Luận văn thạc sĩ văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty cổ phần giấy sài gòn

1 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708

1. Chương I
PHẦN MỞ ĐẦU
1.1 Lý do chọn đề tài
Kinh tế toàn cầu trong năm 2013 tốc độ tăng trưởng hết sức thấp và còn tiếp tục
tăng trưởng chậm trong năm 2014 theo dự báo của Quỹ Tiền tệ Quốc tế IMF, 2013.
Trước bối cảnh kinh tế toàn cầu đang suy thoái - khủng hoảng, các tập đoàn kinh tế
toàn cầu, các công ty đa quốc gia và các doanh nghiệp địa phương, đang dốc hết toàn
lực để
duy trì sự sống còn và tồn tại của mình. Môi trường kinh doanh ngày càng khó
khăn, những công ty nào thực sự có nội lực mạnh mới có thể vượt qua được cuộc
khủng hoảng này.
Theo Phan Đình Quyền, (2012), “Hệ thống quản lý doanh nghiệp là cỗ máy thì
văn hoá doanh nghiệp là dầu nhớt bôi trơn cho cỗ máy đó vận hành, là những yếu tố
kết dính những con người riêng lẻ, thiếu hồn thiếu cá tính và động lực thành
đội ngũ
biết chiến đấu hết mình cho lý tưởng của doanh nghiệp”. Văn hoá doanh nghiệp là
một trong những tiêu chí đánh giá, do lường sức mạnh, nội lực của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nào có nền văn hoá mạnh thì doanh nghiệp đó mới có thể nhảy qua
được bức rào cản lớn này để tiếp tục tồn tại duy trì và phát triển doanh nghiệp của
mình.
Trong xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế
, nền kinh tế Việt Nam không nằm
ngoài quy luật mà chịu ảnh hưởng rất lớn của nền kinh tế toàn cầu. Theo thống kê của
cơ quan chức năng đăng trên trang điện tử Chất lượng Việt Nam, (2013), 5 tháng hơn
23.000 doanh nghiệp giải thể, ngày 27/07/2013
,

số lượng doanh nghiệp giải thể năm
2011 có 54.198 doanh nghiệp, năm 2012 là 53.972 doanh nghiệp, 5 tháng đầu năm
2013 lên tới 23.226 doanh nghiệp. Theo TS Nguyễn Thế Kỷ, (2013), Phó trưởng ban
Tuyên giáo trung ương cho rằng
“
Thực tế, không ít doanh nghiệp (cả nhà nước và tư
nhân) làm ăn theo kiểu ăn xổi ở thì, chụp giật, trốn thuế, đầu tư tràn lan, tìm mọi cách
kiếm lời trước mắt, bằng mọi giá… Chính vì thế, vấn đề xây dựng văn hóa doanh
nghiệp không còn là chuyện trên bàn giấy, sách vở mà bắt nguồn từ chính thực tiễn
một cách gay gắt, thời sự. Đây cũng là một yêu cầu sinh tử cơ b
ản đảm bảo cho sự
phát triển bền vững của toàn bộ doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ đổi mới công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước”.


2 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708

Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn là doanh nghiệp sản xuất giấy công nghiệp và
giấy tiêu dùng, cung cấp thị trường nội địa và quốc tế. Trước tình hình ảm đạm chung
của nền kinh toàn cầu nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng, đứng trước nhiều
nguy cơ tiềm ẩn, hàng hóa sản xuất bán chậm, đơn đặt hàng không ổn định, nguồn
nhân lực khan hiếm, tài chính kiệt quệ và tr
ước sự âm mưu thôn tính mua bán - sáp
nhập của các tập đoàn kinh tế, các tập đoàn nước ngoài. Việc xây dựng, củng cố văn
hóa doanh nghiệp tạo thêm sức mạnh cho doanh nghiệp tăng sức cạnh tranh trên thị
trường nhằm xây dựng thương hiệu vững mạnh trên thị trường trong và ngoài nước.
Bất kỳ một tổ chức nào trong xã hội, nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan
trọng. Sự thành công hay th
ất bại của tổ chức đều do yếu tố con người quyết định,
chính con người tạo nên của cải vật chất cho tổ chức bằng sức lao động chân tay và trí

óc của mình. Chính vì vậy doanh nghiệp cần phải duy trì nguồn nhân lực của mình
được ổn định, đặc biệt là những cán bộ chủ chốt, nhân viên có năng lực và tài năng.
Con người ngày nay tham gia vào các tổ chức kinh tế không chỉ là tiền lương mà nhu
cầu của họ cần thêm là các yếu tố về tinh thần, tình cảm và bầu không khí làm việc tốt.
Văn hóa công ty có khả năng ảnh hưởng đến tư tưởng, tình cảm, các hoạt động giao
tiếp và thực hiện công việc trong tổ chức, theo Saeed – Hassam, (2000).
Do đó xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh tạo một môi trường làm việc tốt,
thuận lợi còn đem đến sự hài lòng, động viên tinh thần làm việc cho nhân viên mà còn
tác độ
ng tích cực đến sự gắn bó trung thành với tổ chức. Đặc biệt thu hút thêm nhiều
nhân tài cho công ty. Đó là mục tiêu và là chiến lược hàng đầu không chỉ riêng của
Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn mà còn nhiều các doanh nghiệp khác trong giai đoạn
tái cơ cấu đồng thời ngăn chặn săn lùng đầu người từ các đối thủ cạnh tranh, các tập
đoàn kinh tế trong và ngoài nước.
Trước tình hình nghỉ thôi việc nhân viên từ 2010 đến 2013 của Công ty Cổ
phần Giấy Sài gòn.








3 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708

Bảng 1.1: Tình hình nhân viên nghỉ việc Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn

2010 2011 2012 2013
Tổng

LĐ/Năm
978 1269 797 992
Bình quân
người/tháng
82 106 67 91
Nguồn : Phòng HCNS Công ty Giấy Sài Gòn

Vì những lý do thực tế trên, nên tác giả chọn “Văn hóa doanh nghiệp ảnh
hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Công ty Cổ phần Giấy
Sài Gòn” làm luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu tổng quát
Đề tài Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức c
ủa
nhân viên Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn nhằm tìm hiểu và khám phá các yếu tố ảnh
hưởng của văn hóa doanh nghiệp tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân
viên, để từ đó đề xuất và đưa ra các giải pháp cho các nhà quản trị của Công ty Cổ
phần Giấy Sài Gòn xây dựng văn hóa công ty ảnh hưởng tốt đến nhân viên và tăng
thêm lòng trung thành của nhân viên với công ty.
1.2.2 Mục tiêu cụ th
ể
 Xác định những yếu tố văn hóa Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn ảnh hưởng
đến sự cam kết gắn bó tổ chức của nhân viên.
 Đo lường mức độ của từng yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự
cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn.
 Đưa ra các giải pháp, kiến nghị xây dựng và đ
iều chỉnh văn hóa công ty
nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Công ty Cổ
phần Giấy Sài Gòn.
1.3 Tình hình nghiên cứu

Có nhiều các công trình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến
cam kết gắn bó với tổ chức đã được nghiên cứu trước đây được công bố dưới nhiều
hình thức như tạp chí, luận văn v.v…


4 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708

Tác giả Syed Munir Ahmed Shah (2012), Tác động văn hóa tổ chức đến hài
lòng trong công việc của nhân viên và đến sự cam kết gắn bó với tổ chức nghiên cứu
được thực hiện tại các giảng viên trường đại học tư của các trường Pakistan. Với kết
luận là văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức và tác
động
đến sự hài lòng trong công việc.
Zahariah Mohd Zain (2009), Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết
gắn bó với tổ chức. Kết luận rằng các công ty phải tạo môi trường làm việc cho nhân
viên với các yếu tố văn hóa được thúc đẩy sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ
chức qua các khía cạnh: làm việc nhóm, giao tiếp tổ chức, khen thưởng và thừa nhận,
đào tạo. Được thực hiện 190 công ty Malaysia.
Tác gi
ả Đỗ Thụy Lan Hương (2008). Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự
cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở thành
phố Hồ Chí Minh. Với luận văn thạc sĩ thuộc trường Đại học Kinh Tế thành phố Hồ
Chí Minh. Dựa trên mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) với tám khía
cạnh văn hóa doanh nghiệp bao gồm: giao tiếp tổ chức, đào tạo và phát triển, phần
thưởng và sự công nhận, hiệu quả việc ra quyết định, chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và
cải tiến, định hướng kế hoạch tương lai, làm việc nhóm và sự công bằng trong chính
sách quản trị. Với kết luận rằng năm khía cạnh văn hóa doanh nghiệp có ý nghĩa trong
nghiên cứu, thực sự tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức là: chấp nhận
r
ủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, đào tạo và phát triển, Sự công bằng và nhất quán trong

chính sách quản trị, định hướng kế hoạch tương lai, cuối cùng là giao tiếp tổ chức.
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng và khách thể nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Văn Hóa doanh nghiệp Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn
- Khách thể nghiên cứu: Cán bộ công nhân viên gián tiếp và trực tiếp sản xuất
1.4.2
Phạm vi nghiên cứu
- Không gian nghiên cứu: Tại Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn
- Thời gian nghiên cứu: từ năm 2010 đến 2013
1.5 Phương pháp nghiên cứu
Trong đề tài nghiên cứu Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn
bó với tổ chức của nhân viên Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn. Tác giả chọn phương


5 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708

pháp nghiên cứu định lượng để thực hiện đề tài này, phân tích kết quả bằng sử dụng
phần mền SPSS 20
1.6 Bài học kinh nghiệm
Ngày 02/03/2005 Tập đoàn Viettel chính thức được thành lập với hai chức năng
là: (1) Kinh doanh với nhiều dịch vụ công ích, (2) An ninh quốc phòng. Gần chín năm
đi vào hoạt động Tập đoàn Viettel đã khẳng được sự thành công của mình, sự thành
công này chắc chắn do nhiều yếu tố cấu thành nhưng không thể thiếu được yếu tố về
văn hóa doanh nghiệp. Ngay từ đầu Tập đoàn Viettel đã xây dựng và xác định được
Slogan của mình để hướng mọi hoạt động của doanh nghiệp mình theo khẩu hiệu “Hãy
nói theo cách của bạn” hay nói cụ thể hơn Viettel đã định hướng việc xây dựng văn
hóa doanh nghiệp theo “Định hướng khách hàng
” phải luôn lắng nghe, tôn trọng khách
hàng để thấu hiểu được khách hàng và phục vụ khách hàng theo cách riêng của Tập
đoàn Viettel. Vì vậy rút ra được kinh nghiệm khi thành lập doanh nghiệp cần phải có ý

tưởng xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngay từ khi mới thành lập doanh nghiệp, không
nên để khi doanh nghiệp hoạt động với thời gian dài rồi mới nghĩ đến việc xây dựng
văn hóa cho công ty.
“Hôm nay phải hơn ngày hôm qua nhưng không bằng ngày mai”. Đó là khẩu
hi
ệu của tập đoàn Tân Hiệp Phát. Đây cũng là một khẳng định về văn hóa của tập đoàn
Tân Hiệp Phát muốn chia sẽ với toàn thể nhân viên và là một chỉ tiêu để xác định
tuyển dụng nhân viên, tuyển dụng nhân tài của Tập đoàn Tân Hiệp Phát. Nhân viên
nào có đầu óc luôn cầu tiến, luôn vận động, luôn phát triển, chắc chắn sẽ được Tân
hiệp Phát trọng dụng. Do đó việc xây dựng mộ
t văn hóa mạnh để thành công, chúng ta
cần phải xây dựng những khẩu hiệu ngắn gọn, dễ hiểu, dễ nhớ để chia sẻ, tạo sự đồng
thuận với toàn thể nhân viên trong toàn công ty, đồng thời khẳng định với xã hội về
văn hóa doanh nghiệp của công ty của mình.
Tập đoàn Nordstrom là nhà bán lẻ thời trang hàng đầu của Mỹ, với hơn 260 cửa
hàng bán lẻ tại 35 quốc gia. N
ăm 2012 Tập đoàn bán lẻ thời trang Nordstrom bất chấp
sự suy thoái toàn cầu và được xếp hạng thứ 34 trong Top 100 tại Mỹ về doanh thu, đạt
10,497 tỷ USD, mức tăng trưởng 12,7% so với cùng kỳ năm trước. Theo tạp chí
Online Stores.org, (2012). Để được thành công như vậy, chắc chắn phải có sự đóng
góp của văn hóa Nordstrom. Nordstrom xây dựng văn hóa cho mình theo hình “Tam
giác ngược”. Nordstrom định hướng khách hàng ưu tiên lớn nhất, thứ 2 họ định h
ướng


6 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708

vào nhân viên, thứ 3 tới ban lãnh đạo cấp trung và cuối cùng mới là Hội đồng quả trị.
Chúng ta thấy rằng chính văn hóa tam giác ngược này mà Nordstrom đã xây đựng sẽ
đem lại sự thành công và tồn tại từ năm 1901 đến nay.

1.7 Kết cấu luận văn
Đề tài luận văn kết cấu gồm năm chương:
Chương 1: Phần mở đầu
Chươ
ng 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Giấy Sài
Gòn và Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Tóm tắt chương I
Tác giả chọn đề tài “Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó
với tổ chức của nhân viên Công ty Cổ phầ
n Giấy Sài Gòn” với lý do chon đề tài, với
mục tiêu nghiên cứu tổng quát và 3 mục tiêu cụ thể. Phương pháp nghiên cứu định
lượng, sử dụng phần mền SPSS 20 để phân tích đề tài nghiên cứu. Đối tượng nghiên
cứu là toàn thể CB – CNV của Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn. Đồng thời tác giả trình
bày tình hình nghiên cứu về các đề tài Văn hóa doanh nghiệp đã được công bố trên thế
giới và đưa ra 3 bài học kinh nghiêm về văn hóa doanh nghiệp từ
3 tập đoàn đó là: Tập
đoàn Viettel, Tập đoàn Tân Hiệp Phát và cuối cùng Tập đoàn Nordstrom.

7 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708

2. Chương II
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Cơ sở lý thuyết
2.1.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa là phạm trù rất đa dạng và phức tạp, có rất nhiều khái niệm về văn hóa
và được định nghĩa theo các góc độ, rộng hẹp khác nhau. Theo Trần Ngọc Thêm,
(1991), Văn hoá là một hệ thống hữu cơ của các giá trị vật chất và tinh thần do con
người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự t
ương tác với
môi trường tự nhiên và xã hội của mình. Như vậy, doanh nghiệp là gì? theo pháp luật
Nhà nước Việt Nam doanh nghiệp được định nghĩa như sau: Doanh nghiệp là tổ chức
kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh
theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh. Văn
hóa doanh nghiêp chính là văn hóa của tổ chức kinh tế, m
ỗi tổ chức kinh tế tự tạo ra
bản sắc văn hóa riêng cho mình. Văn hóa tổ chức theo Edgar H. Schein bao gồm các
khu vực tư nhân, công chúng, chính phủ và phi lợi nhuận. Khu vực tư nhân chính là
văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, để định nghĩa chung cho các loại hình trên nên Edgar
H. Schein gọi là “nhóm”. Do đó văn hóa doanh nghiệp được Edgar H. Schein
, (2012) “
Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo ”, Nhà xuất bản Thời Đại

, định nghĩa như sau:
Là mô hình mẫu của các giả định căn bản được chia sẻ mà nhóm đó đã học hỏi được

khi nó giải quyết các vấn đề liên quan đến việc điều chỉnh cho phù hợp với bên ngoài
và hội nhập ở bên trong, nó đã vận hành đủ tốt để có thể được đánh giá là phù hợp và
do đó được hướng dẫn lại cho các thành viên mới như một ph
ương pháp đúng đắn để
lĩnh hội, tư duy và cảm xúc đối với các vấn đề tương tự. Ngoài ra Geert Hofstede
(1991), Cultures and Organizations Software of the Mind
. Văn hóa tổ chức là lập trình
tâm thức có tính khu biệt giữa các thành viên của một tổ chức này với thành viên của
tổ chức khác. Theo Đỗ Thị Phi Hoài (2009),
Văn hóa doanh nghiệp, Học viện Tài
Chính, Nhà xuất bản Tài Chính. Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa,
giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên
trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức
hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh
doanh của doanh nghiệp đó. Theo Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge, (2012),
Hành Vi Tổ Chức
, Nhà xuất bản Lao Động Xã Hội. văn hóa doanh nghiệp là một hệ


8 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708

thống những ý tưởng chung được xây dựng bởi thành viên của doanh nghiệp nhằm
phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Chúng ta thấy mỗi doanh nghiệp sẽ có bản sắc văn hóa riêng cho mình, cách
hành xử kinh doanh, và tư duy nhận thức của các thành viên trong các công ty đều
khác nhau.
2.1.2 Ba cấp độ của văn hóa doanh nghiệp
Có thể nhận thức hay giải mã văn hóa doanh nghiệp ở 3 mức
độ sau
2.1.2.1 Mức độ thứ 1: Những quá trình hay cấu trúc hữu hình của doanh

nghiệp ( Artifacts)
Quy trình hữu hình gồm: kiến trúc, cách bày trí văn phòng, công nghệ, sản
phẩm, đồng phục nhân viên, bài hát công ty, khẩu hiệu, logo, các văn bản quy định
nguyên tắc hoạt động doanh nghiệp, những câu truyện và những huyền thoại về tổ
chức. Đặc biệt là hành vi, thái độ ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp v.v…
đây là lớp mà chúng ta dễ nhận biế
t qua nghe, nhìn và tiếp xúc được.
2.1.2.2 Mức độ thứ II: Những giá trị được chia sẻ ( Espoused Values)
Mức độ tán thành của các thành viên trong tổ chức về các giá trị, nguyên tắc
dẫn đường, tầm nhìn, sứ mệnh v.v… Hệ thống các văn bản quản trị nội bộ, các chính
sách tương tác với môi trường bên ngoài. Những cam kết cần phải giữ gìn bằng mọi
giá để bảo đảm đạt thành công của tổ ch
ức.
2.1.2.3 Mức độ thứ III:Những quan niệm ẩn ( Basic underlying Assumptions )
Các quan niệm về giá trị, các quan niệm ẩn của người sáng lập công ty hoặc ban
lãnh đạo trong công ty, xuất phát từ văn hóa dân tộc, quá trình trải nghiệm học hỏi và
kinh nghiệm của người sáng lập hoặc ban lãnh đạo công ty.


9 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708


Hình 2.1- Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp (Edgar. H. SHEIN)
2.1.3 Tác động của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của doanh nghiệp, vì thế doanh
nghiệp có nền văn hóa mạnh hay yếu sẽ ảnh hưởng đến sự tích cực hay tiêu cực các
hoạt động của doanh nghiệp.
2.1.3.1 Tác động tích cực
Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái cho doanh nghiệp, giúp ta phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Mỗi doanh nghiệp đều có những triết lý

kinh doanh riêng, đồng phục nhân viên, nghi thức và cách ứng xử của nhân viên. Nó
ảnh hưởng đến các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp.
Chúng ta thấy rằng doanh nghiệp có văn hóa tốt. Trước tiên trong nội bộ luôn củng cố
lòng trung thành nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức, chúng ta đừng nghĩ rằng người
lao động tham gia vào doanh nghiệp vì tiền, chỉ cần trả lương cao cho họ là đủ, mà
người lao độ
ng thật sự cần được tôn trọng, đối xử công bằng, được học hỏi, có khả


10 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708

năng tự khẳng định mình để được thăng tiến v.v…thứ hai đối với bên ngoài, doanh
nghiệp luôn thu hút được nhân tài về cho tổ chức và họ gắn bó lâu dài với tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo của nhân viên.
Các nhân viên được khuyến khích sáng tạo, cải tiến và đổi mới. Sự khích lệ này giúp
nhân viên phát huy tính năng động, nhạy bén và sáng tạo.
2.1.3.2 Tác độ
ng tiêu cực
Những doanh nghiệp có nền văn hóa chuyên quyền, độc đoán, hệ thống tổ chức
quan liêu, quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng tạo ra không khí thụ động, sợ hãi,
thiêu chột khả năng sáng tạo của nhân viên, khiến họ có thái độ thờ ơ với tổ chức và
âm thầm chống đối lãnh đạo. Những tổ chức này họ không có ý định gắn kết quan hệ
lâu dài vớ
i nhân viên mà chỉ chú trọng tới công việc và quan hệ với nhân viên qua
công việc, coi nhân viên như một công cụ trong sản xuất - dịch vụ. Vì thế nhân viên
của những doanh nghiệp này chỉ coi công ty là trạm dừng chân tạm thời trong thời
gian tìm kiếm các công ty khác tốt hơn
2.1.4 Sự hình thành văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp được hình thành phải trải qua nhiều quá trình xuyên suốt

vượt qua không gian và thời gian, được hình thành do nhiều yếu tố. Yếu tố ảnh h
ưởng
mạnh nhất để hình thành văn hóa doanh nghiệp bao gồm các yếu tố sau: văn hóa dân
tộc, người lãnh đạo và những giá trị tích lũy.
2.1.4.1 Văn hóa dân tộc ( các quan niệm ẩn văn hóa dân tộc )
Những con người tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp đều xuất phát, ảnh
hưởng từ nền văn hóa vĩ mô, từ nền văn hóa dân tộc. Hay nói cách khác bản thân văn
hóa doanh nghiệp chính là hình ảnh phản chiế
u một phần của nền văn hóa dân tộc.
Chuyên gia tâm lý học người Hà Lan Geert Hofstede, qua nghiên cứu 1960-1970 đưa
ra bốn yếu tố văn hóa, đến 2010 ông bổ sung đầy đủ thêm hai yếu tố nữa, các yếu tố
đó bao gồm: Cá nhân - tập thể; tính cẩn trọng, khoảng cách quyền lực, âm tính –
dương tính, định hướng dài hạn – định hướng ngắn hạn. Ngoài ra dựa trên các tác giả
lớn của phương Tây, giáo trình của Phan Đình Quyề
n (2012) nêu ra bảy chiều kích
(dimensions): quan hệ con người với tự nhiên, tránh sự bất định, quan niệm về bản
chất con người, quan niệm về mối quan hệ giữa con người với con người, quan niệm
ẩn về bản chất của sự thật về chân lý, quan niệm ẩn về thời gian, cuối cùng quan niệm
ẩn về không gian. Trong luận văn này tác giả trình bày và phân tích sâu yếu tố quan


11 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708

niệm về mối quan hệ giữa con người với con người để khái quát hơn về văn hóa doanh
nghiệp hình thành từ văn hóa dân tộc.
Một là: Khoảng cách quyền lực (Power distance)
Khoảng cách quyền lực là sự chấp nhận của một nhóm người trong quan hệ,
giao tiếp, trách nhiệm và nghĩa vụ giữa những người có quyền lực cao và những người
không có quyền l
ực.

Các nước như Anh, Mỹ, Pháp, Đức và các nước Bắc Âu khoảng cách quyền lực
thấp, thể hiện qua sự công bằng, bình đẳng trong Xã hội, trong doanh nghiệp, nhà
trường và gia đình. Người dân có quyền nêu quan điểm của mình có thể trái ngược với
quan điểm chính sách của Nhà nước, nhân viên đóng góp thẳng thắn ý kiến của mình
lên sếp cấp lãnh đạo, con cái
có thể tranh luận thoải mái với cha mẹ và được nhìn nhận
như người lớn.
Đối với các nước có khoảng cách quyền lực cao, các nước Phương Đông thể
hiện qua sự phân cấp, đối xử thiếu công bằng, bất bình đẳng giữa những người có địa
vị, có chức tước, có quyền hành, có tài sản v.v…
nhân dân tuân phục lãnh đạo, cấp
dưới phục tùng cấp trên, học sinh răm rắp nghe theo thầy cô, con cái không dám cãi
cha mẹ, người giàu được ưu tiên. Điều này tác giả muốn nói người dưới phục tùng
người trên, nhân viên phục tùng lãnh đạo không phải là sai, nhưng tác giả muốn nhấn
mạnh rằng: cấp trên, cấp lãnh đạo có những quyết định và hành vi sai trái với pháp
luật, trái quy định, với lương tâm, đạo đức xã hội. Thay vì cấp dưới khuyên ngă
n hay
tố cáo, thì lại phục tùng và ngoan ngoãn làm theo sự sai trái của lãnh đạo. Thí dụ như
các doanh nghiệp sản xuất hàng giả, làm ăn gian dối, lừa đảo, hàng kém chất lượng
ảnh hưởng nghiêm trọng đến sức khỏe cộng đồng người tiêu dùng. Gần đây nhất là vụ
Lương khủng của bốn doanh nghiệp công ích “ký hợp đồng sai quy định của luật Lao
động để tước đoạt quyền lợi c
ủa người lao động, chia tiền lương cho lãnh đạo doanh
nghiệp cao bất thường, bất bình đẳng, số lao động thấp hơn nhiều so với thực tế ”
Thanh Niên online, (2013), Lương khủng ở doanh nghiệp công ích, 17/09/2013.
Khoảng cách quyền lực cao sẽ tạo nhiều rào cản cho sự thăng tiến của nhân viên, của
cấp dưới do mang nặng về hình thức, bằng cấp, tuổi tác đặc biệt là phong cách độc
đoán độ
c quyền, gia trưởng của cấp lãnh đạo.
Hai là: Trọng tập thể – Trọng cá nhân (Collectivism - Individualism)

12 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708

Theo Geert Hofstede: Định hướng cộng đồng, chủ nghĩa trọng tập thể gắn liền
với những xã hội mà trong đó con người từ lúc sinh ra cá nhân hòa nhập một cách đầy
đủ vào nhóm nội bộ của mình, cộng đồng ấy sẽ bảo vệ con người để có sự trung thành
vô điều kiện của cá nhân. Định hướng cá nhân gắn liền với những xã hội mà trong
đó
sự ràng buộc giữa các cá nhân khá lỏng lẻo, mọi người được mong đợi tự chăm sóc lấy
mình và gia đình trực tiếp của mình.
Tính trọng cá nhân được phát triển mạnh ở Tây phương và được sử dụng
thường xuyên qua chữ tôi được viết hoa “I” trong tiếng anh. Họ tự chịu trách nhiệm cá
nhân và làm chủ bản thân. Muốn đạt đuợc thành tích họ phải cố gắng phấn đấu bằng
chính đôi tay và sức lực của mình. Việt Nam chúng ta xuất phát từ điều kiện tự nhiên -
thiên nhiên khắc nghiệt, thiên tai, hạn hán, lũ lụt đồng thời phải chống lại giặc ngoại
xâm sừng sỏ qua bao nhiêu thế kỷ đã qua, đoàn kết nương tựa vào nhau cùng vượt qua,
chống chọi với sự khắc nghiệt tàn phá của thiên nhiên, Nên đã hình thành tính cộng
đồng và tinh thần đoàn kết rất cao trong tính cách người Việ
t. Biểu hiện lớn nhất của
tính cộng đồng ảnh hưởng từ biểu tượng “Sân đình, cây đa, bến nước” Trần Ngọc
Thêm
(2004), Tìm về bản sắc văn hóa Việt Nam, NXB Tổng Hợp Tp.HCM. Do đó mặt
trái của tính cộng đồng người Việt là ý thức con người bị thủ tiêu, không dám khẳng
định cái tôi của mình trong tập thể, không dám ý kiến trái ngược với tập thể, không
dám làm mất lòng tập thể nếu muốn phát triển bản thân.Nhiều doanh nghiệp khuyến
khích nhân viên nói thẳng, nói thật, nhưng khi nhân viên góp ý thẳng thắn thì lại tìm
cách gây khó dễ. Ngoài ra ảnh hưởng c
ủa tính cộng đồng chi phối cách hành xử và tư
duy lãnh đạo theo kiểu “tính tự trị làng xã tiểu nông với biểu tượng lũy tre làng”.

Phan
Đình Quyền (2011), Tính cộng đồng và tính tự trị trong văn hóa kinh doanh của Nhật
Bản và Viêt Nam, Tạp chí Văn hóa doanh nhân Việt Nam. Sinh ra tính ích kỷ, bè phái,
cục bộ, tầm nhìn thiển cận, tuyển chọn đề bạt căn cứ vào lý lịch, kỳ thị với người lạ
không cùng tư tưởng xứ sở với mình.v.v…
Ba là: Bình đẳng trước pháp luật – thiên vị (univeralism- particularism)
Một vế của chiều văn hóa này tuân thủ
các nguyên tắc luật lệ, bình đằng không
thiên vị. Trong quan hệ xã hội đầy các quy định, các điều lệ và các luật lệ v.v… Văn
hóa Việt Nam nghiêng về vế thiên vị và trọng giá trị đặc thù hơn là vế bình đẳng trước
pháp luật được biểu hiện qua câu “Luật vua thua lệ làng”, lấy chữ tín làm đầu, ý tứ hòa
thuận tránh làm mất mặt nhau, không dám phê bình thẳng thắn đóng góp mà giải quyết


13 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708

vấn đề theo kiểu vòng vo, né tránh “dĩ hòa vi quý”. Tập trung vào mối quan hệ hơn là
luật lệ, trọng tình hơn là trọng lý. Do đó việc ký hợp đồng dựa vào mối quan hệ quen
biết hơn là năng lực.
Bốn là: Tách bạch – nhập nhằng (specific – diffuse)
Trong nền văn hóa trọng tính tách bạch, quan hệ rõ ràng giữa công việc và cuộc
sống, nhân viên tôn trọng cấp trên trong công việc, nhưng khi về nhà h
ọ có thể là bạn
của nhau. Khi nhân viên vi phạm lỗi việc khiển trách hành vi của nhân viên, không
khiển trách con người của nhân viên. Ngược lại là nền văn hóa trọng tính nhập nhằng,
không tách biệt các mối quan hệ ra khỏi nhiệm vụ và công việc. Ví dụ: tài xế của công
ty thường xuyên chở vợ con của Sếp đi học, đi chùa v.v…. việc lạm dụng xe công để
giải quyết chuyện riêng của các công ty, cơ quan nhà nước.
Nă
m là: Lộ cảm – kìm nén cảm xúc (Affective –neutral)

Trong nền văn hóa lộ cảm hay cảm xúc, con người thể hiện cảm giác của họ
thẳng thắn, vui buồn giận dữ, cười to, nhăn mặt v.v… họ thể hiện sự thỏa mãn cảm
giác của mình. Vế thứ hai đối với yếu tố này là nền văn hóa cảm xúc bị kiểm soát, các
cảm giác hay tâm trạng con người đều kìm nén lại không biểu lộ ra ngoài. Và không
có s
ự tốt hay xấu của hai vế này.
Sáu là: Quyền thế và địa vị do tự tạo hay do ban tặng/ quy gán
(achievement/ascription, doing/being)
Trong nền văn hóa xã hội quyền thế do tự tạo (achievement), quyền thế địa vị
do sự nỗ lực phấn đấu và năng lực của bản thân cá nhân tạo ra. Được thể hiện điển
hình nhất là văn hóa của người Mỹ. Họ muốn có quyền lực, muốn có đị
a vị, bắt buộc
họ phải phấn đấu bằng chính trí tuệ, năng lực và mồ hôi nước mắt của họ. Họ đi bằng
chính đôi chân, tạo địa vị bằng đôi bàn tay chân chính của mình được thể hiện qua sự
thành công và các thành quả đóng góp vào xã hội, vào tổ chức v.v…
Ngược lại với quyền thế và địa vị do tự tạo là quyền thế địa vị
được ban tặng.
hay nói cách khác là quyền thế hay địa vị của các nhân có không phải do năng lực thực
sự của cá nhân đó có mà do mối quan hệ cá nhân đó với cấp trên, với ban lãnh đạo
“tốt”, được thể hiện rất rõ ở văn hóa của nước ta.
Bảy là: Dương tính (nam tính) – Âm tính (nữ tính)


14 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708

Nền văn hóa dương tính ngay còn khi trong trường học họ tôn trọng và thúc đẩy
sự cạnh tranh, tham vọng, sức mạnh. Với sự thành công được xác định bởi người chiến
thắng.
Nền văn hóa âm tính không hướng tới các giá trị cạnh tranh, thành đạt mà có
khuynh hướng “khiêm tốn ” hướng về quan hệ, gia đình.

2.1.4.2 Người sáng lập và các lãnh đạo nối tiếp
Người sáng l
ập hay các thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp được gọi là người
lãnh đạo. Người lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn trong quá trình hình thành văn hóa doanh
nghiệp. Người lãnh đạo tất nhiên đến từ nền văn hóa vĩ mô tức là người chịu ảnh
hưởng nhiều từ nền văn hóa dân tộc. Ngoài ra qua quá trình mà người lãnh đạo được
học hỏi kinh nghiệm, trải nghiệm và nhận thức từ quá khứ để
hình thành các giá trị,
niềm tin và các giả định ngầm của người lãnh đạo, đã áp đặt hay mang vào để hình
thành văn hóa doanh nghiệp thông qua các cơ cấu tổ chức và hệ thống chính sách, hệ
thống quản lý của doanh nghiệp. Người lãnh đạo còn tạo ra các hệ thống các giá trị và
niềm tin, các hành vi ứng xử của doanh nghiệp được thấy rất rõ trong giai đoạn doanh
nghiệp mới hình thành. Người lãnh đạo sáng tạo ra các ngôn ngữ, khẩu hiệ
u, hình
ảnh, các nghi lễ và huyền thoại của doanh nghiệp. Ông Akino Morita là một trong hai
người sáng lập công ty Sony đã nói vào thập niên 1950 “Tôi thị lại thấy nhục, vô cùng
nhục nhã” từ đó đã trở thành giá trị văn hóa của công ty Sony trong suốt thập niên
1960 và động viên tinh thần làm việc của nhân viên là “ Hãy biết nhục” và “ Sợ
nhục”. Theo Edgad H. Schein, nguồn gốc của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng của
người sáng lập là quan trọng nhất.
2.1.4.3 Nh
ững giá trị tích lũy
Văn hóa doanh nghiệp ngoài sự hình thành và ảnh hưởng rất lớn từ người lãnh
đạo còn được hình thành do tập thể nhân viên của doanh nghiệp. Mọi doanh nghiệp,
mọi tổ chức được cấu trúc và xây dựng thành các phòng ban các bộ phận tùy theo đặc
thù của từng doanh nghiệp của từng tổ chức. Trong quá trình phát triển các bộ phận
trong doanh nghiệp góp phần tạo nên văn hóa riêng cho bộ phận đó đồng thời tham gia
vào việc hình thành văn hóa doanh nghiệp văn hóa tổ chức. Sự hình thành từ: nhưng
kinh nghiệm từ tập thể của doanh nghiệp, những giá trị học hỏi từ các doanh nghiệp
khác, được tiếp nhận qua quá trình giao lưu với nền văn hóa doanh nghiệp khác cuối

cùng do thành viên mới vào doanh nghiệp mang đến.


15 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708

2.1.5 Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp
Giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp trải qua các giai đoạn sau: 1 hình
thành và phát triển lúc ban đầu (giai đoạn non trẻ), 2 giai đoạn đang phát triển (trung
niên) và 3 giai đoạn trưởng thành và có nguy cơ suy thoái
2.1.5.1 Hình thành và phát triển lúc đầu
Người Sáng lập đóng vai trò mạnh mẽ để hình thành nên văn hóa của tổ chức
trong giai đoạn sơ khai c
ủa tổ chức. Như Tác giả đã nói ở phần trên, văn hóa doanh
nghiệp được hình thành từ người lãnh đạo hay người sáng lập đặc biệt là trong giai
đoạn doanh nghiệp mới hình thành, những giá trị niềm tin và quan điểm của họ được
áp đặt, chia sẻ vào doanh nghiệp để thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập
môi trường bên trong.
Ông Soichiro Honda người sáng lập ra công ty Honda nói “
Honda chế tạo động cơ chứ không phải phục vụ guồng máy” mọi chiến lược, xây
dựng và tổ chức cơ cấu công ty Honda đều xây dựng theo “ Chế tạo động cơ không
phải phục vụ guồng máy”
. Nếu như doanh nghiệp thành công thì những giá trị và
quan điểm của người sáng lập được mọi người người chia sẻ, đồng thuận và gắn kết
tạo thành sự khác biệt với các doanh nghiệp khác cùng ngành vì chính doanh nghiệp
này nó xác định được sự thành công và lợi thế của nó trong thị trường cạnh tranh khốc
liệt.
2.1.5.2 Đang phát triển ( tuổi trung niên)
Nếu như trong giai đoạn sơ khai doanh nghiệp thành công, tổ
chức này sẽ tiếp
tục phát triển lớn mạnh hơn, người sáng lập không còn tham gia vào điều hành doanh

nghiệp nữa, Họ có thể là chủ tịch hay thành viên hội đồng quản trị. Việc điều hành
doanh nghiệp họ trao quyền cho CEO là con ruột hoặc bổ nhiệm từ nội bộ hay đến từ
bên ngoài.
Điều nguy hiểm thay đổi văn hóa trong giai đoạn này khi mọi người có thể quên
mấ
t một điều là: doanh nghiệp lớn mạnh chính là nhờ những giá trị mà người sáng lập
đã tạo ra và chia sẻ, đã in đậm dấu ấn trong văn hóa, những giải pháp từng thành công
trong quá khứ họ cố thay đổi những giá trị mà họ vẫn cần đến.
Ở giai đoạn này đã hình thành hai phe “ Phe bảo thủ” và “ Phe tiến bộ” để bảo
vệ quyền lợi cho riêng cho mình. Từ đây văn hóa thay đổi nh
ư thế nào sẽ phụ thuộc
vào vị CEO mới. Văn hóa thực sự cần thiết thay đổi khi có giá trị nào đó đã từng giúp


16 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708

doanh nghiệp thành công nhưng hiện nay không còn phù hợp với sự biến đổi của môi
trường bên ngoài và quan trọng hơn là đối với môi trường bên trong
2.1.5.3 Đã trưởng thành và có nguy cơ suy thoái
Tổ chức tiếp tục phát triển mạnh và đến giai đoạn trưởng thành và có nguy cơ
suy thoái, giai đoạn này các giá trị văn hóa có một số vẫn còn phù hợp, một số khác
không còn phù hợp nữa và trở
thành gánh nặng cho tổ chức khi môi trường thay đổi
thể hiện qua các nhân tố sau: doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa thị trường
đã bão hòa, sản phẩm trở nên lỗi thời, các vụ bê bối scandal và sụp đổ huyền thoại của
tổ chức, nhân viên xin nghỉ việc nhiều v.v…
Sự thay đổi văn hóa diễn ra khi nhân viên cảm thấy an toàn đối với họ, nghĩa là
họ thấy lợi ích của mình không b
ị đe dọa và họ sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi văn
hóa vì những giá trị văn hóa cũ đã giúp cho doanh nghiệp thành công trong quá khứ và

đã từng tự hào vì nó.
2.1.6 Thay đổi văn hóa
Theo Edgad H.Schein để thay đổi văn hóa toàn diện nhất chính là thay đổi cốt
lõi tức là thay đổi lớp thứ ba của văn hóa doanh nghiệp hay nói cách khác muốn thay
đổi văn hóa thì phải thay đổi các “ giả định ngầm ” hay “ quan niệm ẩn ” ( những quan
niệm chung). Khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp, việc tiếp nhận những quan niệm
mới, các giả định mới và các hành vi ứng xử mới để thích ứng với môi trường thay đổi
không phải một sớm một chiều mà doanh nghiệp phải vượt qua một quá trình trải
nghiệm, chắc chắn không thể tránh khỏi những sai lầm.
2.2 Các nhân tố tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức
2.2.1 Các quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức
Có rất nhiều khái niệm cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức được các nhà
nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới nêu ra. Chúng ta thấy rằng lòng trung thành
của nhân viên với tổ chức tỉ lệ thuận với sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Hay nói cách khác nhân viên cam kết gắn bó với tổ chức càng cao thì việc rời bỏ
tổ
chức sẽ thấp hơn những nhân viên cam kết gắn bó không cao. Theo Allen & Meyer
(1990) quan niệm về cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức “Là một trạng thái tâm
lý mà biểu thị mối quan hệ với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là
thành viên trong tổ chức”. Ngoài ra theo định nghĩa của Nowday, Steers & Porter
(1979) “Cam kết gắn bó với tổ chức là sức mạnh của sự
đồng nhất của các cá nhân


17 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708

với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức: những nhân viên mà bày tỏ ở mức
độ cao sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với những công việc của họ, sẽ ít
lần rời bỏ công việc khỏi tổ chức” (Trích bởi Đỗ Thụy Lan Hương 2008). Do đó để
nhân viên cam kết gắn bó với tổ

chức mạnh mẽ, nhà quản trị xây dựng văn hóa tốt
nhằm kích thích động viên và tạo niềm tin của nhân viên gắn kết với doanh nghiệp
thông qua các chính sách quản trị tốt, trả lương công bằng và coi trọng nhân viên,
đồng thời tạo bầu không khí đoàn kết giữa cá nhân với doanh nghiệp, giữa các cá nhân
với các cá nhân và các phòng ban để hoàn thành mục tiêu của tổ chức
2.2.2 Đổi mới và chấp nhận rủi ro
Trong tổ
chức việc các nhà quả trị có khuyến khích nhân viên của mình thực
hiên công việc bằng nhiều phương pháp khác so với các phương pháp trước kia mọi
người hay thương làm hay không? nhằm khuyến khích sức sáng tạo của nhân viên. Sự
sáng tạo của nhân viên chính là tài sản của doanh nghiệp. Để khuyến khích sự đóng
góp khả năng sáng tạo của nhân viên doanh nghiệp có sẵn sàng chấp nhận nhưng rủi ro
hay trừng phạt nhân viên.
2.2.3 Định hướng kế
t quả
Các tổ chức, các nhà quản trị thành công và những công ty có nền văn hóa
mạnh luôn tập trung vào kết quả. Việc hỗ trợ và trợ giúp nhân viên trong quá trình
thực hiện để đạt mục tiêu, đạt được kết quả tốt thay vì đưa ra phương pháp thực hiện.
Điều này ảnh hưởng đến cách thức hành động của nhân viên, khuyến khích nhân viên
hoàn thành mục tiêu theo những cách thức riêng của từng người và tùy theo sở trường
củ
a mỗi người
2.2.4 Định hướng con người
Con người trong doanh nghiệp được nhìn nhận như một nguồn lực thực sự hay
không hay chỉ được coi là chi phí, là công cụ để sản xuất ra của cải cho doanh nghiệp.
Tổ chức có coi trọng nguồn nhân lực của mình như một tài sản quí giá nhất hay không,
có tin rằng con người cội nguồn của mọi sức mạnh và quyết định sự thành công hay
thất b
ại của tổ chức hay không.
2.2.5 Định hướng làm việc nhóm

Làm việc nhóm và xây dựng nhóm có được khuyến khích từ các bộ phận trong
công ty, sự hợp tác từ các phòng ban trong tổ chức, sự phối hợp mức độ cộng tác từ
các đơn vị chức năng trong công ty khi thực hiện công việc. Tính chất tương đồng


18 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708

trong công việc giúp các nhân viên gắn bó gần gũi với nhau hơn và tạo tính đồng đội
tạo ra sức mạnh tập thể của doanh nghiệp.
2.2.6 Giao tiếp trong tổ chức
Cách thức các thành viên trong tổ chức được tiếp nhận các thông tin như thế
nào? theo chiều nào? hệ thống giao tiếp các thông tin chất lượng và số lượng ra sao?
thông tin và giao tiếp giữa các thành viên trong tổ chức thế nào?.
2.2.7
Đào tạo và phát triển
Tổ chức có thực hiện các chương trình đào tạo định kỳ và hướng dẫn nhân viên
thực hiện tốt công việc của mình, nhằm nâng cao trình độ chuyên môn giúp nhân viên
sẵn sàng thích ứng với sự thay đổi về môi trường, công nghệ. Phát triển trình độ nhân
viên theo kịp với sự phát triển xã hội và những thay đổi cơ cấu tổ chức theo sự phát
triển của xã hội.
2.2.8 Khen th
ưởng và sự thừa nhận
Nhân viên trong tổ khi nào được khen thưởng, khen thưởng như thế nào, hệ
thống khen thưởng xây dựng và áp dụng ra sao, sự đóng góp của các cá nhân hay tập
thể được ban lãnh đạo tổ chức thừa nhận hay không, hệ thống khen thưởng có khuyến
khích sự nỗ lực cống hiến của toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp hay không.
2.2.9 Hiệu quả việc quyết định
Các quyết định trong tổ
chức được tạo ra như thế nào, ai là người được quyết
định, ai là người được tham gia vào việc ra quyết định, các quyết định trong tổ chức

theo phân quyền hay tập trung
2.2.10 Định hướng kế hoạch tương lai
Các chiến lược, mục tiêu và tầm nhìn doanh nghiệp được chia sẻ với các nhân
viên như thế nào, các kế hoạch được phổ biến với các nhân viên như thế nào, sự cam
kết và quyết tâm củ
a toàn thể nhân viên ở từng cấp độ để đạt mục tiêu và chiến lược
của tổ chức.
2.2.11 Công bằng trong chính sách quản trị
Các chính sách quản trị trong doanh nghiệp đang được thực thi, các chính sách
có công bằng hay thiên vị, phong cách quản trị trong doanh nghiệp ảnh hưởng như thế
nào đối với nhân viên,
2.3 Mối tương quan – liên hệ các mô hình
2.3.1 Mô hình SMA Shah 2012


19 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708

Theo nghiên cứu của SMA Shah, (2012)
. Đã đưa ra năm khía cạnh văn hóa
doanh nghiệp ảnh hưởng, tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên
bao gồm: (1) đổi mới và chấp nhận rủi ro, (2) chú ý đến chi tiết, (3) định hướng kết
quả, (4) định hướng con người (5) định hướng nhóm.
2.3.2 Mô hình ZM Zain 2009
Mô hình ZM Zain, (2009). Ảnh hưởng văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó
với tổ chức bao gồm bốn nhân t
ố: (1) làm việc nhóm, (2) đào tạo và phát triển, (3) giao
tiếp trong tổ chức, (4) khen thưởng và sự thừa nhận.
2.3.3 Mô hình nghiên cứu Recardo & Jolly 1997
Được thực hiện năm 2008,
Đỗ Thụy Lan Hương, (2008), “Ảnh hưởng của văn

hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên ở các doanh nghiệp
ngoài quốc doanh trong nước tại TP.HCM”, Luận văn Thạc sĩ trường Đại học kinh tế
Tp.HCM trường Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh. Đề tài dựa trên lý thuyết
về văn hóa công ty của Recardo & Jolly, (1997)
, Organizational Culture and Teams.
S.A.M Advanced Management Journal
. Bao gồm tám khía cạnh: (1) giao tiếp trong tổ
chức, (2) đào tạo và phát triển, (3) phần thưởng và sự công nhận, (4) hiệu quả trong
việc ra quyết định, (5) đổi mới và chấp nhận rủi ro, (6) định hướng phát triển nghề
nghiệp tương lai, (7) làm việc nhóm, (8) công bằng trong chính sách quản trị.
2.3.4 Mô hình đề nghị
Tổng hợp từ các nghiên cứu trên thế giới đã được công bố về các khía cạnh
văn hóa doanh nghi
ệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Tác giả tổng hợp lại và chọn mười khía cạnh văn hóa doanh nghiệp phù hợp với các
doanh nghiệp của Việt Nam và đặc biệt là phù hợp với văn hóa của Công ty Cổ phần
Giấy Sài Gòn, và được trình bày qua Hình 2.2


20 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708


Nguồn: Nghiên cứu tổng hợp
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề nghị của tác giả
Nghiên cứu này thực hiện kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa
doanh nghiệp với sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Với mô hình nghiên
cứu được tổng hợp và xây dựng các giả thuyết khi tiến hành nghiên cứu.
H
1
Yếu tố đổi mới và chấp nhận rủi ro ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ

chức của nhân viên. Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “ + ”.
H
2
Yếu tố định hướng kết quả ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức
của nhân viên. Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “ + ”.
H
3
Yếu tố định hướng con người ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức
của nhân viên. Kỳ vọng là đồng biến và mang dấu “ + ”.
H
4
Yếu tố định hướng làm việc nhóm ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ
chức của nhân viên. Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “ + ”.
H
5
Yếu tố giao tiếp trong tổ chức ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức
của nhân viên. Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “ + ”.
H
6
Yếu tố đào tạo và phát triển ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức
của nhân viên. Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “ + ”.


21 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708

H
7
Yếu tố khen thưởng và sự thừa nhận ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với
tổ chức của nhân viên. Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “ + ”.
H

8
Yếu tố hiệu quả việc ra quyết định hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức
của nhân viên. Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “ + ”.
H
9
Yếu tố định hướng phát triển tương lai ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với
tổ chức của nhân viên. Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “ + ”.
H
10
Yếu tố công bằng trong chính sách quản trị ảnh hưởng đến sự cam kết gắn
bó với tổ chức nhân viên. Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “ + ”.
Tóm tắt chương II
Trên cơ sở hệ thống lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp cùng với các mô hình
nghiên cứu đã được công bố trên thế giới, tác giả tổng hợp và đưa ra mô hình đề nghị
với mười khía cạnh văn hóa doanh nghiệ
p ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân
viên bao gồm: (1) Đổi mới và chấp nhận rủi ro, (2) Định hướng kết quả, (3) Định
hướng con người, (4) Định hướng làm việc nhóm, (5) Giao tiếp trong tổ chức, (6) Đào
tạo và phát triển, (7) Khen thưởng và sự thừa nhận, (8) Hiệu quả việc ra quyết định,
(9) Định hướng phát triển tương lai, (10) Công bằng trong chính sách quản trị, để xây
dựng mô hình nghiên cứ
u cho đề tài luận văn thạc sĩ của tác giả.

22 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708

3. Chương III
THỰC TRẠNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Thực trạng công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn
3.1.1 Tổng quan ngành Giấy
3.1.1.1 Lịch sử hình thành
Khoảng năm 284 ngành giấy Việt Nam được hình thành, trong giai đoạn này
giấy được làm bằng phương pháp thủ công để phục vụ cho việc ghi chép, làm tranh
dân gian, vàng mã.
Năm 1912, nhà máy sản xuất bột giấy đầu tiên tại Việt trì với công suất 4.000
tấn giấy/năm.
Năm 1975, tổng công suất thiết kế c
ủa ngành giấy Việt Nam là 72.000 tấn/năm
nhưng do ảnh hưởng của chiến tranh và mất cân đối giữa sản lượng bột giấy và giấy
nên sản lượng thực tế chỉ đạt 28.000 tấn/năm.
Trong thập niên 1960, nhiều nhà máy giấy được xây dựng nhưng đều có công
suất dưới 20.000 tấn/năm như Nhà máy Giấy Việt Trì, Nhà máy Bột giấy Văn Điển,
Nhà máy Giấy Đồng Nai, Nhà máy giấy Tân Mai…M
ột con số quá nhỏ nhoi so với
nhu cầu tiêu thụ hơn 2 triệu tấn. Thế nhưng chỉ hơn 30 năm sau, ngành giấy đã đáp

ứng được gần 64% nhu cầu tiêu dùng trong nước.
Năm 1982, Nhà máy giấy Bãi Bằng do Chính phủ Thụy Điển tài trợ đã đi vào
sản xuất với công 55.000 tấn giấy/năm. (Trích Nguồn: Công ty Chứng Khoán
Habubank )
3.1.1.2 Các sản phẩm giấy
Tùy theo mục đích s
ử dụng khác nhau sản phâm giấy được chia thành 4 nhóm:
Nhóm 1: Giấy dùng cho in, viết (giấy in báo, giấy in và viết…
Nhóm 2: Giấy dùng trong công nghiệp (giấy bao bì, giấy chứa chất lỏng …)
Nhóm 3: Giấy dùng trong gia đình (giấy ăn, giấy vệ sinh…)
Nhóm 4: Giấy dùng cho văn phòng (giấy fax, giấy in hóa đơn…)
Hiện nay ở Việt Nam chỉ sản xuất được các loại sản phẩm như giấy in, giấy in
báo, giấy bao bì công nghiệp thông thường, giấy vàng mã, giấy vệ sinh chấ
t lượng
thấp, giấy tissue chất lượng trung bình… còn các loại giấy và các tông kỹ thuật như
giấy kỹ thuật điện-điện tử, giấy sản xuất thuốc lá, giấy in tiền, giấy in tài liệu bảo mật
vẫn chưa sản xuất được


23 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708

3.1.1.3 Quy trình sản xuất giấy bột

Nguồn: Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn
Hình 3.1 Quy trình sản xuất giấy từ bột
Quy trình sản xuất giấy bao gồm 13 giai đoạn:
(1) Giấy phế liệu: Công ty thu mua giấy phế liệu theo tiêu chuẩn phân loại của
công ty và được vận chuyển tới nhà máy vào băng truyền để đưa giấy phế
liệu vào máy thủy lực nhằm tái chế lại thành bột giấy.
(2) Máy thủy lực: Nhằ

m nghiền nát giấy phế liệu
(3) Máy sàng thô (lọc): Sau khi nghiền nát giấy phê liệu, máy sàng (lọc) thô sẽ
lọc và loai những vật như nhựa, nilon, kim loai.v.v ra khỏi hệ thống sản
xuất.
(4) Máy tách mực: Loại mực in ấn trong giấy phế liệu nhằm tạo ra bột ít tạp
chất hơn
(5) Máy sàng tinh: Giai đoạn sẽ lọc những chất như bùn nhằm đảm bảo nồng
độ bột giấy đạt từ 0,8% – 1%
(6) Máy phân tán nhiệt: Công dụng phân tán những hạt mực rất nhỏ mà ta


24 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708

không thể thấy được bằng mắt nhìn hòa tan vaog bột giấy.
(7) Tháp tồn trữ: Nhằm tẩy trắng bột giấy lần thứ nhất
(8) Thiết bị gia nhiệt: Tẩy trắng bột lần thư hai bằng nhiệt để bột giấy đạt được
đổ trắng theo tiêu chuẩn
(9) Bể trộn nghiền: Công dụng làm tăng tính liên kế
t của bột giấy và sợi giấy
được dai (bền) hơn trước khi đưa vào máy XEO để chế tạo thành giấy cuộn.
Ở giai đoạn này nồng độ bột đạt từ 0,39% -0,4%
(10) Bơm quạt: Sau khi bột giấy được đưa vào máy XEO, bộ phận bơm quạt sẽ
pha loãng giấy để cấp lên băng lưới nhằm cho bột được trải đểu trên băng
lưới.
(11) B
ăng lưới: Khi bột giấy được trải trên băng lưới và được tạo hình trên
băng lưới, đồng thời giúp bột giấy thoát bơt nước và đạt nông độ là 0,15%
(12) Băng mền: Khi được tạo hình, băng mền tiếp tục thoát nước và đưa vào bộ
phận sấy bột giấy khô.
(13) Tủ Giấy: Khi bột giấy đã được định hình và khô nước nhờ băng lưới và

b
ăng mền, sau khi đã được sấy khô 95% và độ ẩm của giấy là 5% được
cuộn ra ngoài thành giấy cuộn
(14) Giấy cuộn thành phẩm: 1000kg giấy vào cho ra 625kg giấy thành phẩm
3.1.2 Giới thiệu công ty
Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn được thành lập vào ngày 29/4/1997, tiền thân là
Công ty TNHH Giấy Sài Gòn, phát triển từ một cơ sở sản xuất giấy carton phục vụ
cho ngành bao bì hoạt động từ những năm 90.
Nă
m 1997, là cơ sở sản xuất Giấy Sài Gòn.
Tháng 01/12/1998, chuyển đổi thành Công ty TNHH Giấy Sài Gòn.
Tháng 25/06/2003, chuyển đổi từ Công ty TNHH thành Công ty Cổ phần Giấy
Sài Gòn với mức vốn điều lệ là 18 tỷ đồng.
Tháng 4/2004, Công ty đầu tư xây dựng Nhà máy Giấy Mỹ Xuân tại Khu công
nghiệp Mỹ Xuân A, Bà Rịa-Vũng Tàu với diện tích 50.000 m2, tổng số vốn đầu tư là
392 tỷ đồng.
Tháng 10/2007, Công ty khởi công xây dựng Dự án Mỹ Xuân mở rộ
ng (Mỹ
Xuân II) với vốn tổng đầu tư là 2.000 tỷ đồng và sử dụng 133.826 m2 diện tích đất
KCN Mỹ Xuân A, Bà Rịa Vũng Tàu. Nhà máy có công suất hàng đầu Đông Nam Á và


25 Th.S Vũ Đặng Quốc Anh 0937020708

tiên phong trong sử dụng công nghệ, kỹ thuật sản xuất giấy tiên tiến.
Sản phẩm chính của công ty gồm:
Giấy công nghiệp phục vụ nhu cầu làm bao bì gồm: giấy medium, giấy testliner,
giấy white top, giấy chipboard, giấy duplex và giấy ivory.
Giấy tiêu dùng gồm: giấy tissue, giấy cuộn vệ sinh, giấy nắp kín, khăn giấy.
 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ

phần Giấy Sài Gòn.
Sơ đồ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn được trình bày theo Hình 3.2

Nguồn: Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn
Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn
3.1.3 Văn hóa doanh nghiệp
Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn đã trải qua nhiều khó khăn thử thách suốt
mười sáu năm để khẳng định được mình. Đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập kinh tế
quốc tế, cạnh tranh lại càng khốc liệt hơn, Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn lại m
ột lần
nữa khẳng định vị thế và thương hiệu của mình trước thị trường trong và ngoài nước.
Với niềm khát vọng cao của ban lãnh đạo và tập thể CB-CNV “Công ty Giấy
Sài Gòn sẽ trở thành Doanh nghiệp cung cấp giấy và các sản phẩm giấy chất lượng
hàng đầu khu vực Asean vào năm 2015”. Công ty Giấy Sài Gòn đã xây dựng một nền