CƠ SỞ Lí LUẬN VỀ KẾ HOẠCH KINH DOANH (2).DOC

LỜI MỞ ĐẦU
Để đi từ nhà đến trường chúng ta ln định hình trước mình phải đi con
phố, nào lần lượt ra sao đến đâu thì rẽ phải đến đâu thì rẽ trái để đến được đích
cuối cùng là ngơi trường chúng ta học. Đó chính là kế hoạch. Trong cuộc sống
hàng ngày dù chỉ là một cá nhân bình thường – đơn vị nhỏ nhất của xã hội hay đến
những cấu trúc phức tạp hơn như một gia đình, một doanh nghiệp hay một quốc
gia đều làm việc theo một kế hoạch đã định trước dù họ có ý thức được điều đó hay
khơng. Đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường - một mơi trường đầy tính cạnh
tranh, để tồn tại phát triển mỗi doanh nghiệp phải có một chiến lược nhất định và
kế hoạch cụ thể cho từng hoạt động của mình để thực hiện mục tiêu trong chiến
lược đã đề ra. Tuy nhiên ở Việt Nam hiện nay công tác lập kế hoạch của doanh
nghiệp chưa thực sự được nhìn nhận hết tầm quan trọng của nó vì thế mà lập kế
hoạch trong doanh nghiệp khơng tn thủ theo những quy trình và phương pháp
tính cũng như khơng có sự liên kết giữa các kế hoạch chức năng và kế hoạch với
thị trường. Kế hoạch hiện nay thông thường được lập, thực hiện một cách chủ quan
mang tính ước lệ tượng trưng và thủ cơng theo kiểu năm sau cao hơn năm trước,
phát triển hơn năm trước… Với cách thức như vậy kế hoạch không thể phát huy
được tính hiệu quả to lớn của nó. Vậy giải pháp gì cho những yếu kém trong kế
hoạch hóa của doanh nghiệp ? Khơng có câu trả lời chung cho tất cả các doanh
nghiệp, vì thế để tìm hiểu rõ hơn về vấn đề này chúng ta sẽ đi sâu tìm hiểu cơng tác
kế hoạch kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể: Công ty cổ phần lâm sản Nam
Định (NAPOCO) để xem xét xem họ lập kế hoạch như thế nào, thực hiện ra sao, có
những điểm mạnh, yếu kém gì và giải pháp, phương hướng gì để hồn thiện cơng
tác kế hoạch của cơng ty này.

1


PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ HOẠCH KINH
DOANH
I.

KẾ HOẠCH KINH DOANH
1. Khái niệm về kế hoạch kinh doanh
Kế hoạch kinh doanh không phải là một thuật ngữ lạ trong cuộc sống hàng

ngày nhưng không phải ai cũng hiểu rõ thế nào là kế hoạch kinh doanh trong doanh
nghiệp. Kế hoạch là một công cụ quản lý nhằm thực hiện các quyết định chiến lược
trên cơ sở nhận thức chủ quan của con người về các quy luật xã hội, kinh tế. Theo
đó kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là một công cụ quản lý trong phạm vi
doanh nghiệp của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp can thiệp vào hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp mình nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong chiến lược
phát triển của doanh nghiệp trên cơ sở nhận thức về các quy luật kinh tế, quy luật
thị trường và khả năng về các nguồn lực sẵn có. Một cách chính xác, đầy đủ thì kế
hoạch kinh doanh được định nghĩa như sau: “Kế hoạch hóa doanh nghiệp là một
quy trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái
tương lai của doanh nghiệp và q trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn
đó”- Từ điển bách khoa Việt Nam 2 – NXB Từ điển bách khoa Hà Nội 2002, tr469
2. Các nội dung của kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp
a) Một số nội dung tổng quát
»» Đối tượng của kế hoạch kinh doanh chính là các hoạt động kinh doanh.
“Hoạt động kinh doanh, theo luật định, là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả
các cơng đoạn của q trình đầu tư, sản xuất, tiêu thụ sản phẩm hoặc thực hiện
dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lời”- Giáo trình Kế hoạch kinh doanh, Khoa
Kế hoạch và phát triển, trường Đại học Kinh tế quốc dân,2005,tr7 . Có thể thấy hoạt động

kinh doanh là hoạt động tạo giá trị cho hàng hóa, dịch vụ, tạo của cải vật chất cho
xã hội trên cơ sở kết hợp các nguồn lực, yếu tố đầu vào nhưng có mục tiêu cụ thể
là mang lại lợi nhuận cho chủ thể kinh doanh. Kế hoạch kinh doanh chính là cơng
2

cụ tác động vào hoạt động kinh doanh khiến nó trở nên hiệu quả và đạt được mục
đích của mình.
»» Chức năng của kế hoạch bao gồm 3 chức năng chính:
 chức năng ra quyết định: ra quyết định là một quá trình gồm xác định
vấn đề, xác định các phương án lựa chọn, chọn phương án thích hợp và
triển khai thực hiện. Mỗi giai đọan của quá trình này đều do kế hoạch
chi phối. Những kế hoạch khác nhau dẫn đến những vấn đề khác nhau,
tiêu chí lựa chọn phương án cũng khác nhau và cuối cùng cách thức
thực hiện cũng khác nhau. Ngồi ra kế hoạch cịn quyết định việc ai là
người có thẩm quyền đưa ra quyết định, thời gian ra quyết định như thế
nào …Hơn nữa việc ra quyết định trong doanh nghiệp là tương đối độc
lập với nhau giữa các bộ phận chức năng trong cơ cấu doanh nghiệp và
khó kiểm sốt vì thế kế hoạch kinh doanh giúp tạo ra một khuôn khổ,
giới hạn hợp lý cho các quyết định này, điều chỉnh chúng thống nhất và
không ảnh hưởng tiêu cực lẫn nhau.
 chức năng giao tiếp: trên thực tế nhiều doanh nghiệp hiện nay do khơng
có kế hoạch nên khi muốn quyết định một vấn đề nào đó cấp dưới lại
phải chờ hỏi cấp trên, cấp trên lại phải trực tiềp đến giao việc gây mất
thời gian và không hiệu quả trong hoạt động của doanh nghiệp. Trong
khi đó, với một bản kế hoạch từ trước với lịch trình rõ ràng , quy trình
ưu tiên hoạt động …các bộ phận chức năng có liên quan chỉ cần đúng
kế hoạch mà thực hiện không cần thông qua cầp trên nhưng vẫn đúng
với mong muốn chỉ đạo của cấp trên và phù hợp với hoạt động toàn
doanh nghiệp
 chức năng quyền lực: là chức năng xuất phát từ chức năng ra quyết định
của kế hoạch bởi bản kế hoạch chính là biểu hiện về mặt giấy tờ của
quyết định của nhà lãnh đạo, quyền lực của nhà lãnh đạo trong doanh
nghiệp vì thế nó u cầu các cấp liên quan phải tuân thủ theo kế hoạch
mà thực hiện không được làm trái. Nếu một cá nhân hay cán bộ nào làm

3


sai, không đúng với kế hoạch, với quyền hạn được quy định trong kế
hoạch , họ tất yếu phải chịu trách nhiệm trước hậu quả gây ra.
»» Nguyên tắc của kế hoạch: việc lập, thực hiện kế hoạch trong doanh nghiệp
phải dựa trên ba nguyên tắc là thống nhất, linh hoạt và tham gia. Thống nhất tức là
kế hoạch kinh doanh phải gắn kết giữa các cấp theo nhiều chiều. Chiều dọc giữa
cấp trên - cấp dưới và chiều ngang giữa các cấp bộ phận với nhau. Cấp dưới phối
hợp nhịp nhàng với nhau nhưng cùng hướng tới mục đích là cụ thể hóa và hướng
về mục tiêu nhiệm vụ cấp trên giao cho. Linh hoạt tức là kế hoạch phải thay đổi
điều chỉnh theo biến động thường xuyên của kinh tế thị trường và ln ln có
những kế hoạch dự phòng bởi việc dự báo biến động thị trường là vơ cùng khó
khăn. Theo đó việc thực hiện kế hoạch cũng thường xuyên phải đi kèm giám sát
đánh giá điều chỉnh sao cho phù hợp nhanh nhạy và hiệu quả nhất. Tham gia tức là
cơng tác kế hoạch hóa địi hỏi phải có sự tham gia nhiều đối tượng và các bên liên
quan, điều này khiến cho bản kế hoạch xác thực và phù hợp với điều kiện về mọi
mặt của doanh nghiệp như vốn, nhân lực, năng suất,…và mang lại hiệu quả cao
hơn. Quan trọng hơn cả là kế hoạch chính là kế hoạch của chính người thực hiện
do được cung cấp đầy đủ thông tin và được lập dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu của
chính cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Kết quả là toàn bộ thành viên
trong doanh nghiệp cảm thấy họ phải có trách nhiệm cao hơn trong việc biến bản
kế hoạch của công ty trở thành hiện thực.
»» Hệ thồng kế hoạch trong doanh nghiệp: có rất nhiều cách phân chia hệ
thống kế hoạch trong doanh nghiệp nhưng thông thường chúng ta thường phân loại
kế hoạch theo hai tiêu chí sau:
Theo thời gian, kế hoạch được chia thành kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn
hạn. Cách chia này cũng chính là cách chia kế hoạch theo khả năng thực hiện của
chủ thể thực hiện kế hoạch.
Theo tính chất nội dung hay cấp độ, kế hoạch được chia thành hai loại là kế

hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. Kế hoạch chiến lược bao gồm toàn bộ
mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp. Kế hoạch tác nghiệp chuyển định hướng
chiến lược thành các chương trình áp dụng cho các bộ phận trong doanh nghiệp
4


nhằm thực hiện mục tiêu của kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp bao gồm
các bộ phận cấu thành như: kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài
chính, kế hoạch nhân sự.
b) Quy trình kế hoạch hóa
Một chu trình kế hoạch hóa thường có 4 giai đoạn như sau:

Hình 1. Quy trình kế hoạch hóa PDCA
Trong quy trình này khâu lập kế hoạch là khâu quan Xác định mục tiêu nó ảnh
trọng nhất bởi
Thực hiện các điều

và quy trình cần

chỉnh cần kế
thiết để thực hiện
hưởng tới tồn bộ chu trìnhthiết hoạch. Có ảnh hưởng lớn như vậy là do nhiệm vụ
mục tiêu

của lập kế hoạch là xác định các nhiệm vụ mục tiêu chiến lược, chương trình, đưa
ra chỉ tiêu về kế hoạch tác nghiệp, hạn định… và các biện pháp thực hiện theo các
phương án khác nhau. Từ đó doanh nghiệp mới có thể tiến hành sử dụng các nguồn
lực cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu đề ra, đi kèm đánh giá phân tích kết quả thực
Đánh giá và phân
hiện so với mục tiêu quá trình thực

trong kế hoạch, tìm ra những ngun nhân cịn tồn tại và đưa
Tổ chức thực hiện
tích
quy trình đã dự định

ra điều chỉnh cần thiết hiện thời. Lập kế hoạch không phù hợp không những khiến
kịp
hoạt động sản xuất kinh doanh khơng hiệu quả mà cịn có thể gây đến hậu quả rất
lớn về tái sản cùng như hình ảnh của doanh nghiệp.
Trên thực tế các doanh nghiệp thường có sự đan xen hỗ trợ lần nhau giữa các
bước trong quy trình, hay lặp lại xen kẽ nhau giữa hai bước thực hiện và đánh
5


giá,..mục đích là để đảm bảo tính linh hoạt trong kế hoạch doanh nghiệp thích ứng
tốt với biến động thị trường.
II.

SỰ CẦN THIẾT CỦA KẾ HOẠCH KINH DOANH TRONG
DOANH NGHIỆP

Chúng ta có thể thấy rằng hoạt động kinh doanh, đối tượng của cơng tác kế
hoạch, có mục tiêu rất rõ ràng là lợi nhuận thế nhưng hoạt động kinh doanh như thế
nào, làm sao để sinh ra được lợi nhuận thì lại là một bài tốn vơ cùng phức tạp.
Muốn có lợi nhuận doanh nghiệp phải phối hợp rất nhiều nguồn lực, đầu vào khác
nhau như vốn, con người, thiết bị máy móc, ngun nhiên vật liệu, cơng nghệ
thơng tin,… Kết hợp như thế nào cho tối ưu hiệu quả nhất đã khó, trong hồn cảnh
phải phụ thuộc vào nhu cầu thị trường, biến động thị trường, cạnh tranh của đối
thủ, áp lực của nhà cung cấp với điều kiện nguồn lực bị giới hạn thì lại càng khó
khăn phức tạp hơn. Cũng chính vì thế mà kế hoạch trở nên cần thiết đối với doanh

nghiệp bởi kế hoạch chính là cơng cụ quản lý mà có khả năng giúp chủ doanh
nghiệp có thể giải quyết một cách hiệu quả, hài hòa nhất các nhiệm vụ và đạt được
mục tiêu của hoạt động kinh doanh.Kế hoạch đã “ giúp” doanh nghiệp nhờ vào ba
tác dụng chính của nó, đó là:
 tập trung sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào mục tiêu
chung. Mỗi doanh nghiệp khi bắt đầu hoạt động sản xuất kinh doanh
bao giờ cũng có một mục tiêu nhất định mà họ muốn đạt được trong
tương lai, tuy nhiên nếu khơng có kế hoạch cụ thể về con đường đi đến
mục tiêu, phương hướng rõ ràng doanh nghiệp rất dễ bị ảnh hưởng bởi
những cơ hội hấp dẫn trước mắt mà bị lệch hướng. Đôi chính vì những
sai lầm này mà tồn bộ cơng sức của doanh nghiệp phấn đấu trong thời
gian dài đều mất đi. Nếu có một kế hoạch cụ thể rành mạch thống nhất,
khi xem xét quyết định vấn đề nào đó đơn vị ra quyết định phải cân
nhắc kĩ lưỡng cân đối giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Hơn
nữa, nguồn lực của doanh nghiệp là có giới hạn, kế hoạch giúp doanh
nghiệp nhận định khả năng của mình, xác định được cơ hội cũng như
6


thách thức từ đó tìm cách phân bổ một cách hợp lý. Khơng tốn kém
nguồn lực nhiều nhưng có thể sử dụng tối đa tác dụng của mỗi loại
nguồn lực, doanh nghiệp có thể chủ động vượt qua thách thức và nắm
bắt cơ hội.
 tạo khả năng đối phó với những biến động bất thường, ngẫn nhiên của
thị trường. Dù biến động rất bất thường nhưng thị trường cũng có
những nguyên tắc riêng của nó, những quy luật cơ bản như quy luật
cung cầu, … Vì thế, việc dự báo thị trường là hồn tồn có thể và việc
lập kế hoạch của doanh nghiệp chính là cơng tác làm nhiện vụ dự kiến
các vấn đề có thể nảy sinh của thị trường trong tương lai, đưa ra các
phương án dự phòng cho từng trường hợp, từng kịch bản khác nhau

này. Chuẩn bị kĩ lưỡng nên khi có những biến động đột ngột, dù là
thuận lợi hay bất lợi, doanh nghiệp vẫn hoàn toàn giữ được ổn định
trong sản xuất kinh doanh. Ngồi ra, cơng tác kiểm tra điều chỉnh
thường xun trong kế hoạch hóa cũng đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi sự
nhanh nhạy trong kinh doanh, mang lại những quyết định kịp thời. Đối
với nội bộ doanh nghiệp, kế hoạch tác nghiệp cũng giúp doanh nghiệp
đối phó với những rủi ro về nhân sự, về tài chính, về sản xuất…
 tạo khả năng kết hợp hoạt động trong doanh nghiệp. Trong một bản kế
hoạch, các nhà quản lý luôn đưa ra những tính tốn kĩ lưỡng về thời
gian hoạt động quy trình hoạt động trong doanh nghiệp sao cho tiết
kiệm thời gian, chi phí, nguồn lực nhất. Việc thực hiện theo trình tự sắp
đặt trước tạo ra sự nhịp nhàng trong sản xuất loại bỏ tình trạng sản xuất
tách biệt giữa các bộ phận nhờ đó tận dụng được nguồn nguyên vật liệu,
nhân công lẫn nhau hỗ trợ bổ xung cho nhau, tránh được tình trạng chỗ
thừa chỗ thiếu, chỗ phải làm tăng ca nơi lại thừa cũng chính loại lao
động cùng tay nghề, kĩ năng như thế. Không chỉ trong sản xuất, kế
hoạch còn cho phép kết hợp hiệu quả giữa sản xuất với các bộ phận
khác như marketing- quảng cáo hay tài chính nhân sự. Chúng ta có thể
lấy một ví dụ cơ bản như sau. Cơng ty chi một khoản tiền lớn đầu tư
7


cho quảng cáo giới thiệu sản phẩm mới, chiến dịch này thành cơng gây
được sự chú ý và ưa thích của khách hàng nhưng do không lên trước kế
hoạch về gia tăng sản xuất, nhân sự…Nhu cầu tăng lên rất nhanh hứa
hẹn một khoản lợi nhuận lớn nhưng thiếu nhân sự, thiếu nguyên nhiên
vật liệu cũng như hàng lưu kho dự trữ, doanh nghiệp khơng có hàng
bán, khơng thu được doanh thu, lãng phí nguồn tài chính cho quảng cáo
và quan trọng hơn là đánh mất cơ hội vượt lên so với đối thủ cạnh
tranh…

Từ những vai trò đặc biệt quan trọng như trên mà kế hoạch kinh doanh từ lâu
tồn tại như một tất yếu trong công tác quản lý của bất kì tổ chức, doanh nghiệp
nào. Trước đây, khi nền kinh tế là tập trung quan liêu bao cấp, doanh nghiệp được
bảo hộ từ đầu vào đến đầu ra, khơng cần quan tâm đến thị trường vì nhà nước
chính là thị trường duy nhất. Do vậy kế hoạch hóa trong doanh nghiệp đơn giản là
đưa ra lịch trình làm sao đảm bảo sản xuất đúng hạn định được giao. Nhưng nay
với việc chấp nhận nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp vừa phải chấp nhận những
quy luật của nó vừa phải cạnh tranh với nhau để tồn tại nên kế hoạch được đặt ra
một cách nghiêm túc hơn rất nhiều. Tuy nhiên, làm kế hoạch cho có bàn bản, đúng
phương pháp, phù hợp và phát huy được tác dụng cũng không phải là chuyện đơn
giản, công việc này đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư thời gian nghiên cứu một
cách nghiêm túc và phải có sự hỗ trợ của những phòng ban chức năng khác.

PHẦN 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC KẾ HOẠCH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LÂM SẢN NAM ĐỊNH
( NAPOCO)
I.

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY
1. Giới thiệu chung

Công ty cổ phần lâm sản Nam Định tên viết tắt là NAFOCO thành lập vào năm
1991 với giấy phép kinh doanh là công ty chế biến kinh doanh lâm sản xuất
khẩu. Khi mới thành lập công ty là một doanh nghiệp 100% vốn nhà nước. Tuy
nhiên, đến năm 1999 cơng ty cổ phần hóa chuyển sang sở hữu tư nhân với mức
8


vốn điều lệ là 3.2 tỷ đồng. Đến nay với việc không ngừng phát triển, mở rộng
sản xuất, công ty đã trở thành công ty chế biến và sản xuất lâm sản lớn nhất

miền Bắc và cũng là một trong số những công ty lớn trong cả nước về lĩnh vực
này. Số vốn điều lệ của công ty hiện nay cũng đã lên đến 23.87 tỷ đồng và
tương lai sẽ còn lớn hơn nữa.

9


2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty
Công ty có cơ cấu theo cơ cấu của một cơng ty cổ phần. Cấp lãnh đạo cao nhất
của công ty là Hội đồng quản trị bao gồm 5 thành viên sau:
Ông Bùi Đức Thuyên, Chủ tịch, phụ trách việc ra quyết định chung về
quản lý cũng như sản xuất, kinh doanh tồn cơng ty
Ơng Đồng Văn Đạm, Phó chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành, phụ trách
việc quản lý sản xuất, kinh doanh tồn cơng ty
Ơng Trần Quốc Mạnh, Phó giám đóc phụ trách sản xuất, phụ trách việc
kinh doanh gỗ nhập khẩu
Ơng Trần Xn Lan, Phó giám đốc phụ trách kinh doanh, phụ trách
việc sản xuất, chế biến gỗ.
Bà Nguyễn Thị Mùi, Kế tốn trưởng, phụ trách phịng kế tốn
Dưới Hội đồng quản trị là các phịng ban chức năng giúp hỗ trợ việc quản lý
về các mặt và các xí nghiệp sản xuất. Quy định về quyền hạn chức năng nhiệm vụ
của các cán bộ trong công ty được quyết định thông qua đại hội cổ đông hàng năm.
Ban giám đốc được Hội đồng quản trị cử và quy định nhiệm vụ, quyền hạn. Tổ
chức bộ máy cũng phải dựa trên quyết định của Hội đồng quản trị, các cán bộ quản
lý dưới quyền chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và pháp luật về việc điều
hành của mình.
Cơ cấu tổ chức cơng ty thể hiện trong sơ đồ hình 2 trang bên
3. Các vấn đề liên quan
 Về sản xuất kinh doanh
Công ty hiện nay đang kinh doanh hai mặt hàng là hàng mộc do công ty sản

xuất, chế biến để xuất khẩu và kinh doanh các loại ghỗ nhập khẩu phục cụ cho xây
dựng cơ bản trong nước. Từ hai mặt hàng này công ty cũng phân thành hai luồng
nguyên vật liệu riêng là nguyên vật liệu sản xuất và nguyên vật liệu kinh doanh.
Nguyên vật liệu sản xuất bao gồm các loại gỗ trồng: keo, thông, cao su, bồ đề, mỡ
chẩu, quế… nhập từ các tỉnh phía Bắc như Tun Quang, Lạng Sơn, Hịa Bình,
Phú Thọ, Cao Bằng. Nguyên vật liệu kinh doanh gồm gỗ tròn, gỗ hộp, lim, de…
nhập khẩu từ Malaysia, Indonesia, Lào, Châu Phi.
10


Mặt hàng kinh doanh

Nguyên vật liệu

Nguồn nguyên liệu

Hàng mộc xuất khẩu keo, thông, cao su, bồ Tuyên Quang, Lạng Sơn, Hòa
đề, mỡ, chẩu, quế
gỗ tròn, gỗ hộp,

Malaysia, Indonesia, Lào,

lim,de,…

Gỗ nhập khẩu

Bình, Phú Thọ, Cao Bằng
Châu Phi

Trong sản xuất, chế biến hàng mộc xuất khẩu, sản phẩm của công ty bao gồm

các loại sản phẩm như: ván sàn gỗ thông, keo; bàn ghế ngoài trời, cầu thang gỗ,..
Thị trường tiêu thụ chủ yếu là ở Nhật, Châu Âu, Mỹ, Hàn Quốc.
Loại sản phẩm

Chủng loại

Sản phẩm sản xuất - ván sàn gỗ thơng, keo
- bàn ghế ngồi trời

Thị trường tiêu thụ chủ yếu
- Nhật
- Châu Âu

- sản phẩm mộc, cầu thang - Hàn Quốc, Mỹ
Hàng nhập khẩu

Gỗ chò chỉ, lim, de, dồi

Miền bắc (phục vụ xây dựng
cơ bản và đóng đồ mộc)

Thị trường tiêu thụ của công ty khá ổn định, cạnh tranh trong ngành không
cao và khá tách biệt giữa thị trường theo vùng. Áp lực từ phía khách hàng và nhà
cung cấp là nhỏ, thông thường khách hàng, nhà cung cấp quốc tế thường là khách
hàng, nhà cung cấp quen thuộc do lượng hàng trao đổi lớn thường, là một tàu hàng
hoặc công ten nơ hàng lớn. Công cụ xuất hàng quốc tế của công ty chủ yếu là bằng
đường biển.
 Về nhân sự
Từ sơ đồ cơ cấu bộ máy của cơng ty ta có thể thấy cơng ty có tổng số cán bộ
công nhân viên là 448 người, cơ cấu về trình độ như sau:

Trình độ lao động

Chức vụ

Số lượng

Đại Học

Kĩ sư, cán bộ quản lý

33

Cao đẳng

Cán bộ quản lý, hành chính

18

Đã qua dạy nghề

Cơng nhân

114
11


Tự đào tạo

Công nhân

283

Các cán bộ trong Hội đồng quản trị đề đã qua đào tạo đại học hay Cao đẳng và
thường xuyên tham gia các khóa học nâng cao về quản lý. Đối với công nhân tự
đào tạo của cơng ty thì thời gian đào tạo, học việc là từ 3 đến 6 tháng tùy vào đòi
hỏi tay nghề trong từng cơng việc.
 Về máy móc thiết bị và trang thiết bị nhà xưởng của cơng ty
Cơng ty có diện tích mặt bằng là 7.2 ha gồm 3 địa điểm cũng là nơi đặt 3 cơ
sở sản xuất. Tổng diện tích mặt bằng nhà xưởng là 17600m² (cả kho). Ngồi ra
cơng ty cịn có văn phịng và kho tại cảng Hải Phịng phục vụ cho cơng tác xuất
nhập khẩu hàng hóa được thuận tiện, và có thể bán hàng ngay tại cảng.
Về máy móc thiết bị, cơng ty hiện nay đang có 1 hệ thống sấy gỗ gồm 18 lò
sấy hơi nước tự động, và nhiều dây truyền chế biến sản xuất khác, cụ thể như sau:
Loại

Số Lượng Công suất

Lò sấy gỗ hơi nước tự động

18

Dây chuyền chế biến gỗ tinh 2

40 ÷ 45 m³ gỗ sơ chế/24÷26 ngày
15m³ gỗ/1ca

chế (đạt tiêu chuẩn quốc tế)
Dây chuyền sản xuất ván

1

22m³ gỗ/1ca

1

Trung bình 450 sản phẩm/ngày

thép thanh
Dây truyền sơn hiện đại

Theo ông Bùi Đức Thuyên, chủ tịch Hội đồng quản trị của công ty, cho biết,
các dây truyền chế biến của cơng ty là hiện đại nhất ở khu vực phía Bắc và ngang
bằng với các công ty tại miền Trung và miền Nam. Các dây chuyền chế biến này
đều cho ra sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế.
II.

CÔNG TÁC KẾ HOẠCH CỦA CÔNG TY
1. Đặc điểm khái quát
a) Nguyên tắc chung

Ơng Đồng Văn Đạm phó chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Giám đốc điều
hành, người trực tiếp thông qua các bản kế hoạch của công ty cho biết: “ Công ty là
12


tổ chức có một cấp hạch tốn, một cấp lập kế hoạch, các đơn vị thành viên được
giao kế hoạch hàng năm, quý, tháng và hạch toán báo sổ”
b) Các cấp kế hoạch trong cơng ty
Đơn vị phụ trách chính của cơng ty về cơng tác kế hoạch là phịng kế hoạch
thị trường, nằm dưới sự quản lý của phó giám đốc sản xuất và giám đốc điều hành.

Hỗ trợ cho cơng tác kế hoạch của phịng kế hoạch là các phòng ban chức năng
khác: phòng kỹ thuật, phòng kế tốn, phịng vật tư, phịng nhân sự. Nhiệm vụ
chính của phịng là tìm kiếm mở rộng thị trường, lập kế hoạch sản xuất theo năm,
quý, tháng; theo sản phẩm, giao kế hoạch sản xuất cho các xí nghiệp và giám sát
việc thực hiện kế hoạch. Cơ cấu phòng bao gồm 7 nhân viên chia thành 2 bộ phận
là kế hoạch gồm 4 cán bộ và thị trường gồm 3 cán bộ.Mọi kế hoạch do phịng đưa
ra đều phải thơng qua và được sự cho phép, đồng ý của giám đốc điều hành. Sau
đây là sơ đồ cấp kế hoạch của công ty:
Cấp Tên

Nhiệm vụ

1

Thông qua kế hoạch chiến lược và kế hoạch

Hội đồng quản trị

chung của năm
2

Giám đốc điều hành

Kí quyết định cho các kế hoạch tác nghiệp cụ
thể theo tháng, quý, sản phẩm

3

Phòng kế hoạch thị trường,

Lập kế hoạch tác nghiệp theo tháng, q,

phịng nhân sự, phịng kế tốn

sản phẩm, kiểm tra giám sát việc thực
hiện

4

Phịng vật tư, xí nghiệp sản

Thực hiện kế hoạch được giao

xuất
2. Công tác kế hoạch hóa
a) Các chỉ tiêu kế hoạch
 Đối với kế hoạch chung hàng năm bao gồm các chỉ tiêu sau:
- giá trị tổng sản lượng và tổng sản lượng hàng xuất khẩu
- tổng sản lượng các sản phẩm chủ yếu: ván sàn xuất khẩu, hàng mộc dân
dụng xuất khẩu, gỗ nhập khẩu.
13


STT
1

Chỉ tiêu

Đơn vị

KH 2006 TH 2006 KH 2007
108

120

Triệu USD 3.5

4.2

5

m³

500

580

670

-hàng mộc dân dụng xuất khẩu

sản phẩm

70.000

86.000

95.000

-gỗ nhập khẩu

m³

20.000

11.000

10.000

-nộp ngân sách

triệu đồng

1000

1050

1200

-tiền lương bình quân
4

105

-ván sàn xuất khẩu

3

Tỷ đồng

- xuất khẩu
2

Giá trị tổng sản lượng

ngàn đồng 950

1050

1200

-nhà xưởng (giá trị)

tỷ đồng

0

0

0

-thiết bị

tỷ đồng

1,5

1,5

1,8

Sản phẩm chủ yếu

Tài chính

Đầu tư xây dựng cơ bản

- chỉ tiêu tài chính: nộp ngân sách, tiền lương bình quân
- chỉ tiêu số lao động
- đầu tư xây dựng cơ bản
Bảng: Chỉ tiêu kế hoạch năm 2007
( Trích: Nghị Quyết của Hội Đồng Quản Trị tháng 1 năm 2007)
 Đối với kế hoạch sản xuất
- Kế hoạch sản xuất tháng theo đơn vị sản xuất: tên xí nghiệp, loại sản phẩm,
khối lượng, ngày giao kế hoạch, ngày xuất xưởng.
- Kế hoạch sản xuất theo từng loại sản phẩm: tên sản phẩm, đơn vị chịu trách
nhiệm sản xuất, khối lượng sản phẩm (loại kích thước, số lượng, khối
lượng), ngày bắt đầu sản xuất, ngày xuất hàng, yêu cầu kĩ thật, định mức
nguyên vật liệu, tiền lương, thưởng, phạt.
Mỗi kế hoạch sản xuất thường đi kèm với một kế hoạch cấp vật tư trong
trường hợp báo sổ thấy thiếu vật tư dưới xưởng sản xuất.
 Đối với kế hoạch vật tư

14


Các chỉ tiêu của một bản kế hoạch vật tư bao gồm: tên sản phẩm, đơn vị sản
xuất, khối lượng sản phẩm, khối lượng vật tư gồm loại vật tư, định mức kế
hoạch,số lượng.

b) Cơ sở lập kế hoạch
Theo chỉ đạo chung của Hội đồng quản trị thì việc lập kế hoạch trong cơng ty
ở bất kì cấp nào phải dựa trên 5 cơ sở sau:
Thứ 1: kết quả sản xuất kinh doanh năm trước
Thứ 2: sự phát triển nguồn thị trường, các hợp đồng đã kí, các bản ghi, dự báo
tiền khả năng về mở rộng thị trường, đặc biệt là các thị trường chính như Châu Âu,
Nhật, Hàn Quốc, Mỹ.
Thứ 3: khả năng cung ứng của doanh nghiệp trên cơ sở đánh giá cơ sở vật chất
hiện có, năng lực sản xuất như số lượng máy móc thiết bị, công suất, quy mô nhà
xưởng, số lao động hiện có, khả năng tuyển dụng, trình độ tay nghề…
Thứ 4: tiềm lực về tài chính như doanh thu, nguồn vốn, lợi nhuận để lại.
Thứ 5: quyết định của Hội đồng quản trị về chủ trương sản xuất và đầu tư
trong kế hoạch chiến lược (dài hạn)
c) Quy trình kế hoạch hóa
 Quy trình lập kế hoạch
Quy trình lập kế hoạch của cơng ty có trình tự từ dưới lên. Tức là cuối năm
các xí nghiệp, phịng ban chức năng sẽ báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch của
năm qua sổ theo dõi cụ thể:
-phòng nhân sự báo cáo về tình hình nhân sự: số lao động cơng nhân viên, cơ
cấu theo độ tuổi trình độ,…
-phịng vật tư báo cáo về thực hiện kế hoạch cấp vật tư được giao, khối lượng
vật tư cịn,…
-phịng kế tốn báo cáo về tình hình tài chính: doanh thu, lợi nhuận, thu, chi,...
-phịng kĩ thuật báo cáo về tình trạng trang thiết bị, máy móc, nhà xưởng.

15


-phòng kế hoạch và thị trường đưa ra dự báo về thị trường như dự báo nhu cầu
(đơn hàng), biến động thị trường, khả năng mở rộng thị trường,…

Với số liệu cũng như thông tin nhận được các cán bộ kế hoạch thuộc phòng kế
hoạch thị trường sẽ tổng hợp các mặt và đưa ra bản đánh giá và kế hoạch chung
cho năm sau theo hai mảng chính của cơng ty là sản xuất, chế biến gỗ và kinh
doanh gỗ nhập khẩu và hướng phát triển trong những năm tiếp theo. Bản kế hoạch
này sẽ phải đợi đến hội nghị cổ đông thường niên hàng năm tổ chức vào đầu năm,
lấy ý kiến của các cổ đông, chỉnh sửa sai sót, bất hợp lý đến khi được sự nhất trí
của đa số cổ đông, hội đồng quản trị sẽ được đưa vào văn bản chính thức là Nghị
quyết của Hội đồng quản trị và bắt đầu có hiệu lực.
 Quy trình giao, thực hiện kế hoạch
Kế hoạch sản xuất được giao theo tháng, kế hoạch kinh doanh giao theo quý,
kế hoạch theo sản phẩm giao theo đơn hàng và chia công việc theo chức năng
nhiệm vụ từng đơn vị. Kế hoạch sản xuất được giao thường đi kèm với một kế
hoạch giao vật tư. Hết tháng hay quý các đơn vị được giao kế hoạch báo cáo tình
hình thực hiện qua sổ theo dõi sản xuất kinh doanh. Cán bộ kế hoạch sẽ tổng kết lại
và đưa ra kế hoạch cho tháng, quý tới (sau khi thông qua sự đồng ý của giám đốc
điều hành).
Trong hội nghị cổ đông thường niên đầu năm, cùng với việc đánh giá thực
hiện của cả năm đối với từng phân xuởng là các quyết định khen thưởng về việc
thực hiện, hoàn thành kế hoạch,
d) Các hoạt động tác nghiệp
 Marketing
Công ty không ý thức việc lập một kế hoạch marketing mà chỉ là “vô tình”
thực hiện một số những hoạt động, nội dung trong của kế hoạch marketing thông
qua nhiệm vụ của các cán bộ thị trường tại phòng kế hoạch và thị trường. Các cơng
việc này bao gồm: cơng tác tìm kiếm, nghiên cứu, đánh giá mở rộng thị trường,
duy trì các hoạt động quảng cáo, tiếp thị tìm kiếm đơn đặt hàng, và chỉ đưa ra kế
hoạch bán hàng đối với một số sản phẩm chủ yếu như ván sàn xuất khẩu, hàng mộc
dân dụng, gỗ nhập khẩu, do cán bộ thị trường phòng kế hoạch và thị trường đảm
16

nhiệm. Cơng ty cũng xác định cơng ty có thị trường đầu ra khá ổn định, tiềm năng
lớn và tình cạnh tranh không gay gắt, một số khách hàng thân thuộc, lâu năm ở
những thị trường chính là Nhật, Mỹ, Châu Âu. Thị trường trong nước cũng có nhu
cầu rất lớn do sản phẩm của công ty chủ yếu phục vụ trong nước về nhu cầu xây
dựng cơ bản. Với tốc độ đơ thị hóa hiện nay và một nền kinh tế tăng trưởng liên tục
ở mức độ cao ( trung bình khoảng 8%/năm) nhu cầu về xây dựng cơ bản là rất lớn
vì thế nhu cầu gỗ sản xuất bán nội địa của công ty trong tương lai cũng tăng theo.
Hiện nay sản phẩm do công ty sản xuất có lợi thế là đảm bảo chất lượng tiêu chuẩn
quốc tế và thường xuyên đổi mới mẫu mã sản phẩm để chào hàng. Về quảng cáo,
hiện nay công ty thực hiện việc quảng cáo chào hàng trên mạng tại các website
trong nước và cả quốc tế như Việt Nam emark, Việt Nam business directory,
Asiantimber, Phịng thương mại và cơng nghiệp Việt Nam (VCCI), và việc đầu tư
tham gia các hội chợ triển lãm trong nước và quốc tế. Để đáp ứng, công ty đã giành
riêng một phần ngân sách cho cơng việc này nhằm mục đích ngày càng đa dạng
hóa sản phẩm, mở rộng thị trường, tìm kiếm đơn hàng từ những khách hàng mới,
mở rộng thị trường,…
 Sản xuất và dự trữ
Tùy loại sản phẩm mà quy trình sản xuất là liên tục theo dây truyền hay phải
gia công thêm ( ví dụ như đánh vecni…). Hoạt động sản xuất của công ty kết hợp
vừa sản xuất theo đơn hàng vừa đảm bảo việc dự trữ trong những trường hợp cần
thiết. Kế hoạch sản xuất của công ty vừa theo thời gian vừa theo đơn hàng và kèm
theo là kế hoạch vật tư (tham khảo phụ lục). Về kế hoạch dự trữ, cơng ty ln cố
gắng duy trì mức dự trữ trong kho là 100 tấn gỗ và nguyên vật liệu khác. Năng lực
sản xuất hiện nay của công ty là cao hơn so với cầu hiện tại về hàng hóa. Điều này
một phần do máy móc của cơng ty có cơng suất khá lớn lại mới thực hiện đầu tư
mới vào hai năm 2004, 2005. Với năng lực như vậy, công ty mong muốn đáp ứng
được quy mô thị trường ngày càng được mở rộng, đặc biệt là cơ hội của việc hội
nhập WTO của nước ta hiện nay.
 Nhân sự

17


Về vấn đề nhân sự, công ty xác định rõ việc cung ứng nội bộ là chủ yếu. Cán
bộ quản lý hiện nay đều có khả năng thay thế lẫn nhau trong ngắn hạn do tất cả các
cán bộ này đều đã làm việc cho công ty thời gian dài, nắm bắt rất rõ hoạt động tình
hình sản xuất chung của công ty, đặc biệt là các cán bộ cấp cao như thành viên Hội
đồng quản trị ( bao gồm các giám đốc, phó giám đốc sản xuất, kinh doanh của
cơng ty). Khi có thiếu hụt bất ngờ các cán bộ này có thể kiêm nhiệm cho nhau
trong thời gian tìm người đề bạt cho vị trí thiếu hụt đó.
Đối với cơng nhân của xí nghiệp do hoạt động sản xuất khá ổn định nên biến
động về công nhân viên không lớn, hơn nữa do công nhân của công ty đều được
đào tạo nên khi thiếu hụt có thể sắp xếp lại nhân công trong từng xưởng và giữa
các xưởng với nhau. Với số kĩ sư trung bình 10 người /1xưởng việc sắp xếp lại là
hoàn toàn khả thi. Tuy nhiên trong những trường hợp nhất định cần tuyển thêm lao
động bên ngồi thì cơng ty cũng khơng gặp nhiều khó khăn. Lao động có tay nghề
có nguồn cung cấp khá đầy đủ từ các trường dạy nghề hoặc từ các làng nghề mộc
tại Nam Định như làng gỗ La Xuyên,…, việc đào tạo tại xưởng là 3 đến 6 tháng
nhưng thực tế để biết việc và có thể thực hành chỉ vào khoản 2 đến 4 tháng.
Phân tích về nhân sự bao gồm dự báo về nhu cầu nhân sự ( dựa trên tuổi lao
động và dự báo về các đơn đặt hàng) do phòng nhân sự phụ trách. Đối với việc cân
nhắc đề bạt chủ yếu dự trên kinh nghiệm, ý kiến của các nhân viên dưới quyền
cũng như cán bộ quản lý trực tiếp dưới sự quan sát đánh giá của Hội đồng quản trị.
 Tài chính
Phịng kế tốn là đơn vị thực hiện tổng kết tình hình tài chính cũng như dự
tốn về tài chính cho cơng ty. Hàng năm phịng sẽ đưa ra bảng cân đối kế toán và
báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh với các khoản mục như doanh thu, giá vốn
hàng bán, khấu hao, lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế, chia cổ tức, lợi nhuận
để lại… Tuy nhiên không đánh giá các chỉ tiêu về khả năng thanh toán chủ yếu là

sử dụng kinh nghiệm trong việc xác định, “áng chừng” khả năng này. Việc quyết
định đầu tư mới thường xuyên phụ thuộc vào tích lũy vốn năm trước và đầu tư dài
hạn cơng ty khơng chỉ tính tốn và khả năng tài chính mà cịn dụa vào dự báo về
thị trường. Việc chia lợi nhuận của công ty là theo tỷ lệ do nhà nước quy định, lợi
18


nhuận sau thuế bổ xung vào các quỹ như khen thưởng, khuyến khích sản xuất, quỹ
dự phịng và quỹ tái đầu tư.
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH CỦA CƠNG

III.

TY
1. Đánh giá về quy trình và việc đảm bảo các quy tắc trong kế hoạch
Có thể thấy quy trình kế hoạch của công ty khá đầy đủ từ việc xác định mục
tiêu quy trình thực hiện trong sản xuất kinh doanh, tổ chức thực hiện đến việc đánh
giá điều chỉnh rất rõ ràng và thường xuyên, liên tục, hàng tháng với kế hoạch sản
xuất , hàng quý với kế hoạch kinh doanh và theo năm với kế hoạch tài chính nhân
sự, thị trường. Với thời gian thực hiện và báo cáo kết quả theo thời gian được chia
nhỏ như vậy cho phép giám đốc và phó giám đốc nhanh nhạy trong việc nắm bắt
thơng tin tình hình hoạt động từ đó kịp thời đơn đốc sát sao đảm bảo hoàn thành kế
hoạch được giao. Hơn nữa cách thức này cịn thực sự phát huy trong điều kiện
cơng ty phải sản xuất theo đơn đặt hàng. Mỗi đơn đặt hàng thưởng vào khoảng 4-5
tháng nhưng do thời gian kiểm định, vận chuyển, thực hiện các thủ tục hành chính
nên thời gian thực hiện, sản xuất đơn hàng thường rút ngắn chỉ còn 2-3 tháng.
Về việc đảm bảo 3 nguyên tắc của kế hoạch hóa là thống nhất, tham gia, linh
hoạt, có thể nhận thấy trong quy trình kế hoạch của công ty sự đảm bảo của cả 3
yếu tố này. Tính linh hoạt thực hiện ở việc trong q trình thực hiện các bộ phận
tham gia đều phải báo sổ để cung cấp thông tin về kết quả hoạt động của mình, và

cứ theo tháng, quý, năm các kế hoạch của công ty luôn đổi mới và gắn với thị
trường. Tính tham gia thể hiện ở việc lấy ý kiến cổ đông về kế hoạch chung trong
đại hội cổ đông thường niên vào đầu năm, kế hoạch lập ra không chỉ do duy nhất
các cán bộ kế hoạch mà còn được cung cấp thị trường bởi các lĩnh vực tác nghiệp
khác trong cơng ty. Tính thống nhất thể hiện ở việc, bản kế hoạch trước khi thực
hiện phải có sự liên kết giữa các phòng ban, và sự chỉ đạo đồng ý của cấp trên.
Tuy nhiên trong kế hoạch của công ty việc xác định, dự báo những phương án
dự phịng nói các khác là việc đưa ra các kịnh bản và giải pháp là chưa có, cơng ty
mới chỉ dừng lại ở việc đưa ra các quỹ đề phòng rủi ro, dự phịng ngun vật liệu
mà thơi.
19


2. Đánh giá về chỉ tiêu kế hoạch
Đối với kế hoạch chung của công ty, chỉ tiêu trong bản kế hoạch chưa đầy đủ.
Có thể kể đến là các chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh chưa rõ ràng, có
tổng sản lượng về doanh thu nhưng khơng có cơ cấu như giá vốn hàng bán ( chi
phí trực tiếp), chi phí chung, lợi nhuận trước và sau thuế,… Các mục tiêu về tăng
trưởng là hồn tồn khơng có Điều này dẫn đến việc bản kế hoạch khơng thực sự
phản ánh được khả năng của công ty và tình hình sản xuất kinh doanh của cơng ty
có hiệu quả hay không.
Đối với kế hoạch sản xuất, công ty đã xây dựng được những bản kế hoạch sản
xuất khá rõ ràng chi tiết và đầy đủ thông tin tạo điều kiện cho cán bộ phân xưởng
xí nghiệp dễ dàng ra quyết định, chỉ đạo sản xuất. Việc ra các chi tiêu về chất
lượng thể hiện sự cam kết khi nhận nhiệm vụ của đơn vị sản xuất tạo ra tíng trách
nhiệm trong hoạt động sản xuất của cơng ty. Việc có bản kế hoạch sản xuất khá
hồn chỉnh là việc đễ hiểu vì cơng ty là một doanh nghiệp trong lĩnh vự sản xuất.
Như vậy, chỉ tiêu kế hoạch cịn mang tính định lượng cao, các chỉ tiêu về tăng
trưởng là khơng có mặc dù từ các chỉ tiêu đã đưa ra hồn tồn có thể cho phép tính
tốn những chỉ tiêu này. Số lượng các chỉ tiêu còn ít và tính biểu thị không cao.

3. Đánh giá về nội dung các bản kế hoạch
- Kế hoạch chung dài hạn
Công ty từ trước đến nay luôn xác định mong muốn duy nhất là mở sản xuất
và mở rộng thị trường nhưng lại khơng xác định được hình ảnh tương lai cụ thể
cũng như hạn định cụ thể. Với nhận định này có thể thấy kế hoạch dài hạn của
cơng ty, chình xác hơn là chiến lược của cơng ty là chưa khai thác hết tiềm năng
hệin nay. Nhận định được những điều kiện thuận lợi về thị trường như áp lực cạnh
tranh chưa lớn, đối thủ cạnh tranh chưa nhiều và việc hội nhập kinh tế quốc tế đang
mang đến những cơ hội tiếp xúc với những thị trường khác trên thế giới, thậm chí
cơng cịn nhận định rằng việc nhà nước giao đất giao rừng hàng năm là 5000ha sẽ
đảm bảo cho công ty nguồn nguyên liệu lâu dài trong tương lai…, tuy nhiên, cơng
ty lại hồn tồn khơng có kế hoạch nắm bắt lấy cơ hội này. Dù biết rằng sẽ rất khó
khăn trong tiếp cận rộng rãi hơn với thị trường thế giới những nếu công ty không
20


chủ động hơn nữa, có kế hoạch, chiến lược rõ ràng hơn nữa để tập trung nguồn lực,
công ty sẽ phải đối mặt với những khó khăn hơn nhiều lần.
- Kế hoạch ngắn hạn tác nghiệp
Do sự quá chung chung trong định hướng kế hoạch lâu dài và thiếu điểm đến
trong tương lai dẫn đến kế hoạch tác nghiệp như marketing, nhân sự, tài chính chưa
được chú trọng chỉ là định hướng trong đầu, khơng có những bản kế hoạch cụ thể
chi tiết. Công ty mới chỉ chú trọng vào nghiên cứu mở rộng thị trường quảng cáo,
đổi mới sản phẩm,…, chỉ khi có đầu tư xây dựng cơ bản mới công ty mới đưa ra
một số kế hoạch về những vấn đề có liên quan. Cũng chính vì kế hoạch hành động
của công ty không cụ thể rõ ràng dần đến kế hoạch về ngân sách cũng không rõ
ràng, cơng ty chỉ có thể lập ra các quỹ dự phịng…
4. Đánh giá về phương pháp, hiệu quả cơng tác lập, thực hiện kế hoạch
và nguyên nhân
BẢNG TỔNG KẾT TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH

21


Có thể thấy cơng tác lập kế hoạch của cơng ty đã đưa ra các giá trị dự báo
chưa được chính xác, sai lệch cịn nhiều, khi cao q khiến cơng ty khơng hồn
Chỉ tiêu

Đơn vị

2003

2004

KH

TH

KH

2005
TH

KH

2006
TH

2007

KH

TH

KH 9tháng

1 Giá trị tổng sản
lượng
- xuất khẩu

Tỷ đồng

32

36

45

73

95

81

105

108

120

114

TrUSD

0.5

0.3

1

1.5

2.5

2.75

3.5

4.2

5

52

m³

150

270

350

350

420

478

500

580

670

660

2 Sản phẩm chủ
yếu
- ván sàn xuất
khẩu
- hàng mộc dân sản phẩm 8400

11000 15000 36000 40000 71000 70000 86000 95000 83000

dụng xuất khẩu
- gỗ nhập khẩu m³

5000

6500

10000 25000 20000 17000 20000 11000 10000 12000

280

500

620

800

780

1000

1050

1200

1400

650

680

760

820

950

930

950

1050

1200

1350

-nhà xưởng (giá m²

0

0

6200

7200

4100

4100

0

0

0

0

trị)

tỷ đồng

0

0

3.8

4.1

3.1

3.7

0

0

0

0

-thiết bị

tỷ đồng

0.5

0.5

4.3

4.8

5.8

3.6

1,5

1,5

1.8

1,2

người

160

165

250

280

300

318

320

356

400

448

3 Tài chính
-nộp ngân sách triệu đồng 250
-tiền lương

ngàn

bình quân

đồng

4 Đầu tư xây
dựng cơ bản

5 Số lao động

thành được kế hoạch,khi lại thấp quá. Hiệu quả không cao này là do công ty chỉ dự
báo dựa trên công tác thị trường như quảng cáo và tìm kiếm đơn hàng mới những

khơng có một phương pháp khoa học đồng bộ và việc tính tốn chưa được kĩ
lưỡng. Cơng ty dự báo chỉ dựa vào số đơn hàng chưa hoàn thành của năm trước
22


cộng với những dự báo “áng chừng” của năm nay. Mặc dù cơ sở đưa ra những
“áng chừng” này (đã đề cập đến ở phần cơ sở lập kế hoạch ) là hồn tồn hợp lý
nhưng do khơng tình tốn kĩ lưỡng, khơng có kế hoạch hành động cụ thể nên
khơng dự tốn được chính xác kế hoạch ngân sách. Có thể vì thế mà con số kế
hoạch đưa ra khơng có được sự chính xác như mong muốn, chính xác hơn là cơng
ty khơng thể hồn thành kế hoạch hoặc hồn thành kế hoạch đơi khi q dễ dàng…
Riêng về kế hoạch sản xuất theo đơn hàng luôn đuợc công ty thực hiện và
tiến hành theo đúng kế hoạch đề ra do đây là kế hoạch được quan tâm nhất trong
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, bởi việc đảm bảo tiến độ chính là đảm
bảo uy tín và tạo điều kiện xây dựng thương hiệu của công ty trên thị trường.
Chính việc kiểm tra đơn đốc thực hiện thường xuyên liên tục đã cho phép công ty
đạt hiệu quả cao với kế hoạch theo đơn hàng và ln đảm bảo giao hàng đúng kế
hoạch.
Có thể thấy những ngun nhân chính dẫn đến sự thiếu hồn thiện và bài bản
trong công tác lập kế hoạch dẫn đến việc kém chính xác trong dự báo kế hoạch có
thể kể đến là
- Quy mô doanh nghiệp và giới hạn ngân sách
- Mơi trường có tính cạnh tranh khơng cao và đang ở điều kiện thuận lợi về thị
trường đầu ra, đầu vào cũng như thị trường lao động.
- Tham vọng của ban điều hành là không lớn
- Công tác dự báo chưa hồn thiện
Cũng vì những ngun nhân trên, dẫn đến nhu cầu về các kế hoạch như lao
động, ngân sách và các kế hoạch hành động để tạo lập một hệ thống kế hoạch hồn
chỉnh khơng được chú trọng.
Tuy nhiên, với một cơng ty có quy mơ thuộc loại doanh nghiệp vừa, cơ cấu

chưa phức tạp, lại thêm sự nắm bắt rất rõ tình hình sản xuất kinh doanh cũng như
thị trường của các cán bộ quản lý, côn tac kế hoạch của cơng ty tuy chưa hồn
thiện nhưng có thể coi là chấp nhận được và cịn ở mức được quan tâm cao so với
các doanh nghiệp vừa và nhỏ khác.

23


PHẦN 3: HỒN THIỆN CƠNG TÁC KẾ HOẠCH CỦA
CƠNG TY
ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 2006-2010

I.

Trong giai đoạn tới, công ty vẫn giữ định hướng phát triển là
- Mở rộng mở rộng sản xuất hơn nữa, nâng cao nguồn vốn tích lũy
- Phấn đấu phát triển năm sau cao hơn năm trước và sau hai đến ba năm có thể
đầu tư lớn cho cơ sở vật chất trang thiết bị máy móc hiện đại mới một lần.
- Đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng thị trường quốc tế, khai thác tối đa thị
trường nội địa.
II.

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

1. Hồn thiện cơng tác lập kế hoạch chiến luợc dài hạn
Hiện nay công tác lập đưa ra kế hoạch dài hạn của cơng ty cịn mang tính q
chung chung vì thế mà không định hướng cho công ty một cách rõ ràng, không tạo
được động lực cũng như trách nhiệm cho việc hồn thành kế hoạch. Vì thế, cơng ty
nên đánh giá lại tổng thể khả năng hiện có, đưa ra một “hình ảnh” cụ thể hơn về
cơng ty trong tương lai. Cụ thể như mở rộng sản xuất kinh doanh thì mở rộng đến

mức nào tăng bao nhiêu %, định mức công nhân, lợi nhuận, là bao nhiêu. Những
chỉ tiêu này có thể khơng cần một con số chính xác nhưng cần thiết phải có và phải
dựa trên khả năng của công ty cũng như điều kiện thị trường hiện nay.
2. Hồn thiện kế hoạch tác nghiệp
Khi đã có một kế hoạch chiến lược cụ thể, tiếp theo công ty cần hoàn chỉnh kế
hoạch tác nghiệp. Để thực hiện hiệu quả, hoàn thành kế hoạch và kế hoạch đưa ra
khai thác tối đa nguồn lực của công ty như con người, máy móc thiết bị và các điều
kiện thuận lợi hiện nay. Cơng ty nên có một kế hoạch hành động cụ thể về
marketing, sản xuất,dự trữ , nhân sự và có hệ thống văn bản chi tiết rõ ràng hơn.
Việc công khai các kế hoạch hoạt động không chỉ tạo động lực mà còn tạo áp lực
trong việc hoàn thành thực hiện kế hoạch của cả cán bộ quản lý và các đơn vị thực
hiện, vì kèm theo việc đưa ra các bản kế hoạch hành động chính là việc cam kết
thực hiện kế hoạch đó.
24


Từ những kế hoạch hành động công ty cần đưa ra kế hoạch về ngân sách cụ
thể theo từng hoạt động, tính tồn thu chi từ đó mà đưa ra được các dự báo về kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của năm kế hoạch và trên cơ sở đó đưa ra được
những chỉ tiêu cần đạt được trong năm. Việc hoàn thiện các kế hoạch tac nghiệp
như thế này sẽ giup công ty đạt được những hiệu quả rất lớn trong việc nhìn nhận
đánh giá tình hình, đánh giá “điểm” mà công ty đang đứng trên con đường đi tới
mục tiêu dài hạn của m
3. Hồn thiện cơng tác dự báo
Hiện nay công tác kế hoạch của công ty chủ yếu dựa trên việc dự báo mang
tính kinh nghiệm. Tuy nhiên trong thòi gian tới đây nền kinh tế sẽ có nhiều biên
động khó lường. Cơng ty cần tìm hiểu kĩ, dự báo theo nhiều khả năng, đưa ra
những kịch bản cụ thể về những biến động có thể xảy ra, đặc biệt là những biến
động lớn mang tính quyết định. Cơng ty có thể dự báo bẵng các phương pháp khoa
hoc như hồi quy, phân tích dịng cầu…Đặc biệt cơng ty có thể dựa vào việc xem

xét biến động tại các quốc gia đang trải qua thời kì tượng tự. Sự phát triển của cơng
nghệ thơng tin hiện nay chình là điều kiện vơ cùng thuận lợi cho việc tìm kiếm
thơng tin cho kế hoạch.

25