bài1 một số GIẢI PHÁP xây DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH tại CÔNG TY cổ PHẦN THANH HOA SÔNG đà

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP. HỒ CHÍ MINH
CƠ SỞ THANH HÓA – KHOA KINH TẾ

BÁO CÁO THỰC TẬP

ĐỀ TÀI:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THANH HOA SÔNG ĐÀ
GIÁO VIÊN HD : TH.S. PHẠM VĂN THẮNG
SINH VIÊN TH : ĐỖ TẤT BẮC
MSSV : 11023553
LỚP : CDQT13TH
THANH HÓA, THÁNG 06 NĂM 2014.
PHOTO
QUANG
TUẤN
ĐT:
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

……………………….ngày … tháng … năm 2014
T/M ĐƠN VỊ
(Ký tên và đóng dấu)
2
73221:15 A10/P101:15 A10/P101:15 A10/P101:15 A10/P10Sinh viên thực hiện:
Đỗ Tất Bắc – MSSV: 11023553
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

……………………….ngày … tháng … năm 2014
T/M ĐƠN VỊ
(Ký tên và đóng dấu)
3
73331:15 A10/P101:15 A10/P101:15 A10/P101:15 A10/P10Sinh viên thực hiện:
Đỗ Tất Bắc – MSSV: 11023553
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
MỤC LỤC
4
73441:15 A10/P101:15 A10/P101:15 A10/P101:15 A10/P10Sinh viên thực hiện:
Đỗ Tất Bắc – MSSV: 11023553
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài
Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay một
doanh nghiệp muốn thành công không thể bị động trước những thay đổi của
môi trường. Một doanh nghiệp muốn thành công chắc chắn phải biết mình
đang làm gì ?, mình sẽ làm gì ? và nếu làm như vậy thì kết quả sẽ là gì ?. Để
trả lời được những câu hỏi trên đòi hỏi phải có những kiến thức nhất định
chứ không phải bằng cảm tính một cách chủ quan.
Đã từ lâu các doanh nghiệp nước ngoài đã có được tầm nhìn xa và rộng
trong kinh doanh và họ đã chứng tỏ sự thành công của họ bằng việc chiếm
lĩnh được phần lớn các thị trường “béo bở” tại các nước sở tại. Tuy nhiên, đối
với các doanh nghiệp Việt Nam, vấn đề bị động trước biến động của môi
trường, chậm biến đổi, không có tầm nhìn xa vẫn luôn tồn tại ở nhiều doanh
nghiệp. Tại sao các doanh nghiệp nước ngoài lại có được một sự linh hoạt
trong kinh doanh đến như vậy? Câu trả lời đó là hầu hết các doanh nghiệp
nước ngoài khi bước chân vào một thị trường mới đều được trang bị những
chiến lược kinh doanh nhất định.

Chính vì những lý do trên, cho nên việc tiếp xúc với những kiến thức về
chiến lược kinh doanh là vô cùng cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam
nói chung và các doanh nghiệp thuộc ngành thương mại nói riêng.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu với mục đích mang lại một kiến thức khái quát về
việc xây dựng một chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Qua đó, bước đầu đề xuất một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh
doanh đến năm 2013 tại Công ty Cổ Phần Thanh Hoa Sông Đà
Hoạt động kinh doanh chính của Công ty Cổ Phần Thanh Hoa Sông Đà1à
kinh doanh về mặt thương mại lên việc xây dựng một chiến lược kinh doanh
để phát triển 1âu dài là rất cần thiết và 1à yếu tố quan trọng đối với Công ty
giúp Công ty tồn tại và phát triển 1âu dài.
Sinh viên thực hiện: Đỗ Tất Bắc – MSSV: 11023553 Trang 5
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu.
Đề tài tập trung vào
Một số giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần
Thanh Hoa Sông Đà
Chính vì vậy về tính chi tiết trong phạm vi của bài viết không thể bao
gồm đủ.
Đối tượng nghiên cứu là Công ty Cổ phần Thanh Hoa Sông Đà
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp sau: Duy vật biện chứng, điều tra, phân
tích và mô hình minh họa.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
chính của đề tài gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng xây dựng kế hoạch chiến lược và những

tư tưởng chiến lược đã hình thành tại Công ty Cổ phần Thanh Hoa Sông Đà
Chương 3: Một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh tại
Công ty Cổ phần Thanh Hoa Sông Đà đến năm 2013
Do thời gian có hạn và trình độ hạn chế, chắc chắn chuyên đề còn có
nhiều sai sót, em rất mong nhận được sự phê bình và góp ý để có thể hoàn
chỉnh hơn .
Sinh viên thực hiện: Đỗ Tất Bắc – MSSV: 11023553 Trang 6
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP:
1.1.1. Các quan điểm về chiến lược:
Thuật ngữ chiến lược xuất hiện cách đây khá lâu nó có nguồn gốc từ
trong lĩnh vực quân sự và bắt nguồn từ nước Hy lạp cổ đại. Chiến lược ra đời
và phát triển gắn liền với các cuộc chinh phạt của các đế quốc và nó được coi
như là một nghệ thuật để dành phần thắng trong cuộc chiến. Nguồn gốc quân
sự của khái niệm được thể hiện ngay trong định nghĩa cổ điển nhất của thuật
ngữ này :
Theo từ điển di sản văn hoá Mỹ, chiến lược được định nghĩa như là một
“Khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập tổng thể và
tiến hành những chiến dịch quy mô lớn”.
Và từ điển Larouse thì cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các
phương tiện để chiến thắng”.
Trong lĩnh vực kinh tế, sau cuộc chiến tranh thế giới lần II, nền kinh tế
thế giới phục hồi một cách nhanh chóng, môi trường kinh doanh biến đổi vô
cùng mạnh mẽ. Hoạt động kinh doanh lúc này không có tính manh mún, sản
xuất quy mô nhỏ và sản xuất thủ công như trước đây. Cuộc cách mạng khoa
học kỹ thuật lần hai đã thúc đẩy công nghiệp hoá hiện đại hoá tại ngày càng

phát triển, đồng thời quá trình quốc tế hoá cũng diễn ra một cách ngày càng
mạnh mẽ, cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Chính bối cảnh đó buộc các công
ty phải có các biện pháp sản xuất kinh doanh lâu dài. Yêu cầu này phù hợp với
bản chất của khái niệm chiến lược từ lĩnh vực quân sự đưa vào lĩnh vực kinh
tế. Trải qua các giai đoạn phát triển, khái niệm chiến lược có những biến đổi
nhất định và chưa đạt được đến sự thống nhất, vì vậy vẫn còn tồn tại nhiều
quan điểm chiến lược khác nhau.
Sinh viên thực hiện: Đỗ Tất Bắc – MSSV: 11023553 Trang 7
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
Theo quan điểm truyền thống khái niệm chiến lược được hiểu như sau:
“Chiến lược là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp
trong một ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra
các hoạt động cạnh tranh.”- theo Micheal Porter. Chiến lược theo quan điểm
của ông nhấn mạnh tới góc độ cạnh tranh.
Theo Alfred Chandler, một giáo sư thuộc trường Đại học Harvard: “Chiến
lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, những
chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để
thực hiện được các mục tiêu đó”.
Jame Quinn thuộc trường Đại học Darmouth lại định nghĩa: “Chiến lược
là mẫu hình hay kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ
đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất”.
Định nghĩa của William F.Gluek cho rằng : “Chiến lược là một kế hoạch
thống nhất, toàn diện, và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng những mục
tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện thành công”.
Ta nhận thấy rằng trong các định nghĩa chiến lược truyền thống, nội
dung và kế hoạch vẫn còn là một bộ phận quan trọng. Hơn nữa các quan điểm
truyền thống về nội dung chiến lược đã ngầm thừa nhận rằng chiến lược của
công ty luôn là một kết quả của quá trình kế hoạch có tính toán, dự tính từ
trước. Thời gian đầu quan điểm này đã được sự ủng hộ của các nhà nghiên
cứu cũng như các nhà quản trị. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh ngày càng

biến đổi một cách nhanh chóng và phức tạp, việc ra chiến lược vốn khó khăn
nay lại càng khó khăn thêm. Việc xây dựng chiến lược theo phương pháp kế
hoạch hoá cũng không còn phù hợp nữa. Vì thực tế đã chứng minh rằng đôi
khi có những kế hoạch chính thức được xây dựng cụ thể lại không thành công,
bởi thế cần có những kế hoạch đối phó trong quá trình kinh doanh. Chính vì
vậy, các quan điểm truyền thống đã bộc lộ những yếu điểm của nó. Bản chất
của chiến lược là một khoa học và là một nghệ thuật để đạt được mục tiêu
cũng không được khẳng định.
Sinh viên thực hiện: Đỗ Tất Bắc – MSSV: 11023553 Trang 8
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
Trong bối cảnh đó các quan điểm về chiến lược hiện đại ra đời dần thay
thế các quan điểm chiến lược truyền thống. Các quan điểm chiến lược hiện đại
đã cố gắng trở lại với bản chất của thuật ngữ chiến lược đồng thời vẫn đảm
bảo sự thích nghi của thuật ngữ này với môi trường kinh doanh đang biến
động. Do đó, các quan điểm chiến lược hiện đại không nhấn mạnh vào việc
tính toán, hoạch định mà nhấn mạnh vào việc lựa chọn các chiến lược phù
hợp với mục tiêu của tổ chức đặt ra.
Rõ ràng rằng để có một định nghĩa đơn giản về chiến lược không phải là
một vấn đề dễ dàng. Tuy nhiên, vấn đề có thể được giải quyết nếu chúng ta đi
vào nghiên cứu từng nhân tố của chiến lược, những nhân tố này có giá trị bao
trùm đối với bất cứ một tổ chức nào. Dù thế nào chăng nữa, các nhân tố này
vẫn phụ thuộc chặt chẽ vào bối cảnh của từng doanh nghiệp, các thành viên
của doanh nghiệp đó cũng như cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đó. Để xác
định được một định nghĩa chung về chiến lược, một việc làm cần thiết là nên
xem khái niệm chiến lược tách rời ra khỏi quá trình lập chiến lược. Đầu tiên
cần giả sử rằng chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động quan trọng của một
doanh nghiệp. Chúng ta cũng giả sử rằng chiến lược mang tính thống nhất,
tính mục tiêu, và tính định hướng và có thể phản ứng lại những biến đổi của
môi trường biến động.
1.1.2. Các đặc trưng của chiến lược:

Chúng ta nhận thấy rằng các quan điểm về chiến lược cho đến nay vẫn
chưa có sự thống nhất, và cùng với sự vận động của nền kinh tế tư tưởng
chiến lược cũng luôn vận động và thay đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó
với môi trường kinh doanh. Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai
đoạn nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng chung nhất, nó phản ánh bản
chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó những đặc trưng
cơ bản nhất là
+ Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần
phải đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt
Sinh viên thực hiện: Đỗ Tất Bắc – MSSV: 11023553 Trang 9
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một
quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh
tình hình thực hiện các mục tiêu đề ra.
+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối
ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động,
vốn, kỹ thuật, công nghệ ), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành
ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
+ Chiến lược là công cụ thiết lập lên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp:
Các quan điểm truyền thống cho rằng : chiến lược là một hình thức giúp
ta định hình được mục tiêu dài hạn, xác định được những chương trình hành
động chính để đạt được mục tiêu trên và triển khai được các nguồn lực cần
thiết.
Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định được mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp. Vì nếu như những mục tiêu này thay đổi một cách thường
xuyên thì mục đặc điểm này không còn giá trị.
Khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm
và việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch. Vì kế hoạch thường được xây
dựng trong thời kỳ ngắn hạn, kế hoạch được xây dựng trên những căn cứ

chính xác, các số liệu cụ thể và có thể dự đoán khá chính xác. Còn chiến lược
được xây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất khó dự đoán, hơn thế nữa
trong thời kỳ kinh tế hiện đại, môi trường kinh doanh luôn biến đổi, việc thực
hiện chính xác việc gì phải làm trong thời gian dài là một việc không thể thực
hiện. Chính vì vậy, chiến lược luôn chỉ mang tính định hướng. Khi triển khai
chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong quá trình kinh doanh,
giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế. Thực hiện chiến lược cần luôn
phải uyển chuyển không cứng nhắc.
+ Chiến lược kinh doanh luôn có tư tưởng tấn công dành thắng lợi trên
thương trường. Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên sự phát hiện
Sinh viên thực hiện: Đỗ Tất Bắc – MSSV: 11023553 Trang 10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm
đạt được hiệu quả kinh tế cao.
+ Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Rõ ràng rằng mối quan tâm lớn nhất trong việc hình thành chiến lược
chính là việc xác định rõ lĩnh vực kinh doanh nào doanh nghiệp có dự định
tham gia, nó đòi hỏi các nhà lập định chiến lược phải chỉ rõ được những vấn
đề như: tỷ lệ tăng trưởng, đa dạng hoá và tiến hành các hoạt động đầu tư.
Một vấn đề then chốt của đặc điểm này đó là xác định rõ phạm vi kinh
doanh của doanh nghiệp. Đây là một bước đi quan trọng của doanh nghiệp
trong việc phân tích môi trường kinh doanh, định hướng chiến lược, phân bổ
nguồn lực, và quản trị danh mục đầu tư. Hai câu hỏi cơ bản cần đặt ra đó là:
Chúng ta đang kinh doanh cái gì ? và chúng ta nên kinh doanh cái gì?
Đây là một vấn đề tương đối phức tạp vì quá trình phân đoạn thị trường
có một tác động rất lớn đến việc xác định cơ cấu tổ chức của công ty.
+ Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với
các cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công
ty từ đó tạo nên thế cạnh tranh của công ty.

Đặc điểm này làm nổi bật lên một vấn đề then chốt của chiến lược đó là
tạo ra một lợi thế cạnh tranh dài hạn bền vững so với các đối thủ chính của
công ty trong lĩnh vực kinh doanh mà công ty tham gia vào. Đây là một cách
tiếp cận hiện đại được tiếp cận để nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp
mang tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông
của mình.
Trong những năm gần đây danh từ cổ đông đã thực sự đóng một vai trò
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của mỗi công ty. Thuật ngữ này bao
gồm tất cả những ai có mối quan hệ gián tiếp hay trực tiếp tới quá trình phân
Sinh viên thực hiện: Đỗ Tất Bắc – MSSV: 11023553 Trang 11
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
chia lợi nhuận của công ty cũng như đóng góp vốn để duy trì hoạt động của
công ty.
1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh:
Chiến lược được phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu
chí khác nhau của từng tác giả:
1.1.3.1. Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược:
Khi phân loại chiến lược theo cấp chiến lược, người ta thường phân chia
chiến lược thành:
+ Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát): đây là chiến lược
được xây dựng cho toàn công ty trên tất cả các lĩnh vực mà công ty tham gia.
Mục tiêu trong chiến lược này cho biết cái đích mà công ty muốn đạt tới nhìn
một cách tổng thể trên toàn bộ hoạt động mà công ty theo đuổi cũng như
phương hướng và biện pháp để đạt tới cái đích đó.
+ Chiến lược cấp kinh doanh (lĩnh vực): được xây dựng cho một ngành
kinh doanh chuyên môn hoá hẹp. Trong trường hợp công ty chỉ tham gia kinh
doanh trên một lĩnh vực thì chiến lược kinh doanh cũng là chiến lược cấp
công ty.

+ Chiến lược cấp chức năng: đây là chiến lược của từng chức năng riêng
biệt trong công ty như: tài chính, marketing, nhân sự có thể xem các chiến
lược cấp chức năng là chiến lược hỗ trợ nhằm thực hiện thành công chiến
lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty.
1.1.3.2. Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược:
Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp cho
rằng chiến lược kinh doanh bao gồm các loại:
+ Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt
động thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào
đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó.
+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên cứu
phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm trong điều kiện khoa học công nghệ
Sinh viên thực hiện: Đỗ Tất Bắc – MSSV: 11023553 Trang 12
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
phát triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò
quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích
tạo lợi thế cạch tranh cho doanh nghiệp.
+ Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình
thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư.
+ Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và
sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược
trên.
1.1.3.3. Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược:
Chiến lược kinh doanh bao gồm:
+ Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu
của doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó.
Nó được xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích
nội bộ doanh nghiệp. Chiến lược định hướng phướng án chiến lược cơ bản
của doanh nghiệp.
+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp

trong từng tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược. Chiến lược
hành động có thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong
khi xây dựng chiến lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến
lược nổi lên trong quá trình thực hiện chiến lược định hướng.
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường
hiện đại:
Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng
cũng đặt các doanh nghiệp trước các thử thách mới. Nó buộc các doanh
nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính
là quản trị chiến lược. Trong đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của
phương pháp quản lý này. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược
ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
Sinh viên thực hiện: Đỗ Tất Bắc – MSSV: 11023553 Trang 13
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
nghiệp. Vai trò đó được thể hiện :
+ Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ
chức, doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà
doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh
của mình. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông
qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận
thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp
cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ
dàng hơn.
+ Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh
dài hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải
vận động một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận
động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến
lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định
hướng dài hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn

khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh
nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn
hạn.
+ Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các
hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu
hướng phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng,
chính vì vậy các công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác
nhau. Sự chuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy
nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình
làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung
của tổ chức. Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại
cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến
lược của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn
diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh
Sinh viên thực hiện: Đỗ Tất Bắc – MSSV: 11023553 Trang 14
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các
cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
+ Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các
cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá
trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh
nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn
có hiệu quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất
các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các
lợi thế cạnh tranh mới.
Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách
quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh
doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng
chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay.

1.2. NỘI DUNG CỦA QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC:
Như chúng ta đã biết, chiến lược của công ty đó là một quá trình của tổ
chức, nó được tiến hành qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ
cơ cấu, hành vi và văn hoá của công ty mà chiến lược được diễn ra. Tuy vậy,
chúng ta cũng có thể rút ra khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hình
thành chiến lược, hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế
nhưng lại hoàn toàn tách rời trong mục đích phân tích. Thứ nhất đó là sự
hình thành, thứ hai đó là sự triển khai chiến lược. Việc quyết định xem chiến
lược nên như thế nào có thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý. Và như
vậy quá trình hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động sau: đó là quá
trình phân tích những cơ hội và thách thức trong môi trường hoạt động của
công ty gắn liền với những ước lượng và rủi ro của các cơ hội thay thế có thể
xác định. Trước khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu
của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp. Bên cạnh đó
việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công ty trong việc tiếp cận
Sinh viên thực hiện: Đỗ Tất Bắc – MSSV: 11023553 Trang 15
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
nhu cầu thị trường và khả năng đối phó được những rủi ro kèm theo là rất
cần thiết. Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp cơ hội và khả
năng của công ty tại một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh
tế(economic strategy).
Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận
khác nhau về quá trình hình thành chiến lược nhưng nói tóm lại chiến lược
thường được xây dựng theo các bước sau đây.
Sinh viên thực hiện: Đỗ Tất Bắc – MSSV: 11023553 Trang 16
Hình thành
(quyết định làm gì)
Thực hiện
( đạt tới kết quả)
Xác định cơ hội và rủi ro

Xác định nguồn lực về vật tư, kỹ thuật, tài chính, và quản lý của doanh nghiệp
Các giá trị con người và quyết tâm của ban lãnh đạo
Khẳng định trách nhiệm phi kinh tế với xã hội
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY:
Kiểu mục tiêu và chính sách xác định công ty và lĩnh vực kinh doanh của công ty.
Cơ cấu của doanh nghiệp và các mối quan hệ:
Sự phân công lao động, sự phối hợp giữa các bộ phận, hệ thống thông tin.
Tiến trình tổ chức và hành vi
Các tiêu chuẩn và phương pháp đo lường, hệ thống động lực
Hệ thống kiểm soát
Tuyển chọn và thăng chức
Lãnh đạo cao nhất của công ty
Tính Chiến lược - Tổ chức
Nhân lực
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
Hình 1.1: Quy trình hình thành chiến lược kinh doanh
1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Như ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến lược khi
tìm kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu
được rõ những gì doanh nghiệp dự định làm. Các nhà thiết lập chiến lược
phải đối mặt với rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những
đòi hỏi này tin rằng sự ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của
họ. Các đòi hỏi này xuất phát từ phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng,
khách hàng, chính phủ, và các cộng đồng. Chính vì thế, các đòi hỏi này phải
được đánh giá, xắp xếp theo trình tự ưu tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng
hoạt động quá trình ra quyết định của tổ chức. Xác định mục tiêu của tổ chức
không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần, đó là vấn đề mà các nhà
lập chiến lược phải đối đầu thường xuyên. Do đó, việc tìm hiểu về vấn đề này
là rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lược và cả những người nghiên
Sinh viên thực hiện: Đỗ Tất Bắc – MSSV: 11023553 Trang 17

Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
cứu.
1.2.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức:
Trước khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là:
thế nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức?
Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi như là lý
do cho sự tồn tại của tổ chức đó. Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiết
lập chiến lược với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình
hình thành chiến lược và tác động tới nội dung của chiến lược.
Dưới đây là một loạt các quan điểm đưa ra về sứ mệnh của tổ chức.
Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn
xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin
Mittere to send; Cumming and Davies, 1994). Mục tiêu của tổ chức là điểm
quan trọng nhất của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược, và nó
chịu sự ảnh hưởng rất mạnh bởi các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (Mc
Coy,1985; Collins and Porras, 1994). Một số quan điểm khác cho rằng tham
vọng cạnh tranh và sự chủ định là bộ phận quan trọng của sứ mệnh của tổ
chức. Theo Campbell và Yeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành
một khuôn khổ thống nhất.
Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình
liên tục trải qua sáu bước cơ bản:
Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội
bộ.
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty .
Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.
Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh.
Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của
người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong

Sinh viên thực hiện: Đỗ Tất Bắc – MSSV: 11023553 Trang 18
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
và bên ngoài công ty.
1.2.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi. Nó ảnh hưởng tới các loại
hoạt động của doanh nghiệp. Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các
hành động khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất. Mục tiêu cũng
là một nguồn kích thích. Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức
đối với doanh nghiệp. Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ
đánh giá và kiểm soát. Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp
với những yêu cầu đưa ra hay không (ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút
ngắn lại trong vòng 2 tuần được không) cho phép đưa ra các hành động thích
đáng để đạt được kết quả mong muốn (chẳng hạn cải thiện hơn nữa sản xuất
và lưu kho để giảm thời gian đặt hàng và giao hàng) củng cố trách nhiệm với
công việc. Mục tiêu cũng có vai trò trung tâm là kết quả của việc so sánh. Đối
với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc
ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của
mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu.
1/ Vị thế thị trường.
2/ Đổi mới.
3/ Năng suất.
4/ Nguồn tài chính và hậu cần.
5/ Lợi nhuận.
6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ.
7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân.
8/ Trách nhiệm đối với xã hội.
Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm
trọng cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn
không làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân
bằng giữa các mục tiêu này.

Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có
Sinh viên thực hiện: Đỗ Tất Bắc – MSSV: 11023553 Trang 19
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
thể là một ràng buộc với những công việc khác. Chẳng hạn, đối với bán hàng,
mục tiêu tối đa hoá bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian
giao hàng, số lượng sản phẩm, giá thành sản xuất. Bản thân các nhân tố này
là các mục tiêu có thể ấn định được với sản xuất. Tuy nhiên, việc thực hiện
một mục tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới.
Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay
mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục
tiêu phải thoả mãn một trong các nhân tố sau:
Mục tiêu trước hết phải thực sự rõ ràng. Một mục tiêu không rõ ràng sẽ
có ảnh hưởng xấu tới các hoạt động của tập thể. Chẳng hạn mục tiêu trở
thành người đứng đầu trên thị trường kinh doanh thương mại sẽ dẫn đến
nhiều lý giải đối với hoạt động của một công ty, thậm chí các lý giải trái
ngược nhau. Tiếp đến mục tiêu phải có đặc tính riêng, một sự hình thành mục
tiêu theo kiểu chung chung như tăng 5% thị phần sẽ không huy động tối đa
nguồn lực. Tăng thị phần của công ty bằng mọi cách hay chỉ dựa vào một loại
hình kinh doanh đặc trưng nào đó mà thôi. Một mục tiêu đòi hỏi phải có tính
hiện thực (tính khả thi) một mục tiêu không đảm bảo tính khả thi sẽ làm giảm
sự hứng thú của mọi thành viên của tổ chức.
Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố
sứ mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác. Đó là
các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty.
* Các yếu tố bên trong:
+ Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới việc xác định
mục tiêu của tổ chức. Tính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố
quyết định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn. Hệ thống mục tiêu cần được
xây dựng sao cho tận dụng hết được khả năng hiện có nhưng không thể vượt
quá khả năng hiện có.

+ Quan điểm của những người đứng đầu công ty: Như ta đã biết mục
tiêu chiến lược nói riêng hay hệ thống mục tiêu nói riêng bao giờ cũng được
Sinh viên thực hiện: Đỗ Tất Bắc – MSSV: 11023553 Trang 20
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
xây dựng bởi những người lãnh đạo công ty. Chính vì thế nhân tố chủ quan
trong việc xây dựng chúng là không thể tránh khỏi .
+ Thành quả của công ty trong quá khứ nó mang lại điều kiện để thực
hiện hệ thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là
những kinh nghiệm thực tế hết sức quý báu.
+ Người sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn
bị chi phối và ảnh hưởng của nhóm người này. Người sở hữu là những người
tài trợ cho hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về tài sản của công ty,
luôn mong muốn tăng nhanh tài sản của công ty. Công nhân viên chính là
những người thực hiện các mục tiêu đó họ luôn mong muốn việc thực hiện
mục tiêu sẽ góp phần làm tăng thêm giá trị và chất lượng cuộc sống của họ.
* Các nhân tố bên ngoài:
+ Môi trường kinh doanh: nó tác động tới mọi hoạt động của doanh
nghiệp. Vì vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống
mục tiêu đề ra. Để hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống
mục tiêu của doanh nghiệp đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà
doanh nghiệp tham gia.
+ Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng
trực tiếp tới sự tồn tại của công ty. Mục tiêu của công ty là phải thoả mãn nhu
cầu của khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối
thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình.
1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:
1.2.2.1. Tác động của môi trường bên ngoài đối với chiến lược kinh
doanh:
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng tồn tại trong một môi trường kinh doanh
nhất định. Sự tồn tại và phát triển của nó chịu sự tác động rất lớn từ môi

trường kinh doanh bên ngoài. Sự tác động của môi trường kinh doanh bên
ngoài có thể theo hướng tích cực cũng có thể theo hướng tiêu cực. Doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển tất nhiên phải nhận được xu hướng phát
Sinh viên thực hiện: Đỗ Tất Bắc – MSSV: 11023553 Trang 21
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
triển của môi trường và vận động sao cho phù hợp với môi trường bên ngoài.
Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường nền kinh tế hay môi trường
vĩ mô, môi trường ngành hay môi trường tác nghiệp. Môi trường tác nghiệp
là yếu tố tác động đến từng ngày hoạt động của doanh nghiệp còn môi trường
vĩ mô tuy không tác động trực tiếp nhưng sự tác động của môi trường này có
tính lâu dài và mang tính bước ngoặt trong quá trình phát triển.
* Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cách
gián tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động của nó lên
các yếu tố thuộc môi trường ngành. Trong đó có năm nhân tố được các nhà
quản trị đánh giá là nhân tố tác động mạnh nhất đó là nhân tố kinh tế, thể
chế, pháp lý, công nghệ xã hội và tự nhiên.
+ Nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các
doanh nghiệp và nhân tố kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thường
xuyên nhất, khó dự đoán nhất trong số các nhân tố vĩ mô. Sự vận động của nó
luôn chứa đựng cả cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp. Trong đó
nổi bật hơn cả là xu hướng vận động của:
- Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: xu
hướng này tác động trực tiếp đến tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, đến sự
tăng trưởng của thu nhập khả dụng của dân cư. Nó sẽ làm thay đổi nhu cầu
của người tiêu dùng, quy mô của thị trường tiêu thụ, ảnh hưởng đến cán cân
cung cầu sản phẩm.
- Lãi xuất là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm tiêu dùng và đầu tư; nó
làm cho nhu cầu tiêu dùng tăng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế đầu tư mở
rộng sản xuất.

- Tỷ lệ lạm phát: ảnh hưởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu tư
khi lạm phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nên khó khăn hơn đầu tư sẽ mang
nhiều rủi ro hơn. Do đó đầu tư giảm, sản lượng giảm và tác động tới cạnh
tranh trong ngành. Cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái: ảnh hưởng tới thị
Sinh viên thực hiện: Đỗ Tất Bắc – MSSV: 11023553 Trang 22
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
trường và quan hệ kinh tế đối ngoại của doanh nghiệp; đôi khi dẫn đến sự
thay đổi trạng thái kinh tế nói chung.
Các chính sách kinh tế thể hiện quan điểm của chính phủ trong việc phát
triển ngành.
+ Nhân tố thể chế và pháp lý:
Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách, quy chế, luật lệ, thủ tục. Nó
ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành, đến trạng thái kinh tế do
đó sẽ tác động tới hoạt động của doanh nghiệp.
+ Nhân tố công nghệ:
Với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ như hiện nay,
vòng đời của công nghệ càng ngày càng ngắn lại. Sự ra đời của công nghệ
mới sẽ huỷ diệt các công nghệ cũ. Sự ra đời của các công nghệ mới sẽ làm
tăng tính ưu thế của sản phẩm thay thế, sản phẩm được hoàn thiện hơn, giá
sản phẩm trở nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trường mới. Các
doanh nghiệp vì thế cần tăng cường khả năng khai thác và nghiên cứu công
nghệ mới.
+ Nhân tố xã hội, dân số, phong tục, sở thích là những nhân tố ảnh
hưởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng của xã hội.
+ Nhân tố tự nhiên: là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con người,
đồng thời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất. Nhân tố tự
nhiên được xem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây
môi trường tự nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng. Điều đó có
thể ảnh hưởng rất lớn tới xu hướng vận động của các doanh nghiệp.
* Môi trường tác nghiệp:

Là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố của
môi trường tác nghiệp sẽ quyết định môi trường đầu tư, cường độ cạnh tranh
và mức lợi nhuận trong ngành. Theo giáo sư Michael Porter bối cảnh của môi
trường tác nghiệp chịu ảnh hưởng của năm áp lực cạnh tranh: nguy cơ do sự
thâm nhập của các đối thủ tiềm tàng, cường độ canh tranh của các công ty
Sinh viên thực hiện: Đỗ Tất Bắc – MSSV: 11023553 Trang 23
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
trong ngành, sức mạnh của người mua, sức mạnh của người bán và đe doạ
của sản phẩm thay thế.
Sinh viên thực hiện: Đỗ Tất Bắc – MSSV: 11023553 Trang 24
Các đối thủ tiềm tàng
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Mật độ của các nhà
cạnh tranh
Nhà cung
cấp
Người mua
Sản phẩm thay thế
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
Hình 1.2 :Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo M. Porter
- Đối thủ tiềm tàng: là những công ty hiện chưa tham gia cạnh tranh
trong ngành nhưng có khả năng sẽ thâm nhập vào ngành. Sự xuất hiện của
các đối thủ này sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong
ngành. Khả năng thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào
cản thâm nhập ngành. Nếu rào cản thâm nhập lớn thì khả năng thâm nhập
giảm và ngược lại. Theo joe Bain có ba rào cản chính cản trở sự thâm nhập là:
sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, lợi thế tuyệt đối
về chi phí, lợi thế kinh tế theo quy mô. Nếu doanh nghiệp có chiến lược nhằm
nâng cao các rào cản thâm nhập ngành thì sẽ hạn chế được nguy cơ do sự

thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn.
- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến
các công ty. Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành càng tăng thì
càng đe doạ đến khả năng thu lợi, sự tồn tại và phát triển của công ty. Vì
chính sự cạnh tranh này buộc công ty phải tăng cường chi phí đầu tư nhằm
khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ tiếp cận thị trường hoặc giảm giá thành.
Cường độ cạnh tranh trong ngành thường phụ thuộc vào các yếu tố :
Sinh viên thực hiện: Đỗ Tất Bắc – MSSV: 11023553 Trang 25