Những hạn chế của thị trường độc quyền nhóm, vận dụng phân tích thị trường dịch vụ hàng không việt nam TẢI HỘ 0984985060

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Chuyện độc quyền nhóm không lạ và dễ dàng tìm thấy trong các sách
giáo khoa về kinh tế học. Độc quyền nhóm cũng được đề cập đâu đó trong các
bài báo bàn về tình hình kinh tế trong và ngoài nước. Tuy nhiên, thỉnh thoảng
người ta giật mình nhìn lại thì hóa ra độc quyền nhóm đôi khi vẫn tạo ra những
cú sốc quá lớn cho toàn nền kinh tế. Độc quyền nhóm về dầu mỏ của OPEC
thỉnh thoảng vẫn khiến người ta hoảng loạn lo lạm phát, đẩy giá nhiều hàng hóa
khác lên những mức không tưởng, trong đó có dịch vụ hàng không Việt Nam.
Từ đó, em chọn đề tài “Những hạn chế của thị trường độc quyền nhóm, vận
dụng phân tích thị trường dịch vụ hàng không Việt Nam” làm đề tài nghiên
cứu.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài này là tìm và nghiên cứu những hạn chế
của thị trường độc quyền nhóm.
Tìm hiểu về thực trạng thị trường dịch vụ hàng không Việt Nam.
Phân tích đánh giá thực trạng thị trường dịch vụ hàng không Việt Nam.
Từ phân tích trên làm rõ hơn và cụ thể về những hạn chế của thị trường độc
quyền nhóm đối với thị trường dịch vụ hàng không Việt Nam.
3. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu của bài tiểu luận gồm các phương pháp sau.
Phương pháp thống kê
Phương pháp so sánh
Phương pháp quy nạp - Diễn dịch
Phương pháp Phân tích đánh giá
4. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Nghiên cứu về những hạn chế của thị trường độc quyền
nhóm, phân tích thị trường dịch vụ hàng không Việt Nam.
- Về thời gian: Nghiên cứu thị trường dịch vụ hàng không Việt Nam trong
những năm gần đây (2010-2012)

2
5. Nội dung đề tài
Nội dung của đề tài gồm 3 chương
- Chương 1: Cơ sở lý luận
- Chương 2: Phân tích thực trạng thị trường dịch vụ hàng không Việt Nam
- Chương 3: Một số giải pháp
3
NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. KHÁI NIỆM VÀ ĐẶC ĐIỂM ĐỘC QUYỀN, ĐỘC QUYỀN NHÓM
1.1.1. Khái niệm và đặc điểm độc quyền
1.1.1.1. Khái niệm độc quyền
Độc quyền, trong kinh tế học, là trạng thái thị trường chỉ có duy nhất một
người bán và sản xuất ra sản phẩm không có sản phẩm thay thế gần gũi.
Trong tiếng Anh monopoly có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp monos (nghĩa là một)
và polein (nghĩa là bán). Đây là một trong những dạng của thất bại thị trường, là
trường hợp cực đoan của thị trường thiếu tính cạnh tranh. Mực dù trên thực tế
hầu như không thể tìm được trường hợp đáp ứng hoàn hảo hai tiêu chuẩn của
độc quyền và do đó độc quyền thuần túy có thể coi là không tồn tại nhưng
những dạng độc quyền không thuần túy đều dẫn đến sự phi hiệu quả của lợi
ích xã hội. Độc quyền được phân loại theo nhiều tiêu thức: mức độ độc quyền,
nguyên nhân của độc quyền, cấu trúc của độc quyền
1.1.1.2. Đặc điểm của thị trường độc quyền:
Độc quyền sở hữu hoặc kiểm soát của một công ty để sản xuất và bán một
hàng hóa hoặc một dịch vụ
Thị trường cạnh tranh độc quyền có một số đặc điểm sau:
Một là: Có rất nhiều người bán tự do gia nhập hay rút lui khỏi ngành, thị
phần của mỗi DN là rất nhỏ, không đáng kể trên thị trường.
Hai là, sản phẩm của các DN có sự khác biệt với nhau qua nhãn hiệu, kiểu
dáng, chất lượng, và có khả năng thay thế tốt cho nhau nhưng không thay thế

hoàn toàn.
Ví dụ: Thị trường kem đánh răng, xà phòng, dầu gội đầu
Chính sự khác nhau của các sản phẩm của các DN đã hình thành hai nhóm
khách hàng:
Khách hàng trung thành với sản phẩm, nghĩa là họ ưa thích sản phẩm này
hơn sản phẩm khác; do đó vẫn mua sản phẩm này dù giá sản phẩm tăng lên.
Khách hàng trung lập (không trung thành) với sản phẩm, có nghĩa là họ coi
4
các sản phẩm tương tự nhau, do đó sẽ nhanh chóng chuyển sang tiêu dùng sản
phẩm khác nếu chỉ có giá sản phẩm này tăng lên.
Ba là, chính sự khác biệt của các sản phẩm, nên không thể có một mức giá
duy nhất cho tất cả các sản phẩm, mà hình thành một nhóm giá gồm nhiều mức
giá nhưng chênh lệch không nhiều.
Mâu thuẫn với một thị trường cạnh tranh hoàn hảo: bên bán là các nhà
hoạch định giá và không thực thi giá cả, vì chúng là những nhà cung cấp duy
nhất, tạo ra mức giá cao hơn và sản lượng thấp hơn so với cạnh tranh hoàn hảo.
Cái lợi quan trọng mà thị trường cạnh tranh độc quyền cung cấp là sự đa
dạng của sản phẩm, đáp ứng nhu cầu muôn vẻ và thích hợp với thu nhập của
từng nhóm khách hàng.
Các rào cản nhập cảnh có thể được luật pháp, công nghệ, kinh tế hoặc tự
nhiên. Như đã nói đúng bởi Milton Friedman rằng độc quyền thường xuyên phát
sinh từ sự hỗ trợ từ chính phủ hay do sự đồng mưu thỏa thuận giữa các cá nhân.
1.1.2. Khái niệm và đặc điểm độc quyền nhóm
1.1.2.1. Khái niệm độc quyền nhóm
Xét từ phía người bán, thị trường độc quyền nhóm là dạng thị trường mà
trên đó chỉ có một nhóm nhỏ doanh nghiệp cùng hoạt động. Tuy không phải là
một doanh nghiệp duy nhất độc chiếm thị trường, doanh nghiệp độc quyền
nhóm thường có quy mô tương đối lớn so với quy mô chung của thị trường.
Điều này cho phép nó có một quyền lực thị trường hay khả năng chi phối giá
đáng kể. Sản phẩm của các doanh nghiệp trên thị trường độc quyền nhóm có thể

giống hệt hoặc gần như giống hệt nhau (những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa
như thép, hóa chất…), song cũng có thể khác biệt nhau (như ô tô, máy tính, dịch
vụ hàng không…). Tính đồng nhất hay khác biệt của sản phẩm không phải là
những tính chất đặc thù của thị trường này.
1.1.2.2. Đặc điểm thị trường độc quyền nhóm:
Độc quyền nhóm có các đặc điểm sau:
Thị trường do một số ít người bán chi phối, trong đó có ít nhất một số
người bán có sức mạnh đủ lớn so với toàn bộ thị trường để tác động đến giá thị
5
trường.
Thị phần của mỗi DN là khá lớn và có quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, nghĩa là
khi một DN có tiến hành chiến lược thay đổi giá cả, sản lượng, quảng cáo ảnh
hưởng đến bất kỳ các DN còn lại, lập tức các DN này sẽ phản ứng đối phó lại
nhằm bảo vệ thị phần của mình.
Hàng hóa có thể không đồng nhất (ví dụ: xe ô tô, máy tính, thiết bị điện)
hoặc đồng nhất (ví dụ: xăng dầu, thép, nhôm) và các sản phẩm có khả năng thay
thế lẫn nhau.
Các DN mới (tiềm tàng) khó hoặc không thể gia nhập ngành vì có những
rào chắn lối vào như: độc quyền về bằng sáng chế, quy trình công nghệ, có ưu
thế về quy mô lớn, uy tín, tiếng tăm của các DN hiện có, các DN lớn có thể
tiến hành những chiến lược để ngăn chặn những DN mới đi vào thị trường bằng
cách xây dựng khả năng sản xuất còn thừa, dọa sẽ bán phá giá và làm tràn ngập
thị trường sản phẩm nếu có DN mới gia nhập vào ngành
Đường cầu thị trường có thể thiết lập dễ dàng nhưng rất khó thiết lập
đường cầu từng DN vì phải dự đoán chính xác lượng cầu thị trường và số lượng
cung ứng của các đối thủ ở mỗi mức giá, mới thiết lập được đường cầu sản
phẩm của DN xác đáng.
Ví dụ: KFC quyết định hạ giá bánh mì Hambeger chẳng hạn, thì tác động
lên mức lợi nhuận của họ sẽ rất khác nếu Lotteria phản ứng lại bằng cách hạ
mức giá thấp hơn với bánh mì Sandwich với số lượng lớn. Do sự phụ thuộc lẫn

nhau này, các công ty độc quyền nhóm (hay độc quyền thiểu số) can dự
vào hành vi chiến lược. Hành vi chiến lược xảy ra khi kết quả tốt nhất cho một
bên được quyết định bởi hành động của các bên khác.
Mô hình đường cầu cong mô tả một trường hợp trong đó một công ty cho
là các công ty khác sẽ làm phù hợp với sự giảm giá của nó nhưng sẽ không cho
phép tăng giá tiếp theo. Chiến lược tối ưu trong một tình huống như vậy thường
là giữ mức giá hiện tại và cạnh tranh trên những mặt phi giá cả thay vì cạnh
tranh giá. Ví dụ, có hai loại nhà hàng: nhà hàng bình dân và nhà hàng sang
trọng. Nhà hàng bình dân thuộc về cạnh tranh độc quyền. Họ cạnh tranh trên vấn
6
đề giá cả, xem ai nấu tô phở rẻ và ngon. Nhưng nhà hàng sang trọng là độc
quyền nhóm, vì có rất ít các nhà hàng sang trọng trong một thành phố. Giá thức
ăn rất là mắc, nhưng họ không cạnh trạnh với nhau trên vấn đề giá cả, mà họ
cạnh tranh với nhau trên vấn đề phong cách phục vụ - phi giá cả.)
1.2. NHỮNG HẠN CHẾ CỦA THỊ TRƯỜNG ĐỘC QUYỀN NHÓM
Hạn chế của độc quyền nhóm cũng giống như độc quyền hoàn toàn là gây
trở ngại cho việc sử dụng lao động, kỹ thuật và không đạt hiệu quả sản xuất. Do
đó người ta xem thị trường độc quyền như là một mặt trái của quy luật thị
trường. Nó sẽ sử dụng không hết năng suất sản xuất và làm giảm thặng dư tiêu
dùng.
Ngoài ra thị trường độc quyền còn hoạt động kém hiệu quả hơn so với thị
trường cạnh tranh hoàn toàn bởi vì công ty độc quyền không luôn thiết lập quy
mô sản xuất tối ưu nên chi phí sản xuất cao hơn so với thị trường cạnh tranh
hoàn toàn. Lợi nhuận chỉ tập trung vào một số ít người, tạo ra sự chênh lệch thu
nhập ngày càng lớn giữa các thành phần dân cư.
Công ty độc quyền không có áp lực cạnh tranh để thúc đẩy đổi mới kỹ
thuật, tuy nhiên nó phải có khả năng dồi dào để đầu tư cho việc nghiên cứu, phát
triển, cải tiến kỹ thuật và công nghệ.
Đặc trưng cơ bản của một ngành độc quyền nhóm là sự phụ thuộc lẫn nhau
giữa các doanh nghiệp. Mỗi khi ra quyết định về sản lượng, giá cả hay các quyết

định kinh doanh có liên quan khác, mỗi doanh nghiệp đều phải cân nhắc xem
quyết định của mình có ảnh hưởng gì đến các quyết định của các đối thủ, khiến
cho các đối thủ phản ứng như thế nào. Trong trường hợp này, việc luôn luôn
phải tính đến hành vi của các đối thủ làm cho quá trình ra quyết định của các
doanh nghiệp trở nên khó khăn và phụ thuộc vào nhau.
Tính phụ thuộc lẫn nhau của các doanh nghiệp là đặc điểm nổi bật của thị
trường độc quyền nhóm. Nó xuất phát từ quy mô tương đối lớn của mỗi doanh
nghiệp trong điều kiện số lượng doanh nghiệp hạn chế. Trong bối cảnh này, hành
vi của mỗi doanh nghiệp đều tác động đến lợi ích kinh doanh của các đối thủ.
Điều đó không xảy ra trên thị trường độc quyền thuần túy, vì thực tế doanh
7
nghiệp độc quyền không có đối thủ. Trên thị trường cạnh tranh hoàn hảo, số
lượng doanh nghiệp nhiều, quy mô doanh nghiệp nhỏ, việc thay đổi sản lượng
của mỗi doanh nghiệp riêng biệt không tác động gì được đến kết cục chung của
thị trường cũng như đối thủ. Vả lại, các doanh nghiệp cạnh tranh hoàn hảo lại là
những người chấp nhận giá, do đó, trên thực tế, chúng không có khả năng theo
đuổi cũng như không cần thiết phải theo đuổi một chính sách giá cả riêng. Sau
này, chúng ta sẽ thấy, trên thị trường cạnh tranh có tính chất độc quyền, do cũng
có rất nhiều doanh nghiệp quy mô nhỏ cùng hoạt động nên hành vi của một
doanh nghiệp riêng biệt cũng hầu như không ảnh hưởng đến các doanh nghiệp
khác. Chỉ trên thị trường độc quyền nhóm, những phản ứng có thể của các đối
thủ mới được các doanh nghiệp xem như một biến số quan trọng cần tính đến
mỗi khi ra quyết định. Chẳng hạn, khi một doanh nghiệp độc quyền nhóm dự
định tăng giá sản phẩm của mình lên 10%, nó cần phải dự đoán xem các đối thủ
của nó sẽ phản ứng như thế nào? Nếu các đối thủ của nó vẫn giữ nguyên các
mức giá như cũ, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ trở nên đắt hơn một cách tương
đối so với sản phẩm của các đối thủ. Trong trường hợp này, doanh nghiệp sẽ có
thể mất đi một lượng khách hàng nhất định và thị phần của nó có thể bị thu hẹp.
Nếu sự suy giảm lượng cầu về sản phẩm của doanh nghiệp là đáng kể, việc tăng
giá chưa chắc đă đem lại lợi lộc gì mà thậm chí còn làm cho nó thua thiệt. Nếu

các doanh nghiệp đối thủ cũng tăng giá theo, thì nó cần dự đoán xem các doanh
nghiệp này sẽ tăng giá bao nhiêu? 5, 10 hay hơn 10%? Những cân nhắc như vậy
sẽ ảnh hưởng trở lại đến quyết định tăng giá của doanh nghiệp. Ngược lại, đôi
khi doanh nghiệp lại muốn giảm giá để mở rộng thị phần của mình. Trên thị
trường độc quyền nhóm, khả năng các đối thủ cũng sẽ giảm giá theo có thể lôi
cuốn các doanh nghiệp vào một cuộc cạnh tranh giá cả mà thường thì mọi doanh
nghiệp đều bị thua thiệt. Đứng trước khả năng đó, không phải trong mọi trường
hợp, quyết định giảm giá đã là hợp lý.
8
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ HÀNG
KHÔNG VIỆT NAM
2.1. TÍNH ĐỘC QUYỀN NHÓM THỊ TRƯỜNG HÀNG KHÔNG VIỆT
NAM
Trước năm 1991, khi hàng không Việt Nam chỉ có duy nhất 1 hãng là Việt
Nam Airline (VNA), thì người ta gọi đây là thị trường "độc quyền hoàn toàn"
tức là toàn thị trường chỉ có duy nhất 1 hãng/ doanh nghiệp tham gia bán/ cung
cấp 1 loại sản phẩm/dịch vụ mà hầu như là không thể có sản phẩm/dịch vụ cái
nào tốt hơn để thay thế cho nó. Do vậy, tất cả các quyền hạn và quyền lợi đều
nằm trong tay một người hay một tổ chức nắm cái quỳên đó, từ chuyện tiền vé,
phí, các tuyến đường, chặng bay anh buộc phải theo tôi, không thì anh chẳng có
ai khác mà theo đâu. Bạn cứ hình dung giá xăng dầu hay điện đi rùi sẽ tự hiểu.
Thật ra lúc hàng không VN còn có 2 hãng khác là Công ty bay Dịch vụ Hàng
không (VASCO) nhưng hãng này là một đơn vị trực thuộc của VNA và Tổng
công ty bay dịch vụ Việt Nam thuộc Bộ Quốc Phòng chủ yếu là mục đích quân
sự, cho nên tóm lại là thời điểm này Nhà Nước hoàn toàn nắm thế độc quyền
ngành hàng không.
- Năm 1991, Pacific Airline (PA) tham gia thị trường, hãng này ban đầu tuy
mang tiếng là tư nhân nhưng hoàn toàn do nhà nước quản lý, thậm chí năm
1995, VNA nhảy vào làm một trong những cổ đông lớn của PA, mãi đến năm
2005, chính phủ đã ký Quyết định số 64/2005/QĐ-TTg chuyển toàn

bộ 86,49% cổ phần của VNA cho Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn Nhà
nước (SCIC) thuộc Bộ Tài Chính thay mặt Nhà nước quản lý, cho nên thị trường
HKVN gần như không có gì thay đổi, sự có mặt của PA nhằm làm phong phú
thêm cho ngành hàng không chứ không phá vỡ thế độc quyền hoàn toàn của
VNA.
- Năm 2008, khi hãng Quantas nhảy vào mua 30% cổ phần PA để trở thành
cổ đông chiến lược, lúc này đổi tên thành Jetstar Pacific Airline cũng như Hà
Dũng xuất hiện với Air Speed Up (sau đổi tên thành Indochina Airline) lúc này
ai cũng hy vọng thế độc quyền hoàn toàn của VNA sẽ bị phá vỡ với nhưng chiêu
9
thức cạnh tranh giành thị phần nội địa đơn giản là vé giá rẻ. Thế nhưng thực tế
đã cho thấy Với ưu thế tuyệt đối về tiềm lực tài chính, số lượng đường bay đang
khai thác, tần suất chuyến bay, chất lượng máy bay và dịch vụ cung cấp, cuộc
chiến giành thị phần nội địa đã nghiêng hẳn về phía Vietnam Airlines. Đây là
một vài con số chứng minh:
Tính đến 31/12/2009, Vietnam Airlines đã vận chuyển được 6,3 triệu khách
nội địa, tăng 14% so 2008. Jetstar Pacific Airlines chỉ vận chuyển xấp xỉ 1,9
triệu khách chưa bằng 1/3 sản lượng của Vietnam Airlines.
Không chỉ giành thị phần tuyệt đối về vận chuyển khách, Vietnam Airlines
là hãng hàng không duy nhất công bố có lãi với mức lợi nhuận trước thuế đạt
150 tỷ đồng.
Trong khi đó, với khoản thua lỗ 30 triệu USD từ việc kinh doanh xăng dầu
hàng không năm 2009, Jetstar Pacific Airlines rất khó gượng dậy sau cú sốc này.
Indochina Airlines thậm chí còn khó khăn hơn. Kể từ khi đi vào hoạt động đầu
năm 2009, hãng hàng không tư nhân liên tục nợ tiền nhiên liệu của nhà cung
cấp. Cho đến tháng 11/2009, hãng này đã phải trả cho đối tác chiếc Boeing 737-
800 duy nhất và ngừng hoạt động cho tới nay.
Tức là vào thời điểm cách đây một năm, tuy không còn là độc quyền hoàn
toàn nhưng VNA theo đánh giá của các chuyên giá kinh tế vẫn được xem là độc
quyền nhóm tức là thị trường tuy có nhiều doanh nghiệp nhưng chỉ có 1 doanh

nghiệp hoạt động hiệu quả và chiếm ưu thế cạnh tranh hoàn toàn trên thị trường,
vượt trội hơn hẳn so với các đối thủ, bởi đơn giản VNA có quá nhiều lợi thế khi
có nhà nước đứng sau.
- Cuối năm 2010: Air Mekong (AM) xuất hiện đầy ấn tượng cũng với chiêu
thức vé giá vẻ nhưng khôn ngoan hơn 1 tý là sử dụng đường bay "độc" khiến
cho thị trường HKVN sổi nổi, tuy chỉ hoạt động chưa tới nửa năm chưa nói lên
điều gì nhưng hứa hẹn AM sẽ là đối thủ cạnh tranh của VNA ở phân khúc đường
bay ngắn.
Từ những phân tích trên cho ta thấy hàng không Việt Nam vẫn còn có tính
độc quyền và sẽ còn độc quyền trong ngắn hạn dù có thể trong năm nay sẽ có
10
thêm nhiều hãng hàng không xuất hiện như Vietjet Air, Trai Thien Ari Cargo hay
Indochina Airline tái cơ cấu bay trở lại nhưng trong vài năm nữa có thể VNA
vẫn sẽ nắm trên 50% thị phần và hàng không VN vẫn sẽ là thị trường độc quyền
tập đoàn.
2.2. CƠ CẤU THỊ TRƯỜNG HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
2.2.1. Thị trường vận tải hàng không nội địa
Mạng đường bay nội địa của HKVN được thiết kế theo kết cấu trục - nan
với các đường bay đi - đến các địa phương tỏa ra từ 03 thành phố lớn của ba
miền là Hà Nội, Đà Nẵng và Tp Hồ Chí Minh. Tính đến hết năm 2006 có 28
đường bay đến 17 thành phố, thị xã trên toàn quốc, trong đó đường bay trục Bắc
- Nam nối liền 3 thành phố Hà Nội - Đà Nẵng - Hồ Chí Minh chiếm hơn 65%
tổng lượng khai thác cũng như vận chuyển nội địa. Hiện nay, việc khai thác các
đường bay trục Bắc - Nam do Vietnam Airlines và Pacific Airlines cùng thực
hiện, các đường bay địa phương chủ yếu do Vietnam Airlines đảm nhiệm. Từ
quý II năm 2004, cùng tham gia vào mạng đường bay nội địa có thêm sự đóng
góp của Công ty bay dịch vụ Việt Nam (VASCO - một thành viên thuộc Tổng
công ty HKVN) với đường bay từ Tp Hồ Chí Minh tới 02 điểm là Cà Mau và
Côn Đảo.
Với hệ thống SB phân bố đều khắp các vùng, tiềm năng du lịch đa dạng,

mạng đường bay nội địa của HKVN đã được phát triển đều khắp, giải quyết
được 2 mục tiêu cơ bản: thứ nhất, đáp ứng nhu cầu đi lại bằng đường HK trong
nước, phục vụ phát triển kinh tế - xã hội vùng, địa phương, đặc biệt là các vùng
sâu, vùng xa, miền núi, hải đảo; thứ hai, đảm bảo hỗ trợ sức cạnh tranh trên thị
trường quốc tế của các hãng HKVN. Tuy nhiên, hiệu quả kinh doanh của các
đường bay nội địa hiện nay không đồng nhất, một số đường có hiệu quả và tần
suất khai thác cao như các đường bay trục Bắc - Nam, đường bay đi - đến Huế,
Nha Trang (Cam Ranh), Phú Quốc ; trong khi đó hầu hết các đường bay còn
lại, nhất là các đường bay đến những vùng kinh tế kém phát triển phải bù lỗ và
cân đối từ các đường bay khác.
11
2.2.2. Thị trường vận tải hàng không quốc tế
Mạng đường bay quốc tế của HKVN tính đến hết tháng 12/2007 bao gồm
39 đường bay (36 đường bay trực tiếp và 03 đường bay liên danh (code-
sharing)) từ 03 thành phố lớn (Hà Nội, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh) đến 27 điểm
thuộc 16 quốc gia trên thế giới, trong đó có 12 điểm ở Đông Bắc Á, 08 điểm ở
Đông Nam Á, 02 điểm ở Úc, 03 điểm ở Châu Âu và 02 điểm ở Bắc Mỹ. Cụ thể:
Đối với thị trường HK quốc tế của Việt Nam, thị trường Đông Bắc Á bao
gồm Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Hồng Kông và Trung Quốc giữ một vai trò
quan trọng với tốc độ tăng trưởng bình quân gần 13% năm trong giai đoạn 1998-
2007. Năm 2007, thị trường Đông Bắc Á chiếm 50% tổng thị trường hành khách
quốc tế, và chiếm trên 60% tổng thị trường hàng hoá.
Khu vực Đông Nam Á (chưa tính đến Tiểu vùng Căm-pu-chia - Lào - Mi-
an-ma) là thị trường truyền thống đứng thứ hai chiếm 31,8% thị phần vận
chuyển hành khách và hơn 20% thị phần vận chuyển hàng hóa vào năm 2006.
Thị trường Châu Âu chủ yếu là Pháp, Nga và Đức tương đối ổn định, trong
đó thị trường Pháp đóng vai trò như điểm trung chuyển giữa Việt Nam và khu
vực Châu Âu với khối lượng vận chuyển hành khách và hàng hóa năm 2007
chiếm khoảng 9% thị phần.
Thị trường Bắc Mỹ (chủ yếu là Hoa Kỳ) là thị trường mới đối với HKVN.

Việt Nam hiện đang thực hiện thoả thuận hợp tác liên danh với China Airlines,
theo đó Vietnam Airlines bán vé cho hành khách đi từ Việt Nam tới Hoa Kỳ và
ngược lại trên các chuyến bay do CI khai thác chặng từ Đài Loan tới Lốt-
Ăngiơlét và San-Phransiscô. Trong thời gian tới, khi Vietnam Airlines có khả
năng khai thác đường bay trực tiếp tới Hoa Kỳ bằng máy bay B777 sẽ là một cơ
hội quảng bá lớn, xác lập một vị thế mới của HKVN với các quốc gia trong khu
vực, bởi các tiêu chuẩn kỹ thuật, an ninh, an toàn để được chấp nhận bay đến
Mỹ do Nhà chức trách HKDD nước này đưa ra là rất khắt khe.
Tiểu vùng hợp tác về VTHK các nước Căm-pu-chia, Lào, Mi-an-ma và
Việt Nam có nhiều tiềm năng về du lịch bắt đầu được khai thác mạnh, khởi đầu
là thị trường 3 nước Đông Dương. Tuy lưu lượng hành khách cũng như hàng
12
hoá nội vùng không lớn nhưng Việt Nam lại là một trong những của ngõ HK
quan trọng của Lào và Cămphuchia. Sức hút du lịch Tiểu vùng là một thế mạnh
cạnh tranh của các hãng HKVN trong bối cảnh HK Tiểu vùng đã được tự do
hoá. Tuy nhiên điều này còn phụ thuộc rất lớn vào việc thống nhất thị trường du
lịch tiểu vùng, đặc biệt là vấn đề cấp thị thực nhập cảnh. Năm 2006, thị trường
Đông Dương chiếm 7% thị phần vận tải hành khách và 1% thị phần vận tải hàng
hóa.
Các đường bay quốc tế chủ yếu tập trung vào 2 đầu là Hồ Chí Minh và Hà
Nội, trong đó tần suất bay ở đầu Hồ Chí Minh tương đối dày đặc hơn. Nếu tính
cả các hãng HK nước ngoài đang khai thác tại Việt Nam thì tại đầu Hồ Chí Minh
có 40 đường bay - hơn 300 chuyến/tuần, và có 29 đường bay - hơn 150
chuyến/tuần tại đầu Hà Nội. Ngược lại, đường bay quốc tế đi - đến Đà Nẵng còn
rất hạn chế, chỉ có 3 đường bay với tần suất chưa đến 10 chuyến/tuần.
Hiện tại, mạng đường bay quốc tế của HKVN do Vietnam Airlines và
Pacific Airlines khai thác, trong đó Vietnam Airlines là nhà khai thác chính,
Pacific Airlines chỉ khai thác 03 đường bay đến khu vực Đông Bắc Á là Hồng
Kông, Đài Bắc và Cao Hùng.
2.3. ĐÁNH GIÁ VỀ THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG VIỆT

NAM
Bước vào thế kỷ 21, HKVN có những thuận lợi cơ bản làm tiền đề cho
bước phát triển mới, thể hiện ở bốn yếu tố:
Thứ nhất, chính sách mở cửa của Đảng và Nhà nước tiếp tục phát huy sức
mạnh, tạo đà cho sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam theo hướng công
nghiệp hóa - hiện đại hóa, thu hút mạnh mẽ nguồn đầu tư nước ngoài vào Việt
Nam; quan hệ của nước ta với các nước trên thế giới mở rộng hơn bao giờ hết.
Thứ hai, Việt Nam là một nước đông dân, với dự báo đến năm 2010 nước
ta đạt 94,7 triệu người và năm 2020 là 104,2 triệu người, trong điều kiện mức
sống ngày càng cao, thị trường VTHK sẽ hứa hẹn sự phát triển vượt bậc.
Thứ ba, kinh tế Việt Nam phát triển ở mức cao (bình quân 7 – 8%/năm, tình
hình chính trị ổn định. Việt Nam là điểm an toàn và du lịch từ sau sự kiện
13
11/9/2001.
Thứ tư, tiềm năng du lịch to lớn của Việt Nam, với lợi thế về đa dạng địa
hình và khí hậu, với một bề dầy lịch sử oai hùng của đất nước, sẽ thu hút nguồn
khách quốc tế to lớn cho HKVN.
2.3.1. Điểm mạnh
Khai thác tốt các đường bay nối liền 3 thành phố lớn Hà Nội - Đà Nẵng -
Hồ Chí Minh và một số đường bay đi - đến các khu vực có lợi thế về du lịch
(Huế, Nha Trang, Phú Quốc ).
Mạng đường bay tới thị trường châu Á tương đối rộng khắp và có hiệu quả
khai thác khá cao.
Các hãng HK của Việt Nam đặc biệt là Vietnam Airlines đang trong thời kỳ
đổi mới, tăng trưởng cả về quy mô và chất lượng, có lợi thế, thuận lợi trong việc
áp dụng những chủng loại tầu bay và công nghệ khoa học - kỹ thuật tiên tiên
nhất. Thực tế hiện nay, Vietnam Airlines đang có đội tầu bay với số năm tuổi
bình quân rất thấp, tỷ lệ những máy bay hiện đại, tiên tiến trên tổng số đầu máy
bay là rất cao so với các hãng HK trong khu vực và trên thế giới.
Chất lượng dịch vụ của các hãng HKVN ngày càng được nâng cao, đã đạt

được trình độ chung của thế giới. Đặc biệt Vietnam Airlines đã khẳng định được
vị thế vững chắc trong khu vực cũng như tạo lập được thương hiệu, hình ảnh
riêng.
2.3.2. Hạn chế
Hiệu quả kinh doanh của các đường bay nội địa chưa cao, nhiều đường bay
địa phương chưa có khả năng sinh lời.
Có sự mất cân đối về số lượng và tần suất khai thác của các đường bay
quốc tế đi - đến thành phố Hồ Chí Minh so với 2 thành phố lớn khác là Hà Nội
và Đà Nẵng.
Khả năng vươn tới các thị trường xa như châu Âu, châu Mỹ, châu Phi còn
hạn chế.
Các doanh nghiệp có qui mô nhỏ, năng lực chưa cao; sức cạnh tranh với
các hãng HK quốc tế mặc dù đã được cải thiện đáng kể trong thời gian qua
14
nhưng vẫn còn rất hạn chế. Khả năng tài chính của từng doanh nghiệp và của
toàn Ngành chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển.
Chi phí cho một đơn vị sản phẩm còn ở mức cao do một số tiền lớn phải sử
dụng để khấu hao các cơ sở hạ tầng mới đầu tư hoặc trả tiền thuê cho phía nước
ngoài. Cơ cấu chi phí của hầu hết các doanh nghiệp trong Ngành chưa hợp lý.
Thị trường HKVN thiếu sự cạnh tranh; các doanh nghiệp quen với sự độc
quyền và sự bảo hộ của Nhà nước.
Sự kết hợp giữa VTHK với du lịch và với các loại hình giao thông khác còn
lỏng lẻo, chưa có định hướng rõ ràng và thiếu sự chỉ đạo cụ thể của các cơ quan
quản lý nhà nước. Bản thân các doanh nghiệp cũng chưa nhận thức đầy đủ về
tầm quan trọng và sự cần thiết phải có sự phối hợp giữa các phương thức vận tải
khác nhau trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Chưa đưa ra được nhiều phương thức hợp tác hiệu quả giữa các doanh
nghiệp VTHK và các doanh nghiệp kinh doanh du lịch. Đây không chỉ là trách
nhiệm của các doanh nghiệp mà còn là trách nhiệm của các ngành và các cấp
quản lý nhà nước.

Thiếu vốn tích luỹ để tái đầu tư. Các dự án lớn đều phải phụ thuộc vào các
nguồn vốn từ bên ngoài. Vốn từ ngân sách nhà nước chỉ đáp ứng được một phần
nhỏ nhu cầu đầu tư của toàn Ngành. Trong khi vốn đầu tư thiếu trầm trọng thì
tốc độ giải ngân và hiệu quả sử dụng đồng vốn ở một số dự án lại chưa cao.
Nhiều doanh nghiệp chưa có chính sách đầu tư mang tính dài hạn. Các hình thức
thu hút các nguồn vốn từ khu vực kinh tế tư nhân và từ nước ngoài chưa được
chú trọng khai thác.
Mô hình tổ chức còn một số bất cập: thiếu định hướng chiến lược, biên chế
cồng kềnh, không hiệu quả. Mặt khác, nhìn tổng thể toàn Ngành vẫn chưa có sự
phân bổ hợp lý những cán bộ có năng lực (tại các cơ quan trung tâm thì thừa
trong khi tại các đơn vị địa phương lại thiếu). Vấn đề này dẫn đến khó khăn
không chỉ ở việc gánh nặng chi phí quá lớn mà còn là việc số lực lượng lao động
không được khai thác hết mức sẽ làm nảy sinh các khó khăn khác như tinh thần
làm việc kém, khó động viên được mọi người làm việc tốt. Lực lượng lao động
15
đông một cách không cần thiết cũng làm cho việc hạ giá thành sản phẩm trở nên
khó khăn, dẫn đến tính cạnh tranh không cao của các sản phẩm đưa ra thị
trường.
16
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP
1.Hoàn thiện hệ thống các văn bản pháp luật kết hợp với việc tiếp tục cải
cách hành chính, đổi mới công tác chỉ đạo, điều hành theo hướng tăng cường,
tập trung vào công tác giám sát, quản lý nhà nước đối với mọi hoạt động trong
lĩnh vực dịch vụ hàng không Việt Nam đặc biệt trong công tác đảm bảo an ninh,
an toàn hàng không
2.Tạo môi trường kinh doanh bình đẳng, thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh
giữa các hãng hàng không, các doanh nghiệp tham gia các hoạt động hàng
không
3. Thực hiện sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả các doanh
nghiệp trong Ngành. Khuyến khích việc thành lập các hãng HK mới và việc

tham gia kinh doanh các dịch vụ HK của tất cả các doanh nghiệp thuộc các
thành phần kinh tế khác nhau, các doanh nghiệp nước ngoài
4.Tăng cường, đẩy nhanh hội nhập và cạnh tranh quốc tế. Đưa ra những cơ
chế, chính sách phù hợp nhằm tác động vào nhu cầu cũng như khuyến khích các
hoạt động HK tại các khu vực miền Bắc, miền Trung các vùng trọng điểm về
chính trị, vùng xa và hải đảo.
5.Triển khai có hiệu quả các chương trình nghiên cứu ứng dụng khoa học
công nghệ trọng điểm của Ngành phục vụ cho phát triển CNHK, xây dựng cơ sở
hạ tầng thông tin, công nghệ phần mềm, mạng thông tin toàn Ngành phục vụ
hoạt động điều hành, quản lý thống nhất của tất cả các cấp, các đơn vị.
6.Tập trung mọi nguồn lực, ưu tiên phát triển đội máy bay, hạ tầng cơ sở
CHK nhằm tạo ra những chuyển biến mạnh mẽ, cơ bản về năng lực, chất lượng
phục vụ của Ngành trong những năm tới
17
KẾT LUẬN
Do những thực tế khách quan của nền kinh tế nước ta, các doanh nghiệp
hàng không hầu hết đều thuộc sở hữu nhà nước, do đó nhận được lợi thế rất lớn
từ các chính sách bảo hộ nhà nước, thậm chí một vài lĩnh vực còn là sự độc
quyền của một số doanh nghiệp. Hiện nay, thực hiện chủ trương đổi mới và cải
cách doanh nghiệp của Chính phủ, Ngành cũng đang triển khai sắp xếp lại tổ
chức, cơ chế hoạt động của các doanh nghiệp, dần phù hợp với thông lệ của
HKDD quốc tế trong bối cảnh hội nhập quốc tế mạnh mẽ, tuy nhiên kết quả còn
khá khiêm tốn và mới chỉ là bước đầu. Việc sắp xếp, hợp lý hoá ngành nghề,
lĩnh vực kinh doanh của các doanh nghiệp không phải là việc đơn giản có thể
thực hiện ngày một, ngày hai, mà phải là cuộc cách mạng thực sự giữa tư duy
đổi mới theo hướng hội nhập quốc tế (sẵn sàng đối đầu với cạnh tranh để vươn
lên) và tư tưởng muốn duy trì bảo hộ nhà nước đã tồn tại qua hàng thập kỷ. Điều
đó cũng có nghĩa là cần phải phá bỏ tính độc quyền và độc quyền nhóm đang
tồn tại trong thị trường dịch vụ hàng không Việt Nam.
18

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình kinh tế vi mô – Khoa quản trị kinh doanh trường Đại học
Công nghiệp Thành phố HCM
2. Website: />
www.tinmoi.vn/tag/độc-quyền-nhóm
19