hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng hoàng tiến

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1
1.1.Lý do chọn đề tài 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1
1.2.1 Mục tiêu chung 1
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3. Phương pháp nghiên cứu 2
1.3.1 Phương pháp thu thập số liệu 2
1.3.2 Phương pháp phân tích 2
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 3
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 3
1.5. Bố cục đề tài 3
PHẦN II: NỘI DUNG 4
Chương I 4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 4
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4
1.1. Các khái niệm cơ bản 4
1.1.1 Nhân lực, nguồn nhân lực 4
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 4
1.1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực 5
1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12
1.2.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12
1.2.2 Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 13
1.2.2.1 Đào tạo trong công việc 13
1.2.2.2 Đào tạo ngoài công việc 15
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
1.2.3 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

Sơ đồ 1: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 18
1.2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 18
1.2.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo 20
1.2.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 20
1.2.3.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 21
1.2.3.5 Lựa chọn giáo viên và đào tạo 21
1.2.3.6 Dự tính chi phí đào tạo 22
1.2.3.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 22
1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp 23
1.2.5 Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 23
1.2.6 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 24
Chương II 26
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 26
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 26
ĐẦU TƯ XÂY DỰNG HOÀNG TIẾN 26
2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Hoàng Tiến 26
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Hoàng
Tiến 26
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty 27
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban trong công ty
28
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy 28
Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động 28
2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban trong Công ty 28
2.1.4 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty 30
Bảng 1: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN CỦA CÔNG TY QUA 3 NĂM 2011-2013 31
Biểu đồ 1: CƠ CẤU TÀI SẢN 32
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC

Biểu đồ 2: CƠ CẤU NGUỒN VỐN 34
2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty 35
Bảng 2: BẢNG BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2011-
2013 36
Biểu đồ 3: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 37
2.1.6 Tình hình về lao động của Công ty 39
Bảng 3: TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2011-2013 40
2.1.7 Tình hình sử dụng máy móc, thiết bị của Công ty 42
Bảng 4: BẢNG THIẾT BỊ MÁY MÓC THI CÔNG 43
Bảng 5: BẢNG THIẾT BỊ THÍ NGHIỆM VÀ ĐO ĐẠC 43
2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư
Xây dựng Hoàng Tiến – Đà Nẵng 44
2.2.1 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty 44
2.2.1.1 Nhu cầu đào tạo nhuồn nhân lực của Công ty 45
Bảng 6: KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY 47
QUA 3 NĂM 2011-2013 47
2.2.1.2 Chương trình đạo tạo nguồn nhân lực của Công ty 47
Bảng 7: TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY 48
GIAI ĐOẠN 2011-2013 48
2.2.1.3 Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực của Công ty 48
Bảng 8: PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 48
Biểu đồ 4: Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực của Công ty 49
2.2.1.4 Hiệu quả hoạt động đào tạo của Công ty 50
Bảng 9: HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO CỦA CÔNG TY 51
2.2.2 Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 52
2.2.2.1 Tình hình chung về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 52
2.2.2.2 Thực trạng công tác định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty 52
2.3 Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 53
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC

Chương III 56
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 56
ĐẦU TƯ XÂY DỰNG HOÀNG TIẾN 56
3.1 Cơ sở hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
Đầu tư Xây dựng Hoàng Tiến 56
3.1.1 Những yếu tố tác động công tác đào tạo và phát triển của Công ty 56
3.1.1.1 Đặc điểm về ngành nghề 56
3.1.1.2 Khối lượng công việc phải thực hiện 56
3.1.1.3 Tiến bộ của khoa học công nghệ 56
3.1.1.4 Đối thủ cạnh tranh 57
3.1.1.5 Do thị trường lao động 57
3.1.2 Mục tiêu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới 58
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty 58
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty 58
3.2.1.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty 58
Bảng 10: BẢNG CÂU HỎI VỀ NHU CẦU ĐÀO TẠO 63
3.2.1.3 Hoàn thiện triển khai chương trình đào tạo và hình thức đào tạo 65
3.2.1.4 Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả và hiệu quả đào tạo 66
3.2.2 Giải pháp về công tác phát triển nguồn nhân lực 68
3.3 Một số kiến nghị 70
3.3.1 Kiến nghị đối với nhà nước 70
3.3.2 Kiến nghị đối với Công ty 70
PHẦN III: KẾT LUẬN 73
TÀI LIỆU THAM KHẢO 74
CÁC WEBSITE THAM KHẢO 74
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN CỦA CÔNG TY QUA 3 NĂM 2011-2013 31
Bảng 2: BẢNG BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2011-2013 36
Bảng 3: TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2011-2013 40
Bảng 4: BẢNG THIẾT BỊ MÁY MÓC THI CÔNG 43
Bảng 5: BẢNG THIẾT BỊ THÍ NGHIỆM VÀ ĐO ĐẠC 43
Bảng 6: KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY 47
QUA 3 NĂM 2011-2013 47
Bảng 7: TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY 48
GIAI ĐOẠN 2011-2013 48
Bảng 8: PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 48
Bảng 9: HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO CỦA CÔNG TY 51
Bảng 10: BẢNG CÂU HỎI VỀ NHU CẦU ĐÀO TẠO 63
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1: CƠ CẤU TÀI SẢN 32
Biểu đồ 2: CƠ CẤU NGUỒN VỐN 34
Biểu đồ 3: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 37
Biểu đồ 4: Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực của Công ty 49
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 18
Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động 28
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1. Lý do chọn đề tài
Cạnh tranh đang diễn ra hết sức khốc liệt trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập
mạnh mẽ, trong môi trường kinh doanh luôn biến động, thay đổi không ngừng. Các tổ
chức, doanh nghiệp muốn đứng vững không còn cách nào khác là phải chấp nhận cạnh
tranh và thích ứng với những điều kiện, hoàn cảnh mới. Trong điều kiện đó, nguồn nhân

lực đã được các doanh nghiệp xem là một tài sản quý giá, là một trong những yếu tố
quan trọng nhất quyết định sự thành bại của mình. Đối với nước ta, tuy có nguồn nhân
lực dồi dào nhưng phần lớn chưa qua đào tạo, trình độ kỹ năng còn hạn chế. Số được
đào tạo cũng không đáp ứng nhu cầu thực tiễn cả về số lượng, chất lượng lẫn vấn đề cập
nhật kiến thức mới, công nghệ mới. Muốn đưa đất nước phát triển nhanh và tiến kịp các
nước tiên tiến thì chúng ta cần phải đào tạo được một đội ngũ nhân lực có chất lượng
cao và phát huy sử dụng thật tốt nguồn lực đó. Các doanh nghiệp coi việc đầu tư cho
nguồn nhân lực mang ý nghĩa chiến lược. Thực tiễn cho thấy trong nhiều trường hợp nó
mang lại hiệu quả hơn hẳn so với việc đầu tư cho công nghệ và thiết bị sản xuất kinh
doanh. Đầu tư cho nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chính là việc đào tạo, huấn luyện
nhân viên và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển, giúp cho nhân viên nâng cao năng
lực làm việc, tạo ra lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp nước ta cũng gặp rất nhiều khó khăn khi không có
nguồn nhân lực tốt nhất, không đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp. Do đó, công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một giải pháp hiệu quả, là một yêu cầu, nhu
cầu tất yếu và khẩn thiết của mọi tổ chức, doanh nghiệp nhằm xây dựng được một
nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng được nhu cầu của mình. Công ty cổ phần Đầu
tư Xây dựng Hoàng Tiến cũng không nằm ngoài thực trạng đó. Nhận thức được điều
đó, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Hoàng Tiến” làm chuyên đề tốt nghiệp của mình.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Trên cơ sở những vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực đề tài đi sâu phân tích thực trạng công tác này tại Công ty cổ phần Đầu tư Xây
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
1
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
dựng Hoàng Tiến qua 3 năm 2011-2013, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian tới.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của Công ty.
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Hoàng Tiến qua 3 năm 2011-2013, chỉ ra các kết
quả đã đạt được, các mặt còn hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế.
Đề xuất một số giải pháp nhằm tiếp tục hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian tới.
1.3. Phương pháp nghiên cứu
1.3.1 Phương pháp thu thập số liệu
Thu thập số liệu thứ cấp: Số liệu thứ cấp là số liệu đã được tính toán, công bố
từ các cơ quan thống kê, doanh nghiệp, các loại sách, báo, tạp chí đã được công bố. Số
liệu thứ cấp được sử dụng trong đề tài được tổng hợp từ các báo cáo, kết quả kinh
doanh, số liệu về nguồn lao động của Công ty. Ngoài ra, đề tài còn tham khảo các loại
sách, báo, tạp chí chuyên ngành, các khóa luận tốt nghiệp của các khóa trước có liên
quan đến vấn đề nghiên cứu.
Thu thập dữ liệu sơ cấp: Được thu thập từ kết quả điều tra trực tiếp bằng bảng câu
hỏi đối với cán bộ công nhân viên của Công ty và ý kiến của các chuyên gia, các nhà quản
lý, những người có liên quan đến công việc quản lý nguồn nhân lực của Công ty.
1.3.2 Phương pháp phân tích
Phương pháp phân loại-thống kê-tổng hợp tài liệu, số liệu: Các số liệu được
tập hợp, thu thập từ các báo cáo, tài liệu của đơn vị thực tập, giáo trình, internet,… Sau
đó, tiến hành thống kê, phân loại, hệ thống hóa để làm cơ sở khoa học cho việc triển
khai đề tài nghiên cứu.
Phương pháp so sánh: Là phương pháp xem xét một chỉ tiêu dựa trên việc so
sánh với một chỉ tiêu cơ sở, qua đó xác định xu hướng biến động của chỉ tiêu cần phân
tích. Tùy theo mục đích phân tích, tính chất và nội dung của các chỉ tiêu kinh tế mà ta
có thể sử dụng các kỹ thuật so sánh thích hợp như so sánh tuyết đối, so sánh tương đối.
Phương pháp thay thế liên hoàn: Là phương pháp thay thế các nhân tố theo một
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
2

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
trình tự nhất định để xác định mức độ ảnh hưởng của chúng đến chỉ tiêu phân tích. Các
nhân tố này phải có quan hệ với chỉ tiêu phân tích dưới dạng tích số hoặc thương số.
Phương pháp đồ thị và biểu đồ: Là phương pháp sử dụng đồ thị và biểu đồ để
biểu diễn và phân tích những mối quan hệ, những mức biến động cũng như sự ảnh
hưởng của các chỉ tiêu phân tích khác.
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu
Tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Hoàng Tiến.
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Tập trung nghiên cứu giải quyết những vấn đề lý luận về đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực.
Về không gian: Đề tài được thực hiện trong thời gian thực tập tại Công ty cổ
phần Đầu tư Xây dựng Hoàng Tiến.
Về thời gian:
Số liệu thứ cấp: Phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài được thu thập trong giai đoạn
3 năm 2011-2013.
Số liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua việc phát phiếu điều tra khảo sát toàn bộ
cán bộ công nhân viên tại Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Hoàng Tiến.
Một số giải pháp đề xuất cho giai đoạn từ 2014-2016.
1.5. Bố cục đề tài
Đề tài bao gồm 3 phần chính như sau:
Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Nội dung
Chương I: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển và phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
cổ phần Đầu tư Xây dựng Hoàng Tiến.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Hoàng Tiến.
Phần III: Kết luận.
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
3
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
PHẦN II: NỘI DUNG
Chương I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1 Nhân lực, nguồn nhân lực
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất
cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn
nhân lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe
của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ
ngơi, chế độ y tế. Thể lực của con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công
tác, giới tính,…
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu
cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người. Trong sản xuất kinh
doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không
bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt.
Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ
cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người.
Nguồn nhân lực là cơ sở tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, vì vậy mà
phải tiến hành quản lý nguồn nhân lực như một yếu tố chi phí đầu vào quan trọng
trong mỗi doanh nghiệp.
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là quản trị nhân lực, quản

lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được
trình bày ở nhiều giác độ khác nhau.
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
4
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
Một trong những khái niệm thường dùng đó là: “Quản trị nguồn nhân lực là tất
cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến
mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó”.
Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: “Quản trị nguồn
nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá
nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu
của cá nhân”.
Tóm lại, “Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh
vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức,
bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,
chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và
an toàn nhân viên, tương quan lao động…”
1.1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nội dung cơ bản sau:
- Phân tích và thiết kế công việc
- Hoạch định nguồn nhân lực
- Tuyển dụng nhân viên
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Đánh giá thực hiện công việc
- Thù lao lao động
- Quan hệ lao động
a. Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc như: Bản mô tả công việc, Bản xác định

yêu cầu của công việc với người thực hiện, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các
văn bản này là công cụ đắc lực của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Để thu
thập thông tin về công việc, tổ chức có thể sử dụng nhiều biện pháp như: quan sát, tự
quan sát, ghi chép các sự kiện quan trọng, phỏng vấn, bảng câu hỏi hoặc hội thảo
chuyên gia.
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
5
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
Tiến trình phân tích công việc được thực hiện qua 4 bước: xác định các công việc
cần phân tích, lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp, tiến hành thu
thập thông tin, sử dụng thông tin thu thập được vào mục đích của phân tích công việc.
Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể
được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể
để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.
Khi thiết kế công việc cần phải xác định 3 yếu tố thuộc về công việc gồm: Nội
dung công việc, Các trách nhiệm đối với tổ chức và Các điều kiện lao động. Có thể
thiết kế công việc theo cá nhân hoặc theo nhóm.
b. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn
nhân lực, có mối quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh và ảnh hưởng lớn
đến hiệu quả của tổ chức.Từ việc xác định các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa
nguồn nhân lực, phương pháp phân tích nhiệm vụ, khối lượng công việc được sử dụng
để dự đoán cầu nhân lực trong thời gian ngắn, các phương pháp: ước lượng trung bình,
dự đoán xu hướng, phân tích hồi quy tuyến tính, phương pháp chuyên gia được sử
dụng để dự đoán cầu nhân lực dài hạn. Dự đoán cung nhân lực được thực hiện trên cơ
sở phân tích nhân lực hiện có trong nội bộ tổ chức kết hợp với các dự đoán dân số, quy

mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội. Cân đối cung cầu nhân lực được thực hiện
bằng các giải pháp thích ứng cho các trường hợp để khắc phục tình trạng thiếu hoặc
thừa lao động.
c. Tuyển dụng nhân viên
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ các nguồn khác nhau
đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ
những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viên bao
gồm hai quá trình, đó là tuyển mộ và quá trình tuyển chọn.
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
6
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên (người xin việc) về phái các tổ chức
để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người đủ điều kiện vào làm việc tại
một vị trí nào đó trong tổ chức. Tuyển mộ, tuyển chọn và các chức năng khách của
quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ qua lại với nhau. Một tổ chức có thể tuyển mộ
từ bên tong hoặc từ thị trường lao động bên ngoài với nhiều phương pháp khác nhau.
Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước như sau: xây dựng chiến lược tuyển mộ với các
nội dung lập kế hoạch tuyển mộ, xác định các nguồn và phương pháp tuyển mộ, xác
định nơi tuyển mộ, thời gian tuyển mộ, tìm kiếm người xin việc, đánh giá quá trình
tuyển mộ.
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau,
dựa vào các yêu cầu của công việc, trong số những người đã thu hút qua tuyển mộ. Cơ
sở của tuyển mộ dựa vào yêu cầu của công việc thể hiện trong các tài liệu như: Bản
mô tả công việc, Bản yêu cầu đối với người yêu cầu công việc.
Quá trình tuyển chọn bao gồm 9 bước sau: phỏng vấn sơ bộ, sàng lọc các ứng
viên qua đơn xin việc, trắc nghiệm tuyển chọn, phỏng vấn tuyển chọn, khám sức khỏe
và đánh giá thể lực, phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp, thẩm định các thông tin đã
thu thập được, tham gia thử việc, ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng).
Bố trí nhân lực bao gồm: các hoạt động định hướng (hay còn gọi là hòa nhập) đối
với người lao động khi bố trí họ vào việc làm mới, bố trí lao động thông qua thuyên

chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp.
Tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá
trình bố trí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý. Mặt khác, các dạng của thôi
việc như: giãn thợ, sa thải, tự thôi việc cũng thường gây ra những tổn thất, khó khăn
nhất định cho cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi phải thực hiện một cách chủ động và
có hiệu quả tới mức có thể nhất.
d. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Ngày nay cùng với sự phát triển của khoa học và công nghệ, kiến thức của loài
người trong các lĩnh vực tích lũy với tốc độ nhanh. Theo ước tính của các nhà khoa
học, ngày nay cứ sau 5 năm, kiến thức loài người được tích lũy gấp đôi. Và chính do
môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên việc đào tạo và phát triển
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
7
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
nguồn nhân lực để thích ứng với môi trường trở thành nhiệm vụ quan trọng của các
nhà quản trị nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển là các hoạt động duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và có thể
thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có
tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay
đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Phát triển nguồn nhân lực gồm 3 loại hoạt động chính: Giáo dục – Đào tạo – Phát triển.
Có hai nhóm phương pháp đào tạo và phát triển là đào tạo trong công việc và đào
tạo ngoài công việc, trong các nhóm đó có nhiều phương pháp đào tạo cụ thể.
Khi tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển, tổ chức cần xem xét
các vấn đề về mặt chiến lược để đưa một kế hoạch tổng thể vầ đào tạo và phát triển.
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo, phát triển nhân lực gồm 7 bước:
- Xác định nhu cầu đào tạo.
- Xác định mục tiêu đào tạo.

- Lựa chọn đối tượng đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.
- Lựa chọn và đào tạo giáo viên.
- Dự tính kinh phí đào tạo.
- Đánh giá chương trình đào tạo.
e. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng
thường được tiến hành một cách có hệ thống và chính thức trong các tổ chức nhằm
hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho người quản lý đưa
ra các quyết định nhân sự đúng đắn. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm 3
yếu tố là: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và
thông tin phản hồi. Có nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên mà các tổ chức cần sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn. Để xây dựng
và thực hiện thành công một chương trình đánh giá thực hiện công việc tổ chức cần
làm tốt các công việc như sau: lựa chọn và thiết kế phương pháp, lựa chọn người đánh
giá, xác định chu kỳ đánh giá, đào tạo người đánh giá và phỏng vấn người đánh giá.
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
8
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
Phỏng vấn đánh giá là một việc hết sức quan trọng trong đánh giá nhân viên, cần
được thực hiện một cách trình tự và tránh những sai sót có thể xảy ra.
f. Thù lao lao động
Thù lao lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự thực hiện công việc của người lao
động, chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức. Chính sách thù lao của tổ
chức phải tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức phải đồng thời
đáp ứng được các mục tiêu: hợp pháp, kích thích, thỏa đáng, công bằng, bảo đảm và
hiệu suất nhằm thu hút và giữ gìn những người lao động giỏi, nâng cao sự hài lòng của
người lao động khi thực hiện công việc. Hơn nữa, khi xây dựng hệ thống thù lao lao
động cần lựa chọn các tiêu thức phù hợp với các điều kiện của tổ chức.
Khi xây dựng hệ thống trả công tổ chức cần cân nhắc nhiều yếu tố để đưa ra
được ba quyết định quan trọng là: quyết định về mức trả công, quyết định về cấu trúc

tiền và quyết định về tiền công cho cá nhân. Đặc biệt, các tổ chức đều phải tuân thủ
các quy định của pháp luật có liên quan đến tiền công, tiền lương. Đánh giá công việc
giúp cho tổ chức có thể đưa ra được một cơ cấu tiền lương hợp lý. Có 4 phương pháp
để đánh giá công việc là: xếp hạng công việc, phân loại, cho điểm và so sánh các yếu
tố trong đó phương pháp cho điểm thường được sử dụng nhiều hơn cả. Một công ty có
thể xây dựng một cơ cấu tiền công chung cho cả tổ chức, hoặc cũng có thể cần phải
xây dựng nhiều cơ cấu tiền công cho các nhóm công việc khác nhau. Quản trị tiền
công, tiền lương bao gồm việc quản trị hệ thống trả công được xây dựng và các công
việc khác có liên quan đến trả công cho người lao động như xếp hạng, tăng lương, điều
chỉnh tiền công, quản lý quỹ tiền công, tiền lương,…
Người lao động có thể được trả công dưới dạng tiền lương hay dưới dạng tiền
công. Tiền công lại có thể được trả dưới dạng hai hình thức: tiền công theo thời gian
và tiền công theo sản phẩm. Tiền công theo thời gian được tính toán dựa trên cơ sở
mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc,
với điều kiện người lao động phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được
xây dựng trước. Chế độ trả tiền công theo thời gian có thưởng khuyến khích người lao
động thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn. Tiền công theo sản phẩm được tính
toán dựa trên cơ sở số đơn vị sản phẩm được nghiệm thu và đơn giá trả công cho một
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
9
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
đơn vị sản phẩm. Trả công theo sản phẩm thực chất là một dạng của khuyến khích tài
chính, do đó các chế độ trả công theo sản phẩm có tác dụng tốt trong việc khuyến
khích người lao động tăng năng suất lao động nhưng cũng có rất nhiều nhược điểm.
Tiền công theo sản phẩm chỉ phù hợp với những công việc ổn định, có thể định mức
được, không đòi hỏi trình độ lành nghề và chất lượng cao.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống cho
người lao động.
Dịch vụ cho người lao động là những khoản cũng có tác dụng to lớn như phúc lợi
nhưng người lao động phải trả những khoản nào đó.

Các loại dịch vụ cho người lao động: Dịch vụ tài chính, dịch vụ xã hội, dịch vụ
giải trí, dịch vụ nhà ở, giao thông đi lại.
Mục tiêu của chương trình phúc lợi cần phải gắn kết, hòa hợp với các chính sách
quản lý nguồn nhân lực.
Nguyên tắc xây dựng chương trình phúc lợi: Chương trình đó phải vừa có lợi cho
người lao động vừa có lợi cho người quản lý. Chi phí cho phúc lợi phải đưa đến kết quả
là tăng năng suất lao động, chất lượng phục vụ, sự trung thành hơn của người lao động
và tinh thần của họ nâng cao hơn, giảm sự mâu thuẫn giữa người lao động và tổ chức.
Động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến con người
trong lao động. Nhận thức về các học thuyết sẽ giúp cho người quản lý có phương
hướng và biện pháp hợp lý để tạo động lực cho người lao động trên cả ba lĩnh vực: xác
định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi
để người lao động hoàn thành nhiệm vụ, kích thích lao động.
g. Quan hệ lao động
Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ
giữa các bên tham gia quá trình lao động.
Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có hai chủ thể: người lao động và người sử
dụng lao động.
Cơ chế “ba bên” (Nhà nước, giới chủ sử dụng lao động, giới lao động) trong
quan hệ lao động thể hiện ở việc Nhà nước xây dựng, ban hành, giám sát luật lệ quan
hệ lao động, xử lý các tranh chấp lao động, giới chủ sử dụng lao động và giới lao động
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
10
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
có đại diện tham gia xây dựng, chấp hành, giám sát luật lệ lao động, tham gia xử lý
tranh chấp lao động.
Nội dung của quan hệ lao động là toàn bộ các mối quan hệ qua lại giữa các bên
tham gia quan hệ lao động. Có hai cách phân chia nội dung của quan hệ lao động:
Phân loại theo trình tự thời gian hình thành và kết thúc một quan hệ lao động.
Phân loại theo quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động.

Tranh chấp lao động là những tranh chấp về quyền lợi và lợi ích của các bên liên
quan đến việc làm, thu nhập và các điều kiện lao động khác.
Tùy thuộc vào các chủ thể tham gia quan hệ lao động có thể là tranh chấp lao
động cá nhân giữa người lao động với người sử dụng lao động và tranh chấp giữa tập
thể người lao động với người sử dụng lao động.
Hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể là những văn bản pháp quy, là
cơ sở để thực hiện quan hệ lao động.
Hợp đồng lao động là sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao
động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong
quan hệ lao động.
Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động với
người sử dụng lao động về các điều kiện sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của
hai bên trong quan hệ lao động.
Có hai loại chiến lược thỏa thuận nhằm thương thảo để đạt được các yêu cầu đặt
ra và đi đến thống nhất để xây dựng thỏa ước lao động tập thể đó là chiến lược thỏa
thuận phân phối và chiến lược thỏa thuận phối hợp.
+ Chiến lược thỏa thuận phân phối là chiến lược thỏa thuận tạo nên những tình
trạng xung đột trong đó hai bên đại diện đều tranh đấu quyết liệt để nhằm được phần
lợi ích lớn nhất trong các khoản phân chia.
+ Chiến lược thỏa thuận phối hợp áp dụng khi hai bên đều nhất trí phối hợp giải
quyết các vấn đề trong thỏa ước. Hai bên cùng nghiên cứu vấn đề và cùng cố gắng đạt
được giải pháp chung có lợi nhất cho cả hai phía.
Bất bình của người lao động là sự không đồng ý, là sự phản đối của người lao
động đối với người sử dụng lao động về các mặt thời gian lao động, tiền lương, điều
kiện lao động…
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
11
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
Nguồn gốc của bất bình có thể do: trong nội bộ tổ chức, bên ngoài tổ chức hoặc
nội bộ người lao động.

Nguyên tắc giải quyết bất bình: ngăn chặn những điều không thỏa mãn từ khi
chúng mới nảy sinh, với nguyên tắc giải quyết bình đẳng, công khai, thỏa thuận trên
cơ sở tự nguyện.
Người phụ trách, ban quản lý, quản trị viên nhân lực có trách nhiệm phát hiện và
giải quyết những bất bình.
Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động
mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực xã hội.
1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng
vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào
tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có
tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay
đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo
dục, đào tạo và phát triển.
- Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước
vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
- Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học
tập nhằm giúp cho người cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức
năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm
vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ
năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
- Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt
của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những
định hướng tương lai của tổ chức.
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
12

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
1.2.2 Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực
Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phương
pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng, mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa
chọn cho phù hợp với các điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài
chính của mình. Sau đây, chúng ta nói tới các phương pháp đào tạo và phát triển nhân
lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và có thể áp dụng ở nước ta.
1.2.2.1 Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những
người lao động lành nghề hơn.
Nhóm này bao gồm những phương pháp như:
a. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trong công việc
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho
hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo
bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ
dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học tập và làm thử cho tới khi
thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
b. Đào tạo theo kiểu học nghề
Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở
trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân
lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới
khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề
hoàn chỉnh cho công nhân.
Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với
người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.
c. Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này thường dùng để giúp cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám
sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công

việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn.
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
13
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
Có ba cách để kèm cặp là:
- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
- Kèm cặp bởi một cố vấn
- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn
Phương pháp kèm cặp được thực hiện rất nhanh ít tốn thời gian, tiết kiệm được
chi phí đào tạo. Thông qua đó có thể học tập được kinh nghiệm của người hướng dẫn.
Đồng thời phương pháp này có nhược điểm là không chú trọng vào lý thuyết mà tập
trung vào kinh nghiệm làm việc, do đó có thể làm cho người được đào tạo không được
trang bị lý thuyết chắc chắn và người lao động có thể dễ bị ảnh hưởng bởi tư tưởng
tiêu cực của người hướng dẫn.
d. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp người quản lý từ công
việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở
nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua
quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong
tương lai. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách:
- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong
tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.
- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên
môn của họ.
- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một
nghề chuyên nghiệp.
Những ưu điểm của đào tạo trong công việc:
Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay những trang
thiết bị riêng biệt đặc thù.
Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu

nhập trong khi học.
Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời
trong kiến thức và kỹ năng thực hành (mất ít thời gian lao động).
Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông
mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc.
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
14
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với
những đồng nghiệp tương lai của họ và bắt chước hành vi lao động của những người
đồng nghiệp.
Những nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc:
Lý thuyết được trang bị không có hệ thống.
Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người
dạy.
Các điều kiện để đào tạo trong công việc có hiệu quả:
Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu
cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả
năng truyền thụ.
Quá trình đào tạo (chương trình) đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế
hoạch.
1.2.2.2 Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách
khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
a. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với các nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc
đào tạo bằng kèm cặp không đắp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các
doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị danh riêng
cho học tập. Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và
thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ

trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc
công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ
thống hơn.
b. Cử đi học ở các trường chính quy
Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học ở các trường dạy nghề
hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức. Trong phương pháp này,
người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực
hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
15
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
c. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một
hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào
tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự
hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh
nghiệm cần thiết.
d. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính
Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà còn nhiều công ty ở
nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo
được viết sẵn trên đĩa cứng của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng
dẫn của máy tính, phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà
không cần có người dạy.
e. Đào tạo theo phương thức từ xa
Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không
trưc tiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn
trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng
tiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video-Conferencing). Cùng với sự phát triển của
khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian này càng đa dạng.
Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bậc là người học có thể chủ động bố trí

thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân, người học ở các địa điểm ở
xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia những khóa học, chương trình đào tạo có
chất lượng cao. Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính
chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn.
f. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ
thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc
là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại, ngày nay nhằm giúp cho
người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.
g. Mô hình hóa hành vi
Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô
hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
16
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
h. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu,
các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác
mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm
xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập
cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.
Phương pháp
Đối tượng áp dụng
Cán bộ quản lí và
chuyên viên
Công
nhân
I. Đào tạo trong công việc
1. ĐT theo kiểu chỉ dẫn công việc X X
2. ĐT theo kiểu học nghề

O X
3. Kèm cặp và chỉ bảo
X O
4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
X O
II. Đào tạo ngoài công việc
1. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
X X
2. Cử đi học ở các trường chính quy
X X
3. Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo
X O
4. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ
giúp của máy tính
X X
5. ĐT theo phương thức từ xa
X O
6. ĐT theo kiểu phòng thí nghiệm
X X
7. ĐT kỹ năng xử lý giấy tờ
X O
1.2.3 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Để hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt được hiệu quả cao, mỗi
doanh nghiệp đều phải xây dựng cho mình một tiến trình đào tạo khoa học, phù hợp
với tình hình cụ thể của doanh nghiệp. Doanh nghiệp khi thực hiện hoạt động đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực phải đầu tư một khoản nhất định, muốn đảm bảo chắc
chắn khoản đầu tư đó đem lại hiệu quả có giá trị, phải thiết kế và tổ chức chu đáo cho
các hoạt động đào tạo và phát triển. có nhiều cách thức đào tạo khác nhau cho mỗi
doanh nghiệp. Hiện nay, một chương trình đào tạo và phát triển thường thông qua 7
bước cơ bản và mỗi doanh nghiệp, tổ chức tùy thuộc vào mục đích sản xuất kinh

doanh của mình áp dụng cho phù hợp. Cụ thể tiến trình đào tạo và phát tiển nguồn
nhân lực được thể hiện thông qua mô hình sau:
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
17
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
Sơ đồ 1: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Để thực hiện tốt quá trình đào tạo thì việc đầu tiên mà các nhà quản lý cần thực
hiện đó chính là phải xác định được nhu cầu đào tạo cho phù hợp để từ đó có thể đáp
ứng được nhu cầu cần thiết của công việc và đây cũng là công việc đầu tiên nhưng cũng
rất quan trọng vì phải xác định được nhu cầu đào tạo thì chúng ta mới có thể xác định
được mục tiêu đào tạo và là tiền đề để thực hiện các bước tiếp theo một cách tốt nhất.
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo
kỹ năng nào và bao nhiêu người để từ đó có kế hoạch đào tạo và thực hiện các bước tiếp
theo một cách đơn giản hơn. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu
lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các
công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.
Các nhà quản lý phải dựa vào phân tích công việc và đánh giá tình hình thực hiện
công việc để xác định nhu cầu đào tạo. Tổ chức phải thường xuyên xem xét, đánh giá
quá trình thực hiện công việc thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Để tìm
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
18
Thiết lập quy trình đánh giá
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định chương trình đào tạo
và lựa chọn phương pháp đào
tạo
Lựa chọn giáo viên và đào tạo

Dự tính chi phí đào tạo
Các quy
trình
đánh giá
được xác
định
phần nào
bởi sự có
thể đo
lường
được các
mục tiêu
Đánh
giá
lại
nếu
cần
thiết
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
ra những yếu kém và những kỹ năng mà người lao động chưa có so với yêu cầu của
công việc để tìm ra nguyên nhân dẫn đến những yếu kém đó. Đây là cơ sở để xác định
nhu cầu đào tạo.
Khi phân tích để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển thì tổ chức đặc biệt là
những nhà quản lý nhân sự phải chú ý đến nhu cầu đào tạo cá nhân và khả năng học
tập của cá nhân. Người lao động luôn có nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao
năng lực và kỹ năng thực hiện tốt công việc. Đồng thời họ cũng muốn được học tập để
hoàn thiện chính mình và tự tin hơn trong cuộc sống đồng thời giúp họ có thể thăng
tiến trong công việc.
Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo lao động như sau:
Nhu cầu đào tạo = Nhu cầu cần có – Nhu cầu hiện có – Nhu cầu thay thế

Trong đó:
Nhu cầu đào tạo là số lượng người cần được đào tạo.
Nhu cầu cần có là tổng số lao động mà doanh nghiệp cần có để thực hiện được
các công việc của doanh nghiệp một cách có hiệu quả.
Nhu cầu hiện có là tổng số lao động mà doanh nghiệp đang có và những người
này có khả năng đáp ứng nhu cầu của công việc hiện tại.
Nhu cầu thay thế là toàn bộ những người cần phải thay thế trong thời gian tới. Nhu
cầu này bao gồm: những người đến tuổi về hưu, những người luân chuyển công việc…
Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: Có rất nhiều
phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo chẳng hạn như phỏng vấn
cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin có sẵn,…
Phỏng vấn cá nhân là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều hiện nay.
Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện công
việc, về nguyện vọng đào tạo của họ (kiến thức, khả năng, thời gian,…)
Sử dụng bảng câu hỏi cũng là một phương pháp thông dụng để thu thập thông tin
về nhu cầu đào tạo. Nhân viên sẽ trả lời những câu hỏi liên quan đến công việc, khả
năng nghề nghiệp, nguyện vọng đào tạo,… được chuẩn bị sẵn trong bảng câu hỏi.
bảng câu hỏi được chia thành nhiều phần: Ngoài những thông tin chung về cá nhân,
bảng câu hỏi cũng cho phép nhân viên đánh giá năng lực thực hiện công việc của bản
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
19