đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh nghệ an giai đoạn 2006 – 2015

MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
CHƯƠNG 1 1
TỔNG QUAN 1
PHÂN TÍCH SỨC ÉP CỦA KHÁCH HÀNG 38
KẾT LUẬN 81
DANH MỤC VIẾT TẮT
NH Ngân hàng
NHTM Ngân hàng thương mại
KH Khách hàng
DV Dịch vụ
SP Sản phẩm
NHTW Ngân hàng trung ương
KD Kinh doanh
CBCNV Cán bộ công nhân viên
PGD Phòng giao dịch
DANH MỤC BẢNG, HÌNH
BẢNG
MỤC LỤC 1
MỤC LỤC 1
CHƯƠNG 1 1
TỔNG QUAN 1
PHÂN TÍCH SỨC ÉP CỦA KHÁCH HÀNG 38
KẾT LUẬN 81
TÓM TẮT LUẬN VĂN
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
1.1 Tính cấp thiết của đề tài:
Hội nhập quốc tế là xu hướng tất yếu của nền kinh tế thế giới, là điều kiện
tiền đề cần thiết để phát triển kinh tế quốc gia đi vào quỹ đạo chung của thế giới
thông qua việc tận dụng được dòng chảy vốn khổng lồ cùng với công nghệ tiên tiến.
Trước bối cảnh hội nhập tài chính quốc tế, hệ thống NH Việt Nam vẫn còn chịu ảnh

hưởng mạnh mẽ bởi can thiệp các cơ quan chính quyền, tình trạng tài chính yếu
kém, khuôn khổ pháp lý chưa hoàn thiện, công nghệ NH tụt hậu so với các nước, nợ
khó đòi cao, môi trường kinh tế vĩ mô chưa ổn định đã đặt hệ thống NH vào tình thế
rủi ro khá cao. Vì vậy lĩnh vực NH cần nhanh chóng hội nhập cùng với hệ thống
NH khu vực và thế giới, xây dựng hệ thống NH có năng lực cạnh tranh vững mạnh
đáp ứng đầy đủ yêu cầu về vốn và cung ứng sản phẩm dịch vụ cho nền kinh tế đang
trong quá trình hội nhập.
Để vượt qua những thách thức và tận dụng tốt những cơ hội qua đó nâng
cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường, các ngân hàng phải không ngừng
đầu tư đổi mới, đưa ra những chiến lược kinh doanh phù hợp cho từng thời kỳ,
từng giai đoạn của sự phát triển; phù hợp với xu thế toàn cầu trên nguyên tắc đảm
bảo cân bằng lợi ích quốc gia với lợi ích của Ngân hàng.
Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh là một yêu cầu cấp bách và là nhiệm vụ
quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các ngân hàng nói chung và của Chi
nhánh Ngân hàng Đầu tư và phát triển Nghệ An nói riêng. Xuất phát từ tình hình
thực tiễn đó, là một cán bộ đang công tác tại BIDV Nghệ An với mong muốn sẽ vận
dụng được những kiến thức đã tìm hiểu và góp một vài ý kiến trong quá trình đầu tư
nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh, tác giả đã chọn đề tài “ Đầu tư nâng
cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam chi
nhánh Nghệ An giai đoạn 2006 – 2015”.
1.2 Mục đích nghiên cứu
Dựa trên các phương pháp luận nghiên cứu, tác giả đi sâu phân tích, khái
quát hoá lý luận cơ bản về đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh, cùng với các phân
tích, đánh giá thực trạng và đề xuất một số giải pháp trong việc đầu tư nâng cao
năng lực cạnh tranh của BIDV Nghệ An giai đoạn 2006 - 2015, nhằm đưa Chi
i
nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nghệ An trở thành một trong những chi
nhánh ngân hàng mạnh của hệ thống BIDV và trên địa bàn Tỉnh Nghệ An.
Mục tiêu nghiên
c

ứu:
- Làm rõ vấn đề lý luận cơ bản về đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong
NHTM
- Đánh giá thực trạng trong hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
và các yếu tố ảnh hưởng đến việc đầu tư năng lực cạnh tranh của BIDV Nghệ An
- Đề xuất các giải pháp đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh cho BIDV
Nghệ An giai đoạn 2011-2015.
1.3Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác-Lê nin
- Phư ơng pháp tổng hợp, phân tích, phương pháp so sánh, các phương pháp
thống kê kết hợp với khảo sát thực tế.
1.4 Kết cấu: Gồm 4 chương
Chương 1: Tổng quan
Chương 2: Cơ sở lý luận về đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong
NHTM
Chương 3: Thực trạng trong việc đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại
BIDV chi nhánh Nghệ An giai đoạn 2006 – 2010
Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đầu tư nâng cao năng lực cạnh
tranh của BIDV chi nhánh Nghệ An đến năm 2015”
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NHTM
2.1 KHÁI QUÁT VỀ NHTM VÀ CẠNH TRANH CỦA NHTM
2.1.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại
Căn cứ trên phương diện những loại hình dịch vụ mà Ngân hàng cung cấp thì
“Ngân hàng thương mại là trung gian tài chính thực hiện chức năng kinh doanh tiền
tệ với nội dung cơ bản là nhận tiền gửi, sử dụng tiền gửi đó để cho vay và cung ứng
các dịch vụ thanh toán’’.
Ngân hàng thương mại là tổ chức tín dụng thể hiện nhiệm vụ cơ bản nhất của
ngân hàng đó là huy động vốn và cho vay vốn. Ngân hàng thương mại là cầu nối

ii
giữa các cá nhân và tổ chức, hút vốn từ nơi nhàn rỗi và bơm vào nơi khan thiếu.
Hoạt động của ngân hàng thương mại nhằm mục đích kinh doanh một hàng hóa đặc
biệt đó là "vốn- tiền", trả lãi suất huy động vốn thấp hơn lãi suất cho vay vốn, và
phần chênh lệch lãi suất đó chính là lợi nhuận của ngân hàng thương mại. Hoạt
động của ngân hàng thương mại phục vụ cho mọi nhu cầu về vốn của mọi tầng lớp
dân chúng, loại hình doanh nghiệp và các tổ chức khác trong xã hội.
2.1.2 Cạnh tranh của NHTM
Cũng giống như mọi doanh nghiệp, NHTM cũng là một doanh nghiệp và là
một doanh nghiệp đặc biệt, vì thế NHTM cũng tồn tại vì mục đích cuối cùng là lợi
nhuận. Vì thế, các NHTM cũng tìm đủ mọi biện pháp để cung cấp sản phẩm, dịch
vụ có chất lượng cao với nhiều lợi ích cho khách hàng, với mức giá và chi phí cạnh
tranh nhất, bên cạnh sự đảm bảo về tính chính xác, độ tin cậy và sự tiện lợi nhất
nhằm thu hút khách hàng, mở rộng thị phần để đạt được lợi nhuận cao nhất cho
ngân hàng. Do vậy, cạnh tranh trong NHTM là cũng là sự tranh đua, giành giật
khách hàng dựa trên tất cả những khả năng mà ngân hàng có được để đáp ứng nhu
cầu của khách hàng về việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, có
sự đặc trưng riêng của mình so với các NHTM khác trên thị trường, tạo ra lợi thế
cạnh tranh, làm tăng lợi nhuận ngân hàng, tạo được uy tín, thương hiệu và vị thế
trên thương trường.
2.1.3 Các công cụ cạnh tranh của NHTM Cạnh tranh bằng chất lượng:
Đối với các NHTM, để cạnh tranh bằng chất lượng phải xây dựng thật tốt
chiến lược bằng công nghệ và chiến lược nguồn nhân lực bên cạnh với việc kết hợp
chiến lược thị trường, chiến lược kinh doanh phù hợp. Chỉ có như vậy, các sản
phẩm dịch vụ mà NHTM cung ứng mới đáp ứng đúng và đầy đủ, kịp thời nhu cầu
từ phía khách hàng.
Cạnh tranh bằng giá cả:
Đối với các NHTM, giá cả chính là lãi suất và mức phí áp dụng cho các dịch
vụ cung ứng cho các KH của mình. Trong việc xác định mức lãi suất và phí, các
NHTM luôn phải đối mặt với những mâu thuẫn: Nếu như NHTM quan tâm tới khả

năng cạnh tranh để mở rộng thị phần, thì cần phải đưa ra các mức lãi suất và phí ưu
đãi cho các KH của mình, tuy nhiên, điều này sẽ làm giảm thu nhập của NHTM,
thậm chí có thể khiến NH bị lỗ. Nhưng nếu NHTM chỉ chú trọng đến thu nhập thì
phải đưa ra mức lãi suất và phí sao cho đáp ứng được mục tiêu tăng thu nhập, tuy
nhiên, điều này có thể dẫn đến NH sẽ bị mất dẫn KH, giảm thị phần trong kinh
iii
doanh, bởi suy cho cùng thì KH luôn quan tâm tới mục tiêu tối thượng trong kinh
doanh trên thương trường làm tối đa hoá lợi nhuận, mà để đạt được điều đó thì cần
tiết giảm các chi phí đầu vào. Điều này có nghĩa là cạnh tranh bằng giá cả đang trở
thành một biện pháp nghèo nàn nhất, vì nó làm giảm bớt lợi nhuận tiêu thu được
của các NHTM. Xuất phát từ mâu thuẫn trên, việc định giá theo đúng ngang giá trị
thị trường sẽ cho phép các NHTM giữ được khách hàng, duy trì và phát triển thị
trường.
Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối
Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình kinh
doanh. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm chính là hình thức cạnh tranh phi giá cả và gây ra
sự chú ý và thu hút khách hàng. Sản phẩm dịch vụ của NH có một trong những đặc
tính là nhanh tàn lụi, không thể lưu trữ, nên việc xây dựng các kênh phân phối
(mạng lưới bán hàng) trở thành một vấn đề hết sức trọng yếu trong kinh doanh ở
các NH. Kênh phân phối là phương tiện trực tiếp đưa sản phẩm dịch vụ của NH đến
KH, đồng thời giúp NH nắm bắt chính xác và kịp thời nhu cầu của KH, qua đó, NH
chủ động trong việc cải tiến, hoàn thiện sản phẩm dịch vụ, tạo điều kiện thuận lợi
trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ cho KH.
2.2NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM
2.2.1 Khái niệm
Năng lực cạnh tranh của một NHTM là khả năng tạo ra, duy trì và phát triển
lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng trên thị trường nhằm tạo lợi nhuận ổn định và cao
hơn mức trung bình ngành trong một môi trường cạnh tranh bình đẳng.
2.2.2 Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của các NHTM
Nhóm nhân tố khách quan: Gồm Tác nhân từ phía NHTM mới tham gia thị

trường; Tác nhân là các đối thủ NHTM hiện tại; Sức ép từ phía KH; Sự xuất hiện
các dịch vụ mới:
Nhóm nhân tố chủ quan, gồm: Năng lực điều hành của ban lãnh đạo NH;
Quy mô vốn và tình hình tài chính của NHTM; Công nghệ cung ứng DV NH; Chất
lượng nhân viên NH; Cấu trúc tổ chức; Danh tiếng và uy tín của NHTM.
2.2.3 Những chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM: Bao gồm Năng
lực tài chính; Năng lực hoạt động; Năng lực công nghệ thông tin.
2.2.4 Phương pháp SWOT trong đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM
Khi đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM có thể sử dụng phương
pháp SWOT vì sử dụng phương pháp này chỉ ra các điểm mạnh, yếu, cũng như thời
iv
cơ và thách thức đối với các ngân hàng từ đó xác định cách chiến lược phù hợp để
nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng đó.
2.3 ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG NHTM
2.3.1 Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
Khái niệm: Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM là quá trình bỏ
vốn đầu tư nhằm tiến hành các hoạt động làm tăng thêm hoặc tạo ra những tài sản
vật chất (máy móc, thiết bị công nghệ̣…) và tài sản trí tuệ ( tri thức, kĩ năng…), gia
tăng hiệu quả kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng đó trên
thị trường.
2.3.2 Nội dung cơ bản của đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong NHTM:
Nội dung cơ bản của đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong NHTM bao gồm:
Đầu tư vào cơ sở vật chất và đổi mới công nghệ; Đầu tư nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực; Đầu tư nâng cao năng lực tài chính; Đầu tư đa dạng mở rộng sản phẩm
dịch vụ; Đầu tư vào tài sản vô hình gồm đầu tư vào hoạt động Marketing, phát triển
thương hiệu và nghiên cứu thị trường.
2.4 MỘT SỐ CHỈ TIÊU CƠ BẢN ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ VÀ HIỆU QUẢ
ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG NHTM
2.4.1 Gia tăng về năng lực tài chính
Năng lực tài chính của một NHTM thể hiện ở quy mô vốn, chất lượng tài sản

có, khả năng thanh toán và khả năng sinh lời, khả năng tồn tại và phát triển một
cách an toàn không để xảy ra đổ vỡ hay phá sản.
2.4.2 Năng lực hoạt động kinh doanh:
Năng lực hoạt động của một NHTM thông thường được xem xét trên nhiều
phương diện, nhưng tập trung chủ yếu ở các mặt sau: Năng lực huy động vốn;
Năng lực đầu tư tín dụng; Năng lực trong hoạt động dịch vụ.
2.4.3 Gia tăng năng lực công nghệ
Theo tính toán và kinh nghiệm của các ngân hàng nước ngoài, công nghệ
thông tin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt động ngân hàng. Trong lĩnh vực ngân
hàng thì việc áp dụng công nghệ là một trong những yếu tố tạo nên sức mạnh
cạnh tranh của các NHTM.
2.4.4 Năng lực mở rộng và phát triển sản phẩm dịch vụ:
Đa dạng hóa sản phẩm được xác định là thế mạnh và mũi nhọn để phát triển
dịch vụ ngân hàng, cần tập trung vào những sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao,
có đặc điểm nổi trội so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt
v
trong cạnh tranh. Khả năng cung cấp được nhiều sản phẩm, nhất là sản phẩm mới
thông qua sự đa dạng về sản phẩm và kênh phân phối sẽ giúp ngân hàng tranh thủ
cơ hội phát triển dịch vụ ngân hàng tại một thị trường mới như Việt Nam.
2.4.5 Phát triển thương hiệu:
Cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội, đời sống con người ngày càng được
nâng cao thì sự cạnh tranh về thương hiệu sẽ ngày càng mạnh mẽ. Bản chất thương
hiệu chính là uy tín về chất lượng dịch vụ mà một ngân hàng sẵn sàng cung ứng
cho xã hội.
2.4.6 Thị phần:
Thị phần là một trong nhưng mục tiêu mà NHTM hướng đến. Song các
NHTM cần phải đảm bảo vừa tăng thị phần, vừa đạt hiệu quả trong hoạt động kinh
doanh.
CHƯƠNG 3
THỰC TRẠNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

TẠI BIDV CHI NHÁNH NGHỆ AN GIAI ĐOẠN 2006 – 2010
3.1 KHÁI QUÁT VỀ BIDV VÀ BIDV CHI NHÁNH NGHỆ AN
3.1.1 Khái quát về BIDV
Tên đầy đủ: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
- Được thành lập ngày 26/4/1957, BIDV là ngân hàng thương mại lâu đời
nhất Việt Nam.
- Thành lập ngày 26/4/1957 với tên gọi là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam
- Từ 1981 – 1989 mang tên Ngân hàng đầu tư và Xây dựng Việt Nam
- Từ 1990 nay: mang tên Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)
3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV Nghệ An
Cùng với 10 chi nhánh trên toàn miền Bắc, chi nhánh Ngân hàng kiến thiết
Nghệ An được thành lập theo Nghị định số 233/NĐ-TC-TCCB ngày 27/5/1957.
Trong thời gian từ năm 1957 đến 1994, Ngân hàng kiến thiết Nghệ An bên cạnh
nhiệm vụ chủ yếu là cấp phát thì còn có nhiệm vụ cho vay vốn đầu tư xây dựng cơ
bản theo kế hoạch nhà nước. Tiếp tục thực hiện đường lối đối mới kinh tế của Đảng,
Nhà nước từ năm 1995, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chuyển sang hoạt
động theo chức năng nhiệm vụ của một ngân hàng thương mại nhà nước. Chi nhánh
vi
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nghệ An là chi nhánh cấp 1 trực thuộc Ngân hàng
Đầu tư và Phát triển Việt Nam theo Giấy phép đăng ký kinh doanh số 106198 ngày
02/6/1993.
3.1.3 Cơ cấu tổ chức của BIDV chi nhánh Nghệ An :
Bộ máy tổ chức của BIDV Nghệ An được tổ chức theo mô hình tổ chức của
các ngân hàng hiện đại, gồm 5 khối:
- Khối tác nghiệp: gồm 04 phòng
- Khối quản lý rủi ro: gồm 01 phòng quản lý rủi ro
- Khối quan hệ khách hàng gồm 3 phòng
- Khối trực thuộc: gồm 5 phòng giao dịch và 2 quỹ tiết kiệm
- Khối quản lý nội bộ: gồm 4 phòng.
3.2 THỰC TRẠNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

BIDV CHI NHANH NGHỆ AN GIAI ĐOẠN 2006 - 2010
3.2.1 Sự cần thiết phải đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Nghệ An :
Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh là một yêu cầu cấp bách đối với BIDV chi
nhánh Nghệ An bởi các lý do sau : Sức ép cạnh tranh giữa các ngân hàng với nhau ;
Mục tiêu lợi nhuận; Sức ép của Khách hàng ; Nguy cơ của đối thủ tiềm ẩn; Đe dọa của
các Sản phẩm thay thế
3.3 TÌNH HÌNH ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV
CHI NHÁNH NGHỆ AN GIAI ĐOẠN 2006 – 2010
3.3.1 Chiến lược đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV chi nhánh Nghệ
An giai đoạn 2006 – 2010:
Đứng trước sự cạnh tranh gay gắt của các tổ chức tín dụng trên đại bàn TP.Vinh,
BIDV chi nhánh Nghệ An đã đề ra chiến lược đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ tập
trung vào việc thu hút vốn; đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; đầu tư vào cơ sở
vật chất và đổi mới công nghệ;đầu tư đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch
vụ; đầu tư nâng cao việc nghiên cứu thị trường, marketing và phát triển thương hiệu.
3.3.2 Quy mô vốn đầu tư cho nâng cao năng lực cạnh tranh
Nhờ vào sự gia tăng của tổng nguồn vốn huy động được mà nguồn vốn
dành cho đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh cũng được gia tăng
đáng kể trong giai đoạn 2006 - 2010. Ta có thể thấy điều này qua bảng số liệu
dưới đây:
Năm Đơn vị 2006 2007 2008 2009 2010
Tổng vốn đầu tư nâng cao
năng lực cạnh tranh
Tỷ
đồng
65,7 70,15 74,23 87,17 96,38
vii
Bảng 3.4: Vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV
chi nhánh Nghệ An giai đoạn 2006 –2010
3.3.3 Tình hình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Nghệ An xét theo

nội dung đầu tư, gồm các nội dung sau đây:
Đầu tư vào cơ sở vật chất và đổi mới công nghệ; Đầu tư nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực; Đầu tư mở rộng đa dạng sản phẩm dịch vụ; Đầu tư vào
tài sản vô hình: Marketing, phát triển thương hiệu và nghiên cứu thị trường.
3.3.4 Đánh giá kết quả và hiệu quả đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi
nhánh Nghệ An
3.3.4.1 Các kết quả đạt được:
Năng lực tài chính: . Đối với BIDV Nghệ An năng lực tài chính qua các năm
ngày càng được củng cố, tổng tài sản, dư nợ và nguồn vốn huy động đều năm sau
cao hơn năm trước.
Đánh giá chung về năng lực tài chính BIDV:
Trong những năm qua, BIDV Nghệ An luôn phấn đầu để đạt được một bảng
cân đối kế toán lành mạnh; giải quyết triệt để vấn đề Nợ xấu. Chất lượng tài sản của
BIDV Nghệ An đang được cải thiện một cách mạnh mẽ, tuy nhiên điểm yếu của
BIDV Nghệ An là năng lực tài chính chưa đủ mạnh, khả năng thanh khoản thấp, cơ
cấu thu nhập chưa hợp lý, nguồn thu từ tín dụng vẫn chiếm tỷ trọng lớn, các chỉ tiêu
sinh lời còn thấp hơn so với các ngân hàng bạn.
- Công tác kế toán tài chính của BIDV Nghệ An luôn phản ánh kịp thời hoạt
động kinh doanh của Chi nhánh, chấp hành đúng văn bản chế độ Nhà nước và quy
chế tài chính nội ngành, tham mưu cho lãnh đạo, phối hợp, hướng dẫn cùng các bộ
phận khác trong cơ quan thực hiện đúng việc hạch toán kế toán tiền vay của khách
hàng, quản trị vốn, xây dựng cơ bản, chi tiêu mua sắm đảm bảo tiết kiệm, hiệu quả,
quản lý tốt tài sản ngân hàng.
b) Năng lực hoạt động kinh doanh:
+ Năng lực huy động vốn:Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, việc duy trì và
tăng trưởng được nguồn vốn huy động liên tục qua các năm chứng tỏ được sự nỗ
lực vượt bậc BIDV Nghệ An. Tuy vậy, những kết quả này chưa tương xứng với
tiềm năng về tài chính và nhân lực của BIDV Nghệ An
Sản phẩm huy động vốn còn nghèo nàn, chưa có chính sách nghiên cứu và
phát triển sản phẩm mới một cách nghiêm túc, sản phẩm không đáp ứng được nhu

cầu thị trường.
viii
+ Năng lực đầu tư tín dụng:
Mặc dù chất lượng tín dụng của BIDV Nghệ An được đánh giá là tốt so với
các đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên với nền khách hàng cơ bản là các doanh nghiệp,
các tổng công ty nhà nước chuyên doanh lĩnh vực xây lắp, đến nay, tỷ trọng dư nợ
cho vay đối với nhóm ngành xây lắp của BIDV Nghệ An chiếm trên dưới 30% tổng
dư nợ và phần lớn các khoản nợ này đều là nợ trung dài hạn, tỷ trọng dư nợ trung
dài hạn tăng đều qua các năm. Cần xây dựng chiến lược trong hoạt động tín dụng
theo đó chuyển dần cơ cấu cho vay xây lắp sang lĩnh vực thương mại, tăng tỷ trọng
cho vay ngắn hạn và tín dụng bán lẻ. Xây dựng chính sách khách hàng phù hợp với
từng loại khách hàng.
+ Năng lực trong hoạt động dịch vụ:
Mặc dù trong những năm qua BIDV Nghệ An đã nỗ lực phát triển hoạt động
dịch vụ, tăng cường phát triển các sản phẩm dịch vụ mới. Điểm mạnh nhất trong
hoạt động dịch vụ của BIDV là duy trì được mối quan hệ tốt với các khách hàng
truyền thống để cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho đối tượng khách hàng này. Tuy
nhiên hoạt động dịch vụ của BIDV Nghệ An còn hạn chế, phát triển chưa tương
xứng với vị thế của BIDV Nghệ An do sản phẩm dịch vụ đơn điệu, công tác dịch vụ
khách hàng chưa được đầu tư và quan tâm đúng mức. Nguồn thu từ dịch vụ vẫn
chiếm tỷ trọng nhỏ trong nguồn thu của chi nhánh.
c) Năng lực công nghệ:
Hệ thống Corebanking hiện nay của BIDV là Silverlake (SIBS); Hệ thống
Internetbanking và Mobile banking ; Hệ thống thanh toán, nổi bật là hệ thống thanh
toán song biên
d) Năng lực nhân sự: Đầu tư nâng cao năng lực đội ngũ lao động tại chi
nhánh là nhiệm vụ được đặt ra hàng đầu và xuyên suốt. Nguồn nhân lực được đào
tạo chính quy, bài bản, có kinh nghiệm, cán bộ trẻ chiếm tỷ trọng lớn, đây là một
điểm mạnh của BIDV Nghệ An. BIDV đã xây dựng được Hai bộ quy chuẩn văn
hoá BIDV giáo dục cán bộ nhân viên về thái độ, tác phong phục vụ khách hàng và

giao tiếp trong công việc cũng như trong cuộc sống.
e) Năng lực mở rộng và phát triển các dịch vụ
Nhìn chung, vốn đầu tư dành cho phát triển, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ
của chi nhánh có xu hướng tăng qua các năm. Về tỷ trọng vốn đầu tư phát triển sản
phẩm, dịch vụ trong tổng vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh thì danh mục này
chiếm một tỷ trọng tương đối lớn và ổn định so với các danh mục đầu tư khác. Điều
ix
này cho thấy chi nhánh Nghệ An rất chú trọng đến hoạt động đầu tư phát triển, đa
dạng sản phẩm dịch vụ trong kế hoạch phát triển sản phẩm của mình.
g) Mạng lưới chi nhánh
Mạng lưới chi nhánh của BIDV chi nhánh Nghệ An đã được mở rộng là kết
quả sau 5 năm đầu tư. Hiện nay ngoài trụ sở chính ra, chi nhánh có tất cả 05 phòng
giao dịch và 02 quỹ tiết kiệm
Thương hiệu: Thương hiệu Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
(BIDV) đã được khẳng định trên phạm vi cả nước, là 1 trong số 4 ngân hàng thương
mại lớn nhất Việt Nam.
Thị phần: Ta thấy BIDV chi nhánh Nghệ An chỉ đứng sau Agribank, do
Agribank có hệ thống mạng lưới phân bố rộng rãi không chỉ ở thành thị mà còn có
rất nhiều điểm giao dịch đặt tại nông thông. Đối tượng của Agribank khá đa dạng và
phong phú. Trong giai đoạn 2006 – 2010, thị phần của BIDV Nghệ An có tăng song
mức tăng còn chậm.
3.3.5 Một số hạn chế và nguyên nhân trong việc đầu tư nâng cao năng lực cạnh
tranh của BIDV Nghệ An:
Hạn chế trong đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại BIDV chi nhánh
Nghệ An như: Hạn chế trong hoạt động huy động vốn, hạn chế trong năng lực
công nghệ, hạn chế trong việc phát triển nguồn nhân lực, hạn chế trong đa
dạng hóa sản phẩm dịch vụ
CHƯƠNG 4
MỘT SỐ GIÁI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN ĐẦU TƯ NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV CHI NHÁNH NGHỆ AN

ĐẾN NĂM 2015
4.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CỦA BIDV NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2015
Mục tiêu cụ thể của BIDV Nghệ An giai đoạn 2011-2015
- Tổng tài sản tăng bình quân 15%/năm.
- Huy động vốn tăng bình quân 17%/năm
- Dư nợ tín dụng tăng bình quân 14%/năm,
- Nợ xấu khống chế ở mức dưới 3%/tổng dư nợ
- Thị phần thanh toán quốc tế không thấp hơn 14%
- Giữ thị phần thẻ tối thiểu ở mức 40%
- Thành lập thêm 3 phòng giao dịch và 2 quỹ tiết kiệm
x
Phát triển theo định hướng của BIDV Nghệ An: “Tăng trưởng an toàn hiệu
quả và bền vững”.
4.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA BIDV CHI NHÁNH NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2015
Giải pháp đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV chi nhánh Nghệ An
đến năm 2015 bao gồm: Giải pháp về vốn; Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực; Giải pháp nâng cao hiệu quả đầu tư cơ sở vật chất và đổi mới công nghệ;
Giải pháp đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ; Giải pháp về đầu
tư nâng cao nghiên cứu thị trường, đầu tư vào hoạt động marketing, phát triển
thương hiệu; Và những giải pháp khác.
KẾT LUẬN
Với những nghiên cứu, đánh giá, phân tích và so sánh về hoạt động đầu tư
nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV chi nhánh NghệAn và các NHTM khác trên
địa bàn, đề tài đã đóng góp được một số nội dung sau:
Thứ nhất: Hệ thống hóa một số vấn đề cơ bản về hoạt động đầu tư nâng cao
năng lực cạnh tranh của NHTM.
Thứ hai: khái quát những nét chính về BIDV và BIDV chi nhánh Nghệ An
và những kết quả đạt được trong những năm gần đây. Đồng thờI đánh giá thực trạng
về hoạt đông đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV chi nhánh Nghệ An.

Thứ ba: trên cơ sở quan điểm, định hướng, mục tiêu và chiến lược phát triển
của BIDV chi nhánh Nghệ An đến năm 2015, đề tài đã đưa ra hệ thống nhóm giải
pháp đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Nghệ An.
xi
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Hội nhập quốc tế là xu hướng tất yếu của nền kinh tế thế giới, là điều kiện
tiền đề cần thiết để phát triển kinh tế quốc gia đi vào quỹ đạo chung của thế giới
thông qua việc tận dụng được dòng chảy vốn khổng lồ cùng với công nghệ tiên tiến.
Trước bối cảnh hội nhập tài chính quốc tế, hệ thống NH Việt Nam vẫn còn chịu ảnh
hưởng mạnh mẽ bởi can thiệp các cơ quan chính quyền, tình trạng tài chính yếu
kém, khuôn khổ pháp lý chưa hoàn thiện, công nghệ NH tụt hậu so với các nước, nợ
khó đòi cao, môi trường kinh tế vĩ mô chưa ổn định đã đặt hệ thống NH vào tình thế
rủi ro khá cao. Vì vậy lĩnh vực NH cần nhanh chóng hội nhập cùng với hệ thống
NH khu vực và thế giới, xây dựng hệ thống NH có năng lực cạnh tranh vững mạnh
đáp ứng đầy đủ yêu cầu về vốn và cung ứng sản phẩm dịch vụ cho nền kinh tế đang
trong quá trình hội nhập.
Để vượt qua những thách thức và tận dụng tốt những cơ hội qua đó nâng
cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường, các ngân hàng phải không ngừng
đầu tư đổi mới, đưa ra những chiến lược kinh doanh phù hợp cho từng thời kỳ,
từng giai đoạn của sự phát triển; phù hợp với xu thế toàn cầu trên nguyên tắc đảm
bảo cân bằng lợi ích quốc gia với lợi ích của Ngân hàng.
Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh là một yêu cầu cấp bách và là nhiệm vụ
quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các ngân hàng nói chung và của Chi
nhánh Ngân hàng Đầu tư và phát triển Nghệ An nói riêng. Xuất phát từ tình hình
thực tiễn đó, là một cán bộ đang công tác tại BIDV Nghệ An với mong muốn sẽ vận
dụng được những kiến thức đã tìm hiểu và góp một vài ý kiến trong quá trình đầu tư
nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh, tác giả đã chọn đề tài “ Đầu tư nâng
cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam chi

nhánh Nghệ An giai đoạn 2006 – 2015”.
1.2. Mục đích nghiên cứu
Dựa trên các phương pháp luận nghiên cứu, tác giả đi sâu phân tích, khái
quát hoá lý luận cơ bản về đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh, cùng với các phân
tích, đánh giá thực trạng và đề xuất một số giải pháp trong việc đầu tư nâng cao
năng lực cạnh tranh của BIDV Nghệ An giai đoạn 2006 - 2015, nhằm đưa Chi
nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nghệ An trở thành một trong những chi
nhánh ngân hàng mạnh của hệ thống BIDV và trên địa bàn Tỉnh Nghệ An.
1
1
Mục tiêu nghiên
c
ứu:
- Làm rõ vấn đề lý luận cơ bản về đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
trong NHTM
- Đánh giá thực trạng trong hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
và các yếu tố ảnh hưởng đến việc đầu tư năng lực cạnh tranh của BIDV Nghệ An
- Đề xuất các giải pháp đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh cho BIDV
Nghệ An đến năm 2015.
1.3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tương nghiên cứu là hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại
BIDV chi nhánh Nghệ An.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ giới hạn trong việc nghiên cứu hoạt động
đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại BIDV chi nhánh Nghệ An trong giai đoạn
2006 – 2015.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác-Lê nin
- Phư ơng pháp tổng hợp, phân tích, phương pháp so sánh, các phương pháp
thống kê kết hợp với khảo sát thực tế.
1.5. Ý nghĩa lý luận và tính thực tiễn

Đề tài đã dựa trên cơ sở những lý luận liên quan đến hoạt động đầu tư nâng
cao năng lực cạnh tranh và vận dụng lý luận đó phân tích những ưu điểm, mặt hạn
chế trong đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Nghệ An, từ đó đề ra các
giải pháp để thực hiện hoạt động đầu tư này, nhất là trong bối cảnh Việt Nam gia
nhập WTO và sẽ thực thi đầy đủ các cam kết về lĩnh vực ngân hàng vào năm 2015.
1.6. Tình hình nghiên cứu trong lĩnh vực đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh:
Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp đã có rất nhiều đề tài
nghiên cứu, điển hình một số đề tài của các tác giả như sau:
- “ Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH thương mại VIC tại
thị trường hai tỉnh Nghệ An và Hà Tĩnh” của tác giả Vũ Thanh Nga (2007). Đề tài
tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng đầu tư năng lực cạnh tranh của Công ty
TNHH thương mại VIC tại thị trường hai tỉnh Nghệ An và Hà Tĩnh, để đánh giá
được kết quả và hiệu quả sau khi đầu tư, từ đó tìm ra những giải pháp giúp cho quá
trình đầu tư nâng cao năng lực tại công ty đạt hiệu quả cao.
2
2
-“ Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần xây dựng số 7”
của tác giả Nguyễn Việt Phương (2010). Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực
trạng năng lực cạnh tranh và đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty cổ
phần xây dựng số 7, qua đó đánh giá được kết quả sau quá trình đầu tư nâng cao
năng lực cạnh tranh. Từ đó tìm ra những giải pháp giúp cho quá trình đầu tư nâng
cao năng lực cạnh tranh tại công ty đạt hiệu quả cao hơn. Giúp cho công ty nâng
cao được năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường.
Đối với ngân hàng, năng lực cạnh tranh là một trong những yếu tố vô cùng
quan trọng quyết định đến sự thành công trong quá trình hoạt động kinh doanh.
Chính về thế, đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngân hàng luôn được chú
trọng. Có rất nhiều công trình nghiên cứu về đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
tại các NHTMCP, điển hình một số đề tài của các tác giả sau:
- “ Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại NHTMCP Ngoại thương chi nhánh
Hà Nội ” của tác giả Phạm Văn Tuấn (2009). Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích

được năng lực cạnh tranh tại NHTMCP Ngoại thương chi nhánh Hà Nội, từ đó rút
ra được sự cần thiết đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh. Qua đó tác
giả đưa ra một số giải pháp giúp quá trình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại
chi nhánh đạt hiệu quả hơn.
- “ Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại NH Nông nghiệp và phát triển nông
thôn chi nhánh Nghệ An giai đoạn 2003 – 2015” của tác giả Trần Hà Trang (2009).
Đề tài tập trung nghiên cứu phân tích thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh
tranh tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thông chi nhánh Nghệ An giai
đoạn 2003 – 2009, từ đó đưa ra những giải pháp để nâng cao hiệu quả trong đầu tư
năng lực cạnh tranh giai đoạn 2010 – 2015.
1.7. Kết cấu: Gồm 4 chương
Chương 1: Tổng quan
Chương 2: Cơ sở lý luận về đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong
NHTM
Chương 3: Thực trạng trong việc đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại
BIDV chi nhánh Nghệ An giai đoạn 2006 – 2010
Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đầu tư nâng cao năng lực cạnh
tranh của BIDV chi nhánh Nghệ An đến năm 2015”
3
3
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NHTM
2.3 KHÁI QUÁT VỀ NHTM VÀ CẠNH TRANH CỦA NHTM
2.3.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại
Theo Luật Các tổ chức tín dụng của các nước CHXHCN Việt Nam: “ Ngân
hàng thương mại là trung gian kinh doanh tiền tệ mà hoạt động chủ yếu và thường
xuyên là nhận tiền gửi của khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền
đó để cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán”.
Căn cứ trên phương diện những loại hình dịch vụ mà Ngân hàng cung cấp thì

“Ngân hàng thương mại là trung gian tài chính thực hiện chức năng kinh doanh tiền
tệ với nội dung cơ bản là nhận tiền gửi, sử dụng tiền gửi đó để cho vay và cung ứng
các dịch vụ thanh toán’’.
Ngân hàng thương mại là tổ chức tín dụng thể hiện nhiệm vụ cơ bản nhất của
ngân hàng đó là huy động vốn và cho vay vốn. Ngân hàng thương mại là cầu nối
giữa các cá nhân và tổ chức, hút vốn từ nơi nhàn rỗi và bơm vào nơi khan thiếu.
Hoạt động của ngân hàng thương mại nhằm mục đích kinh doanh một hàng hóa đặc
biệt đó là "vốn- tiền", trả lãi suất huy động vốn thấp hơn lãi suất cho vay vốn, và
phần chênh lệch lãi suất đó chính là lợi nhuận của ngân hàng thương mại. Hoạt
động của ngân hàng thương mại phục vụ cho mọi nhu cầu về vốn của mọi tầng lớp
dân chúng, loại hình doanh nghiệp và các tổ chức khác trong xã hội.
2.3.2 Cạnh tranh của NHTM
2.3.2.1 Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá thể có
chung một môi trường sống đối với điều kiện nào đó mà các cá thể cùng quan tâm.
Trong hoạt động kinh tế, đó là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất,
người tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay
tiêu dùng hàng hóa để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.Trong nền sản xuất
hàng hoá, cạnh tranh là một quy luật khách quan, là một yếu tố trong cơ chế vận
động của thị trường. Cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong
nền sản xuất hàng hoá nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất,
tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hoá để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho
mình.Cạnh tranh có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng (Người sản
4
4
xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau
để mua được hàng rẻ hơn, tốt hơn; giữa những người sản xuất để có những điều
kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ. Có nhiều biện pháp cạn tranh: cạnh tranh giá
cả (giảm giá ) hoặc phi giá cả (quảng cáo ).
Dễ thấy, cạnh tranh là một quy luật kinh tế của sản xuất hàng hoá bởi thực

chất nó xuất phát từ quy luật giá trị của sản xuất hàng hoá. Trong sản xuất hàng hoá,
sự tách biệt tương đối giữa những người sản xuất, sự phân công lao động xã hội tất
yếu dẫn đến sự cạnh tranh để giành được những điều kiện thuận lợi hơn như gần
nguồn nguyên liệu, nhân công rẻ, gần thị trường tiêu thụ, giao thông vận tải tốt,
khoa học kỹ thuật phát triển nhằm giảm mức hao phí lao động cá biệt thấp hơn
mức hao phí lao động xã hội cần thiết để thu được nhiều lãi. Khi còn sản xuất hàng
hoá, còn phân công lao động thì còn có cạnh trạnh.
2.3.2.2 Cạnh tranh của NHTM và đặc trưng cạnh tranh của NHTM
Cũng giống như mọi doanh nghiệp, NHTM cũng là một doanh nghiệp và là
một doanh nghiệp đặc biệt, vì thế NHTM cũng tồn tại vì mục đích cuối cùng là lợi
nhuận. Vì thế, các NHTM cũng tìm đủ mọi biện pháp để cung cấp sản phẩm, dịch
vụ có chất lượng cao với nhiều lợi ích cho khách hàng, với mức giá và chi phí cạnh
tranh nhất, bên cạnh sự đảm bảo về tính chính xác, độ tin cậy và sự tiện lợi nhất
nhằm thu hút khách hàng, mở rộng thị phần để đạt được lợi nhuận cao nhất cho
ngân hàng. Do vậy, cạnh tranh trong NHTM là cũng là sự tranh đua, giành giật
khách hàng dựa trên tất cả những khả năng mà ngân hàng có được để đáp ứng nhu
cầu của khách hàng về việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, có
sự đặc trưng riêng của mình so với các NHTM khác trên thị trường, tạo ra lợi thế
cạnh tranh, làm tăng lợi nhuận ngân hàng, tạo được uy tín, thương hiệu và vị thế
trên thương trường.
Với những đặc điểm chuyên biệt của mình, sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân
hàng cũng có những đặc trưng sau:
- Các NHTM luôn cạnh tranh gay gắt với nhau nhưng cũng có sự hợp tác với nhau:
Cũng như bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào, trong hoạt động
kinh doanh của mình, các ngân hàng luôn phải cạnh tranh gay gắt với nhau để mở
rộng thị trường và thu hút khách hàng nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Tính
chất gay gắt trong cạnh tranh xuất phát từ các đặc thù của sản phẩm, trong cạnh
tranh, các ngân hàng không chỉ sử dụng các công cụ cạnh tranh mang tính truyền
thống như: phí, lãi suất, các dịch vụ ngân hàng mà còn sử dụng công nghệ hiện
5

5
đại để đa dạng các sản phẩm dịch vụ, đưa ra các kênh phân phối mới và nâng cao
chất lượng các sản phẩm, dịch vụ, tinh thần, thái độ phục vụ khách hàng nhằm
thu hút khách hàng.
Tuy nhiên, trong hoạt động kinh doanh của mình, các ngân hàng luôn phải đi
vay để cho vay và thực hiện các dịch vụ tài chính ngân hàng. Để không bị thua lỗ, các
ngân hàng không thể mãi giảm lãi suất để thu hút khách mà có giới hạn nhất định.
Bên cạnh đó, do điều kiện về vốn, mạng lưới, công nghệ có hạn trong khi
nhu cầu, đòi hỏi về sản phẩm, dịch vụ ngân hàng ngày càng cao đòi hỏi các ngân
hàng cũng phải liên kết với nhau để cùng cung cấp một hay một số sản phẩm, dịch
vụ nhất định cho khách hàng.
Với những lý do trên, để tránh đổ vỡ toàn hệ thống cũng như tiết kiệm chi phí,
đảm bảo an toàn trong kinh doanh, các NHTM một mặt cạnh tranh với nhau, một mặt
hợp tác chặt chẽ với nhau trong cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng.
- Cạnh tranh ngân hàng luôn phải hướng tới một thị trường lành mạnh,
tránh khả năng xảy ra rủi ro hệ thống:
Cạnh tranh là vấn đề tất yếu của nền kinh tế thị trường. Cũng như các doanh
nghiệp, các NHTM cạnh tranh mạnh mẽ với nhau và qua cạnh tranh tạo ra động lực
cho sự phát triển chung của toàn hệ thống ngân hàng. Cạnh tranh luôn là cần thiết
song các NHTM phải cạnh tranh lành mạnh thông qua cung cấp các sản phẩm, dịch
vụ ngân hàng có chất lượng, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng
tránh rủi ro mang tính hệ thống vì: các ngân hàng luôn đi vay để cho vay nên khi các
ngân hàng cạnh tranh thông qua việc giảm lãi suất, phí dịch vụ, các điều kiện tín
dụng làm cho nguồn thu của các ngân hàng giảm sa sút, trong khi đó nguy cơ tiềm
ẩn rủi ro tín dụng tăng cao dẫn đến hàng loạt các ngân hàng bị thua lỗ và bị phá sản.
Một ngân hàng có nguy cơ phá sản , khách hàng đồng loạt đến rút tiền tại một
NHTM, gây tâm lý hoang mang của khách hàng gửi tiền tại các NHTM khác. Khi
NHTM đó không còn khả năng thanh toán, khacha hàng sẽ đến rút hết tiền tại các
NHTM khác trong khi NH đang sử dụng vốn vay đã huy động để cho vay đối với
nền kinh tế. Điều này dẫn đến khả năng đổ vỡ mang tính hệ thống mà tất cả các

NHTM đều bị ảnh hưởng và tác động đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân.
- Cạnh tranh ngân hàng thông qua thị trường có sự can thiệp thường
xuyên của NHTW:
Bên cạnh nhiệm vụ quản lý và điều hành thị trường tiền tệ, NHTW đóng vai
trò là người quản lý Nhà nước đối với hoạt động kinh doanh của các NHTM. Để
6
6
quản lý có hiệu quả, NHTW sử dụng các văn bản, chế độ giám sát, ràng buộc các
NHTM hoạt động theo đúng quy định của pháp luật, tỷ giá, lãi suất và các nghiệp
vụ của mình để can thiệp, điều tiết thị trường. Đồng thời, NHTW thường xuyên
thực thiện kiểm tra, giám sát đảm bảo các NHTM thực hiện theo đúng các quy định.
Vì mục tiêu lợi nhuận cũng như áp lực trong cạnh tranh, các NHTM có thể
không tuân thủ theo các quy định của pháp luật, của NHNN cũng như bỏ qua các
quy định về an toàn. Điều này dẫn đến những tác động tiêu cực đến bản thân hệ
thông ngân hàng cũng như toàn bộ nền kinh tế cần phải được phát hiện và ngăn
chặn kịp thời. Với vai trò là người quản lý nhà nước đối với toàn bộ hệ thống ngân
hàng, NHNN thường xuyên kiểm tra, giám sát cũng như can thiệp, điều tiết hoạt
động của các NHTM. Khi phát hiện có sự mất cân đối trên thị trường tiền tệ,
NHTW sẽ sử dụng các công cụ của mình điều tiết thị trường. Từ đó làm cho thị
trường tiền tệ hoạt động lành mạnh và hiệu quả hơn.
- Cạnh tranh ngân hàng luôn phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như môi
trường kinh doanh, doanh nghiệp, dân cư
Cũng như bất kỳ doanh nghiệp nào, ngân hàng hoạt động và cạnh tranh với
nhau trong những môi trường và điều kiện kinh tế nhất định. Hoạt động kinh doanh
ngân hàng chịu sự chi phối của luật pháp, các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đưa ra
nhằm đáp ứng nhu cầu của những đối tượng khách hàng cụ thể.
Khách hàng của ngân hàng là các đơn vị, cá nhân thuộc mọi thành phần của
nền kinh tế. Do vậy, hoạt động kinh doanh ngân hàng cũng như sự cạnh tranh giữa
các ngân hàng luôn chịu sự tác động của môi trường bên ngoài ngân hàng. Với mỗi
môi trường kinh doanh nhất định, điều kiện kinh tế nhất định, khu vực địa lý nhất

định, ngân hàng cần có những chính sách phù hợp để đưa ra các sản phẩm dịch vụ
đáp ứng nhu cầu của khách hàng, thu hút khách hàng, giành ưu thế trong cạnh tranh.
- Cạnh tranh ngân hàng chịu sự ảnh hưởng thường xuyên của thi trường tài
chính quốc tế:
Cùng với quá trình mở cửa, hội nhập nền kinh tế, sự giao thoa về kinh tế
giữa các quốc gia ngày càng mạnh mẽ. Các ngân hàng cũng tăng cường hợp tác với
các ngân hàng trong và ngoài nước cũng như mở rộng hoạt động kinh doanh của
mình ra thị trường các nước trên thế giới. Có như vậy, mới đáp ứng được nhu cầu
giao lưu kinh tế giữa các nước trên thế giới, mở rộng quan hệ hợp tác và trao đổi
hàng hóa giữa các quốc gia.
7
7
Tham gia hợp tác với các ngân hàng nước ngoài, các ngân hàng trong nước
cũng phải tuân thủ các quy định và chịu sự tác động của phía đối tác. Mỗi sự thay
đổi của tỷ giá, lãi suất của các loại ngoại tệ liên quan, điều kiện kinh tế trên thế giới
đều có sự ảnh hưởng và tác động đến hoạt động kinh doanh của các NHTM trong
nước. Do vậy, trong cạnh tranh, các ngân hàng cũng phải có những chính sách
thích hợp để đối phó với những biến động của thị trường tài chính quốc tế.
2.3.3 Các công cụ cạnh tranh của NHTM
2.1.3.1 Cạnh tranh bằng chất lượng
Trong nền kinh tế hiện đại ngày nay, khi mà khoa học công nghệ phát triển
như vũ bão, sản phẩm ra đời ngày càng phong phú đa dạng, tạo thuận lợi cho sự lựa
chọn của người tiêu dùng và đặt nhà sản xuất trước các áp lực cạnh tranh ngày càng
gay gắt và để chiến thắng trong cạnh tranh thì buộc các nhà sản xuất phải nghiên
cứu vận dụng nhiều phương thức và công cụ cạnh tranh khác nhau. Một công cụ
quan trọng hay được vận dụng hiện nay là nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ
cung cấp. Nhưng đối với một số ngành, thì “chất lượng” lại có tính chất định tính
hơn là định lượng và nó được xác định chủ yếu thông qua sự kiểm định đánh giá
của chính khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ đó. Vì thế, việc nâng cao chất
lượng sản phẩm hàm ý phải từng bước thoả mãn cao nhất những yêu cầu, đòi hỏi từ

phía khách hàng.
Đối với các NHTM, để cạnh tranh bằng chất lượng phải xây dựng thật tốt
chiến lược bằng công nghệ và chiến lược nguồn nhân lực bên cạnh với việc kết hợp
chiến lược thị trường, chiến lược kinh doanh phù hợp. Chỉ có như vậy, các sản
phẩm dịch vụ mà NHTM cung ứng mới đáp ứng đúng và đầy đủ, kịp thời nhu cầu
từ phía khách hàng.
2.1.3.2 Cạnh tranh bằng giá cả
Giá cả phản ánh giá trị của sản phẩm, giá cả có vai trò quan trọng đối với
quyết định của khách hàng. Đối với các NHTM, giá cả chính là lãi suất và mức phí
áp dụng cho các dịch vụ cung ứng cho các KH của mình. Trong việc xác định mức
lãi suất và phí, các NHTM luôn phải đối mặt với những mâu thuẫn: Nếu như
NHTM quan tâm tới khả năng cạnh tranh để mở rộng thị phần, thì cần phải đưa ra
các mức lãi suất và phí ưu đãi cho các KH của mình, tuy nhiên, điều này sẽ làm
giảm thu nhập của NHTM, thậm chí có thể khiến NH bị lỗ. Nhưng nếu NHTM chỉ
chú trọng đến thu nhập thì phải đưa ra mức lãi suất và phí sao cho đáp ứng được
mục tiêu tăng thu nhập, tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến NH sẽ bị mất dẫn KH,
8
8
giảm thị phần trong kinh doanh, bởi suy cho cùng thì KH luôn quan tâm tới mục
tiêu tối thượng trong kinh doanh trên thương trường làm tối đa hoá lợi nhuận, mà để
đạt được điều đó thì cần tiết giảm các chi phí đầu vào. Điều này có nghĩa là cạnh
tranh bằng giá cả đang trở thành một biện pháp nghèo nàn nhất, vì nó làm giảm bớt
lợi nhuận tiêu thu được của các NHTM. Xuất phát từ mâu thuẫn trên, việc định giá
theo đúng ngang giá trị thị trường sẽ cho phép các NHTM giữ được khách hàng,
duy trì và phát triển thị trường. Trên thực tế, việc vận dụng nhân tố giá để cạnh
tranh chỉ phù hợp khi xâm nhập thị trường mới và để vận dụng tốt công cụ này, các
NHTM thường đưa ra mức lãi suất thấp hơn mức lãi suất của các đối thủ nhằm lôi
kéo khách hàng và chiếm lĩnh thị trường. Lãi suất và phí là tín hiệu phản ánh tình
hình biến động của thị trường, là thông số qua đó các NHTM có thể nắm bắt được
khả năng thanh toán của KH cũng như khả năng cạnh tranh của các đối thủ trên

thương trường. Do vậy, việc xác định lãi suất trên thị trường là quan trọng, song
theo dõi thông tin phản hồi từ khách hàng là rất cần thiết để NHTM đưa ra mức lãi
suất và phí có tính cạnh tranh. Đôi khi lãi suất và phí mà các NHTM xác định chỉ
thu được lợi nhuận nhỏ, hoà vốn thậm chí chịu thua lỗ tạm thời. Khi thực sự chiếm
lĩnh thị trường, cũng là lúc NHTM lấy lại những gì đã chi phí trong cạnh tranh.
2.1.3.3 Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối
Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình kinh
doanh. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm chính là hình thức cạnh tranh phi giá cả và gây ra
sự chú ý và thu hút khách hàng. Sản phẩm dịch vụ của NH có một trong những đặc
tính là nhanh tàn lụi, không thể lưu trữ, nên việc xây dựng các kênh phân phối
(mạng lưới bán hàng) trở thành một vấn đề hết sức trọng yếu trong kinh doanh ở
các NH. Kênh phân phối là phương tiện trực tiếp đưa sản phẩm dịch vụ của NH đến
KH, đồng thời giúp NH nắm bắt chính xác và kịp thời nhu cầu của KH, qua đó, NH
chủ động trong việc cải tiến, hoàn thiện sản phẩm dịch vụ, tạo điều kiện thuận lợi
trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ cho KH.
Để mở rộng thị phần bán lẻ, các NH phát triển các hình thức phân phối cùng
nhiều tiện ích:
* Kênh phân phối truyền thống:
Bao gồm: (1) Hệ thống các Chi nhánh; (2) NH Đại lý (Thường được áp
dụng đối với các NHTM chưa có chi nhánh).
* Kênh phân phối hiện đại: Trước năm 1950, các NH thường phát triển
mạnh mẽ mạng lưới chi nhánh để mở rộng thị phần và gây sức ép lên các đối thủ
9
9
cạnh tranh. Tuy nhiên, từ năm 1980 trở lại đây, các kênh phân phối hiện đại với ưu
thế về nhiều mặt đang dần trở thành xu hướng chung. Bao gồm:
(1) Các chi nhánh tự động hoá hoàn toàn: Đặc điểm của kênh phân phối này
là hoàn toàn do máy móc thực hiện, dưới sự điều khiển của các thiết bị điện tử. Nó
có những ưu thế to lớn về chi phí giao dịch và tốc độ thực hiện nghiệp vụ, đáp ứng
nhu cầu ngày càng đa dạng của KH.

(2) Chi nhánh ít nhân viên: Chi nhánh ít nhân viên có vị trí quan trọng trong
hệ thống NH, nhất là các chi nhánh lưu động. Ưu điểm của chúng là chi phí thấp,
hoạt động linh hoạt.
(3) NH điện tử (E Banking): Phương thức phân phối này thông qua đường
điện thoại hoặc máy vi tính. Nó cung cấp cho KH rất nhiều tiện ích, tiết kiệm chi
phí và thời gian, hoạt động được ở mọi lúc, mọi nơi. Các giao dịch được thực hiện
thông qua các phương tiện giao dịch điện tử, bao gồm:
(i) Máy thanh toán tại điểm bán hàng (EFTPOS), cho phép KH thực hiện TT
bằng thẻ một cách nhanh gọn ngay tại nơi mua hàng;
(ii)Máy rút tiền tự động (ATM), hoạt động 24/24 giờ, cung cấp cho KH các
DV như rút tiền mặt, chuyển khoản, vấn tin số dư và nhiều DV khác;
(iii) NH qua điện thoại (Tel Banking), thông qua các nhân viên trực máy
hoặc hộp thư thoại, KH có thể thực hiện giao dịch dễ dàng với NH.
(4) NH qua mạng: Được chia làm 2 loại:
(i) NH qua mạng nội bộ (mạng LAN): Hệ thống này hoạt động dựa trên cơ sở
KH có tài khoản tại NH, có máy tính cá nhân nối mạng với NH và đăng ký thuê bao
với NH để được cấp mã số truy nhập và mật khẩu. KH có thể dùng máy tính của
mình truy nhập vào máy chủ của NH để thực hiện các giao dịch, tìm kiếm thông tin;
(ii) NH qua mạng internet: Đây là loại hình NH ở cấp cao hơn. KH chỉ cần
có máy tính cá nhân nối mạng internet là có thể giao dịch được với NH mà không
cần phải đến NH. Ngoài chức năng kiểm tra tài khoản, KH có thể sử dụng hàng loạt
DV trực tuyến khác như vay, mua hợp đồng bảo hiểm, đầu tư chứng khoán, chuyển
ngân, mở L/C, mở thư bảo lãnh,…
Ngoài công cụ cạnh tranh bằng chất lượng, bằng giá và tổ chức hợp lý mạng
lưới phân phối sản phẩm dịch vụ, các NHTM còn áp dụng các công cụ phi giá để
tăng năng lực cạnh tranh thông qua việc đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ bán hàng
(quảng cáo, khuyến mãi…). Đây là hình thức nhằm gây sự chú ý và thu hút khách
hàng.
10
10

2.4 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM
2.2.1 Khái niệm
Ngân hàng thương mại là loại hình doanh nghiệp đặc biệt. Chính vì vậy,
nghiên cứu năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại không thể không xem
xét đến đặc thù riêng của loại hình doanh nghiệp này.
Khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM được hiểu là: Thị phần của
ngân hàng trong phạm vi lãnh thổ khu vực quốc tế, là khả năng đa dạng hóa cung
cấp các dịch vụ, là việc cung ứng các dịch vụ với mức phí thấp nhất, là khả năng tạo
ta lợi nhuận trong thời gian dài…
Tóm lại có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của một NHTM là khả năng tạo ra,
duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng trên thị trường nhằm tạo lợi
nhuận ổn định và cao hơn mức trung bình ngành trong một môi trường cạnh tranh
bình đẳng.
2.2.2 Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của các NHTM
Nhóm nhân tố khách quan
* Tác nhân từ phía NHTM mới tham gia thị trường: Các NHTM mới tham
gia thị trường với những lợi thế quan trọng như: (i) Mở ra những tiềm năng mới; (ii)
Có động cơ và ước vọng giành được thị phần; (iii) Đã tham khảo kinh nghiệm từ
những NHTM đang hoạt động; (iv) Có được những thống kê đầy đủ và dự báo về
thị trường… Như vậy, bất kể thực lực của NHTM mới là thế nào, thì các NHTM
hiện tại đã thấy một mối đe dọa về khả năng thị phần bị chia sẻ; ngoài ra, các
NHTM mới có những kế sách và sức mạnh mà các NHTM hiện tại chưa thể có
thông tin và chiến lược ứng phó.
* Tác nhân là các đối thủ NHTM hiện tại: Đây là những mối lo thường trực
của các NHTM trong KD. Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động
KD của NHTM trong tương lai. Ngoài ra, sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh thúc
đẩy ngân hàng phải thường xuyên quan tâm đổi mới công nghệ, nâng cao chất
lượng các DV cung ứng để chiến thắng trong cạnh tranh.
* Sức ép từ phía KH: Một trong những đặc điểm quan trọng của ngành NH
là tất cả các cá nhân, tổ chức kinh doanh sản xuất hay tiêu dùng, thậm chí là các NH

khác cũng đều có thể vừa là người mua các sản phẩm sản phẩm dịch vụ ngân hàng,
vừa là người bán sản phẩm dịch vụ cho NH. Những người bán sản phẩm thông qua
các hình thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho vay đều có mong muốn là
nhận được một lãi suất cao hơn; trong khi đó, những người mua sản phẩm (vay
11
11