
logistics.
Những năm 90 của thế kỉ XX, với sự phát triển của logistics, các chuỗi cung
ứng hiện đại hình thành và phát triển mạnh ở nhiều công ty.
Cung ứng bao gồm hai chức năng bộ phận: mua và quản lí dự trữ
Mua:
Tức hành động thƣơng mại xuất phát từ biểu hiện của nhu cầu và đƣợc thể hiện
việc đặt hàng với nhà cung ứng đã lựa chọn. Để hoạt động, mọi doanh nghiệp sử dụng
những tƣ liệu sản xuất (máy móc, vật tƣ và các thiết bị khác), hơn nữa:
- Doanh nghiệp công nghiệp phải đƣợc cung cấp năng lƣợng, nguyên vật liệu
mà chúng đƣợc biến đổi thành sản phẩm cuối cùng.

- Doanh nghiệp thƣơng mại phải mua bán hàng hóa và nó sẽ bán lại.
Quản lý dự trữ:
Mua chƣa đủ, mà sản xuất hoặc bán hang cũng không đƣợc ngƣng trệ. Dự trữ là
toàn bộ hàng hóa hoặc những mặt hàng đƣợc tích lũy lại chờ đợi để sử dụng sau, và nó
cho phép cung cấp cho ngƣời sử dụng dần dần theo những nhu cầu của họ, không áp
đặt cho họ những thời hạn và sự trục trặc. Có ba loại dự trữ:
Dự trữ thường xuyên: Loại dự trữ này dùng để đảm bảo NVL cho sản xuất của
doanh nghiệp tiến hành đƣợc liên tục giữa hai lần cung cấp cách nhau của bộ phận thu
mua. Dự trữ thƣờng xuyên đƣợc đảm bảo trong điều kiện là lƣợng NVL thực tế nhập
vào, và lƣợng NVL thực tế xuất ra hàng ngày trùng với kế hoạch đề ra.
Dự trữ bảo hiểm: Loại dự trữ này cần phải có để cho quá trình sản xuất của
doanh nghiệp đƣợc liên tục trong một số trƣờng hợp sau:
- Mức tiêu dùng NVL bình quân trong một ngày đêm thực tế cao hơn so với kế
hoạch. Điều này thƣờng xãy ra khi có sự thay đổi kế hoạch sản xuất theo chiều sâu
hoặc kế hoạch sản xuất không thay đổi nhƣng mức tiêu hao NVL tăng lên.
- Lƣợng NVL nhập giữa 2 lần cung cấp cách nhau thực tế ít hơn kế hoạch. Giả
thuyết mức tiêu hao NVL cho 1 đơn vị sản phẩm và lƣợng NVL cung cấp vẫn nhƣ cũ)
- Số ngày cách nhau giữa 2 lần cung cấp thực tế dài hơn so với kế hoạch.
Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN
SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 14
Trên thực tế sự hình thành mức dự trữ này, chủ yếu là do nguyên nhân cung cấp
NVL của doanh nghiệp và của các nhà cung cấp không ổn định, do vậy các doanh
nghiệp phải tổ chức tốt khâu cung cấp để đảm bảo đến mức tối đa dự trữ bảo hiểm góp
phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lƣu động, nhƣng vẫn phải có dự trữ bảo hiểm.
Dự trữ theo thời vụ: Để đảm bảo quá trình cung ứng và thi công công trình đƣợc
tiến hành liên tục, đặc biệt đối với khoảng thời gian mà các công trình thi công diễn ra
nhiều nhất.
Chức năng của tồn kho:
- Chức năng liên kết: Là chức năng chủ yếu nhất, nó liên kết giữa qúa trình thi
công và cung ứng. Tồn kho là hết sức cần thiết nhằm đảm bảo sự liên tục vào những

lúc cao điểm, nhất là khi cung và cầu của một loại hàng nào đó không ổn định.
- Chức năng ngăn ngừa tác động của lạm phát: Tồn kho giúp doanh nghiệp tiết
kiệm một lƣợng chí phí đáng kể khi nguyên vật liệu hay hàng hóa tăng giá dƣới tác
động của lạm phát. Trong trƣờng hợp này, tồn kho sẽ là một hoạt động đầu tƣ tốt
nhƣng cần phải tính toán kĩ lƣỡng các chi phí và rủi ro có thể xảy ra.
Vai trò của năng cung ứng là cung cấp cho khách hàng:
- Vào thời điểm mong muốn.
- Với số lƣợng mong muốn.
- Với chất lƣợng mong muốn.
- Với chi phí ít nhất.
2.3 Quản trị chuỗi cung ứng
2.3.1 Khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng
Cuối những năm 80, thuật ngữ “quản lý chuỗi cung ứng” xuất hiện và trở nên
phổ biến trong những năm 90. Trƣớc đó, các công ty sử dụng thuật ngữ nhƣ „hậu cần”
(logistics) và “quản lý các hoạt động” (operations management), dƣới đây:
Việc kết hợp một cách hệ thống, chiến lƣợc các chức năng kinh doanh truyền
thống và sách lƣợc giữa các chức năng kinh doanh đó trong phạm vi một công ty và
giữa các công ty trong phạm vi chuỗi cung ứng, nhằm mục đích cải thiện kết quả lâu
dài của từng công ty và toàn bộ chuỗi cung ứng” – Mentzer, De Witt, Deebler, Min . . .
Từ ý nghĩa trên có thể rút ra một định nghĩa về chuỗi cung ứng:
Chuỗi cung ứng( supply chain ): là một tập hợp gồm 3 hay nhiều doanh nghiệp
có kết nối trực tiếp hoặc gián tiếp bằng dòng chảy sản phẩm, thông tin, tài chính…
nhằm đáp ứng yêu cầu, đòi hỏi của khách hàng.
Quản lý chuỗi cung ứng - Supply chain management (SCM): Là sự kết hợp sản
xuất, tồn kho, địa điểm và vận tải giữa các thành viên tham gia trong chuỗi cung ứng
nhằm đạt đƣợc khối lƣợng công việc hiệu quả nhất trong thị trƣờng đang phục vụ.
Quản lý chuỗi cung ứng là công việc không chỉ dành riêng cho các nhà quản lý
về chuỗi cung ứng. Tất cả những bộ phận khác của một tổ chức cũng cần hiểu về SCM
bởi họ cũng trực tiếp ảnh hƣởng đến sự thành công hay thất bại của chuỗi cung ứng.
Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN

SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 15
Hệ thống quản trị chuỗi cung cấp đƣợc ứng dụng để theo dõi việc lƣu hành của
sản phẩm và dịch vụ từ nhà cung cấp tới khách hàng (nhà sản xuất, đại lý, hệ thống
bán lẻ… ). SCM cũng đƣợc sử dụng để quản lý các yêu cầu, nhà kho, lƣu vận, lƣu
hành, các yêu cầu liên quan khác và cả các cách sản phẩm đến đƣợc với khách hàng
cuối cùng.
Các chức năng cơ bản của SCM bao gồm việc tối ƣu hóa chuỗi cung cấp, quản
lý các biến cố, quản lý tồn kho, quản lý lƣu hành. Ngoài ra SCM có thể còn bao gồm
việc quản lý thƣơng mại quốc tế, mối quan hệ giữa các nhà cung cấp.
Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) là quá trình lên kế hoạch, thực hiện và kiểm
soát các hoạt động của chuỗi cung ứng nhằm mục đích đáp ứng các yêu cầu của khách
hàng một cách hiệu quả nhất. Quản trị chuỗi cung ứng diễn ra trong toàn bộ quá trình
vận chuyển và lƣu trữ nguyên liệu, kiểm kê công việc đang thực hiện và các thành
phẩm từ điểm gốc đến điểm tiêu thụ.
2.3.2 Thành phần của chuổi cung ứng
Mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng là “tăng thông lƣợng đầu vào và giảm
đồng thời hàng tồn kho và chi phí vận hành”. Theo định nghĩa này, thông lƣợng chính
là tốc độ mà hệ thống tạo ra doanh thu từ việc bán cho khách hàng – khách hàng cuối
cùng. Tùy thuộc vào thị trƣờng đang đƣợc phục vụ, doanh thu hay lƣợng hàng bán ra
có nhiều lý do khác nhau. Trong đó khách hàng sẽ là nguyên nhân chính: Họ có thể chi
trả cho mức độ phục vụ cao hơn hoặc đơn giản là tìm kiếm các mặt hàng có giá thấp
nhất.
Nhƣ chúng ta biết, có 5 lĩnh vực mà các công ty có thể quyết định nhằm xác
định năng lực của chuỗi cung ứng: sản xuất, tồn kho, địa điểm, vận tải và thông tin,
các lĩnh vực này là tác nhân thúc đẩy hiệu quả chuỗi cung ứng của công ty.
Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả trƣớc hết đòi hỏi có sự hiểu biết về mỗi tác
nhân thúc đẩy và cách thức hoạt động của nó; Mỗi tác nhân thúc đẩy có khả năng ảnh
hƣởng trực tiếp đến chuỗi cung ứng và tạo ra năng lực nào đó.

Sơ đồ 2.1: 5 Tác nhân thúc đẩy của chuỗi cung ứng.
Sản xuất
Sản xuất cái gì, nhƣ thế nào
và khi nào?
Tồn kho
Sản xuất bao nhiêu & dự trữ
bao nhiêu?
Vận chuyển
Phƣơng thức vận chuyển
nào hiệu quả nhất?
Thông tin
Những vấn đề để ra
những quyết định
Địa điểm
Đặt ờ đâu? Hiệu quả về chi
phí sản xuất và dự trữ?
Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN
SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 16
2.3.3 Đối tƣợng tham gia trong chuỗi cung ứng
Với hình thức đơn giản nhất, một chuỗi cung ứng bao gồm công ty, các nhà

cung cấp và khách hàng của công ty đó. Đây là tập hợp những đối tƣợng tham gia cơ
bản để tạo ra một chuỗi cung ứng cơ bản. Những chuỗi cung ứng mở rộng có ba loại
đối tƣợng tham gia truyền thống:
Loại thứ nhất: Là nhà cung cấp của các nhà cung cấp hay nhà cung cấp cuối
cùng ở vị trí bắt đầu của chuỗi cung ứng mở rộng.
Loại thứ hai: Là khách hàng của các khách hàng hay khách hàng cuối cùng ở vị
trí kết thúc của chuỗi cung ứng.
Loại thứ ba: Là công ty chuyên cung cấp dịch vụ cho những công ty khác trong
chuỗi cung ứng. Đây là các công ty cung cấp dịch vụ về hậu cần, tài chính, tiếp thị và
công nghệ thông tin.
Trong chuỗi cung ứng cũng có sự kết hợp của một số công ty thực hiện những
chức năng khác nhau, những công ty đó là nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán sỉ, nhà
bán lẻ và khách hàng cá nhân hay khách hàng là tổ chức; Những công ty thứ cấp này
sẽ có nhiều công ty khác nhau cung cấp hàng loạt những dịch vụ cần thiết.
 Nhà phân phối
Nhà phân phối là những công ty chuyên tồn trữ hàng với số lƣợng lớn từ nhà
sản xuất và phân phối sản phẩm đến khách hàng, họ cũng đƣợc xem là nhà bán sỉ. Nhà
phân phối bán sản phẩm cho những nhà kinh doanh khác với số lƣợng lớn hơn so với
khách hàng mua lẻ. Do sự biến động nhu cầu về sản phẩm, nhà phân phối tồn trữ hàng
hóa, thực hiện bán hàng và phục vụ khách hàng.
Một nhà phân phối điển hình là một tổ chức sở hữu nhiều sản phẩm tồn kho
mua từ nhà sản xuất và bán lại cho ngƣời tiêu dùng. Ngoài khuyến mãi sản phẩm và
bán hàng, có những chức năng khác mà nhà phân phối phải thực hiện là quản lý tồn
kho, vận hành cửa hàng, vận chuyển sản phẩm cũng nhƣ chăm sóc khách hàng.
Nhà phân phối cũng là một tổ chức chỉ đại diện bán hàng giữa nhà sản xuất và
khách hàng, không bao giờ sở hữu sản phẩm đó. Loại nhà phân phối này thực hiện
chức năng chính yếu là khuyến mãi và bán sản phẩm.
Với cả hai trƣờng hợp này, nhà phân phối là đại lý nắm bắt liên tục nhu cầu của
khách hàng, làm cho khách hàng mua sản phẩm từ các công ty sản xuất.
 Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ tồn trữ sản phẩm và bán cho khách hàng với số lƣợng nhỏ hơn nắm
bắt ý kiến và nhu cầu của khách hàng rất chi tiết. Do nỗ lực chính là thu hút khách
hàng đối với những sản phẩm mình bán, nhà bán lẻ thƣờng quảng cáo và sử dụng một
số kỹ thuật kết hợp về giá cả, sự lựa chọn và sự tiện dụng của sản phẩm.
 Khách hàng
Khách hàng hay ngƣời tiêu dùng là bất kỳ cá nhân, tổ chức nào mua và sử dụng
sản phẩm. Khách hàng là tổ chức có thể mua một sản phẩm để kết hợp với sản phẩm
Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN
SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 17
khác rồi bán chúng cho khách hàng khác là ngƣời sử dụng sản phẩm sau/ mua sản
phẩm về tiêu dùng.
 Nhà cung cấp dịch vụ
Đó là những tổ chức cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán
lẻ và khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ có những chuyên môn và kỹ năng đặc biệt ở
một hoạt động riêng biệt trong chuỗi cung ứng. Chính vì thế, họ có thể thực hiện
những dịch vụ này hiệu quả hơn và với mức giá tốt hơn so với chính các nhà sản xuất,
nhà phân phối, nhà bán lẻ hay ngƣời tiêu dùng làm điều này.
Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào, nhà cung cấp phổ biến nhất là cung cấp dịch
vụ vận tải và dịch vụ nhà kho; Đây là các công ty vận tải, công ty kho hàng thƣờng
đƣợc biết đến là nhà cung cấp hậu cần.
Chuỗi cung ứng đơn giản



Chuỗi cung ứng mở rộng

Sơ đồ 2.2: Cấu trúc chuỗi cung ứng

Nhà cung cấp dịch vụ trong các lĩnh vực:
 Hậu cần
 Tài chính
 Nghiên cứu
 Thiết kế sản phẩm
 Công nghệ thông tin
Chuỗi cung ứng bao gồm nhiều đối tƣợng tham gia và những đối tƣợng này
đƣợc chia ra thành một hay nhiều loại. Điều cần thiết của chuỗi cung ứng là duy trì
tính ổn định theo thời gian. Những gì thay đổi chính là sự tác động và vai trò của các
đối tƣợng tham gia trong chuỗi cung ứng nắm giữ.




Nhà cung cấp
Công ty
Khách hàng
Nhà cung cấp
cuối cùng
Nhà cung
cấp
Khách hàng
cuối cùng
Khách hàng
Công ty
Nhà cung

cấp dịch vụ
Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN
SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 18
2.3.4 Hoạt động của chuỗi cung ứng














Sơ đồ 2.3: Hoạt động của chuỗi cung ứng
2.3.5 Phạm vi, mục tiêu của chuỗi cung ứng.
Mục tiêu của chuỗi cung ứng: Là đƣa hàng hóa, dịch vụ từ nhà cung cấp đến
khách hàng, từ nơi xuất xƣởng đầu tiên đến khách hàng cuối cùng. Mặc dù đó không
phải là một chuỗi cung ứng hoàn chỉnh, bởi vì còn phải mở rộng đến cả Chuỗi cung
ứng ngƣợc (Reverse Supply Chain), thu hồi hàng hóa, vật liệu tái sinh và hơn thế nữa.
Tuy nhiên, chuỗi cung ứng vốn chứa đựng trong nó sự phức tạp và mạng lƣới các hoạt
động lại bắt đầu từ bạn.
Phạm vi: Tất cả các doanh nghiệp tham gia vào chuỗi cung ứng từ nhà sản xuất
đến tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng.
2.4 Quản trị chiến lƣợc
2.4.1 Các quan điểm và khái niệm quản trị chiến lƣợc.

Các quan điểm về chiến lược kinh doanh.
Thuật ngữ chiến lƣợc xuất hiện cách đây khá lâu, nó có nguồn gốc bắt đầu từ
quân sự và bắt nguồn từ Hy Lạp cổ đại. Chiến lƣợc ra đời và phát triển cùng với các
cuộc chinh phạt của các đế quốc và nó đƣợc coi nhƣ là nghệ thuật để dành phần thắng
cho cuộc chiến.
Theo từ điển di sản văn hóa mỹ, chiến lƣợc đƣợc định nghĩa nhƣ là:” Một khoa
học và chỉ huy quân sự, đƣợc ứng dụng để lập tổng thể và tiến hành những quy mô
chiến dịch lớn”.
Theo quan điểm truyền thống khái niệm chiến lƣợc đƣợc hiểu nhƣ sau:
“Chiến lƣợc là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong một
nghành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt động cạnh
tranh.”

Phân phối
Quản lí đơn hàng
Lịch giao hàng
Hoạch định
Dự báo nhu cầu
Định giá sản phẩm
Quản lí tồn kho
Nguồn cung ứng
Cung ứng
Tín dụng và khoản phải
thu
Sản xuất
Thiết kế sản phẩm
Lịch trình sản xuất
Quản lí chuyền máy móc thiết bị
Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN
SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 19

Khái niệm chiến lược kinh doanh:
Chiến lƣợc kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đƣa ra con đƣờng cơ bản, phác
họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang tính
toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất đƣợc rèn giữa kỹ lƣỡng nhằm dẫn dắt đơn
vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh. Chiến lƣợc kinh doanh là việc
ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phƣơng tiện và cách thức
hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh.
2.4.2 Vai trò, ý nghĩa của Quản trị chiến lƣợc kinh doanh:
Chúng ta đang sống trong một giai đoạn khủng hoảng tài chính và suy thoái
kinh tế toàn cầu, hội nhập và toàn cầu hóa diễn ra trên khắp hành tinh, cách mạng khoa
học kỹ thuật, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin, tiến nhanh nhƣ vũ bão,
môi trƣờng kinh doanh biến động nhanh, phức tạp, khó bền vững. Trong điều kiện
biến động phức tạp, với quá niều vấn đề mới nảy sinh, qua nhiều thay đổi diễn ra hết
sức nhanh chóng, để có thể tồn tại và phát triển, phát triển bền vững có hiệu quả, mỗi
doanh nghiệp tổ chức phải trả lời đƣợc câu hỏi: “chúng ta sẽ đi về đâu? ” và bằng cách
nào để đi tới? Đó là những câu hỏi chính của quá trình quản trị chiến lƣợc. Quản trị
chiến lƣợc giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi cốt từ: “làm sản phẩm gì? Bán cho thị
trƣờng nào? Gia nhập chuỗi cung ứng nào và nhập vào vị trí nào trong chuỗi? ”
Đối với mỗi doanh nghiệp tổ chức chiến lƣợc cũng có vị ý nghĩa quan trọng
nhƣ bánh lái đối với mỗi con tàu, nhờ có bánh lái con tàu mới có thể xác định đƣợc
hƣớng đi, đích đến, cùng hành trình tối ƣu nhất để đi đến đích, nhờ có quản trị chiến
lƣợc mà doanh nghiệp xác định đƣợc tầm nhìn, sứ mạng của mình, cùng hệ thống mục
tiêu chiến lƣợc, các chính sách giải pháp để thực hiện mục tiêu, nhờ xác định đƣợc
hƣớng đi và nƣớc bƣớc doanh nghiệp sẽ chiến thắng đƣợc đối thủ cạnh tranh, khẳng
định đƣợc vị trí xứng đáng của mình trên thƣơng trƣờng nội địa, khu vực thế giới.
Quản trị chiến lƣợc là chiếc đũa thần giúp các doanh nghiệp thoát khỏi vòng loẳng
quẳn. Những điều trên khẳng định ý nghĩa to lớn của quản trị chiến lƣợc giúp tổ chức
thấy rõ mục đích và hƣớng đi của mình, nhờ vậy có thể phát triển đúng hƣớng và hiệu
quả.
Quản trị chiến lƣợc xuất phát từ việc phân tích môi trƣờng bên ngoài để xác

định các cơ hội và nguy cơ, phân tích môi trƣờng bên trong để xác định điểm mạnh và
điểm yếu, trên cơ sở đó tiến hành kết hợp để tìm ra những chiến lƣợc giúp tổ chức phát
huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội, phát huy
điểm mạnh để vƣợt qua những nguy cơ và khắc phục điểm yếu để vƣợt qua những
nguy cơ, thách thức. Không chỉ trong giai đoạn hoạch định chiến lƣợc mà cả trong giai
đoạn tiếp theo – thực hiện và đánh giá chiến lƣợc với môi trƣơng có liên quan, nhạy
bén phán đoán những thay đổi của môi trƣờng để điều chỉnh chiến lƣợc cho phù hợp.
Chính vì gắn chặt với môi trƣờng, dự báo đƣợc những biến động của môi trƣờng, năng
động và sáng tạo. Quản trị chiến lƣợc giúp tổ chức luôn ở thế chủ động nắm bắt kịp
Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN
SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 20
thời các cơ hội, biến nguy cơ thành cơ hội lật ngƣợc tình thế, chiến thắng đối thủ cạnh
tranh, phát triển bền vững và hiệu quả.
2.4.3 Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc
24.3.1 Môi trƣờng tác nghiệp của công ty.
Môi trƣờng tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
kinh doanh đó. Trong môi trƣờng tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh,
ngƣời mua, ngƣời cung cấp, các đối thủ mới (tiềm ẩn), và sản phẩm thay thế. Mối
quan hệ này đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 2.4: Mô hình Năm áp lực của Michael E. Porter
Đối thủ cạnh tranh
Các công ty cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu đƣợc các biện
pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện. Các nội dung chủ yếu của việc
phân tích đối thủ cạnh tranh đƣợc thể hiện ở hình sau:









Khả năng thƣơng
lƣợng của ngƣời
cung cấp
Khả năng thƣơng
lƣợng của ngƣời
mua
Nguy cơ từ sản phẩm và

dịch vụ thay thế
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành




Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
trong ngành
Ngƣời
mua
Sản phẩm
thay thế
Ngƣời
cung cấp
Các đối thủ
tiềm ẩn
Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN
SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 21

Sơ đồ 2.5 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh.
Khách hàng (ngƣời mua)
Một vấn đề quan trọng nhất liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của
họ. Ngƣời mua có ƣu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách
ép giá hoặc đòi hỏi chất lƣợng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn. Khách
hàng của công ty tƣơng đối đa dạng nên có thể phân thành 2 nhóm khách hàng và đặc
tính của từng nhóm khách hàng trong quá trình phân tích:
Khách hàng lẻ.
Khách hàng là chủ công trình.
Ngƣời cung cấp
Ngƣời cung cấp bao gồm các đối tƣợng: ngƣời bán vật tƣ, thiết bị, cộng đồng
tài chính, nguồn lao động, dịch vụ khác. Tƣơng tự nhƣ khách hàng, khi nhà cung cấp
có ƣu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đƣa vào
khai thác năng lực mới, với mong muốn giành đƣợc thị phần và các nguồn lực cần
thiết. Để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh mới, doanh nghiệp cần dự

đoán cho đƣợc các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn
cản sự xâm nhập từ bên ngoài.

Những yếu tố điều khiển
đối thủ cạnh tranh
Mục tiêu tƣơng lai
Ở tất cả các cấp quản trị và
theo nhiều giác độ
Chiến lƣợc hiện tại
Doanh nghiệp hiện đang
cạnh tranh nhƣ thế nào?
Những điều đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được
Vài vấn đề cần trả lời về
đối thủ cạnh tranh

 Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?
 Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi
hƣớng chiến lƣợc nhƣ thế nào?
 Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
 Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả
đũa mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Các giả thiết
Đƣợc đặt ra về bản thân
và về ngành
Các tiềm năng
Các điểm mạnh và
điểm yếu
Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN

SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 22
Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng nhƣ sản phẩm của
ngành, tức là có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng.
2.4.3.2 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lƣợc
2.4.3.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh gá các yếu tố nội bộ (IFE matrix – Internal Factors Evaluation
matrix) để tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của
doanhnghiệp. Ma trận IFE đƣợc phát triển theo năm bƣớc:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt nhƣ đã xác định trong
quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả
những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ: 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng đối của các
yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức độ
quan trọng phải là: 1.0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu
lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.
Nhƣ vậy, sự phân loại căn cứ vào doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bƣớc
2 x bƣớc 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Công tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
doanh nghiệp có thể có là: 4.0, thấp nhất là: 1.0 và trung bình là: 2.5. Tổng số điểm
lớn hơn là: 2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn là: 2.5 cho thấy công ty yếu
về nội bộ.
2.4.3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix - External Factors
Enviroment matrix) giúp ta tóm tắt và lƣợng hóa những ảnh hƣởng của các yếu tố môi

trƣờng tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bƣớc:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
nhƣ đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trƣờng vĩ mô. Danh mục này bao gồm
từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hƣởng đến doanh nghiệp và
ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng đối của các
yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức phân
loại thích hợp có thể đƣợc xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với
những công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt đƣợc sự nhất trí
Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN
SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 23
của nhóm xây dựng chiến lƣợc. Tổng số các mức phân loại phải là: 1.0. Nhƣ vậy, sự
phân loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Cho điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp với các yếu tố này. Trong
đó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức
này dựa trên hiệu quả chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với số điểm của nó (= bƣớc 2 x
bƣớc 3) để xác định số điểm có trọng số.
Bước 5: Cộng điểm có trọng số của tất cả các biến số để xác định tổng điểm có
trọng số của tổ chức.
Bất kể số lƣợng yếu tố bên trong ma trận, tổng điểm có trong số cao nhất mà
một doanh nghiệp có thế có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng điểm có
trọng số là 4,0 cho thấy chiến lƣợc của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối
thiểu hóa ảnh hƣởng tiêu cực của môi trƣờng bên ngoài lên doanh nghiệp.
2.4.3.3 Các công cụ để xây dựng các chiến lƣợc khả thi có thể chọn lựa
2.4.3.3.1 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT cho phép ta đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của công ty và ƣớc
lƣợng những cơ hội, nguy cơ của môi trƣờng kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự phối

hợp hợp lý giữa khả năng của doanh nghiệp với tình hình môi trƣờng.
Mô hình ma trận SWOT:
S: Strenghts: các mặt mạnh
W: Weaknesses: Các mặt yếu
O: Opportunities: Các cơ hội
T: Threatens: Các nguy cơ/đe dọa
















Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN
SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 24
Bảng 2.1. Mô hình ma trận SWOT

Môi trƣờng
ngoại vi
Yếu tố
Nội bộ

Cơ hội (O)
O
1,
O
2,
O
3
,
………………
Liệt kê các cơ hội quan
trọng bên ngoài doanh
nghiệp.

Nguy cơ (T)
T
1,
T
2,
T
3
,
………… ……
Liệt kê các mối đe dọa
quan trọng bên ngoài
doanh nghiệp.
Điểm mạnh (S)
S
1
, S
2

,
S
3
,………………
Liệt kê các điểm mạnh
bên trong doanh nghiệp.
Phối hợp S+O
Sử dụng điểm mạnh để
tận dụng cơ hội.
Phối hợp S+T
Sử dụng điểm mạnh để
hạn chế/ né tránh đe
dọa.
Điểm yếu (W)
W
1
, W
2
,
W
3
,……………
Liệt kê các điểm yếu
bên trong doanh nghiệp
Phối hợp W+O
Khai thác cơ hội để lấp
chỗ yếu kém.
Khắc phục điểm yếu để
tận dụng các cơ hội.
Phối hợp W+T

Khắc phục điểm yếu để
giảm bớt nguy cơ


Ma trận SWOT chỉ đƣa ra những phƣơng án chiến lƣợc khả thi chứ không phải
là kỹ thuật lựa chọn chiến lƣợc cuối cùng. Nó không giúp cho doanh nghiệp quyết
định chiến lƣợc nào tốt nhất mà đó là nhiệm vụ của các công cụ khác. Trong số các
phƣơng án chiền lƣợc phát triển trong ma trận SWOT, doanh nghiệp chỉ chọn một số
chiến lƣợc tốt nhất để thực hiện.
2.4.3.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)
Ma trận IE (Internal – External matrix) đƣợc xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ
yếu:
Trục X: Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
+ Tổng số điểm 1.00…1.99: Biểu thị sự yếu kém bên trong.
+ Tổng số điểm 2.00… 2.99: Trung bình.
+ Tổng số điểm 3.00… 3.99: Vững mạnh
Trục Y: Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE. Cách đọc tƣơng tự nhƣ trục X.
Kết hợp 2 trục X và Y thành một ma trận gồm có 9 ô:
Các ô: I, II, IV: Doanh nghiệp đang ở vị trí phát triển và xây dựng.
Các ô: III, V, VII: Doanh nghiệp đang ở vị trí nắm giữ và duy trì.
Các ô: VI, VIII, IX: Doanh nghiệp đang ở vị trí thu hoạch và loại bớt.


Khóa luận tốt nghiệp Lớp DH09DN
SVTH: Trƣơng Thị Ánh Nguyệt Trang 25
2.4.3.4 Công cụ để lựa chọn chiến lƣợc: Ma trận QSPM (Ma trận hoạch định
chiến lƣợc định lƣợng)
Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning matrix) nhằm đánh giá và xếp
hạng các phƣơng án chiến lƣợc, để từ đó có căn cứ lựa chọn các chiến lƣợc tốt nhất.
Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã đƣợc giới thiệu ở phần

trên (EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT, IE). Để phát triển một ma trận QSPM, ta
cần trải qua 6 bƣớc:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm
mạnh/điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công
quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Liệt kê các phƣơng án chiến lƣợc mà doanh nghiệp nên xem xét thực
hiện. Tập hợp các chiến lƣợc thành nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: Attractive Score) của mỗi chiến lƣợc.
Ta chỉ so sánh những chiến lƣợc trong cùng một nhóm với nhau. Số điểm hấp dẩn
đƣợc phân nhƣ sau: 1 = hoàn toàn không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = tƣơng đối hấp
dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hƣởng đến sự lựa chọn
chiến lƣợc thì không chấm điểm (có thể loại bỏ hẳn nó ra khỏi ma trận).
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại
(bƣớc 2) với số điểm hấp dẫn (bƣớc 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng công điểm hấp dẫn cho từng chiến lƣợc. Số điểm càng cao
biểu thị chiến lƣợc càng hấp dẫn.