Luận văn thạc sĩ kinh tế một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tổng công ty may đồng nai đến năm 2015

1
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai đến năm 2015” là
công trình nghiên cứu của riêng tôi, có sự hướng dẫn của PGS. TS Hồ Tiến Dũng
và sự hỗ trợ giúp đỡ của các Cán bộ, Công nhân viên Công ty Cổ phần Tổng Công
ty May Đồng Nai.
Tất cả số liệu được nêu trong đề tài này hoàn toàn mang tính trung thực.
Nhữ
ng kết luận của luận văn chưa từng được công bố ở bất kỳ công trình nghiên
cứu nào khác.
Đồng Nai, ngày tháng 7 năm 2011


Nguyễn Việt Thống












2
LỜI CẢM ƠN
Đề tài luận văn tốt nghiệp “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai đến năm 2015” là kết quả của
quá trình nỗ lực học tập và rèn luyện trong suốt thời gian theo học chương trình đào
tạo sau đại học tại trường Đại học Lạc Hồng. Để đạt được thành quả này:
Tôi xin g
ởi lời tri ân đến quý Thầy, Cô trường Đại học Lạc Hồng, Khoa đào
tạo sau đại học đã nhiệt tình giảng dạy truyền đạt những kiến thức bổ ích giúp em
có những nền tảng kiến thức cơ bản để có thể áp dụng vào thực tiễn mang lại hiệu
quả cao trong quá trình công tác.
Tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS, TS. Hồ Tiến Dũng, người Thầ
y kính
mến đã nhiệt tình hướng dẫn, truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm, động viên
và giúp đỡ em tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc để em hoàn thành luận văn tốt
nghiệp này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Tổng Công ty
May Đồng Nai, toàn thể nhân viên các phòng ban trong Công ty đã nhiệt tình góp ý,
cung cấp tài liệu và giúp đỡ tôi hoàn thành nghiên cứu này.
Tôi xin chân thành cảm ơn khách hàng đã giành thời gian trả lời các câu hỏi
khảo sát, giúp tôi có đượ
c những dữ liệu khảo sát cần thiết, để hoàn thành nghiên
cứu và đề xuất đến Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai các giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh đến năm 2015 nhằm đưa thương hiệu May Đồng Nai
trở thành thương hiệu mạnh trên thị trường.
Trân trọng cảm ơn !
Đồng Nai, ngày tháng 7 năm 2011


Nguyễn Việt Thống

3
MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 8
CHƯƠNG I 11
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 11
1.1 CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG 11
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 11
1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh 11
1.1.2.1 Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh 12
1.1.2.2 Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh 12
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh 12
1.1.4 Năng lực cạnh tranh 14
1.1.5 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 15
1.1.5.1 Môi trường bên ngoài 15
1.1.5.2 Môi trường bên trong ( môi trường nội bộ) 21
1.1.5.3 Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường doanh nghiệp21
1.2 CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP 22
1.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp
22
1.2.1.1 Các hoạt động chủ yếu 22
1.2.1.2 Các hoạt động hỗ trợ 23
1.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực 25
1.2.2.1 Nguồn lực 25
1.2.2.2 Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên các nguồn lực doanh nghiệp

26
1.2.2.3 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh 28
KẾT LUẬN CHƯƠNG I 30
CHƯƠNG II 31
PHÂN TÍCH NHÂN TỐ VÀ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY CP TỔNG CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI
31
2.1 NGHIÊN CỨU THANG ĐO VÀ CÁC NHÂN TỐ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CP TỔNG CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI 31
2.1.1 Nghiên cứu định tính 31
2.1.1.1 Cách thức nghiên cứu 31
2.1.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính 31
2.1.2 Nghiên cứu định lượng 33
2.1.2.1 Đo lường cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh 33
2.1.2.2 Mẫu nghiên cứu 33
2.1.3 Phân tích kết quả nghiên cứu 33
2.1.3.1 Phân tích mẫu khảo sát 33
2.1.3.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 34
2.1.3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 38
2.1.3.4 Phân tích thống kê mô tả các biến 39

4
2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG
CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI 42
2.2.1 Giới thiệu chung về Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai 42
2.2.1.1 Giới thiệu khái quát 42
2.2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 44
2.2.1.3 Nhãn hiệu thương mại, đăng ký bản quyền 44
2.2.1.4 Các mặt hàng sản xuất, kinh doanh chủ yếu 45
2.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến năng lực cạnh
tranh của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai
45
2.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 45
2.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 50
2.2.3 Phân tích chuỗi giá trị của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai 54

2.2.3.1 Hoạt động kinh doanh và nền tảng tài chính 54
2.2.3.2 Tổ chức và quản lý nguồn nhân lực 61
2.2.3.3 Công tác nghiên cứu phát triển công nghệ 64
2.2.3.4 Nguồn nguyên vật liệu 65
2.2.3.5 Hoạt động sản xuất 66
2.2.3.6 Marketing và bán hàng 67
2.2.3.7 Dịch vụ 68
2.2.3.8 Tóm tắt chuỗi giá trị của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai 68
2.2.4 Đánh giá các nguồn lực của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai 70
2.2.4.1 Hoạt động kinh doanh và nền tảng tài chính 71
2.2.4.2 Nguồn nhân lực 71
2.2.4.3 Cơ sở hạ tầng 71
2.2.4.4 Công nghệ sản xuất 72
2.2.4.5 Mối quan hệ với nhà cung cấp 73
2.2.4.6 Uy tín thương hiệu 73
2.2.4.7 Đánh giá các nguồn lực 73
KẾT LUẬN CHƯƠNG II 74
CHƯƠNG III 75
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CP TỔNG CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2015
75
3.1 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CP TỔNG CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI 75
3.1.1 Nhóm giải pháp "Nâng cao năng lực quản trị kinh doanh và tài chính" 75
3.1.2 Nhóm giải pháp "Xây dựng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực" 77
3.1.2.1 Xây dựng văn hoá Công ty có bản sắc riêng, độc đáo 78
3.1.2.2 Xây dựng hình tượng cấp lãnh đạo Công ty 79
3.1.2.3 Xây dựng chế độ lương, khen thưởng, phúc lợi thỏa đáng 79
3.1.2.4 Xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp cho người lao động 80
3.1.2.5 Cung cấp các cơ hội học tập cho lãnh đạo và nhân viên Công ty 81

3.1.2.6 Tổ chức có hiệu quả hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp 82
3.1.3 Nhóm giải pháp "Khẳng định vị thế một thương hiệu mạnh thông qua
chiến lược Marketing toàn diện"
83

5
3.1.3.1 Truyền thông và quảng cáo thương hiệu 83
3.1.3.2 Nghiên cứu và phát triển thị trường 85
3.1.3.3 Nâng cao tính hiệu quả của các kênh phân phối 90
3.1.3.4 Xây dựng giá bán linh hoạt với từng thị trường, đối tượng khách hàng

91
3.1.3.5 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm và phát
triển sản phẩm mới
92
3.1.3.6 Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng 93
3.2 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CHÍNH PHỦ 94
3.2.1 Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh 94
3.2.2 Hỗ trợ hoạt động xuất, nhập khẩu 95
3.2.3 Chính sách hỗ trợ phát triển ngành nguyên phụ liệu may 96
KẾT LUẬN CHƯƠNG III 96
KẾT LUẬN CHUNG 97

6
DANH MỤC CÁC BẢNG TRANG
Bảng 1.1 Phân loại nguồn lực 21
Bảng 2.1: Nội dung cần khảo sát 25
Bảng 2.2 Phân tích nhân tố khám phá ( EFA) lần 1 28
Bảng 2.3 Phân tích nhân tố khám phá ( EFA) lần 2 29
Bảng 2.4 Kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha 32
Bảng 2.5: Mức độ quan trọng đối với từng tiêu chí 33
Bảng 2.6: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm (%) 39
Bảng 2.7: Khái quát thực trạng tài chính May Đồng Nai (2008 đến năm 2010) 49
Bảng 2.8: Kết quả hoạt độ
ng sản xuất kinh doanh của Công ty 51
Bảng 2.9: Kim ngạch xuất khẩu của Công ty qua các năm 53
Bảng 2.10: Tình hình nhân sự của Công ty May Đồng Nai qua các năm 56
Bảng 2.11: Tóm tắt chuỗi giá trị của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai 62
Bảng 2.12: Bảng đánh giá tác động của các nguồn lực đến chuỗi giá trị 63
Bảng 2.13: Đánh giá các nguồn lực cốt lõi Công ty 66

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1 : Các lợi thế cạnh tranh của Micheal Porter 6
Hình 1.2 : Xây dựng các khối tổng thể của l
ợi thế cạnh tranh 7
Hình 1.3 : Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp 9
Hình 1.4 : Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter 10
Hình 1.5 : Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 17
Hình 1.6 : Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh 22
Hình 2.1: Logo của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai 38
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai 55



7
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Asean : Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
CP : Cổ phần
EU : Liên minh Châu Âu
GDP : Tổng sản phẩm trong nước
JIS : Japanese Industrial Standard
NXB : Nhà xuất bản
S : Strengths (điểm mạnh)
W : Weaknesses (điểm yếu)
WTO : Tổ chức thương mại thế giới

8
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài:
Việt Nam đã trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới (WTO),
sức ép của hội nhập đang ngày cành trở nên rõ nét và mạnh mẽ đối với các ngành,
các cấp. Đối với ngành Dệt May, đây cũng là những thách thức vô cùng to lớn, do
hầu hết các doanh nghiệp dệt may chưa chuẩn bị sẵn sàng cho giai đoạn tự do cạnh
tranh toàn cầu.
Trong bối cảnh hội nhập ngày càng trở nên sâu rộng như hiện nay, vấn đề
cạnh tranh luôn là một câu hỏi lớn đối với doanh nghiệp. Việc nâng cao năng lực
cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết và là vấn đề sống còn của
doanh nghiệp, đòi hỏi phải có sự nhận thức đầy đủ, sự phân tích chính xác thực
trạng, sự chủ độ
ng sắc bén khi đưa ra giải pháp hợp lý và kịp thời.
Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai là một trong những doanh
nghiệp đi đầu trong ngành May. Công ty đã gặp không ít khó khăn trước sự cạnh
tranh của các đối thủ nên hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao. Từ sự tác động
của môi trường và tình hình nội bộ của công ty, việc xây dựng “Một số giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ ph
ần Tổng Công ty May Đồng Nai
đến năm 2015” trong thời gian tới là hết sức quan trọng và thực sự cần thiết.
2. Mục tiêu đề tài:

Trên cơ sở vận dụng lý luận về năng lực cạnh tranh vào thực tiễn cũng như
đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May
Đồng Nai để đề ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên
thị trường đến năm 2015.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu : năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng
Công ty May Đồng Nai trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
Thời gian nghiên cứu : Từ năm 2008-2010. Thời gian đề xuất giải pháp:

9
Đến năm 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu định tính : Thông qua thảo luận nhóm với các cán bộ hiện đang
làm việc tại Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai để khám phá các yếu tố
hình thành lợi thế cạnh tranh của công ty ở cấp độ nguồn lực và cấp độ thị trường.
Nghiên cứu định lượng : Sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp,
khảo sát khách hàng tiêu thụ sản phẩm, xử
lý dữ liệu trên phần mềm SPSS 16.0 để
kiểm định các yếu tố tạo thành lợi thế cạnh tranh ở cấp độ thị trường và đánh giá lợi
thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai, đồng thời vận
dụng những cơ sở khoa học về cạnh tranh để đưa ra các giải pháp phù hợp.
5. Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
Các thông tin c
ần thu thập :
- Thực trạng chung về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần
Tổng Công ty May Đồng Nai trong thời gian vừa qua.
- Các thông tin liên quan đến ngành Dệt May Việt Nam và các đối thủ trong
ngành.
- Các hoạt động xây dựng và triển khai chiến lược phát triển của Công ty Cổ
phần Tổng Công ty May Đồng Nai.

- Các thông tin khác có liên quan đến hoạt động của ngành dệt may.
6. Quy trình nghiên cứu
Với các mục tiêu đề ra, quy trình nghiên cứu sẽ được thực hiện như
sau :






10


















7. Nội dung nghiên cứu

Chương I: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh.
Chương II: Phân tích nhân tố và Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công
ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai .
Chương III: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
phần Tổng Công ty May Đồng Nai đến năm 2015.



Khám phá các biến quan sát
để đo lường khái niệm hình
thành nên lợi thế cạnh tranh.
-Phỏng vấn khách hàng.
- Làm sạch dữ liệu.
- Xử lý dữ liệu trên phần
mềm SPSS 16.0
- Phân tích nhân tố
-…
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG
ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP
NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CP TỔNG CÔNG TY
MAY ĐỒNG NAI
XÁC ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ
CÁC NGUỒN LỰC CỦA
MAY ĐỒNG NAI
XÁC ĐỊNH CÁC YẾU TỐ

HÌNH THÀNH LỢI THẾ
CẠNH TRANH CỦA MAY
ĐỒNG NAI

11
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Phần mở đầu tác giả đã giới thiệu tổng quan về nghiên cứu gồm: mục tiêu,
đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, nội dung nghiên cứu.
Chương 1 này sẽ giới thiệu lý thuyết cơ bản về cạnh tranh; các mô hình phân tích,
đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1 CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh:
Theo Karl Marx “Cạnh tranh chủ nghĩa tư bản là sự ganh đua, đấu tranh gay
gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và
tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.
Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp thì “Cạnh tranh là một
phương thức vận độ
ng của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy
luật quan trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường”. Sở dĩ như vậy vì đối
tượng tham gia vào thị trường là bên mua và bên bán; Đối với bên mua mục đích là
tối đa hoá lợi ích của những hàng hoá mà họ mua được còn với bên bán thì ngược
lại phải làm sao để tối đa hoá lợi nhuận trong những tình huống cụ th
ể của thị
trường.
Theo Michael E.Porter thì cạnh tranh là giành lấy thị phần trong kinh doanh.
Bản chất của cạnh tranh là để tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức
lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự
bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả

giá cả có thể giảm đi (1980).
1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh
Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh
mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén,

12
tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn
thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu
cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển.
Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện
ở cạnh tranh không lành mạnh như những hành động vi phạ
m đạo đức hay vi phạm
pháp luật (buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại,…) hoặc những hành vi cạnh tranh
làm phân hóa giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh thái.
1.1.2.1 Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh
Cạnh tranh không lành mạnh là các hoạt động kinh tế trong kinh doanh trái
với đạo đức nhằm làm hại các đối thủ kinh doanh hoặc khách hàng. Trong cạnh
tranh không lành mạnh sẽ không có người thắng nếu việc kinh doanh được tiến
hành giống như một cuộc chiến. Hậ
u quả thường thấy sau các cuộc cạnh tranh khốc
liệt là sự sụt giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi.
1.1.2.2 Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh
Cạnh tranh lành mạnh là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nhằm phục vụ
khách hàng ngày một tốt hơn, doanh nghiệp nào bằng lòng với vị thế hiện tại trên
thị trường mà không có sự cải tiến hoặc thay đổi phát triể
n sẽ nhanh bị rơi vào tình
trạng tụt hậu và bị đào thải.
Do đó các doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích và đánh giá đúng vị
thế của doanh nghiệp trên thị trường để tập trung nguồn lực, vật lực, nâng cao tay
nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý,

nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế nhằm tồn tạ
i và phát triển.
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được
để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến
lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ
cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho

13
doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). Theo quan điểm của Michael
Porter, doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản
phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp. Điều
quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi
thế cạnh tranh bền vững. Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền vữ
ng có nghĩa
là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không
có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.
LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp Khác biệt hóa
Mục tiêu
rộng
1. DẪN ĐẦU CHI PHÍ 2. KHÁC BIỆT HÓA
PHẠM VI
CẠNH
TRANH
Mục tiêu
hẹp
3A. TẬP TRUNG VÀO
CHI PHÍ

3B. TẬP TRUNG VÀO
KHÁC BIỆT HÓA


Theo Micheal Porter, các doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động
sau đây để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là : nâng cao hiệu quả các hoạt
động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.
- Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp
hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn.
- Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản ph
ẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn
và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng.
- Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh
trong ngành và thâm nhập vào thị trường.
- Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc
nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
Hình 1.1 : Các lợi thế cạnh tranh của Micheal Porter
(Nguồn: Micheal Porter, “ Competitive Advantage”, 1985, trang 12)

14
Tổng thể được xây dựng như sau :







Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Micheal Porter, phải đáp ứng được ba điều
kiện như sau :

- Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt
chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì rất dễ dàng bị các
đối thủ bắt chước trong khi nhữ
ng lợi thế cao hơn như độc quyền về công nghệ,
danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách
hàng thì các đối thủ khó có thể bắt chước được.
- Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì các đối
thủ càng khó bắt chước.
- Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh
tranh mới ít nh
ất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.
1.1.4 Năng lực cạnh tranh
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cấp
độ: quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm. Và hiện chưa có một lý thuyết nào hoàn
toàn có tính thuyết phục về vấn đề này, do đó không có lý thuyết “chuẩn” về năng
lực cạnh tranh. Các quan điểm về năng lực cạnh tranh như sau :
Đổi mới
Nâng cao chất lượng
LỢI THẾ CẠNH TRANH:
Chi phí thấp
Sự khác biệt
Nâng cao sự thỏa mãn
Nâng cao hiệu quả
Hình 1.2 : Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: Micheal Porter, “ Competitive Advantage”, 1985)

15
Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số
kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản
phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm

nảy sinh thị trường mới.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hi
ện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thõa mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. Như vậy, năng lực canh tranh của
doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đấy là các
yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về
công nghệ, tài chính, nhân l
ực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… một cách riêng biệt
mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng
một thị trường.
Có quan điểm cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với
ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Có quan điểm gắn năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp vớ
i thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm
đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh,…
Như vậy : “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng
thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm - dịch vụ hấp
dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và
cải ti
ến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường ”.
1.1.5 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.5.1 Môi trường bên ngoài
* Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết được hiện tại doanh
nghiệp đang trực diện với những vấn đề gì?
Tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô đến doanh nghiệp được trình bày
tóm tắt như sau :

16

Khi nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô tới hoạt động của doanh
nghiệp, các nhà quản lý đã đúc kết ra ba kết luận quan trọng dưới đây:
Thứ nhất, xu thế của môi trường có thể tác động khác nhau tới các ngành
công nghiệp.
Thứ hai, ảnh hưởng của những thay đổi trong môi trường có thể hoàn toàn
khác nhau đối với từng doanh nghiệp. Các tác động phụ thu
ộc rất nhiều vào vai trò,
khả năng của doanh nghiệp.
Thứ ba, không phải mọi thay đổi của môi trường đều ảnh hưởng tới hoạt
động của doanh nghiệp.
Yếu tố xã hội :
- Dân số
- Cơ cấu dân cư.
- Tôn giáo.
- Phong tục tập quán.

- Chuẩn mực đạo đức.
- Giá trị văn hóa.
- …
Yếu tố tự nhiên :
- Vị trí địa lý.
- Khí hậu, môi trường
sinh thái.
- Đất đai.
- Sông biển.
- Tài nguyên khoán
sản
-
Yếu tố kinh tế :
- Tốc độ tăng trưởng
kinh tế
- Lãi suất, lạm phát,
chính sách tái khóa,
tiền tệ.
- Chu kỳ kinh tế.
- Cán cân thanh toán.
- Thất nghiệp, thu
nhập quốc dân
Yếu tố chính trị,
pháp luật :
- Mức độ ổn định
chính trị.
- Các chính sách, quy
chế, định chế, thủ tục
hành chính, chế độ lao
động, xã hội….do nhà

nước ban hành.

Yếu tố công nghệ :
- Tiến bộ khoa học kỹ
thuật.
- Ứng dụng công nghệ
mới.
- Ứng dụng vật liệu
mới
- …

DOANH
NGHIỆP
Hình 1.3 : Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp
(
N
g
uồn : Micheal Porter
,
“ Com
p
etitive Advanta
g
e”
,
1985
)


17

* Môi trường vi mô ( môi trường ngành)
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực diện đến
doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh
doanh đó. Theo Michael E. Porter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động
của năm áp lực cạnh tranh : (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm
tàng, (2) Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành, (3) Sức mạnh của
khách hàng, (4) Sức mạnh của nhà cung cấ
p, (5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay
thế.
Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.4.











Đối thủ cạnh tranh
Mức độ cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc vào số lượng các doanh nghiệp
hoạt động trong ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức
độ đa dạng hóa sản ph
ẩm. Để đề ra chiến lược cạnh tranh hợp lý, doanh nghiệp cần
Sự đe
dọa của
sản
phẩm

thay thế
Sự đe
dọa của
đối thủ
tiềm ẩn

Khách hàng

Nhà cung cấp
Sự cạnh
tranh của
các công
t
y
hiện có
Hình 1.4 : Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael Porter, “ Competitive Strategy”,1980 )

18
phân tích từng đối thủ cạnh tranh để hiểu được thực lực, khả năng phản kháng, cũng
như dự đoán chiến lược kinh doanh của các đối thủ.
Khách hàng
Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng, do đó
doanh nghiệp cần phải đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đáp ứng
chuỗi giá trị giành cho khách hàng. Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp l
ực lên
doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn. Nếu doanh
nghiệp nào không đáp ứng được các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh
nghiệp đó cần phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới
có ít ưu thế hơn.

Nhà cung ứng
Không chỉ khách hàng, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ
chức cung ứng thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, l
ực lượng lao động
-Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: Doanh nghiệp cần phải liên hệ cho
mình nhiều nhà cung ứng để tránh tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung
ứng, nếu lệ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng doanh nghiệp có khả năng bị các
tổ chức này gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch
vụ đi kèm.
-Đối với nhà cung cấp v
ốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để
tiến hành các hoạt động kinh doanh. Để tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một
loại hình huy động vốn nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý.
-Nguồn lao động: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp phát
triển bền vững, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo
hợp lý
để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ.
Đối thủ tiềm ẩn
Trong lĩnh vực kinh doanh, đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn
bị tham gia vào ngành hoặc ai đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả

19
trong ngành để thâm nhập vào môi trường kinh doanh ngành. Mối đe dọa xâm nhập
sẽ thấp nếu rào cản xâm nhập cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa
quyết liệt của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.
Có sáu rào cản chính yếu đối với việc xâm nhập một ngành nghề:
- Tăng hiệu quả kinh tế do qui mô lớn.
- Chi phí dị biệt hóa sản phẩm cao.
- Yêu cầu lượng v
ốn lớn.

- Phí tổn chuyển đổi cao.
- Khó khăn trong việc tiếp cận các kênh phân phối.
- Những bất lợi về giá cả cho dù qui mô lớn nhỏ thế nào.
Sản phẩm thay thế
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Về
cơ bản sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt. Sự

xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh
tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp.
Trong một ngành kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành đều
bị áp lực bởi năm yếu tố cạnh tranh như trên, tuy nhiên có một số công ty luôn đạt
lợi nhuận cao hơ
n so với các những công ty khác, điều này chứng tỏ các công ty đạt
lợi nhuận cao có năng lực cạnh tranh cao hơn các đơn vị trong ngành khác.
Theo Michael Porter , Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh gồm :
(1) Sự chuyên biệt hóa: Mức độ mà doanh nghiệp tập trung sự nỗ lực vào quy
mô dòng sản phẩm, vào một số bộ phận khách hàng mục tiêu và vị trí của thị trường
mà doanh nghiệp đó phục vụ.
(2) Sự công nhận thương hi
ệu : Mức độ mà doanh nghiệp theo đuổi sự công
nhận thương hiệu hơn là cạnh tranh về giá cả, Doanh nghiệp có thể đạt được điều

20
này thông qua các chiến lược truyền thông, quảng cáo, hệ thống bán hàng .
(3) Đẩy và kéo : Mức độ mà doanh nghiệp quảng bá thương hiệu với khách
hàng mục tiêu so sánh với sự hỗ trợ của các kênh phân phối hàng hóa của mình.
(4) Tuyển chọn kênh phân phối: Doanh nghiệp có thể lựa chọn kênh phân
phối từ những kênh phân phối riêng của mình cho đến những cửa hàng chuyên dụng
và của những cửa hàng bán hàng tổng hợp.

(5) Chất lượng sản phẩm: Doanh nghi
ệp cần phải tạo ra sản phẩm có chất
lượng cao, có độ bền, sự khác biệt trong sử dụng nguyên liệu, sự chuyên biệt hóa,
đặc điểm,v.v
(6) Sự dẫn đầu về công nghệ: Mức độ doanh nghiệp theo đuổi việc dẫn đầu
về công nghệ so với việc theo sau hoặc bắt chước các doanh nghiệp khác. Có những
doanh nghiệp dẫn đầu về công nghệ nhưng không có ý đị
nh làm ra sản phẩm chất
lượng tốt. Chất lượng và sự đi đầu về công nghệ không nhất thiết phải đồng hành
với nhau.
(7) Sự tích hợp dọc: Giá trị gia tăng được phản ánh ở mức độ tích hợp ngược
hoặc tích hợp xuôi mà doanh nghiệp thực hiện, bao gồm việc doanh nghiệp có cửa
hàng độc quyền của riêng mình hoặc mạng lưới dịch vụ nội bộ
hay không.
(8) Vị thế về chi phí: Mức độ doanh nghiệp tìm kiếm vị thế chi phí thấp trong
sản xuất và trong phân phối thông qua việc đầu tư các thiết bị nhằm làm giảm tối đa
chi phí.
(9) Dịch vụ : Khả năng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ kèm theo sản phẩm
như hỗ trợ kỹ thuật mạng dịch vụ nội bộ… Tiêu chí này được xem như một phần
của tích h
ợp dọc.
(10) Chính sách giá cả: Vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, thường có
liên quan đến vị thế chi phí và chất lượng sản phẩm.
(11) Khả năng tài chính: Khả năng huy động vốn và hiệu quả hoạt động của
vốn.

21
(12) Mối liên hệ với chính quyền sở tại: Trong những ngành kinh doanh toàn
cầu, mối quan hệ của doanh nghiệp với chính quyền sở tại có thể ảnh hưởng đến sự
phát triển của doanh nghiệp.

1.1.5.2 Môi trường bên trong ( môi trường nội bộ)
Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động: quản trị, tài
chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển marketing,
hệ thống thông tin doanh nghiệp,…
Để tồn t
ại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải phân tích kỹ lưỡng môi
trường bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp mình, từ đó doanh nghiệp cần có biện pháp để cải tổ, thay đổi
những yếu tố tác động xấu đến doanh nghiệp, phát huy những điểm mạnh để đạt
được ưu thế cạnh tranh tối đa.

Trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, phân tích môi trường bên
trong rất quan trọng để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu để từ đó thiết lập
một chiến lược hoàn hảo
1.1.5.3 Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường doanh
nghiệp
Việc nghiên cứu môi trường của doanh nghiệp bao gồm các công việc sau :
- Thu thập thông tin các thông tin cần thiết tác động đến ho
ạt động doanh
nghiệp.
- Chọn lọc và xử lý thông tin.
- Đưa ra những dự báo diễn biến các yếu tố môi trường có khả năng tác động
đến doanh nghiệp.
- Lập bảng tổng hợp thông tin về môi trường bên ngoài, bên trong.
- Phân tích định tính : sử dụng phương pháp chuyên gia để nhận định các yếu
tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp.
- Phân tích định lượng : phương pháp định lượng sử dụng phương pháp l
ập

22

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE Maxtrix- External Factor Evaluation
Matrix), phương pháp lập ma trận hình ảnh cạnh tranh và lập ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong ( IFE Maxtrix- Internal Factor Evaluation Matrix).
1.2 CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Việc phân tích môi trường bên trong để xác định những điểm mạnh, điểm
yếu gắn với quá trình phân tích dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Do vậy
mà doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển l
ợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế
cạnh tranh thường dễ bị mất dần do những hành động bắt chước của đối thủ. Do đó
cần sớm nhận thức được tác động của các nhân tố bên ngoài cũng như phân tích và
tận dụng hiệu quả nguồn nhân lực của công ty và khai thác tốt chúng thì doanh
nghiệp sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững.
1.2.1 Mô hình chuỗi giá trị c
ủa Michael Porter về năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp
Theo Michael Porter, Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động
chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá
giá trị các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp theo quan điểm của họ. Khách hàng
sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nếu như họ
đánh giá cao và ng
ược lại, nếu họ đánh giá thấp họ sẽ trả mức giá thấp. Do đó hoạt
động của doanh nghiệp là các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm.
Các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị phân thành hai loại hoạt động và chín
nhóm hoạt động như sau:
1.2.1.1 Các hoạt động chủ yếu
Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sả
n
phẩm của doanh nghiệp. Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động

đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi.
Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn

23
trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào
Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố
đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận
hành và bảo trì thiết bị
Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các khách
hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân ph
ối, xử lý các đơn hàng.
Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và
kênh phân phối. Đây là hoạt động có vai trò quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ làm
cho ba hoạt động trên kém theo.
Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà
quản trị quan tâm. Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện
khách hàng, giải quyết các thắc mắ
c và khiếu nại của khách hàng.
1.2.1.2 Các hoạt động hỗ trợ
Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nó mà
các hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của hoạt
động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công
nghệ, kiểm soát chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty.
Nguồ
n nhân lực:
Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận.
Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh
nghiệp. Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện
tại và tiềm năng của từng nhà quản trị nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề
nghiệp, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự

, kỹ năng tư duy và những kết quả
đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị. Đối với nhân viên thừa
hành, việc phân tích do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ
chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan
đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ

24
đó hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện để nâng cao chất
lượng.
Phát triển công nghệ
Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh
nghiệp. Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử
dụng thiết bị mới, khả năng cạnh tranh công ngh
ệ.
Kiểm soát mua sắm chi tiêu
Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây chuyền
giá trị của doanh nghiệp. Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố
đầu vào có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp.
Cấu trúc hạ tầng
Đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả
các hoạt độ
ng chính cũng như các hoạt động hỗ trợ khác. Cấu trúc hạ tầng của
doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: tài chính và kế toán, những vấn đề pháp
luật và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung.


Hình 1.5 : Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
(Nguồn: Michael Porter, “ Competitive Advantage”,1985 )

25

Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình,
doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với
đối thủ hoặc tạo ra sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ
của mình. Từ đó có thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp và thu lợ
i nhuận cao: thứ nhất, giảm chi phí; thứ hai, tạo ra sự khác
biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao
hơn. Ngay cả khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi
nhuận ngang bằng và khi đó sản phẩm của doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấp
nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần.
Nếu doanh nghiệp chỉ
tập trung tạo ra giá trị chi phí thấp bằng cách cải thiện
hiệu quả hoạt động nội bộ thì chưa đủ để cạnh tranh trong dài hạn vì các đối thủ có
thể tạo ra sản phẩm với chi phí thấp hơn khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi
phí thấp. Do đó theo Michael Porter thì doanh nghiệp cần phải thực hiện những
hành động mang tính chiến lược “ định vị chiến l
ược” nghĩa là thực hiện các hoạt
động trong chuỗi giá trị phải khác hơn so với đối thủ cạnh tranh. Chính sự khác biệt
đó sẽ tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn và khách hàng sẵn sáng trả giá cao hơn
để sử dụng sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp tạo ra. Michael Porter cho rằng, lợi
thế cạnh tranh không xuất phát từ những hoạt động đơn lẻ trong chuỗi giá trị mà phụ
thuộc vào kế
t quả của sự tương tác phối hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị.
Như vậy các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp hình
thành nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, lợi thế đó xuất phát từ việc doanh
nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn
và chi phí thấp hơn, hoặc có những sự khác biệt so với đối thủ và thu hút được m
ức
giá bán sản phẩm cao hơn, nhờ có ưu thế trong cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp gia
tăng được lợi nhuận.

1.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực
1.2.2.1 Nguồn lực
Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, bao gồm 2 loại nguồn lực hữu hình và