tạo động lực cho lao động quản trị tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cấp nước và môi trường đô thị đồng tháp

Trờng đại học kinh tế quốc dân

NGUYN ANH DNG
TạO ĐộNG LựC CHO LAO ĐộNG QUảN TRị TạI CÔNG TY
TNHH MộT THàNH VIÊN CấP NƯớC Và MÔI TRƯờNG
ĐÔ THị ĐồNG THáP (DOWASEN)
Chuyên ngành: quản trị kinh doanh tổng hợp
NGI HNG DN KHOA HC: PGS. TS. NGUYN NGC HUYN
Hà Nội - 2011
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
BGĐCN Ban giám đốc chi nhánh
BQLĐH Ban Quản lý điều hành
BTGĐ Ban Tổng giám đốc
CBCNV Cán bộ công nhân viên
DN Doanh nghiệp
DNNN Doanh nghiệp nhà nước
DOWASEN Công ty TNHH một thành viên Cấp nước
và Môi trường đô thị Đồng Tháp
PTGĐ Phó tổng giám đốc
TGĐ Tổng giám đốc
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TPP Trưởng phó phòng
VSMT Vệ sinh môi trường
Trờng đại học kinh tế quốc dân

NGUYN ANH DNG
TạO ĐộNG LựC CHO LAO ĐộNG QUảN TRị TạI CÔNG TY
TNHH MộT THàNH VIÊN CấP NƯớC Và MÔI TRƯờNG
ĐÔ THị ĐồNG THáP (DOWASEN)

Chuyên ngành: quản trị kinh doanh tổng hợp
NGI HNG DN KHOA HC: PGS. TS. NGUYN NGC HUYN
Hà Nội - 2011
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN
Trước hết, trên cơ sở nghiên cứu tổng quan các luận án, luận văn của một số
tác giả đã nghiên cứu về đề tài tạo động lực lao động, tác giả đã tổng hợp được
những đóng góp của họ trong việc nêu ra những quan điểm, lý luận về động lực lao
động, tạo động lực lao động, lao động quản lý và vai trò của lao động quản lý trong
doanh nghiệp. Các tác giả cũng chỉ ra những ưu, nhược điểm của các biện pháp tạo
động lực đang được áp dụng trong các doanh nghiệp mà họ nghiên cứu, chỉ ra các
nguyên nhân tồn tại ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động quản lý. Bên
cạnh đó, các tác giả này còn đưa ra được những kiến nghị, đề xuất một số giải pháp
nhằm tăng động lực cho người lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng,
cũng như hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp. Ngoài ra, Luận văn cũng chỉ ra
những hạn chế của các tác giả đã nghiên cứu trước đây và gợi ý về những vấn đề
còn cần phải tiếp tục nghiên cứu.
Hai là, thông qua việc nghiên cứu các tài liệu có liên quan, Luận văn góp
phần hệ thống hóa một cách cô đọng những lý luận cơ bản về động lực lao động, tạo
động lực lao động, lao động quản trị, vai trò của lao động quản trị trong doanh nghiệp
và sự cần thiết phải tạo động lực cho lao động quản trị; các yếu tố tạo động lực cho lao
động quản trị và trình bày một cách tóm tắt một số học thuyết về tạo động lực lao động
như: Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow, Học thuyết sự công bằng của Stacy
Adams, Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg, Học thuyết kỳ vọng của
Victor Vroom
Ba là, để phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho lao động quản trị và
những biện pháp tạo động lực cho lao động quản trị mà Dowasen đang áp dụng, tác
giả đã tiến hành nghiên cứu về lịch sử hình thành và phát triển của Dowasen, về các
chức năng - nhiệm vụ, về cơ cấu tổ chức và tình hình lao động của Dowasen giai
đoạn 2006-2010. Ngoài ra, tác giả còn phân tích về hiệu quả hoạt động sản xuất
i

kinh doanh của Dowasen giai đoạn 2006-2010 thông qua một số chỉ tiêu chủ yếu
của ba lĩnh vực hoạt động là: Cấp nước, vệ sinh môi trường và xây lắp vật tư.
Mặt khác, để có cơ sở trong việc phân tích, đánh giá tình hình thực hiện công
tác tạo động lực cho lao động quản trị và các biện pháp tạo động lực cho lao động
quản trị mà Dowasen đang áp dụng ảnh hưởng như thế nào đối với bản thân lao
động quản trị tại Dowasen, tác giả tiến hành nghiên cứu các công cụ, chính sách tạo
động lực cho lao động quản trị tại Dowasen như: Quy chế phân phối tiền lương,
phúc lợi, quy chế thi đua khen thưởng, thỏa ước lao động tập thể và các quy định có
liên quan. Mặt khác, tác giả tiến hành điều tra, khảo sát bằng bảng câu hỏi đối với
39/41 lao động quản trị tại Dowasen. Sau khi có kết quả điều tra khảo sát, tác giả đã
tiến hành tổng hợp, phân tích và chỉ ra được những ưu điểm, hạn chế và nguyên
nhân của các biện pháp tạo động lực cho lao động quản trị đang được áp dụng tại
Dowasen.
Bốn là, trên cơ sở lý luận về tạo động lực lao động cho lao động quản trị và
phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho lao động quản trị tại DOWASEN,
cũng như việc rút ra các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế đối với
các biện pháp tạo động lực cho lao động quản trị mà Dowasen đang áp dụng, Luận
văn đã đề xuất một số kiến nghị và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản
trị tại các công ty nhà nước nói chung và Dowasen nói riêng. Trong đó, các kiến
nghị tác giả tập trung vào những nội dung sau:
- Để công tác tạo động lực lao động đạt hiệu quả cao, DOWASEN phải thực
hiện thường xuyên liên tục và phải áp dụng linh hoạt giữa các biện pháp khuyến
khích về vật chất và tinh thần theo từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, mức
sống và nhu cầu của lao động quản trị.
- DOWASEN nên phát triển thêm các sản phẩm, dịch vụ mới. Việc phát triển
thêm các sản phẩm, dịch vụ mới vừa tạo ra cơ hội phát triển đơn vị, vừa tạo thêm
việc làm mới, giúp người lao động hứng khởi hơn trong công việc. Vì vậy,
DOWASEN cần đầu tư phát triển thêm một số sản phẩm, dịch vụ mới như:
ii
+ Sản xuất nước tinh khiết để khai thác các thế mạnh vốn có của mình về

thương hiệu, nguồn nước, mặt bằng nhà máy, kỹ sư chuyên ngành, mạng lưới chi
nhánh khắp các huyện thị thành trong tỉnh và các đối tác ngoài tỉnh,
+ Đầu tư, khai thác các sản phẩm, dịch vụ từ lĩnh vực vệ sinh môi trường như:
Mở rộng địa bàn hoạt động sang các huyện, thị khác trong tỉnh, sản xuất phân vi
sinh, dịch vụ mai táng, dịch vụ đô thị
- Nhà nước cần mạnh dạn đổi mới quản lý công ty nhà nước về các chính
sách, chế độ tiền lương, tiền thưởng và nhân sự lãnh đạo doanh nghiệp. Trong đó,
về chế độ phân phối tiền lương và tiền thưởng nên giao cho doanh nghiệp hoàn toàn
tự quyết định. Về lãnh đạo doanh nghiệp, Nhà nước cần có qui định khống chế về
nhiệm kỳ đảm nhiệm giống như lãnh đạo của các cơ quan dân cử để hạn chế tình
trạng lãnh đạo doanh nghiệp giữ chức vụ trong thời gian quá dài, lãnh đạo kém hiệu
quả do chủ yếu làm theo kinh nghiệm, thiếu năng động, sáng tạo; không có điều
kiện để trẻ hóa cán bộ lãnh đạo,…Ngoài ra, Nhà nước cũng cần thay đổi cách thức
sử dụng, bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp để khắc phục tình trạng người
đứng đầu sử dụng cấp phó kém hơn mình và khi khi cấp phó lên trưởng lại tiếp tục
như vậy. Tình trạng này kéo dài sẽ ảnh hưởng xấu đến hiệu quả hoạt động, khả
năng phát triển và có thể dần dần làm cho doanh nghiệp suy yếu.
- Để nâng cao hiệu quả hoạt động của DOWASEN nói riêng và các công ty
nhà nước nói chung, Nhà nước cần mạnh dạn tiến hành cổ phần hóa nhằm qua đó
phát huy những tính chất vượt trội, tiến bộ đã được thế giới thừa nhận về phương
pháp quản lý, điều hành doanh nghiệp của loại hình công ty cổ phần.
Về giải pháp tạo động lực cho lao động quản trị, Luận văn đã đề xuất một số
giải pháp cụ thể như sau:
1. Xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược phát triển DOWASEN
giai đoạn 2011 - 2015 và những năm tiếp theo.
2. Đổi mới công tác sắp xếp, bố trí lao động quản trị.
3. Xây dựng và thực hiện các qui chế về tiêu chuẩn, qui hoạch, luân chuyển
lao động quản trị.
iii
4. Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho lao động quản trị.

5. Thực hiện các biện pháp kích thích vật chất.
6. Thực hiện các biện pháp nâng cao mức thỏa mãn nhu cầu tinh thần.
7. Xây dựng văn hóa DOWASEN.
Với việc đề xuất những kiến nghị và giải pháp tăng cường công tác tạo động
lực cho lao động quản trị của DOWASEN cả về mặt vật chất lẫn tinh thần. Tác giả
hy vọng trong thời gian tới động lực lao động của lao động quản trị tại DOWASEN
sẽ từng bước được nâng cao.
iv
Trờng đại học kinh tế quốc dân

NGUYN ANH DNG
TạO ĐộNG LựC CHO LAO ĐộNG QUảN TRị TạI CÔNG TY
TNHH MộT THàNH VIÊN CấP NƯớC Và MÔI TRƯờNG
ĐÔ THị ĐồNG THáP (DOWASEN)
Chuyên ngành: quản trị kinh doanh tổng hợp
NGI HNG DN KHOA HC: PGS. TS. NGUYN NGC HUYN
Hà Nội - 2011
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp bao giờ cũng phải sử dụng nhiều nguồn
lực như: nhân lực, tài lực, vật lực và thông tin. Trong đó, nhân lực đã, đang và sẽ vẫn là
nguồn lực quan trọng nhất quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp.
Với vai trò quan trọng đó, các doanh nghiệp đang ngày càng quan tâm hơn tới
công tác xây dựng và phát triển nguồn nhân lực. Trong đó, họ đặc biệt quân tâm đến
các đối tượng lao động quản trị. Bởi vì, trong mỗi doanh nghiệp nhân lực là đầu vào
quan trọng nhất, quyết định quá trình kết hợp các nguồn lực khác một cách có hiệu
quả để tạo ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng, trong đó lao động
quản trị quyết định hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, quyết định sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp bởi vai trò quan trọng trong lập kế hoạch, tổ chức, điều
hành và kiểm soát các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu.

Ở nước ta hiện nay, các doanh nghiệp nhà nước mặc dù vẫn còn được hưởng
nhiều ưu đãi so với các loại hình doanh nghiệp khác như vốn, sử dụng đất,… Tuy
nhiên, một số ý kiến cho rằng hiệu quả làm việc của lao động quản trị trong doanh
nghiệp nhà nước chưa cao, tác phong trì trệ so với lao động quản trị trong các loại
hình doanh nghiệp khác. Công tác tạo động lực cho lao động quản trị còn chưa
được quan tâm đúng mức làm cho động lực làm việc của lao động quản trị trong các
doanh nghiệp nhà nước chưa cao, hiệu quả làm việc thấp, khó có thể đáp ứng với
yêu cầu phát triển của đất nước trong thời gian tới.
Công ty TNHH một thành viên Cấp nước và Môi trường đô thị Đồng Tháp là
doanh nghiệp do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ. Do đó, nó vẫn bộc lộ những
hạn chế về nhân lực và động lực làm việc giống như các doanh nghiệp nhà nước.
Xuất phát từ thực tế đó, tác giả lựa chọn đề tài: “Tạo động lực cho lao động
quản trị tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cấp nước và Môi
trường đô thị Đồng Tháp” làm đề tài cho luận văn thạc sỹ của mình.
1
2. Mục tiêu nghiên cứu
Một là, hệ thống hoá những lý luận cơ bản về động lực lao động, tạo động lực
lao động nói chung và lao động quản trị nói riêng. Trình bày vai trò của lao động
quản trị trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; vai trò và sự cần
thiết tạo động lực cho lao động quản trị; các yếu tố tạo động lực và biện pháp tạo
động lực cho lao động quản trị trong doanh nghiệp.
Hai là, trên cơ sở những lý luận cơ bản về tạo động lực lao động, phân tích và
đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc của lao động quản trị tại
DOWASEN và đề xuất một số giải pháp nâng cao công tác tạo động lực cho lao
động quản trị tại DOWASEN.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Lao động quản trị và công tác tạo động lực cho lao
động quản trị tại DOWASEN.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Tại DOWASEN.

+ Về thời gian: Số liệu được sử dụng để phân tích thuộc giai đoạn 2006-2010, các
giải pháp đề xuất được sử dụng cho giai đoạn 2011-2015 và những năm tiếp theo.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thống kê, tổng hợp và phân tích: dựa trên cơ sở số liệu sơ cấp
và thứ cấp thu thập được từ DOWASEN.
- Phương pháp điều tra xã hội học: thông qua việc quan sát, phỏng vấn các cán
bộ quản trị đang làm việc tại DOWASEN bằng bảng câu hỏi.
- Phương pháp chuyên gia: được thực hiện bằng cách tham khảo ý kiến các
chuyên viên quản trị lao động, tiền công, tiền lương của Sở Lao Động Thương binh
- Xã hội và các cán bộ lãnh đạo cấp cao của DOWASEN về công tác tạo động lực
lao động,…
2
5. Tổng quan những vấn đề đã nghiên cứu về động lực và tạo động lực lao động
cho đến nay
5.1. Các kết quả đã nghiên cứu về động lực và tạo động lực lao động tại các
doanh nghiệp nước ta
Ở nước ta, trong thời gian qua đã có một số nhà khoa học nghiên cứu về động
lực và tạo động lực lao động trong các doanh nghiệp. Tuy nhiên, do điều kiện có
hạn nên trong luận văn này tác giả chỉ xin đề cập đến hai trong số những nhà khoa
học đã nghiên cứu về lĩnh vực này. Trong đó, một tác giả nghiên cứu ở tầm vĩ mô
trên một phạm vi lớn, tác động đến nhiều doanh nghiệp và một tác giả nghiên cứu ở
tầm vi mô, trong một doanh nghiệp cụ thể.
Thứ nhất, đó là Luận án Tiến sỹ của tác giả Vũ Thị Uyên (2008) với đề tài
“Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội
đến năm 2020”.
Trong Luận án của mình, bên cạnh việc trình bày tổng hợp các quan điểm
khác nhau của các nhà nghiên cứu trên thế giới về động lực lao động, tác giả Vũ Thị
Uyên đã hệ thống hóa các lý luận căn bản về lao động quản lý, hệ thống và đề xuất
quan điểm về động lực lao động, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận
với tạo động lực cho lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, Luận án còn phân tích về nhu cầu, sự thoả mãn, cách phát triển
nhu cầu mới nhằm tăng động lực trong lao động cho lao động quản lý trong doanh
nghiệp nhà nước ở Hà Nội. Luận án chỉ ra những ưu, nhược điểm của các biện pháp
tạo động lực đang được áp dụng trong các doanh nghiệp này, chỉ ra các nguyên
nhân tồn tại ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động quản lý.
Ngoài ra, Luận án cũng đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm tạo động
lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội để thực sự
khẳng định vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ hội nhập và
phát triển kinh tế của Hà Nội đến năm 2020.
3
Trong đó, theo quan điểm của tác giả Vũ Thị Uyên, tạo động lực cho lao động
quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội là
việc làm cần thiết khách quan, phải được quan tâm thường xuyên liên tục; đòi hỏi
sự phối hợp từ trung ương đến địa phương, và trong mọi hoạt động quản trị kinh
doanh của chính doanh nghiệp. Nhà nước cần tạo môi trường pháp lý bình đẳng, các
doanh nghiệp nhà nước cần chủ động trong tạo động lực, để có động lực thực sự thì
chính bản thân người quản lý cần phải tích cực hợp tác nhằm đạt được mục tiêu của
doanh nghiệp và mục tiêu của chính mỗi người quản lý.
Bên cạnh đó, tác giả cũng đề xuất một số giải pháp, khuyến nghị nhằm tăng
động lực lao động cho cán bộ quản lý góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của
DNNN trên địa bàn thành phố Hà Nội.
Thứ hai, đó là Luận văn Thạc sỹ của Xà Thị Bích Thủy (2010) với đề tài
“Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương
Việt Nam Chi nhánh Đắk Lắk (Vietcombank Dak Lak)".
Với đề tài này, tác giả Xà Thị Bích Thủy đã đi sâu vào phân tích cơ cấu tổ
chức, nguồn nhân lực, kết quả hoạt động, thực trạng công tác tạo động lực lao động
và các yếu tố tác động đến động lực lao động tại một doanh nghiệp cụ thể là Ngân
hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Đắk Lắk.
Sau khi phân tích thực trạng và tìm ra được những mặt tích cực, hạn chế của
Vietcobank Dak Lak trong công tác tạo động lực cho người lao động, tác giả đã đề

ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này như: Thiết kế lại hệ thống đánh giá
thực hiện công việc gắn với việc trả lương, về khen thưởng - kỷ luật, hoàn thiện công tác
sắp xếp và bố trí công việc; đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn cho
người lao động; xây dựng quy hoạch cán bộ; xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp.
Ngoài ra, còn nhiều đề tài nghiên cứu khác như: Luận văn Thạc sỹ của Trần
Thị Thùy Linh (2008) "Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực
chất lương cao của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam", Luận văn Thạc sỹ
"Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu âu
(EuroWindow)" của Đỗ Thị Thu (2008) và Luận văn Thạc sỹ của Mai Quốc Bảo
4
(2010) với đề tài "Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng
Công ty Xi măng Việt Nam"
5.2. Những hạn chế và những vấn đề còn tiếp tục phải nghiên cứu
* Những hạn chế của các tác giả
- Đối với tác giả Vũ Thị Uyên: trên cơ sở phân tích và đánh giá thực trạng
công tác tạo động lực cho lao động quản lý trong các DNNN tại thành phố Hà Nội,
tác giả đã đưa ra được một số luận điểm nhằm tạo động lực cho lao động quản lý,
cũng như đã đề xuất nhiều giải pháp tạo động lực cho cán bộ quản lý trong các
DNNN tại thành phố Hà Nội. Có thể khẳng định Luận án của tác giả Vũ Thị Uyên
đã phần nào đem lại những đóng góp nhất định trong nghiên cứu. Tuy nhiên, bên
cạnh đó thì Luận án của tác giả cũng còn tồn tại một vài hạn chế nhất định.
Một là, do hạn hẹp về thời gian, về kinh phí nên quá trình khảo sát chỉ tiến
hành thu thập thông tin qua một số lao động quản lý ở một số ngành cơ bản thuộc
doanh nghiệp nhà nước, một số doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu
tư nước ngoài trên địa bàn thành phố Hà Nội, do đó kết quả điều tra chỉ phản ánh
khái quát về động lực và tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp
nhà nước ở thành phố Hà Nội. Độ tin cậy của nghiên cứu sẽ tăng nếu có điều kiện
mở rộng mẫu điều tra.
Hai là, do khó khăn xuất phát từ thông tin thống kê chưa được đầy đủ và sâu
sắc nên cũng ảnh hưởng làm cho kết quả nghiên cứu chưa được như mong muốn.

Như vậy, những hạn chế này xuất phát từ những khó khăn khách quan về thời
gian, kinh phí và số liệu thống kê.
- Đối với luận văn của tác giả Xà Thị Bích Thủy: Thông qua việc điều tra,
khảo sát và thu thập thông tin, tác giả đã đi sâu vào phân tích thực trạng tình hình
hoạt động kinh doanh và công tác tạo động lực cho lao động của Vietcombank Dak
Lak. Qua đó, tác giả đã tìm ra được những mặt tích cực, những hạn chế tồn tại và
đưa ra nhiều giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lao động tại đơn
vị mà tác giả nghiên cứu. Có thể nói, với kết quả nghiên cứu của mình, tác giả đã có
5
những đóng góp đáng kể giúp Vietcombank Dak Lak nhận ra được những điểm
mạnh, điểm yếu của mình trong công tác tạo động lực cho người lao động và đồng
thời gợi mở một số hướng đi mới trong việc hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công
tác này.
Tuy nhiên, bên cạnh những mặt thành công đó thì trong quá trình nghiên cứu
tác giả vẫn còn một vài hạn chế như: quá đi vào liệt kê, mô tả chi tiết; việc phân tích
chủ yếu dựa vào kết quả phiếu điều tra khảo sát, do đó kết quả nghiên cứu chưa có
tính khái quát và độ tin cậy cao.
* Những vấn đề còn cần phải nghiên cứu
- Những nghiên cứu có phạm vi lớn và sâu về động lực của lao động quản lý
trong doanh nghiệp nhà nước nói riêng và trong các loại hình doanh nghiệp khác
còn hạn chế. Các chính sách và biện pháp tạo động lực cho đội ngũ quản lý nhằm
thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp nhà nước đã có những chuyển biến nhất
định nhưng hiệu quả chưa cao. Vì vậy, để tăng động lực làm việc của đội ngũ quản
lý nhằm thúc đẩy hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhà nước thì cần
có sự đầu tư nghiên cứu sâu hơn cả về lý luận, chính sách và các giải pháp cụ thể ở
quy mô lớn hơn và toàn diện hơn.
- Trong hai đề tài nghiên cứu trên, tác giả Vũ Thị Uyên thì nghiên cứu tạo
động lực cho lao động quản lý trên phạm vi khá lớn là thành phố Hà Nội và nhiều
loại hình doanh nghiệp. Tác giả Xà Thị Bích Thủy lại nghiên cứu tạo động lực cho
người lao động nói chung trong phạm vi hẹp là một doanh nghiệp cụ thể.

Như vậy vấn đề còn cần phải nghiên cứu đó là công tác tạo động lực cho lao
động quản trị trong một doanh nghiệp cụ thể là như thế nào?
6. Các đóng góp của Luận văn
Luận văn góp phần hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực lao động, tạo
động lực lao động, vai trò của lao động quản trị trong doanh nghiệp và sự cần thiết phải
tạo động lực cho lao động quản trị; các yếu tố tạo động lực cho lao động quản trị
Luận văn đã phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho lao động quản trị
6
tại Dowasen và chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của các biện pháp
tạo động lực đang được áp dụng tại Dowasen. Luận án đề xuất một số kiến nghị và
giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản trị tại cac công ty nhà nước nói
chung và Dowasen nói riêng.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề cơ bản về tạo động lực cho lao động quản trị
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho lao động quản trị tại
DOWASEN
Chương 3: Một số giải pháp tăng cường công tác tạo động lực cho lao động
quản trị tại DOWASEN
7
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
LAO ĐỘNG QUẢN TRỊ
1.1. Động lực lao động và tạo động lực lao động
1.1.1. Động lực lao động
Một tổ chức, doanh nghiệp chỉ có thể đạt được năng suất lao động cao khi có
những nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo, nhiệt huyết, dồn hết khả năng tâm trí
và sức lực của mình vào công việc. Để có được điều này phụ thuộc vào phương
pháp và cách thức mà những nhà quản trị sử dụng để tạo động lực cho nhân viên
của mình.

Động lực lao động có tác động rất lớn đến quá trình và kết quả thực hiện công
việc của mỗi cá nhân. Điều này có thể lý giải tại sao một người lao động có trình độ
cao nhưng khi làm việc cho doanh nghiệp thì kết quả thực hiện công việc lại thấp
hơn kỳ vọng của doanh nghiệp, đó là do người đó không có động lực lao động.
Quá trình phát triển của doanh nghiệp đòi hỏi chính mỗi thành viên trong
doanh nghiệp phải nỗ lực không ngừng để nâng cao trình độ, nhằm đáp ứng nhu cầu
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quá trình đào tạo có tác động rất lớn đến
việc nâng cao khả năng và nhận thức của người lao động, khi người lao động có
động lực càng cao thì càng muốn học tập để phát triển bản thân, và khi khả năng
tăng cũng đồng nghĩa với việc động lực lao động cũng được tăng lên.
“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” [7].
Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong
con người cũng như trong môi trường sống và làm việc của con người. Do đó, hành
vi có động lực (bao gồm các hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) của người
lao động trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiểu yếu
8
tố: văn hoá tổ chức, phong cách lãnh đạo, các chính sách về nhân lực của tổ chức
đó. Ngoài ra, nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị của cá nhân trong tổ chức
cũng đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác tạo động lực lao động của tổ
chức đó.
Khi người lao động có động lực làm việc họ sẽ tự giác dồn hết khả năng, sức
lực để thực hiện công việc được giao sao cho hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp
đạt được mục tiêu kinh doanh. Thực tế cho thấy, lợi ích có quan hệ chặt chẽ với
động lực lao động, nhưng lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể đôi lúc mâu thuẫn. Để
người lao động có thể tự nguyện làm việc theo các định hướng của doanh nghệp,
cần làm cho họ thấy rõ lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của doanh
nghiệp đạt được, tức là phải hướng mục tiêu cá nhân theo mục tiêu của tổ chức.
Làm được điều đó chính là tạo động lực cho người lao động và đó chính là khả
năng tiềm tàng để tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp.

1.1.2. Tạo động lực lao động
Tạo động lực cho người lao động là dùng những biện pháp nhất định để kích
thích người lao động làm việc một cách nhiệt tình, tích cực và hăng say hơn nhằm
mang lại hiệu quả cao trong công việc.
Nói cách khác: “Tạo động lực cho người lao động là tổng hợp các biện pháp
quản trị nhằm tạo ra các động lực vật chất (thù lao lao động) và tinh thần cho người
lao động” [8].

Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách
thức quản lý tác động đến người lao động, nhằm làm cho người lao động có động
lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn, nỗ lực
hết sức mình để đóng góp cho doanh nghiệp.
1.1.3. Các loại động lực lao động và sự liên hệ giữa chúng
- Động lực vật chất
Động lực vật chất chính là mục tiêu hay mục đích kinh tế, là lợi ích kinh tế.
Chính mục đích và lợi ích kinh tế này sinh ra động cơ của hành vi và tạo nên động
lực phát triển.
9
Động lực vật chất bao gồm tiền và tất cả những gì có thể mua được bằng tiền,
chẳng hạn: nhà ở, ô tô, xe máy, các vật dụng phục vụ cho nhu cầu hàng ngày của
con người,…
Để thỏa mãn động lực vật chất cho người lao động, các nhà quan lý cần dùng
các công cụ như lương, thưởng, cho CBNV vay vốn ưu đãi với lãi suất thấp, hỗ trợ
cho người lao động về nhà ở, phương tiện đi lại,…
Để người lao động yên tâm công tác, các nhà lãnh đạo cần chú ý đến chế độ
lương, thưởng, đãi ngộ để tiền lương, thưởng mà người lao động nhận được có thể
đảm bảo nuôi sống bản thân và gia đình họ; tiền lương, thưởng năm sau cao hơn
năm trước,
- Động lực tinh thần
Động lực tinh thần có tác động trực tiếp đến trạng thái tinh thần của người lao

động. Nó bao gồm: các chương trình chăm sóc sức khỏe, khám bệnh định kỳ hàng
năm cho người lao động, tổ chức tham quan du lịch, cử người lao động tham gia các
lớp học để nâng cao trình độ chuyên môn, tạo cho người lao động có nhiều cơ hội
thăng tiến trong công việc, được tôn trọng, được xã hội công nhận,…
Để đáp ứng các nhu cầu về tinh thần cho người lao động, các nhà lãnh đạo cần
thường xuyên tổ chức các chuyến tham quan, du lịch, nghỉ mát hàng năm cho người
lao động, tạo cho họ nhiều cơ hội để thể hiện năng lực và thăng tiến trong công
việc, tạo môi trường làm việc tốt và bình đẳng… Làm được những điều đó có nghĩa
là động lực tinh thần của người lao động được thoã mãn và họ sẽ cống hiến hết
mình để hoàn thành tốt công việc được giao.
- Sự liên hệ giữa động lực vật chất và động lực tinh thần
Động lực vật chất và động lực tinh thần luôn tồn tại trong mỗi con người.
Giữa động lực vật chất và động lực tinh thần có sự liên hệ với nhau. Động lực vật
chất thường có trước và khi động lực vật chất được thỏa mãn ở một mức độ nào đó
thì động lực tinh thần xuất hiện và ngày càng trở nên mạnh mẽ hơn. Ví dụ: khi
người lao động được ăn ngon, mặc đẹp, nhà cửa khang trang, điều kiện vật chất khá
10
đầy đủ thì họ lại bắt đầu xuất hiện các nhu cầu tinh thần khác như được đi du lịch,
được chăm sóc sức khoẻ, được học tập và thăng tiến trong công việc,…
1.2. Vai trò và sự cần thiết tạo động lực cho lao động quản trị
1.2.1. Lao động quản trị và vai trò của lao động quản trị trong doanh nghiệp
- Lao động quản trị
Lao động quản trị là tất cả những người lao động hoạt động trong bộ máy
quản trị và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản trị nói chung và trong
doanh nghiệp là thực hiện chức năng quản trị sản xuất kinh doanh.
Đặc điểm của lao động quản trị là hoạt động lao động trí óc đòi hỏi tư duy và
sáng tạo cao. Tùy vào vị trí công việc đảm nhận đòi hỏi nhà quản trị phải có sự tập
trung tư tưởng, có tính độc lập và quyết đoán trong công việc khác nhau. Trong quá
trình làm việc đòi hỏi họ phải có khả năng tiếp nhận và xử lý thông tin để phục vụ
cho quá trình ra quyết định quản lý. Người quản trị có nhiều mối quan hệ giao tiếp

với cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, nhà cung cấp và khách hàng. Công việc của
nhà quản trị luôn bị can thiệp, ngắt quãng do những phát sinh sự vụ, sự việc trong
ngày nên cần phải có tính kiên nhẫn. Hơn nữa, nhà quản trị có vị trí càng cao thì
càng phải dành nhiều thời gian cho hội họp theo các chương trình đã được lên kế
hoạch hoặc phát sinh, và điều đó gây thêm căng thẳng cho họ.
- Vai trò của lao động quản trị
Hoạt động sản xuất kinh doanh càng phát triển, sự cạnh tranh càng gay gắt thì
vai trò quan trọng của nhà quản trị càng tăng. Nhưng mức độ thể hiện vai trò khác
nhau là tùy thuộc vị trí công việc mà họ đảm nhận trong doanh nghiệp. Ở cấp lãnh
đạo doanh nghiệp, nhiệm vụ của họ mang tính chiến lược, đòi hỏi phải có khả năng
nhìn xa trông rộng, biết phân tích tình hình, biết cách giành lấy cơ hội để xây dựng
các chiến lược kinh doanh phù hợp giúp doanh nghiệp có thể thích ứng với sự biến
động của môi trường kinh doanh nhằm khẳng định vị thế trên thương trường. Cấp
quản trị trung gian có nhiệm vụ quản trị mọi hoạt động của một hoặc nhiều bộ phận
thông qua việc lập kế hoạch, phân bổ các nguồn lực, phối hợp các hoạt động và
11
quản trị kết quả của cả nhóm. Nhà quản trị các cấp cần thiết lập và duy trì được các
mối quan hệ với mọi người trong doanh nghiệp để có được sự hợp tác nhịp nhàng
trong các hoạt động của họ và của doanh nghiệp.
Như vậy, lao động quản trị không chỉ thực hiện những vấn đề chuyên môn
đảm nhận mà phải giải quyết rất nhiều vấn đề liên quan đến con người trong quá
trình làm việc. Do đó, hoạt động lao động của họ không những mang tính khoa học
mà còn mang tính nghệ thuật. Họ chính là cầu nối giữa các yếu tố bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp, đảm bảo lợi ích của các bên liên quan đó là lợi ích của doanh
nghiệp, người lao động và của toàn xã hội. Họ không trực tiếp tham gia vào quá
trình sản xuất kinh doanh nhưng lại đóng vai trò rất quan trọng trong việc lập kế
hoạch, tổ chức điều hành, kiểm soát và điều chỉnh các hoạt động của doanh nghiệp
đúng hướng. Các quyết định quản trị đúng sẽ tạo cơ hội cho sự phát triển của doanh
nghiệp và ngược lại. Để làm tốt công việc của bản thân đòi hỏi nhà quản trị phải
luôn nỗ lực, hết lòng vì công việc và không ngừng nâng cao trình độ để thích ứng

với sự thay đổi của môi trường do đó đòi hỏi cần phải có động lực làm việc.
1.2.2. Sự cần thiết tạo động lực cho lao động quản trị
Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào nguồn nhân
lực mà trước hết là đội ngũ lao động quản trị. Do đó, doanh nghiệp cần phải có đội
ngũ lao động quản trị luôn tâm huyết với công việc, tức là có động lực làm việc. Sự
cần thiết phải tạo động lực cho lao động quản trị thể hiện qua một số lý do sau:
* Con người là tài sản quan trọng nhất, vai trò của lao động quản trị quyết
định hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Doanh nghiệp được hình thành từ con người và được quản lý và vận hành bởi
con người. Chính bản thân người lao động kết hợp các yếu tố đầu vào khác của sản
xuất như vốn, nhà xưởng, nguyên vật liệu, máy móc để tạo thành những đầu ra
đáp ứng nhu cầu khách hàng. Con người xuyên suốt quá trình sản xuất kinh doanh
từ nghiên cứu thị trường, xác định hướng đầu tư, sản xuất ra sản phẩm dịch vụ và
thuyết phục khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp
nhằm sinh lợi cho doanh nghiệp. Hơn nữa, con người luôn muốn thay đổi, phát triển
12
để thể hiện bản thân, họ lao động không những để đáp ứng những nhu cầu vật chất
và tinh thần mà còn muốn hoàn thiện bản thân và vươn tới những điều kiện tốt hơn.
Quản trị là việc thực hiện công việc thông qua người khác. Lao động quản trị không
trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ nhưng lại có vai trò quyết định tới mọi quá trình
hoạt động của doanh nghiệp thể hiện qua việc lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và
kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp. Các chức năng quản trị có được thực
hiện hiệu quả hay không phụ thuộc vào chính bản thân người thực hiện các chức
năng đó. Ở vị trí lãnh đạo cấp cao đòi hỏi người quản trị phải có tầm nhìn chiến
lược, dài hạn luôn phải cố gắng để kết nối hoạt động của các bộ phận trong doanh
nghiệp. Họ được xem như “nhạc trưởng” điều khiển một dàn nhạc, nếu chỉ sai một
động tác thì cả dàn nhạc bị lỗi nhịp, gây sự thất vọng cho khán giả. Ở vị trí thu thập
và xử lý thông tin nhằm cung cấp cho các cá nhân, bộ phận và các cấp lãnh đạo để
ra quyết định nếu không đảm bảo tính kịp thời và tin cậy thì có thể gây hại đến các
quyết định của cấp lãnh đạo và cá nhân khác. Nhóm chuyên môn thuộc phòng ban

chức năng thực hiện xây dựng các chính sách tư vấn cho lãnh đạo mà không có đủ
khả năng hoặc không thể hiện hết trách nhiệm trong công việc thì có thể làm hại
đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hơn nữa khi giao dịch với các
đối tác bên ngoài, nếu hành vi ứng xử của nhà quản trị không đúng mực có thể làm
ảnh hưởng đến hình ảnh của doanh nghiệp và làm mất cơ hội kinh doanh. Tất cả
những gánh nặng đó đều đặt lên vai nhà quản trị, đòi hỏi nhà quản trị phải luôn đi
tiên phong trong công việc, tìm được hướng đi đột phá gắn kết các thành viên trong
tổ chức để đạt được các mục tiêu đặt ra. Muốn làm tốt điều này đòi hỏi nhà quản trị
phải luôn có động lực làm việc, nhờ có động lực mà họ sẽ nỗ lực nâng cao khả năng
để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình và nêu gương cho cấp dưới.
* Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh và xu hướng hội nhập
kinh tế thế giới
Cùng với xu hướng toàn cầu hóa, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày
càng trở lên khốc liệt. Sự thay đổi nhanh chóng của khoa học kỹ thuật đặc biệt là
lĩnh vực công nghệ thông tin đòi hỏi các doanh nghiệp phải thích ứng kịp thời, nếu
không sẽ bị tụt hậu. Để nâng cao khả năng thích ứng với thay đổi của môi trường
13
đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một bộ máy quản trị gọn nhẹ, sáng suốt, năng
động và có trình độ. Nhờ đó các thành viên trong bộ máy quản trị có thể thực hiện
tốt chức năng, nhiệm vụ của mình, thực hiện việc kết nối các cá nhân và bộ phận để
đảm bảo công việc của doanh nghiệp được thực hiện một cách trôi chảy với chi phí
thấp nhưng chất lượng cao. Muốn làm tốt điều này thì đội ngũ quản trị cần có động
lực làm việc. Nhờ đó sẽ thúc đẩy họ gắng sức học tập nâng cao trình độ để có thể
tiếp cận với những tiến bộ khoa học kỹ thuật, tìm ra những hướng đi mới trong kinh
doanh để hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bắt kịp với tiến
trình hội nhập và sự cạnh tranh trong môi trường quốc tế. Hơn nữa, khi có động lực
nhà quản trị sẽ truyền “lửa” cho nhân viên để tạo ra sức mạnh tổng hợp cùng hướng
tới mục tiêu của tổ chức, làm tăng sự thích ứng và năng động của doanh nghiệp
trong môi trường cạnh tranh.
* Động lực lao động của lao động quản trị trong các DNNN chưa cao

Có nhiều ý kiến cho rằng động lực của lao động quản trị trong các DNNN
nhìn chung không bằng so với động lực của lao động quản trị trong các doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và doanh nghiệp ngoài nhà nước. Hiện tượng
“chảy máu chất xám”, những người quản lý giỏi từ DNNN chạy sang các loại hình
doanh nghiệp khác đã bắt đầu xuất hiện từ những ngày đầu của thời kỳ đổi mới và
kéo dài cho đến nay. Ngoài ra, trong số những người ở lại thì vẫn còn tồn tại phong
cách làm việc theo kiểu quan liêu, trì trệ, ỷ lại và thiếu trách nhiệm. Điều này là do
sự ảnh hưởng, tác động của cơ chế quản lý cũ trong thời gian dài, tâm lý dựa dẫm
vào Nhà nước, thua lỗ nhưng vẫn có lương đã làm cho nhiều nhà quản trị và người
lao động có tư tưởng chỉ muốn hưởng thụ, ỷ lại cho nhau mà không muốn nỗ lực
làm việc. Khi chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường, các DNNN phải hạch
toán độc lập và cạnh tranh bình đẳng với các loại hình doanh nghiệp khác đã làm
nhiều DNNN điêu đứng phải giải thể, phá sản hay chuyển đổi hình thức sở hữu.
Nhiều nhà quản trị có tâm huyết với công việc ở lại muốn đồng cam cộng khổ với
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nhưng những chính sách nhân lực như vấn
14
đề thù lao còn bộc lộ nhiều hạn chế nên đôi khi khó giữ chân người giỏi. Bên cạnh
đó, trong một số DNNN khác lại không tạo được môi trường làm việc tốt để người
quản lý giỏi có thể sáng tạo thể hiện bản thân, việc đề bạt lãnh đạo còn nhiều hạn
chế làm nản lòng những người có tâm huyết. Cùng với tiến trình đổi mới đất nước,
việc sắp xếp, đổi mới, phát triển để nâng cao hiệu quả các DNNN đã từng bước
nâng cao hiệu quả của DNNN nhưng cũng còn những hạn chế nhất định, nhiều
DNNN vẫn còn thua lỗ kéo dài, tiến trình cổ phần hóa các DNNN còn chậm chạp,
một phần do chính những doanh nghiệp đó không muốn thực hiện. Để thực sự phát
huy vai trò của DNNN thì cần phải nhanh chóng thay đổi phong cách làm việc trước
hết là của các cấp lãnh đạo, quản trị bởi họ chính là những người quyết định đến sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Muốn vậy cần phải tạo động lực cho lao
động quản trị để họ tích cực, nhiệt tình và tâm huyết trong công việc.
1.3. Một số học thuyết tạo động lực lao động
1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow

Theo nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow, con người có những cấp
độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu
cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp
ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu
cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những
công việc nào đó để thỏa mãn chúng. Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu
cầu được chia thành nhóm nhu cầu ở bậc thấp và bậc cao, phát triển theo hình bậc
thang. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và nhu cầu xã hội,
còn các nhu cầu bậc cao gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.
Nhu cầu sinh lý là nhu cầu thấp nhất, mang tính căn bản giúp con người có thể
tồn tại như thức ăn, nước uống, chỗ ở, nghỉ ngơi. Tại nơi làm việc người lao động
cần nhận được tiền lương/tiền công để thỏa mãn những nhu cầu sống của bản thân
và nuôi dưỡng thành viên trong gia đình, cần những khoảng thời gian nghỉ giữa ca
để thư giãn và phục hồi sức khỏe.
15
Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ là việc con người muốn được đảm
bảo an toàn đối với bản thân. Người lao động muốn làm việc trong môi trường an
toàn, có người lãnh đạo quan tâm đến an toàn và bảo hộ lao động, bảo vệ họ khỏi
những điều bất trắc, muốn có sự ổn định về việc làm, không muốn bị sa thải vì lý do
không chính đáng. Như vậy, tổ chức cần mua bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo
hiểm thất nghiệp và bảo hiểm tai nạn, cho nhân viên của mình.
Nhu cầu xã hội thể hiện ở mong muốn được quan hệ để thể hiện hay chấp
nhận tình cảm, sự hợp tác với người xung quanh. Bởi bản chất tự nhiên của con
người là sống thành tập thể, họ luôn là thành viên của một nhóm người nào đó và có
những mối quan hệ ràng buộc. Hơn nữa, để hoàn thành công việc của cá nhân thì
cần có sự hợp tác của các đồng nghiệp. Để hợp tác tốt thì mọi người cần hiểu nhau
và chia sẻ thông tin. Việc cùng ăn trưa trong nhà ăn tập thể, cùng tham quan, giao
lưu văn hóa, chơi thể thao, học tập sẽ là những hoạt động giúp người lao động có cơ
hội tiếp xúc, giao lưu một cách cởi mở để thân thiện với nhau trong cuộc sống và
hợp tác trong công việc, phát triển tinh thần làm việc theo nhóm. Bởi vậy, doanh

nghiệp cần khuyến khích sự giao lưu, thành lập các câu lạc bộ ngoài giờ ngay trong
tổ chức.
Nhu cầu được tôn trọng, công nhận là mong muốn có địa vị, được người khác
công nhận, tôn trọng cũng như tự tôn trọng bản thân. Tại nơi làm việc, những vật
tượng trưng cho địa vị, cho sự thành đạt có thể thỏa mãn các nhu cầu này. Xe hơi do
doanh nghiệp cấp, có nơi đậu xe riêng, những căn phòng làm việc lớn, tiện nghi, thư
ký riêng,… tất cả những điều này có thể là những thứ cần thiết thiết thực, song
chúng cũng để lại ấn tượng về tầm quan trọng và sự thành đạt. Những phần thưởng
về sự phục vụ lâu dài và các giải thưởng dành cho những công nhân sản xuất giỏi
nhất trong tháng, những sáng kiến mang lại hiệu quả được trao tặng để chứng tỏ sự
đánh giá và công nhận thành tích đối với cá nhân của mọi người. Nó thể hiện sự
thừa nhận của doanh nghiệp đối với những đóng góp của họ theo thời gian.
Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua việc vận dụng và phát
triển các khả năng cá nhân trong công việc. Họ muốn được đảm nhận các công việc
16
đòi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vươn lên để đạt được các thành tích mới
nhằm khẳng định bản thân. Do vậy, tổ chức cần tạo môi trường thuận lợi, tăng tính
tự quản để người lao động có thể phát huy sáng kiến để đạt được thành tích, kỷ lục
mới. Thực tế, đối với các quản trị viên cấp cao có tài năng, việc thiếu sự thỏa mãn
và thách thức trong công việc thường là nguyên nhân làm họ tự thôi việc.
Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn
Nhu cầu cơ bản
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
Maslow cho rằng mỗi người có nhu cầu khác nhau và cần được thỏa mãn bằng
những cách khác nhau. Nhu cầu ở bậc thấp được thỏa mãn thì một nhu cầu ở cấp độ
cao hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy con người thực hiện những việc nào đó để thỏa
mãn chúng. Tuy nhiên, một số nghiên cứu cho rằng, thứ bậc nhu cầu không chỉ
khác nhau theo cá nhân mà còn khác nhau theo một số khía cạnh khác. Nhóm nhu

cầu ở bậc cao lại quan trọng hơn nhóm nhu cầu ở bậc thấp do cá nhân phấn đấu để
đạt được địa vị trên nấc thang quản lý. Nhu cầu cá nhân còn khác nhau theo các giai
đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa lý của doanh nghiệp, văn hóa của
mỗi nước. Ở các nước đang phát triển thì nhu cầu bậc thấp chiếm đa số thời gian
làm việc của họ. Nhưng ở những nước phát triển, có thu nhập cao thì yếu tố văn hóa
ảnh hưởng rất lớn tới việc lựa chọn công việc của họ. Như ở Nhật Bản, sự an toàn
ổn định có tác dụng tạo động lực cao. Nhu cầu xã hội lại có tác dụng lớn ở các nước
như Đan Mạch, Na Uy, Thụy Điển. Học thuyết cũng cho rằng: khi một trong số
các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng. Sự
NC tự
hoàn thiện

Nhu cầu được tôn trọng
17