nghiên cứu đề xuất một số giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp xây dựng - áp dụng cho công ty cổ phần sông đà 2

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và biết ơn sâu sắc tới
Thầy giáo PGS.TS. Nguyễn Bá Uân, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong
suốt quá trình thực hiện đề tài. Sự giúp đỡ tận tình, những lời khuyên bổ ích
và những đóng góp của Thầy đối với bản luận văn là động lực giúp tôi hoàn
thành đề tài của mình.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các Thầy cô trong Khoa Kinh tế
và Quản lý - Trường Đại học Thủy lợi Hà Nội đã nhiệt tình giúp đỡ tác giả
hoàn thành luận văn này.
Và cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ
công nhân viên trong Công ty Cổ phần Sông Đà 2 đã cung cấp thông tin, tài
liệu để tác giả có thể hoàn thành luận văn.
Hà Nội, ngày 20 tháng 08 năm 2013
Tác giả


Nguyễn Quang Trường







LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học độc
lập của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung
thực, có nguồn gốc rõ ràng, và chưa từng được ai công bố trong các công
trình khoa học nào trước đó.

Hà Nội, ngày 20 tháng 08 năm 2013

Tác giả


Nguyễn Quang Trường















MỤC LỤC

CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của Đề tài
Trong những năm qua , nền kinh tế của nước ta luôn không ngừng tăng

trưởng và phát triển , điều này được thể hiện trên nhiều khía cạnh như , đời
sống kinh tế của người dân ngày càng được nâng cao, cơ sở vật chất văn hóa -
xã hội và trình độ dân trí được nâng lên rõ rệt, phúc lợi xã hội được chú trọng
tăng cường, cơ sở hạ tầng ngày càng được hoàn thiện hơn. Những thành tựu
to lớn đó có được là nhờ có sự đóng góp quan trọng của ngành xây dựng.
Sự phát triển của nền kinh tế đã thu hút được nhiều nguồn vốn cả trong
nước và ngoài nước vào tất cả các lĩnh vực, trong đó xây dựng cũng được đầu
tư mạnh mẽ và đã tạo nên một thị trường xây dựng sôi động hơn bao giờ hết.
Nhiều công nghệ và quản lý xây dựng hiện đại mang tính đột phá đã được
mang vào Việt Nam tạo nên một bước tiến khá xa về tốc độ xây lắp, quy mô
và chất lượng công trình. Tuy nhiên, đi cùng với sự phát triển đó là sự cạnh
tranh khốc liệt của các doanh nghiệp xây dựng trong nước với nhau, giữa các
doanh nghiệp trong nước với các doanh nghiệp nước ngoài, liên doanh. Sự
thành bại của mỗi doanh nghiệp xây dựng luôn gắn liền với câu hỏi “sản


phẩm xây dựng có chất lượng hay không và yếu tố quan trọng nhất để tạo tạo
nên một sản phẩm chất lượng là gì?”
Chất lượng sản phẩm, dịch v, đóng vai tr quan trọng mang tính quyết
định trong điều kiện nền kinh tế thị trường. Vì vậy có thể nói rằng, chất lượng
công trình là nhân tố quyết định tạo nên khả năng cạnh tranh của các doanh
nghiệp xây dựng và đầu tư xây dựng. Để có được một công trình chất lượng
thì một doanh nghiệp cần quan tâm đến nhiều yếu tố trong quá trình thực hiện
đầu tư xây dựng, trong đó yếu tố con người là quan trọng và quyết định nhất
để tạo nên một sản phẩm chất lượng . Việc tuyển dng, sử dng, đào tạo, đãi
ngộ nguồn nhân lực trong quá trình xây dựng luôn là vấn đề quyết định đến sự
tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp xây dựng.
Xuất phát từ vấn đề nêu trên, tác giả chọn đề tài “Nghiên cứu đề xuất một số
giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực ti các doanh nghiệp xây
dựng – áp dụng cho Công ty Cổ phần Sông Đà 2” làm luận văn thạc sĩ.

2. Mc đch của Đề ti
Dựa vào những cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và những tổng kết thực
tiễn hoạt động đầu tư và xây dựng của Công ty Cổ phần Sông Đà 2, Luận văn
nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường hơn nữa công tác quản
trị nhân lực tại Doanh nghiệp , nhằm góp phần xây dựng doanh nghiệp ngày
càng phát triển.
3. Đi tưng v phm vi nghiên cu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp xây dựng và các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng công tác
quản trị nguồn nhân lực trong loại hình doanh nghiệp này.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài các hoạt động quảng bá , tuyển dng, sử
dng, đào tạo và đãi ngộ lực lượng lao động tại Công ty C ổ phần Sông Đà 2
trong thời gian vừa qua.


4. Cch tiếp cn v phương php nghiên cu
Đề tài dựa trên tiếp cận của phương pháp luận duy vật biện chứng.
Các phương pháp nghiên cứu được sử dng trong luận văn gồm:
- Phương pháp thu thập, tổng hợp và phân tích số liệu
- Phương pháp khảo sát thực tế
- Phương pháp phân tích so sánh và một số phương pháp kết hợp khác.
5. Ý ngha khoa hc v thc tiễn của đề ti
a.  ngha khoa hc
Đề tài tổng hợp cơ sở lý luận khoa học về quản trị nhân lực và nhân tố
ảnh hưởng đến công tác qu ản trị nhân lực. Các giải pháp được đề xuất nhằm
tăng cường công tác quản trị nhân lực trong Công ty Cổ phần Sông Đà 2 dựa
trên những luận cứ khoa học và biện chứng nên có thể sử dng làm tài liệu
tham khảo cho công tác giảng dạy và học tập về lĩnh vực tổ chức lao động
trong doanh nghiệp.
b.  ngha thc tin

Nghiên cứu phân tích và những giải pháp đề xuất c ủa đề tài là tài liệu
tham khảo hữu ích mang tính hướng dẫn định hướng cho công tác qu ản trị
nhân lực tại Công ty Cổ phần Sông Đà 2
6. Kết quả d kiến đt đưc
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về qu ản trị nhân lực và nhận dạng các nhân tố
ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
nói chung, trong doanh nghiệp nói riêng.
- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty C ổ phần
Sông Đà 2 trong quá trình xây dựng và phát triển , đánh giá những kết quả
đạt được cần phát huy và những tồn tại, hạn chế cần phải khắc phc nhằm
đẩy mạnh hơn nữa việc xây dựng số lượng và chất lượng nguồn nhân lực
của Doanh nghiệp.


- Đề xuất một số giải pháp phù hợp nhằm góp ph ần bổ sung, hoàn thiện,
tăng cường công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Sông Đà 2
7. Nội dung lun văn
Ngoài phần mở đầu, Kết luận và kiến nghị, Luận văn được cấu trúc với 3
chương nội dung chính, gồm:
Chương 1: Tổng quan về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác qu ản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần
Sông Đà 2
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cư ờng công tác quản trị
nhân lực tại Công ty Cổ phần Sông Đà 2

Chương 1
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, đi tưng và mc tiêu của quản trị nhân lc
1.1.1. Khái niệm
Từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổ
chức thì và kể từ đó vấn đề quản trị nhân lực đã bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình
thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu
hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao
của nền kinh tế xã hội. Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của
quản trị vẫn là quản trị nguồn nhân lực. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài
chính dồi dào, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở
nên vô ích nếu không biết hoặc quản trị nguồn nhân lực yếu kém. Chính cách

thức quản trị nguồn nhân lực tạo ra sức mạnh của tổ chức, của đơn vị.
Vấn đề hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp sản xuất, kinh doanh và
hoạt động kém hiệu quả chính là sự yếu kém trong khâu quản trị, không biết
cách khai thác nguồn nhân lực và sự lãng phí về các nguồn nhân lực ,vật lực.
Tuy nhiên, quản trị nhân lực là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp,
lâu dài bởi vì nó động chạm tới những con người c thể, với những nguyện
vọng, hoàn cảnh, sở thích và văn hoá riêng biệt.
Vậy thế nào là Quản trị nhân lc?
Năm 1990 các công ty trên thế giới có khuynh hướng dùng khái niệm
Quản trị tài nguyên con người (Human Resource Management) gọi tắt là
Quản trị nhân sự hay Quản trị nhân lực thay vì là Quản trị nhân viên
(Personnel Management) như trước đó vì nó bao quát hơn.
Theo Giáo sư người Mỹ Dinock, Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ
những biện pháp và thủ tc áp dng cho nhân viên của một tổ chức và giải
quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào
đó.
Cn Giáo sư Felix Migro thì cho rằng, Quản trị nhân lực là nghệ thuật
chọn lựa nhân viên mới và sử dng nhân viên cũ sao cho năng suất và chất
lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được.
TS. Nguyễn Hữu Thân thì lại cho rằng, Quản trị nhân lực là sự phối hợp
một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ tuyển chọn duy trì,
phát triển động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên thông qua tổ
chức, nhằm đạt được mc tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh (tầm nhìn)
của tổ chức.
Theo PGS.TS. Trần Kim Dung, Trường Đại học Kinh tế quốc dân thì,
Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng
về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Nếu tiếp cận quản trị nhân lực thực hiện các chức năng, thì quản trị nhân
lực được hiểu là: Quản trị nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các

lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất
cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và
phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương lai lao động.
Một cách tiếp cận khác: Quản trị nhân lực là tổng hợp toàn bộ mc tiêu,
chiến lược và công c mà qua đó các nhà quản trị và nhân viên trong doanh
nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp.
Qua các khái niệm trình bày ở trên cho thấy, theo quan điểm hiện đại
hiện nay thì: “Quản trị nhân lc là những hoạt động nhằm tăng cường những
đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng
thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân”.


Công tác quản trị nhân lực có hiệu quả sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể
tuyển dng được những nhân viên giỏi, và bố trí họ vào những vị trí thích hợp
nhằm phát huy được hết khả năng của họ, cà chính những nhân viên đó sẽ
đóng góp vào việc giúp doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường cạnh
tranh hết sức gay gắt.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là một quá trình bao gồm các công
việc tuyển dng, sử dng, đào tạo phát triển và duy trì ổn định bộ máy nhân
sự một cách gọn nhẹ và có hiệu quả nhất, giúp cho tổ chức doanh nghiệp đạt
được các mc tiêu, định hướng và chiến lược dự định ban đầu. Để thực hiện
tốt công việc đó thì nhiệm v hết sức quan trong là phải tạo ra và duy trì
những điều này trong môi trường làm việc cạnh tranh.
1.1.2. Đối tượng, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực chính là người lao động với tư
cách là nhân viên, cán bộ trong doanh nghiệp và các vấn đề có liên quan đến
họ như công việc, trách nhiệm và quyền lợi trong doanh nghiệp.
Mc đích cơ bản của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là tổ chức và sử
dng lao động một cách hiệu quả nhất nhằm đạt được các mc tiêu chung của

doanh nghiệp đó như giảm chi phí lao động trong giá thành sản phẩm, năng
suất tối đa của nhân viên, nguồn nhân lực ổn định và các cá nhân phát huy
đóng góp những sáng kiến, lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh.
Bên cạnh đó cũng tạo cơ hội không ngừng để người lao động có thể phát triển
bản than.
1.2. Ý ngha, vai trò của quản trị nhân lc trong doanh nghiệp
Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không
hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự
của nó, những con người c thể với lng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ
cn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể


mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì
vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai tr thiết yếu đối với sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà
quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mc đích thông qua nỗ lực của người
khác. Các nhà quản trị có vai tr đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương
có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị
phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người
thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên
thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không ph thuộc rất nhiều
vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy
cho cùng cũng là quản trị con người”.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của
vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế
nói chung đều đi đến một mc đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao
động hưởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức
nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan

trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi
trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phng ban, bất cứ
cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị
nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một
doanh nghiệp. Đây là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của
một doanh nghiệp.
1.3. Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lc trong doanh nghiệp
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp chính là việc thực hiện chức năng
tổ chức của quản trị căn bản. Chức năng của tổ chức chính là quản trị nguồn


nhân lực, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây: Hoạch định nguồn nhân lực,
tuyển dng lao động, quản lý và sử dng lao động, đào tạo và phát triển nhân
lực, đánh giá và đãi ngộ nhân lực.
1.3.1. Hoch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ
thống những yêu cầu về nhân sự để đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số
người có đầy đủ các kỹ năng theo nhu cầu. Sau khi đã đề ra các mc tiêu,
công ty sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch chi phối toàn bộ các hoạt động
của đơn vị mình. Dựa vào mc tiêu và chiến lược này, giám đốc hoặc trưởng
phòng kinh doanh sẽ đề xuất dự kiến doanh số của công ty từ một đến năm
năm. Sau khi thông qua kế hoạch doanh số này, trưởng các bộ phận chuyên
môn sẽ đề ra kế hoạch chuyên môn cho bộ phận mình đồng thời lên kế hoạch
về nhân lực cho bộ phận mình, và giám đốc, trưởng phng nhân lực sẽ từ đó
hoạch định nhân lực cho cơ quan.
Khi hoạch định nguồn nhân lực nhà quản trị cần tiến hành bốn bước sau:
- Bước 1: Dự báo nhu cầu và khả năng sẵn có của doanh nghiệp về nhân
lực: khi dự báo nhà quản trị sẽ dựa vào các yếu tố khác nhau như: kế hoạch
sản xuất kinh doanh và các thay đổi về năng suất. Phải xác định số lượng
nhân viên cũng như các kỹ năng cần thiết theo nhu cầu. Sau khi phân tích khả

năng sẵn có của tương lai nhà quản trị sẽ thấy dư thừa hay thiếu nhân lực.
- Bước 2: Nhà quản trị sẽ đề ra các chính sách và các chương trình c thể
để cấp trên duyệt xét.
- Bước 3: Trưởng phng hay giám đốc nhân sự sẽ phối hợp với các nhà
quản trị của các bộ phận khác thực hiện các chương trình c thể:
+ Nếu thiếu nhân viên: nếu nhân viên hiện nay chưa đúng vai tr, hoặc
chưa được phân công đúng khả năng, nhà quản trị sẽ tiến hành thuyên chuyển


hoặc thăng chức, hoặc giáng chức để đạt được nhu cầu nhân lực trong tương
lai. Nếu cn thấy thiếu nhà quản trị sẽ tiến hành tuyển dng từ bên ngoài.
+ Nếu thừa nhân viên: Doanh nghiệp có thể giảm bớt giờ làm việc, hạn
chế tuyển dng lại, cho về hưu sớm, hoặc cho nghỉ tạm thời
- Bước 4: kiểm tra đánh giá các kế hoạch
Để thực hiện được công việc dự báo nhà quản trị phải sử dng các hệ
thống thông tin, hồ sơ lưu trữ của doanh nghiệp.
1.3.2. Tuyển dụng nhân lực
Muốn tuyển dng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào
các vị trí việc làm cần thiết của doanh nghiệp, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn
xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên
lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù
hợp. Tiến trình tuyển dng bắt đầu bằng việc xem xét hồ sơ xin việc để đánh
giá xem các ứng viên có đáp ứng các yêu cầu của tổ chức hay không.
Sau đó các ứng viên phải trải qua một số kiểm tra trắc nghiệm tùy theo
từng loại công việc. Trắc nghiệm có rất nhiều lợi điểm, tuy nhiên cũng có hạn
chế của nó. Các phương pháp trắc nghiệm thường dùng là: bút vấn, khẩu vấn,
bằng máy móc, hình vẽ, và dng c liên hệ. Có rất nhiều loại trắc nghiệm:
trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm trí thông
minh, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn,
trắc nghiệm khả năng vận dng đầu óc vào cơ bắp, trắc nghiệm khả năng

nhận thức, trắc nghiệm khả năng sở thích về nghiệp, trắc nghiệm chuyên môn
hay công việc mẫu c thể.
Giai đoạn quan trọng là giai đoạn phỏng vấn sâu hay phỏng vấn tuyển
dng. Thông thường cuộc phỏng vấn sơ khởi là do bộ phận nhân sự chọn lọc.
Trong cuộc phỏng vấn sâu, thường đích thân trưởng bộ phận nhân sự đang
cần người ph trách phỏng vấn. Nhà quản trị cần chuẩn bị cuộc phỏng vấn


cho chu đáo cũng như tạo một bầu không khí phỏng vấn thoải mái. Có hai
loại phỏng vấn: phỏng vấn theo mẫu và phỏng vấn không theo mẫu. Phỏng
vấn sâu rất quản trọng cho nên nhà quản trị phải biết nên làm những gì và nên
tránh những gì khi phỏng vấn.
Sau khi đã hoàn thành các nội dung trên, thì chuyển sang giai đoạn sau
cùng là khám sức khỏe và quyết định tuyển dng.
1.3.3. Quản lý và sử dụng nhân lực
1. Bố trí và sắp xếp nhân lc
Bố trí và sử dng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí của
doanh nghiệp, sử dng và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực
nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc. Yêu cầu việc bố trí sắp xếp nguồn
nhân lực trong tổ chức và các vị trí công việc phải được dựa trên những
nguyên tắc: Đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng nơi. Quá trình sắp xếp bố
trí công việc cho người lao động làm việc trong tổ chức thường phân chia
thành 2 nhóm:
- Nhóm những người mới được tuyển dng mới: Nhóm này dựa trên
nguyên tắc tuyển chọn người cho các vị trí trống, mới cho tổ chức nên sau khi
có người đúng yêu cầu, không đặt ra công việc bố trí sắp xếp. Họ hiển nhiên
đã có việc để làm.
- Nhóm những người đang làm việc trong tổ chức: Nhóm này đã làm
việc một thời gian nhất định trong tổ chức, đặt dưới sự quan tâm, chú ý
thường xuyên của nhà quản lý và chuyên gia, kết hợp với những người đang

có trong cơ quan có thể thực hiện một quá trình sắp xếp, bố trí lại công việc
cho cá nhân. Điều này đảm bảo lợi ích chung cho tổ chức cũng như phát huy
tốt hơn năng lực của cá nhân trong công việc mới được giao.
2. Đề bạt và bổ nhiệm
a. Đề bạt:


Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có quyền hạn,
trách nhiệm và vai tr cao hơn, tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm
lớn hơn, có các điều kiện việc làm tốt hơn và có các cơ hội phát triển nhiều
hơn. Đề bạt có vai tr quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức và cá nhân
người lao động.
Thực tế có những loại hình đề bạt sau:
- Đề bạt vào một ngạch đặc biệt khi ngạch có chỗ khuyết;
- Đề bạt lên mức cao hơn về lương;
- Đề bạt thông qua thuyên chuyển đến vị trí cao hơn ở một cơ quan khác;
- Đề bạt do thành lập cơ quan, vị trí mới;
- Đề bạt lên vị trí quản lý.
b. Bổ nhiệm:
Bổ nhiệm là việc đặt ai vào một vị trí nào đó trong tổ chức, thường
không quan tâm đến mức lương cao hơn hay không, quyền hạn nhiều hơn hay
ít hơn; ngạch bậc cao hơn hay không thay đổi; người trong cơ quan hay người
ngoài cơ quan.Trong nhiều trường hợp, bổ nhiệm đồng nghĩa với chỉ định ai
vào một vị trí mang tính chất quản lý, chức v.
Có các loại bổ nhiệm sau:
- Bổ nhiệm sau tập sự: tức là bổ nhiệm vào vị trí công việc mà tổ chức
mong muốn người lao động đáp ứng. Đây là một hình thức công nhận chính
thức sau thời gian tập sự đó là hoàn thành công việc được giao. Việc bổ
nhiệm theo cách này phải tuân thủ theo những thủ tc nhất định và thông qua
hình thức quyết định bổ nhiệm. Bổ nhiệm vào vị trí công việc đồng nghĩa với

việc chấp nhận người lao động chính thức làm việc cho tổ chức
- Bổ nhiệm đảm nhận vị trí khác: Việc bổ nhiệm theo hình thức này gắn
liền với quyết định “sắp xếp, bố trí nhân sự” Thuật ngữ bổ nhiệm cũng được


sử dng chung trong nhiều trường hợp khác như khi người lao động được
thăng tiến, đề bạt vào các vị trí cao hơn vị trí quản lý thuận lợi hơn.
c. Thuyên chuyển:
- Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc này sang
công việc khác hoặc từ cơ quan này sang cơ quan khác. Thuyên chuyển có thể
hiểu theo hai quy mô: (1) Thuyên chuyển nội bộ trong một tổ chức tức là
chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác; (2) Thuyên chuyển từ cơ quan, tổ
chức này sang cơ quan, tổ chức khác.
d. Luân chuyển:
Luân chuyển là việc chuyển đổi định kỳ hoặc đột xuất vị trí công tác của
một người sang vị trí khác theo yêu cầu của tổ chức nhằm thực hiện các mc
tiêu đặt ra của tổ chức.Luân chuyển thường không gắn liền với lý do về thực
thi công việc mà mang ý nghĩa của quá trình sắp xếp lại nguồn nhân lực của
tổ chức nhằm nhiều mc tiêu khác nhau của quản lý nguồn nhân lực. Những
mc tiêu chủ yếu của việc luân chuyển:
- Tạo cho người lao động có thể đảm nhận được nhiều vị trí công việc
khác nhau trong tổ chức
- Cơ hội để phân công đảm nhận các vị trí khác nhau khi có đủ tiêu
chuẩn
1.3.4. Công tác đào to và phát triển nhân lực
Đây là một công tác, một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ
loại hình tổ chức nào. Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được
với sự thay đổi. Một xã hội tiến hay lùi cũng do các nhà lãnh đạo có thấy
được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của
mình. Nhà quản trị cần phải đáp ứng với sự thay đổi. Tổ chức nào thích ứng

một cách năng động với những thay đổi, tổ chức đó dễ thành công nhất. Tiến
trình đáp ứng với sự thay đổi bao gồm các bước sau đây:


- Thấy được nhu cầu cần phải thay đổi.
- Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển thích hợp.
- Giảm bớt sự đối kháng với sự thay đổi, triển khai chức v mới.
- Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển.
Ở bất cứ cơ quan hoặc tổ chức nào, khi có sự thay đổi tất nhiên sẽ có sự
phản kháng dưới bất kỳ hình thức nào. Nhà quản trị phải thấy rõ vấn đề này
để tìm cách giải thích cho cấp dưới biết rằng đáp ứng với sự thay đổi là cần
thiết. Cần phải áp dng mọi biện pháp, nhằm giảm bớt sự chống đối như tạo
sự tin tưởng nơi cán bộ công nhân viên. Phải cho họ thấy rằng mọi sự thay đổi
trong cơ quan đều có tính khách quan. Ngoài ra, cần phải công khai hóa công
việc đổi mới. Và tích cực hơn nữa, nhà quản trị nên để cho công nhân viên
thảo luận về sự thay đổi hay đổi mới một cách dân chủ. Tiến trình đào tạo và
phát triển: Bao gồm các bước sau đây: Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển;
Ấn định các mc tiêu c thể; Lựa chọn các phương pháp thích hợp; Lựa chọn
các phương tiện thích hợp; Thực hiên chương trình đào tạo và phát triển;
Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển.
Để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nhà quản trị cần phải
chọn lựa các phương pháp phù hợp. Có hai loại phương pháp áp dng với
từng loại đối tượng: Phương pháp phát triển cấp quản trị, và phương pháp đào
tạo công nhân.
Phương pháp phát triển cấp quản trị gồm: phương pháp (PP) dạy kèm,
PP tr chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống (điển quản trị), PP hội nghị,
PP mô hình ứng xử, kỹ thuật nghe nhìn, thực tập sinh, PP đào tạo tại bàn giấy,
PP đóng kịch, PP luân phiên công tác, PP giảng dạy theo từng thứ tự chương
trình, PP giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ, bài thuyết trình và các phương pháp
khác.

Phương pháp đào tạo công nhân bao gồm: PP đào tạo tại chỗ hay kèm
cặp, đào tạo học nghề, PP sử dng dng c mô phỏng, đào tạo xa nơi làm
việc, luân phiên công tác, giảng dạy theo thứ tự từng chương trình, giảng dạy
nhờ máy vi tính, và các bài thuyết trình trong lớp.
Sau cùng nhà quản trị phải có chiến lược phát triển nhân lực, phát triển
người kế thừa, và hoạch định người kế thừa để công ty có khả năng tồn tại và
thắng trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
1.3.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực
1. Đánh giá thành tích công tác
Triển khai hệ thống đánh giá thành tích công tác (TTCT) một cách có
hiệu quả là một việc hết sức khó khăn nhất trong tiến trình quản trị nhân lực.
Đánh giá TTCT là một công việc rất quan trọng bởi vì nó là cơ sở để khen
thưởng, động viên hoặc kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dng việc trả
lương một cách công bằng. Việc đánh giá thành tích hời hợt, chủ quan sẽ dẫn
tới những kết quả tệ hại nhất trong quản trị nhân lực.
Đánh giá TTCT giúp cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi;
giúp hoạch định nguồn nhân lực; là cơ sở để tuyển mộ và tuyển chọn nhân
viên; giúp phát triển nhân lực; giúp hoạch định và phát triển nghề nghiệp; là
cơ sở để ấn định lương bổng và đãi ngộ; giúp cho nhà quản trị có các quyết
định thuộc lĩnh vực tương quan nhân lực nội bộ; giúp đánh giá tiềm năng của
nhân viên. Để đạt được mc tiêu trên đây, nhà quản trị phải nắm vững một số
chính sách liên quan đến đánh giá TTCT.
Đánh giá TTCT là một hệ thống, do đó nó là một tiến trình. Tiến trình
này bao gồm các giai đoạn sau: Xác định mc tiêu đánh giá TTCT; ấn định kỳ
vọng của công việc; xem xét các công việc được thực hiện tới đâu; sau đó
đánh giá sự hoàn thành công tác dựa vào sự so sánh đối chiếu giữa tiêu chuẩn
với mức độ hoàn thành công việc; và sau cùng là tiến trình thảo luận việc

đánh giá với nhân viên. Việc đánh giá sẽ được thực hiện trên cơ sở định kỳ
hàng tháng, hàng quý, sáu tháng, hay cuối năm. Tuy nhiên các nhân viên tập
sự sẽ được đánh giá ngay sau khi hết hạn tập sự.
Tùy theo mc tiêu đánh giá mà các cấp quản trị sẽ áp dng phương thức
đánh giá TTCT cho phù hợp. Có rất nhiều phương pháp đánh giá như:
phương pháp mức thang điểm ; phương pháp xếp hạng bao gồm xếp hạng
luân phiên và so sánh từng cặp; phương pháp ghi chép các v việc quan trọng;
phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật; phương pháp theo tiêu
chuẩn công việc; phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi;
phương pháp quản trị bằng các mc tiêu và theo lý thuyết Z; và các phương
pháp khác ít phổ biến.
Để cho việc đánh giá được khách quan và thực tế hơn, nhà quản trị cần
phải lưu ý một số khuyết điểm trong việc đánh giá, đồng thời cần áp dng một
số phương pháp thực hành đang áp dng tại các nước phát triển.
2. Đãi ngộ nhân lc
Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng
suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mc tiêu của doanh
nghiệp. Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mc
tiêu và mong muốn riêng. Mỗi người đếu có cái ưu tiên và ràng buộc riêng
của mình. Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm c thể đã được
xác định, ta cần xác định được mc tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để
có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong
muốn. Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ
tinh thần:
a. Đãi ngộ vật chất:


Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc
nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc

được giao. Đãi ngộ vật chất được thực hiện thông qua các hình thức sau:
- Tiền lương: là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính
sách có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội. Về
phía những người hưởng lương, tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ,
vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập
thể của họ. Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận
giữa người có sức lao động và người sử dng sức lao động phù hợp với quan
hệ trong nền kinh tế thị trường. Có hai hình thức trả lương chủ yếu trong
doanh nghiệp:
+ Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham
gia công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm.
Hình thức trả lương này thường áp dng cho các cấp quản lý và các nhân
viên làm việc ở các phng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những
khâu đi hỏi sự chính xác cao. Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến
khích người lao động đảm bảo ngày công lao động. Nhưng hình thức trả
lương này cn có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích
thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm
hiệu quả công việc.
+ Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian
làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó. Hình thức này gắn thu
nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ. Vì vậy trả lương theo
sản phẩm được gọi là hình thức đn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao
năng suất lao động của mình. Có thể vận dng nhiều hình thức trả lương theo
sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh c thể như: trả lương theo
sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán,…


Ngoài tiền lương người lao động cn nhận được các khoản tiền bổ sung
như: ph cấp, trợ cấp, tiền thưởng,… Ph cấp: là những khoản thu nhập thêm
nhằm mc đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thi hoặc ưu đãi cho một

số công việc có tính chất đặc biệt. Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập
thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như ph cấp mà chỉ có khi
xảy ra một sự kiện nào đó. Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp
nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng
thêm…Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc
phân phối theo lao động. Tiền thưởng là một công c mang tính chất khuyến
khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công c khuyến
khích tinh thần cho nhân viên. Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành
tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp
phấn đấu đạt thành tích cao.
Các hình thức khen thưởng chủ yếu:
+ Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được
giao.
+ Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất
lao động và hiệu quả kinh doanh.
+ Thưởng cho những người trung thành và tận ty với doanh nghiệp .
+ Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh
nghiệp ….
b. Đãi ngộ tinh thần:
Đãi ngộ tinh thần giữ vai tr quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu
đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày
càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dng để thoả
mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
Các biện pháp khuyến khích tinh thần:


- Sử dng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và
nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia
đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để
cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách
đãi ngộ. Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết.
- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi cn quan trọng hơn
kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng
cho người lao động. Ngoài ra cn áp dng một số hình thức khác như: gửi thư
khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…
- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để
bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa
chữa.
- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm
trạng vui tươi thoải mái cho người lao động.
- Áp dng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp
dng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc
sẽ cao. Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì
cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở
bất cứ hoàn cảnh nào.
- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi
đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng
tạo của người lao động.


1.4. Các nhân t ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lc trong doanh
nghiệp
1.4.1. Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự
“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Vì vậy, quản trị
nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt
ở tất cả các phng ban, đơn vị. Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là vô
cùng lớn đối với một doanh nghiệp. Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các
biện pháp áp dng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả

các trường hợp xảy liên quan đến công việc đó. Nếu không có quản trị nhân
sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó
khăn vì nó động tới những con người c thể có những sở thích năng lực riêng
biệt. Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm tạo
ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh
nghiệp .
Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai trò
của nhà quản trị là rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên
môn nhà quản trị phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh. Muốn công
tác quản trị nhân sự đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái
độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng người
trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh
nghiệp. Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ
bản tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra
năng suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách
nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi người
phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải


có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới
quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người có trách
nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc c thể trong chính sách
nhân sự. Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao
động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp
với nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc
đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn
thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”.
Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị

nhân sự trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các
doanh nghiệp.
1.4.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực
1. Nhân tố môi trường kinh doanh
a) Môi trường bên ngoài doanh nghiệp:
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động của
doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề
ra sứ mạng mc tiêu của mình.
Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất
lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn
có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về
nhân sự của doanh nghiệp . Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động
có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết
định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
Dân số, lc lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ
lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh
nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng.


Văn hoá - xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang
giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm,
không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu
không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng.
Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải
chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà cn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi
của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng
con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý
giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực
hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải
biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó

trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp cn phải có một chế độ lương
bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và
cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự
thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dng để lôi kéo những ngươì có trình độ, doanh
nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề
lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.
Khoa hc - kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình
theo kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật. Khi khoa học - kỹ thuật
thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không cn cần thiết nữa do đó
doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về
khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra
số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có
nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa.
Khách hàng: Là mc tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản
phẩm, dịch v của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài.
Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống cn của một doanh