Tiểu luận quản trị nguồn nhân lực Tạo động lực làm việc

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
HVTH: Nhóm 8 – CH Đêm 3 – K21
1. Trương Ngọc Huy
2. Vũ Thị Huyền Trang
3. Lê Thị Mỹ Trang
4. Nguyễn Thị Phương Trang
5. Đặng Ngọc Xuân Trang
1
MỤC LỤC
Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có những cấp độ khác
nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ
cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác
sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và
những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn
chúng 8
2
I. KHÁI NIỆM CƠ BẢN
I.1. Động lực là gì?
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của
mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những
vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn
khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì
vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động.
I.2. Thế nào là tạo động lực?
Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị
áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ như: thiết lập
nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả
mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn
tinh thần…
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những

mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động
sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích
hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người
lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu
của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh
nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động
đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt
nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân
3
viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản
trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân
viên trong doanh nghiệp như thế nào”.
I.3. Tại sao cần phải tạo động lực làm việc ?
Theo Maslow, thì nhu cầu của con người luôn luôn thay đổi thì động cơ làm việc
của con người luôn thay đổi theo thời gian. Vì thế trong quá trình làm việc sẽ có một lúc
nào đó động cơ bản đầu không đủ sức hấp dẫn nhân viên, họ sẽ rơi vào tình trạng chán
nản, bất mãn dẫn đến làm việc không hiệu quả và rời bỏ tổ chức. Do đó, trong chương
trình quản trị nhân sự, nhà quản trị phải nhạy bén, linh hoạt xác định và dự báo đúng nhu
cầu cao nhất của nhân viên ứng với mỗi thời điểm từ đó làm cơ sở đưa ra chiến lược mới
tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc. Mục đích cuối cùng vẫn là đạt hiệu quả công
việc cao nhất.
II. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÁC ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG
II.1. Các yếu tố thuộc cá nhân người lao động
II.1.1. Mục tiêu cá nhân:
Mỗi người lao động khi tham gia vào tổ chức sẽ đặt ra mục tiêu cá nhân của riêng
mình. Họ tồn tại trong tổ chức làđể thực hiện mục tiêu đó. Nếu mục tiêu mà họđặt ra quá
xa vời thì sẽ gây ra thất vọng về sau này, khi họ nhận thấy những kỳ vọng của mình vào
tổ chức đã không được đáp ứng.

Ngược lại, sẽ có những người lại đặt ra mục tiêu quá thấp. Do đó, khi vào làm trong
tổ chức, họ thấy việc đạt được mục tiêu mà mình đề ra không mấy khó khăn. Việc này sẽ
làm cho người lao động không phát huy hết khả năng của mình trong công việc.
II.1.2. Sự khác biệt về các nhu cầu cá nhân
4
Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất và tinh
thần. Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương – tiền thưởng là quan trọng nhất khi họ tham gia
vào tổ chức, nhưng cũng có người lại cho rằng khả năng khẳng định mình mới là quan
trọng…Vì vậy, màđộng lực của mỗi cá nhân là khác nhau. Tổ chức càng nhiều người thì
việc tạo động lực lại càng khó khăn hơn.
II.1.3. Các yếu tố thuộc về khả năng kinh nghiệm
Người có kinh nghiệm thường tham gia vào tổ chức với mong muốn sẽ khẳng định
được vị trí của mình trong công việc nhất định, mong muốn mọi người sẽđánh giáđúng
năng lực của mình. Người chưa có kinh nghiệm tham gia vào tổ chức với mong muốn là
học hỏi được chút kinh nghiệm của những thế hệđi trước, với họ , việc khẳng định vị trí
không phải là yếu tố họ quan tâm đến nhiều lắm.
II.1.4. Sự khác biệt về các đặc điểm cá nhân
Điều này, được thể hiện rõ nhất ở lối sống. Tổ chức là một tập hợp những lao động
khác nhau: có tâm sinh lý khác nhau, tuổi, giới tính, cách làm việc, cách suy nghĩ, cách
xử sự… tất cả những yếu tố đó làm cho động lực lao động của mỗi người là hoàn toàn
khác biệt nhau.
II.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức
II.2.1. Chính sách nhân sự
 Phân công và hợp tác lao động:
Phân công là sự chia nhỏ công việc của tổ chức để giao cho từng người lao động hay
nhóm người lao động thực hiện. Đó là quá trình gắn người lao động với những nhu cầu
phù hợp với trình độ lành nghề, khả năng, sở trường của họ.
- Hiệp tác là quá trình phối hợp các dạng lao động đãđược chia nhỏ nhằm đảm bảo
quá trình hoạt động của doanh nghiệp diễn ra liên tục, nhịp nhàng.
5

 Tiền lương:
Có rất nhiều khái niệm về tiền lương như: tiền lương đồng nghĩa với thu nhập tức là
tất cả các khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động. Hay có
một định nghĩa khác, tiền lương là số tiền tối thiểu mà người lao động nhận được từ
người sử dụng lao động.
 Tiền thưởng:
là khoản tiền cho những người lao động có thành tích cao hơn so với mức quy định của
từng doanh nghiệp.
Mức thưởng: là số lượng tiền thưởng cho từng người lao động hay nhóm người lao động
có những thành tích khác nhau.
 Phúc lợi và dịch vụ: gồm hai phần chính
- Phúc lợi bắt buộc: BHXH - đây là khoản phúc lợi mà tổ chức nào cũng phảI đảm
bảo cho người lao động.
Trên thế giới có tất cả là 9 chế độ bảo hiểm nhưng ở Việt Nam chỉ thực hiện 5 chế độ
bảo hiểm: trợ cấp ốm đau, trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, chế độ thai sản,
chế độ trợ cấp tử tuất. Các chế độ này nhằm mục đích giúp người lao động có những trợ
giúp khi họ hay gia đình họ gặp khó khăn trong đời sống.
- Phúc lợi tự nguyện: khám sức khoẻ định kỳ, cho đi tham quan, du lịch các danh
lam thắng cảnh, trợ giúp những gia đình có hoàn cảnh khó khăn.
 Đào tạo:
Đào tạo là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Tâm lý người lao động
cóý thức muốn vươn lên trong cuộc sống và nâng cao địa vị của mình trong tổ chức
thì được đào tạo sẽ mang lại cơ hội đó cho họ.
6
II.2.2. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa của tổ chức là các phong tục tập quán – nghi thức và các giá trịđược chia sẻ
tạo thành các chuẩn mực và hành vi chi phối hành vi ứng xử của các cá nhân.
Văn hoá doanh nghiệp bao gồm:
- Tác phong làm việc
- Phong cách lãnh đạo

- Mỗi quan hệ giữa người với người trong tổ chức
- Bầu không khí làm việc
Đây được coi là một khái niệm đang còn rất mới mẻ, tuy nhiên nó là nhân tố rất quan
trọng trong việc tạo động lực cho người lao động. Vìđây là môi trường sống, môi trường
làm việc và những mối quan hệ giữa con người – con người được hình thành chủ yếu từ
đây.
III.CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC
III.1. Các lý thuyết về động viên :
III.1.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:
7
Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có những cấp độ khác
nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ
cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu
khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng
và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn
chúng.
III.1.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự
thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy
công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì". Nhóm này chỉ có tác dụng
duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con
người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều
kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng
với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ
được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những người công nhân lại
coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo đó, sản
xuất bị giảm sút.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự. Chúng bao
gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển. Các yếu

tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên
quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ
biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây
ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện
các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong
8
công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy
nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân.
Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp
dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc tạo cho công
việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích cực
hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này sẽ đem lại cho họ
cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn.
Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thường được
sử đụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó. Sự khuếch
trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều ngang các nhiệm vụ của người công nhân
bằng cách thực hiện các nhiệm. vụ tương tự khác. Làm phong phú công việc bao gồm mở
rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao cho anh ta thực
hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta đã làm. Điều này cho phép
anh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác nhiều trách nhiệm
hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành. Trong luân phiên công việc,
người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc của anh ta với một công nhân khác.
Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu. Bằng sự luân phiên, người công
nhân có cơ hội học hỏi những kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt
động tương tự.
Khi có yêu cầu, người công nhân có thể thay thế cho đồng nghiệp.
III.1.3. Thuyết cân bằng của Adams
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những
phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá

nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ
lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả
lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
9
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng
góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý
hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu
cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng".
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố
động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công
việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của
nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ
chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với
từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Không cần
thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt
được kết quả tốt nhất."
III.1.4. Thuyết của David Mac Clelland
David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu
cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực
Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi giải quyết công việc tốt hơn.
Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất
bại của họ là do kết quả hành động của họ. điều này có nghĩa là họ thích công việc mang
tính thách thức. những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.
Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
10
- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
Nhu cầu liên minh
Nhu cầu liên minh là giống nhu cầu tình yêu xã hội của A. Maslow – được chấp
nhận , tình yêu, bạn bè ….người lao động có nhu cầu liên minh sẽ làm việc tốt ở những
loại công việc mà sự thành công của họ đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác. Những
người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo ra sự thân
thiện và các quan hệ xã hội.
Nhu cầu quyền lực
Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hửởng môi trường làm việc của người
khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có
nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị .
một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh
nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và cuối cùng là nhu cầu liên minh.
III.1.5. Thuyết ERG
Clayton Alderfer giáo sư đại hoc Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của
Maslow và đưa ra kết luận của mình . ông cho rằng: hành động của cong người bắt nguồn
từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng cong người
cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan
hệ và nhu cầu phát triển.
11
• Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần,
được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn,
mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn.
• Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi
người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá
nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian
để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.
• Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân
trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự
nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến
sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một
nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).
III.1.6. Thuyết mong đợi
Victor H.Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân.
Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai yếu tố:
- Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đó với việc giải quyết công việc.
- Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Vì thế, để động viên ngừoi lao động chúng ta cần quan tâm đến nhânạ thức và mong
đợi của cá nhân về các mặt:
- Tình thế.
- Các phần thưởng
- Sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng.
12
- Sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải biết những mong đợi của người lao
động và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức. muốn vậy nhà quản trị nên:
- Tạo ra các kết cục mà người lao dộng mong muốn.
- Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt được mục tiêu.
- Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới.
- Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thự hiện cần thiết
- Đánh giá tình thế với những mong đợi khác nhau
- Bảo đảm phần thưởng đủ sức hấp dẫn cần thiết
- Bảo đảm hệ thống là công bằng với tất cả mọi người
III.2. Giải pháp:
Có thể tạo động lực cho nhân viên bằng cách động viên nhân viên về vật chất lẫn
tinh thần.
III.2.1. Động viên về vật chất
III.2.1.1. Lương và các hình thức trả lương
Tiền lương là giá cả sức lao động, là căn cứ xác định mức tiền công cho tất cả các loại

lao động, xác định đơn giá trả lương đồng thời là cơ sở điều chỉnh giá cả sức lao động khi
giá cả tư liệu sinh hoạt biến động.
Chức năng tái sản xuất: Trong quá trình lao động con người bị tiêu hao sức lao động,
muốn duy trì khả năng làm việc lâu dài cho người lao động phải được bù đắplại sức lao
động đã bị hao phí dưới dạng vật chất thông qua việc thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng.
13
Chức năng kích thích :Trong quản lí con người cần tạo ra các kích thích để gây các
động lực, tiền lương có khả năng tạo ra động lực vật chất.
Chức năng tích lũy : Bảo hiểm là nhu cầu thiêng liêng trong lao động con người.
Chức năng bảo hiểm của tiền lương có nhiệm vụ tích lũy cho người lao động duy trì cuộc
sống, một phần dự phòng cuộc sống mai sau khi không còn có khả năng lao động hoặc
gặp rủi ro trong lao động.
Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có nghĩa tiền lương phải đủ để cho
nhân viên sống bản thân anh ta và gia đình anh ta ở mức tối thiểu. Đây là đặc điểm cơ
bản nhất mà chủ doanh nghiệp phải đảm bảo cho nhân viên, có như vậy mới đảm bảo
điều kiện tối thiểu giúp nhân viên tạo ra sự hăng hái cho chính họ trong quá trình lao
động.
Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của nhân viên. Tiền
lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động mà nhân viên đã cống hiến, có
như vậy mới đảm bảo được sự công bằng trong phân phối sản phẩm xã hội từ đó sinh ra
lòng tin và sự cố gắng từ nhân viên vì họ đã thấy được những gì họ nhận được phù hợp
với những gì mà họ đã đóng góp vào cho doanh nghiệp.
Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí. Có nghĩa là các
nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập nên một hệ thống định mức lao động cho
tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao các chỉ tiêu đó cho các cá nhân nhân
viên. Đây là nguyên tắc gắn tiền lương với lao động để đảm bảo được sự công bằng trong
phân phối.
III.2.1.2. Thưởng và các hình thức trả thưởng
Tất cả nhân viên đều muốn được thưởng cho những cống hiến hay những đóng góp
của họ theo những cách nhất định. Tiền lương theo bản chất nguyên thủy của nó là

khoảng tiền bổ sung mang tính linh hoạt trên cơ sở cụ thể hoá quá trình sản xuất, phân
14
phối lại nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động, trả đúng sức lao động đã
hao phí.
Tiền thưởng khác tiền lương và các khoản phụ cấp, nó có thể có, có thể không, có thể
ít, có thể nhiều. Tiền thưởng chỉ áp dụng khi người lao động tận tâm với công việc, có sự
sáng tạo, dũng cảm vượt khó khăn để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.
 Nguyên tắc tổ chức tiền thưởng :
Trong thưởng phải coi trọng chỉ tiêu số lượng, chỉ tiêu chất lượng và cả chỉ tiêu an
toàn.
Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về mức thưởng trong cùng đơn vị.
Kết hợp tối đa các dạng lợi ích. Thành tích của tập thể có sự đóng góp của cá nhân,
tổng số tiền thưởng phải nhỏ hơn số tiền làm lợi.
 Nội dung của tiền thưởng :
Xác định nguồn thưởng : khi lựa chọn chế độ thưởng phải xác định chỉ tiêu thưởng.
Xác định tiêu chuẩn thưởng : Khi thưởng phải xác định chỉ tiêu thưởng, điều kiện
thưởng và phải có quy chế thưởng.
Quy định mức thưởng : Mức thưởng phụ thuộc mức độ thành tích và hiệu quả kinh tế,
phù hợp với khả năng tài chính đồng thời phải tạo động lực khuyến khích.
Các chế độ khuyến khích : Thưởng tăng năng suất, chất lượng, tiết kiệm, sáng kiến,
theo kết quả sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp, tìm nơi cung ứng, tiêu thụ, tìm
nơi ký kết hợp đồng mới.
III.2.1.3. Các chế độ phụ cấp:
15
Phụ cấp là 1 khoản tiền bổ sung mà khi xác định lương cấp bậc, lương chức vụ chưa
tính hết các yếu tố không ổn định so với điều kiện lao động và điều kiện sinh hoạt bình
thường.
Phụ cấp nhằm đãi ngộ nhân viên phải làm việc trong chế độ không bình thường, điều
kiện sinh hoạt không ổn định, thường xuyên có nhiều khó khăn từ đó nâng cao trách
nhiệm trong lao động, khuyến khích nhân viên làm việc trong các nơi xa xôi, hẻo lánh

ảnh hưởng đến đời sống vật chất, tinh thần nhân viên, nhờ vậy góp phần điều phối ổn
định lực lượng lao động xã hội.
Phụ cấp là quan hệ điều chỉnh tiền lương và thu nhập giữa các nghành, các vùng.
Các chế độ phụ cấp :
- Phụ cấp chức vụ lãnh đạo bổ nhiệm
- Phụ cấp khu vực
- Phụ cấp thu hút
- Phụ cấp lưu động
- Phụ cấp nguy hiểm độc hại
- Phụ cấp đắt đỏ
- Phụ cấp trách nhiệm
- Phụ cấp làm đêm : nhằm bù đắp cho những người làm việc ban đêm, cần phân biệt giữa tiền
lương của giờ làm ban ngày với giờ làm ban đêm.
III.2.1.4. Các khoản phúc lợi
16
Các khoản phúc lợi mà nhân viên được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu
tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển
kinh tế, khả năng tài chính và yếu tố hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể
hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của nhân viên, có tác dụng kích thích
nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp.
Phúc lợi doanh nghiệp gồm có :
- Bảo hiểm y tế và xã hội
- Hưu trí
- Nghỉ phép
- Ăn trưa do doanh nghiệp tài trợ
III.2.2. Động viên bằng tinh thần :
III.2.2.1. Thông qua môi trường làm việc
Khi làm việc trong môi trường không an toàn, nhân viên sẽ không chú tâm hoàn toàn
vào công việc, dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ. Vì vậy cần thiết có 1 môi trường làm
việc an toàn, vệ sinh, hợp lý, phục vụ đầy đủ , cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm

vụ. Thiết kế 1 môi trường hợp lý, thoải mái trong công ty sẽ mang lại lợi ích :
Nâng cao nămg lực lao động
Giảm chi phí về y tế và phục hồi sức khoẻ cho người lao động.
Làm cho nhân viên luôn hiểu rõ : công ty luôn quan tâm đến họ.
III.2.2.2. Thông qua thiết kế công việc hợp lý
Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản lý thường bố trí 2 dạng sau : Bố trí
người đúng việc và bố trí việc đúng người. Hai hình thức này được bố trí qua bảng sau :
17
Phân công đúng việc Phân công đúng người
Tức là làm công việc trở nên thú vị. Công
việc thú vị là công việc đòi hỏi :
- Có nhiều kỹ năng thực hiện
- Có sự thách thức
- Có sự phản hồi nhanh chóng
- Có phần thưởng hấp dẫn
Tìm người cho phù hợp với công việc
dựa vào 3 yếu tố :
- Năng lực
- Tính khí
- Sự hòa hợp tâm lý giữa các nhân viên.
Người nhân viên có xu hướng thích làm những việc tạo cho họ cơ hội sử dụng những
kĩ năng và những năng lực của họ và tạo ra nhiệm vụ, tự do và sự phản hồi công việc 1
cách nhanh chóng. Những đặc tính này tạo công việc mang tính thách thức sự thông
minh, nhưng công việc không mang tính thách thức thì sẽ dẫn đến sự nhàm chán.
III.2.2.3. Thông qua sự tham gia của các nhân viên
Là quá trình mở rộng quyền hạn của người lao động, cho phép họ thực hiện nhiệm vụ
mà trước đây là công việc của người quản lý. Nó bao gồm một số kỹ thuật sau :
- Được đối xử công bằng
- Được lãnh đạo quan tâm
- Tao cơ hội để nhân viên phát triển tiềm năng, tham gia xác định mục tiêu và ra quyết

định.
- Quan hệ chân thành cởi mở với nhân viên.
- Trả lương làm việc lành mạnh an toàn.
18
III.2.2.4. Thông qua đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc
của nhân viên
Mỗi cá nhân đều muốn được đối xử như những cá nhân riêng biệt, chứ không phải là
bánh xe trong guồng máy. Khi họ hoàn thành tốt công việc, được đánh giá tốt điều đó sẽ
giúp nhân viên cảm thấy được sự quan trọng trong công việc của mỗi cá nhân và tiến bộ
của tổ chức. Đồng thời về phía bạn cũng giúp nhân viên đó thoả mãn nhu cầu hoàn thành
công việc, được công nhận, nhu cầu xã hội và nhu cầu tự trọng. Tuy nhiên bạn phải chắc
chắn là bạn đã đánh giá và khen ngợi đúng, vì nếu không họ sẽ nhận ra bạn không thành
thật trong khen ngợi, sẽ dẫn đến hậu quả xấu.
III.2.2.5. Thông qua công tác đào tạo, huấn luyện
Đào tạo được xem là hình thức động viên hiệu quả, cụ thể là về mặt tinh thần điều này
được thể hiện
Trực tiếp giúp cá nhân hoàn thành công việc tốt tơn, nếu họ không đáp ứng đủ nhu
cầu khi được đào tạo huấn luyện họ sẽ nhanh chóng thích nghi với môi trường mới đáp
ứng các nhu cầu của công việc.
Cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới giúp các nhân viên ứng dụng các thành tựu kỹ
thuật mới, công nghệ mới 1 cách dễ dàng trong công việc.
Đào tạo huấn luyện giúp cho nhân viên có được kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng
tiến.
Đào tạo huấn luyện giúp thỏa mãn nhu cầu thăng tiến của nhân viên.
Các hình thức đào tạo :
- Đào tạo liên tục : mở lớp đan xen vào giữa các ngày nghỉ, cuối ngày , nhằm bổ
sung kiến thức cho nhân viên và nâng cao trình độ chuyên môn.
19
- Đào tạo ngắn ngày : Cộng tác với các trung tâm đào tạo, các trường chuyên nghiệp
mở các lớp đào tạo ngắn ngày khoảng 3 thàng, 6 tháng…, nhằm mục đích phổ biến, nâng

cao trình độ nhân viên, áp dụng công nghệ mới.
- Đào tạo dài ngày : Cho 1 số nhân viên tốt, đào tạo nhằm hướng đến các vị trí chủ
chốt trong công ty.
III.2.2.6. Thông qua cơ hội thăng tiến
Hầu hết mọi người đi làm không chỉ vì nhu cầu thu nhập mà còn có những nhu cầu
khác như giao tiếp hay được công nhận , Một trong những nhu cầu đó là địa vị cao. Khi
doanh nghiệp tạo cho họ thăng tiến, họ sẽ làm việc hết sức mình để đạt được vị trí đó. Vì
vậy tạo cơ hội thăng tiến là một trong những hình thức tạo động lực làm việc cho nhân
viên.
III.2.2.7. Thông qua phong trào thi đua
Các dịch vụ hỗ trợ gia đình : Ngày nay nhân viên rất coi trọng giá trị gia đình vi vậy
nếu doanh nghiệp có các dịch vụ hỗ trợ gia đình thì nhân viên sẽ coi tổ chức như gia đình
và cống hiến hết mình cho tổ chức.
Các lợi ích khác cho nhân viên : các công ty trên thế giới này càng tạo nhiều cơ hội
cho nhân viên của mình phát triển sự nghiệp cũng như cơ hội giao tiếp như các tổ chức
hoạt động : đào tạo, dã ngoại, tổ chức bữa tiệc , nhằm mang lại cho người lao động sự
thoải mái, thoả mãn các nhu cầu.
Điều mà các nhà quản trị quan tâm không phải chỉ là đem lại lợi ích cho người lao
động, đảm bảo cho họ tồn tại và phát triển trong mọi trường hợp. Cơ hội học tập trở
thành yếu tố động viên cao trong điều kiện hiện nay.
Khi yếu tố vật chất không còn có thể mang lại sự thoả mãn cao nhất thì nhà quản trị
cần tập trung vào thỏa mãn các nhu cầu cao hơn : câu lạc bộ những người đạt thành tích
20
cao, du lịch ra nước ngoài cùng gia đình , đồng thời tạo phòng truyền thống của công ty
có sổ vàng hay bằng khen ghi nhận những thành tích mà công ty đạt, làm cho người lao
động cảm thấy tự hào về nơi làm viêc và những thành tích mà công ty đạt được có 1 phần
công sức của họ.
Ngoài ra có thể động viên nhân viên thông qua thời kháo biểu linh hoạt. Chẳng hạn
như thời gian làm việc hay kết thúc có thể dao động trong khoảng 30 phút nhưng vẫn bảo
đảm đúng thời gian quy định.

Ví dụ : thời gian bắt đầu làm việc là 7h30-8h và thời gian kết thúc là 16h30-17h.
Áp dụng những chính sách trong phần này đem lại lợi ích :
- Hệ số vắng mặt giảm
- Tạo sử thoải mái trong nhân viên, cải thiện mối quan hệ giữa sếp và nhân viên.
- Chất lượng công viêc được nâng cao.
- Tuy nhiên với công việc mang tính tập thể thì không thể áp dụng được và chi phí
quản lý tăng.
III.3. Điều kiện để các giải pháp pháp tạo động lực phát huy hiệu quả
III.3.1. Trình độ văn hóa và nhu cầu của người lao động
Khi mặt bằng chung về trình độ văn hóa của nhân viên còn thấp, nhu cầu của họ trong
nấc thang nhu cầu của Maslow còn chưa cao, thì những giải pháp động viên về tinh thần,
không đi kèm vật chất sẽ không phát huy được hiểu quả cao nhất.
Bên cạnh đó, trình độ văn hóa cũng là một rào cản lớn trong việc truyền đạt những giải
pháp động viên về tinh thần đến người lao động.
21
III.3.2. Chính sách nhân sự
Tất cả các giải pháp về lương thưởng, phúc lợi, đào tạo…sẽ không còn ý nghĩa nếu tổ
chức không có một chính sách nhân sự phù hợp. Những chính sách về nhân sự trong việc
thiết lập mục tiêu của công ty và mục tiêu từng cá nhân, về công tác tính lương thưởng,
về đánh giá hiệu quả công việc sẽ là tiền đề trực tiếp để các giải pháp trên phát huy hiệu
quả. Nhà quản lý cùng với chính sách nhân sự hợp lý phải đánh giá được mức độ hoàn
thành công việc và nổ lực của mỗi cá nhân trong tổ chức. Có như thế, chế độ lương
thưởng, phúc lợi…mới phát huy được hiệu quả trong việc động viên.
III.3.3. Phong cách lãnh đạo, kiến thức chuyên môn của nhà quản trị
nhân sự
Mỗi chính sách động viên, muốn phát huy hiệu quả đều cần đến sự vận dụng sáng tạo
cũng như kiến thức chuyên môn của nhà quản trị nhân sự. Cần phải thiết kế, triển khai và
truyền đạt từng chính sách đến như viên như thế nào để đạt được hiệu quả cao nhất, đó là
trọng trách lớn, thách thức lớn để mỗi nhà quản trị nhân sự thể hiện bản thân.
Vd: Để đảm bảo tiền lương thật sự phát huy được vai trò của nó, các chế độ trả lương của

Công ty phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản sau:
- Đảm bảo trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau, sự công bằng sẽ khuyến
khích rất lớn đối với người lao động, làm họ hăng say sản xuất góp phần nâng cao năng
suất lao động và hiệu quả kinh doanh.
- Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân.
- Cần phải có chính sách đổi mới để tăng lương tương xứng với kết quả thực hiện công
việc của người lao động và tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động,
phải phản ánh cống hiến của người lao động, phản ánh vai trò và vị trí đích thực của
22
người lao động trong khu nghỉ. Từ đó tiền lương mới kích thích họ hăng say làm việc với
tinh thần và trách nhiệm cao nhất.
23