NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG SƠ ĐỒ DÒNG GIÁ TRỊ (VSM) TẠI DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT BỘ THU RC – 2300 CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM - LV ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.29 MB, 112 trang )

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG SƠ ĐỒ DÒNG
GIÁ TRỊ (VSM) TẠI DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT
BỘ THU RC – 2300 CÔNG TY TNHH SONION
VIỆT NAM

NGUYỄN QUỐC LUYỆN

Tp. HCM, 12/2010

Số TT: 68
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG SƠ ĐỒ DÒNG
GIÁ TRỊ (VSM) TẠI DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT
BỘ THU RC – 2300 CÔNG TY TNHH SONION
VIỆT NAM

Sinh viên : Nguyễn Quốc Luyện
MSSV : 70601427
GVHD : ThS. Huỳnh Bảo Tuân
Số TT : 68

Tp. HCM, 12/2010

Đại Học Quốc Gia Tp.HCM
TRƢỜNG ĐH BÁCH KHOA

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc

Số : _____/BKĐT

KHOA:
QLCN
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
BỘ MÔN:
QLSX&ĐH

HỌ VÀ TÊN:
NGUYỄN QUỐC LUYỆN
MSSV:
70601427
NGÀNH :
Quản Lý Công Nghiệp
LỚP:
QL06BK01

1. Đầu đề luận văn:
NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG SƠ ĐỒ DÒNG GIÁ TRỊ (VSM) TẠI DÂY
CHUYỀN SẢN XUẤT BỘ THU RC – 2300 CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM

2. Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu) :
- Nghiên cứu lý thuyết sơ đồ dòng giá trị (VSM) và các lý thuyết liên quan

- Thu thập các số liệu cần thiết để thực hiện dự án VSM
- Phân tích các số liệu và thực hiện VSM tại chuyền RC – 2300

3. Ngày giao nhiệm vụ luận văn:
20/09/2010
4. Ngày hoàn thành nhiệm vụ:
04/01/2010
5. Họ và tên ngƣời hƣớng dẫn:
Phần hƣớng dẫn:
1/
ThS HUỲNH BẢO TUÂN

100%
2/

3/

Nội dung và yêu cầu LVTN đã đƣợc thông qua Khoa
Ngày tháng năm 2010
CHỦ NHIỆM KHOA
(Ký và ghi rõ họ tên)

NGƢỜI HƢỚNG DẪN CHÍNH

(Ký và ghi rõ họ tên)

PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN:
Ngƣời duyệt (chấm sơ bộ):

Đơn vị:

Ngày bảo vệ:

Điểm tổng kết:

Nơi lƣu trữ luận văn:

-i-

LỜI CÁM ƠN

Luận văn tốt nghiệp này đƣợc thực hiện dựa trên sự kết hợp giữa lý thuyết tôi đã đƣợc

học trong suốt 4 năm ở giảng đƣờng đại học, và những kinh nghiệm thực tế học hỏi
đƣợc trong thời gian thực tập tại công ty TNHH Sonion Việt Nam. Để hoàn thành tốt
luận văn tốt nghiệp, tôi không chỉ dựa vào nỗ lực bản thân, mà còn nhờ vào sự giúp
đỡ, động viên rất lớn từ phía gia đình, bạn bè, thầy cô và các anh chị tại công ty
TNHH Sonion Việt Nam.
Trong quá trình học tập, tôi luôn nhận đƣợc sự quan tâm, khích lệ của ngƣời thân trong
gia đình. Đây là nguồn động viên rất lớn để tôi có thể hoàn thành tốt việc học và luận
văn tốt nghiệp này. Bên cạnh đó tôi cũng luôn có đƣợc những ngƣời bạn thân luôn
quan tâm chia sẻ những hiểu biết cho tôi, giúp đỡ tôi trong lúc khó khăn. Vì thế tôi
muốn gủi lời cám ơn sâu sắc đến những ngƣời thân và những bạn bè yêu quý của tôi.
Tôi xin chân thành cám ơn thầy Huỳnh Bảo Tuân, ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn tôi,
cho tôi những cái nhìn mới cũng nhƣ kiến thức mới trong quá trình làm luận văn.
Đồng thời tôi cũng xin gởi lời cám ơn tới tất cả các thầy cô trong khoa Quản Lý Công
Nghiệp đã hết lòng truyền đạt những kiến thức cho tôi trong suốt 4 năm đại học.
Tôi cũng xin gửi lời cám ơn tới Ban giám đốc, phòng nhân sự, phòng CIM, các anh chị
trong bộ phận RC, đặc biệt là anh Nguyễn Hoàng Tùng, anh Cù Hoàng Hùng và anh
Nguyễn Phú Cƣờng đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình thực tập
và làm luận văn tốt nghiệp.
Cuối cùng xin chúc tất cả các thầy cô khoa Quản Lý Công Nghiệp, các anh chị đang
làm việc tại công ty TNHH Sonion Việt Nam, cũng nhƣ những ngƣời thân, bạn bè của
tôi dồi dào sức khỏe và luôn thành công trong cuộc sống.

TP.HCM, Ngày 20 tháng 12 năm 2010
Sinh viên
Nguyễn Quốc Luyện

-ii-

TÓM TẮT ĐỀ TÀI
Đề tài “Nghiên cứu và ứng dụng sơ đồ dòng giá trị (VSM) tại dây chuyền sản xuất bộ
thu RC – 2300 công ty TNHH Sonion Việt Nam”đƣợc thực hiện nhằm giới thiệu cho
ngƣời đọc cũng nhƣ công ty Sonion một công cụ mới trong thực hiện Lean, theo
hƣớng dòng quy trình (flow Kaizen) thay vì tập trung vào các công đoạn nhƣ hiện nay
Sonion đang áp dụng (Process Kaizen).
Đề tài đƣa ra cho ngƣời đọc thấy đƣợc các lý thuyết về Lean, VSM và quy trình để
thực hiện VSM.Thông qua phân tích lý thuyết về quy trình thực hiện VSM và các lý
thuyết liên quan về hệ thống sản xuất Lean nhƣ các loại lãng phí, hoạt động tạo giá trị
và không tạo giá trị…, đồng thời tác giả tiến hành thu thập và phân tích các số liệu tại
chuyền RC – 2300 để vẽ lên đƣợc sơ đồ dòng giá trị hiện tại của chuyền. Cùng với
nhóm hỗ trợ trong công ty thảo luận tìm ra các nguyên nhân gây ra các lãng phí nhƣ:
Sản xuất không theo Takt time, lƣợng bán thành phẩm (WIP) tại các công đoạn nhiều
và chƣa có chuẩn để kiểm soát, chƣa lên kế hoạch phân bổ các loại sản phẩm để sản
xuất nhịp nhàng, cân bằng chuyền và bố trí mặt bằng (layout) chƣa hợp lý, sản xuất
đang theo dạng đẩy nên lƣợng tồn kho tăng cao.
Nhận diện đƣợc các vấn đề trên và dựa trên các nguyên tắc để phát triển dòng giá trị
tƣơng lai tác giả thảo luận cùng nhóm hỗ trợ để đƣa ra các ý tƣởng để phát triển, đồng
thời tác giả cũng giới thiệu phần mềm eVSM giúp cho những ai quan tâm về VSM có
thể phân tích dữ liệu và thể hiện tốt hơn dòng giá trị của họ thông qua sự trợ giúp của
máy tính. Trong sơ đồ dòng giá trị tƣơng lai của chuyền RC – 2300 tác giả tính toán
Takt time theo nhu cầu khách hàng, phát triển một số khu vực sản xuất theo ô (Cell),
sử dụng đƣờng FIFO, Supermarket, Kanban để duy trì hệ thống kéo, lên kế hoạch phân
bổ sản xuất các loại hàng khác nhau trong chuyền thông qua hộp Heijunka…
Sau khi vẽ ra đƣợc dòng giá trị tƣơng lai tác giả cũng tiến hành thực hiện một số cải
tiến theo hƣớng phát triển mà sơ đồ dòng giá trị tƣơng lai đã vạch ra và đo lƣờng lại

hiệu quả mà nó đem lại. Một số công việc chƣa hoàn thành sẽ đƣợc thực hiện trong
bảng kế hoạch VSM của chuyền, và việc thực hiện VSM là một quá trình cải tiến, thực
hiện không ngừng vì khi đạt đƣợc trạng thái tƣơng lai nhƣ mong muốn thì nó lại trở về
hiện tại và chúng ta tiếp tục phát triển ra các trạng thái tối ƣu hơn nữa.

-iii-

MỤC LỤC

Đề mục Trang
LỜI CÁM ƠN i
TÓM TẮT ĐỀ TÀI ii
MỤC LỤC iii
DANH SÁCH HÌNH vi
DANH SÁCH BẢNG BIỂU viii
DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT ix
CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU 1
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1
1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI 1
1.3 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 2
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2
1.5 PHƢƠNG PHÁP THỰC HIỆN 2
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3
2.1 KHÁI NIỆM SẢN XUẤT LEAN 3
2.2 MỤC TIÊU CỦA SẢN XUẤT LEAN 4
2.3 HOẠT ĐỘNG TẠO GIÁ TRỊ VÀ KHÔNG TẠO RA GIÁ TRỊ,CÁC LOẠI
LÃNG PHÍ TRONG LEAN 5
2.3.1 Hoạt động tạo giá trị và không tạo ra giá trị 5
2.3.2 Các loại lãng phí trong Lean 5

2.4 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VÀ CÔNG CỤ TRONG SẢN XUẤT
LEAN 8
2.4.1 Kanban 8
2.4.2 Sản xuất theo luồng 1 sản phẩm 8
2.4.3 Thực hiện sản xuất kéo 8
2.4.4 Sản xuất vừa kịp lúc (Just In Time) 8
2.4.5 Jidoka 9
2.5 LÝ THUYẾT VSM 9
2.6 QUY TRÌNH THỰC HIỆN VSM 12
-iv-

2.6.1 Chuẩn bị: 13
2.6.2 Sơ đồ trạng thái hiện tại 14
2.6.3 Sơ đồ trạng thái tƣơng lai 17
2.6.4 Kế hoạch và thực hiện 28
2.7 KẾT LUẬN 32
CHƢƠNG 3: GIỚI THIỆU CÔNG TY SONION VIỆT NAM VÀ CHUYỀN RC –
2300 33
3.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 33
3.1.1 Tổng quan công ty 33
3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 33
3.1.3 Sản phẩm và thị trƣờng 35
3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 36
3.1.5 Sơ đồ tổ chức công ty 37
3.1.6 Giới thiệu Receiver – RC 38
3.2 QUY TRÌNH SẢN XUẤT CHUYỀN RC – 2300 39
CHƢƠNG 4: ỨNG DỤNG VSM TẠI CHUYỀN RC – 2300 42
4.1 GIAI ĐOẠN CHUẨN BỊ 42
4.1.1 Hình thành nhóm thực hiện VSM 42
4.1.2 Thực hiện đo cycle time tại các công đoạn và một số dữ liệu cần thiết

khác 42
4.1.3 Giới thiệu phần mềm vẽ sơ đồ dòng giá trị eVSM: 43
4.1.4 Chọn nhóm sản phẩm 44
4.2 VẼ SƠ ĐỒ TRẠNG THÁI HIỆN TẠI 45
4.3 PHÁT TRIỂN SƠ ĐỒ TRẠNG THÁI TƢƠNG LAI 63
4.3.1 Nhận diện các vần đề cần cải tiến 63
4.3.2 Sơ đồ trạng thái tƣơng lai 73
4.4 KẾ HOẠCH VÀ THỰC HIỆN 79
4.5 KẾT QUẢ SAU KHI THỰC HIỆN VSM 82
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 83
5.1 BÌNH LUẬN VỀ KẾT QUẢ 83
5.2 KẾT LUẬN 83
5.2.1 Kết luận 83
-v-

5.2.2 Hạn chế của đề tài 86
5.3 KIẾN NGHỊ 86
CHÚ GIẢI THUẬT NGỮ 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO 89
PHỤ LỤC 90

-vi-

DANH SÁCH HÌNH

Đề mục Trang
Hình 1-1: Hai hình thức Kaizen 1

Hình 1-2: Phạm vi nghiên cứu 2
Hình 2-1: Hệ thống sản xuất Lean 3
Hình 2-2: Quy trình thực hiện VSM 13
Hình 2-3: Nhu cầu khách hàng 14
Hình 2-4: Sử dụng 1 hộp quy trình gộp của 2 quy trình trong VSM 15
Hình 2-5: Chuyển từ sản xuất độc lập sang sản xuất dòng liên tục 18
Hình 2-6: Hệ thống kéo sử dụng supermarket 19
Hình 2-7: Một số hình tƣợng liên quan tới supermarket và hệ thống kéo 20
Hình 2-8: Ví dụ đƣờng FIFO 21
Hình 2-9: Lựa chọn “quy trình tạo nhịp” 22
Hình 2-10: Thời gian biết đƣợc khả năng đáp ứng khách hàng của chuyền 24
Hình 2-11: Hộp cân bằng sản xuất 24
Hình 2-12: Ví dụ về “nhịp thu hồi” 25
Hình 2-13: Các nhánh của dòng giá trị 29
Hình 3-1: Sonion Việt Nam và các nhà máy của Sonion ở các nƣớc khác 33
Hình 3-2: Công ty TNHH Sonion Việt Nam 35
Hình 3-3: Kế hoạch chuyển các chuyền sản xuất của Sonion sang Việt Nam 35
Hình 3-4: Sản phẩm bộ phận EMC 35
Hình 3-5: Sản phẩm bộ phận SMT 36
Hình 3-6: Sản phẩm và các khách hàng của Sonion 36
Hình 3-7: Sơ đồ tổ chức Sonion Việt Nam 37
Hình 3-8: Cơ cấu bộ phận RC 38
Hình 3-9: Quy trình sản xuất sản phẩm của chuyền RC – 2300 39
Hình 3-10: Thành phẩm của chuyền RC – 2300 40
Hình 4-1: phần mềm eVSM 43
Hình 4-2: Nhu cầu khách hàng RC - 2300 46
Hình 4-3: Các quy trình chính trong dòng giá trị RC – 2300 47
Hình 4-4 : Supermaket và Kanban ở cuối chuyền 64
-vii-

Hình 4-5: Bar chart hiện tại các công đoạn RC - 2300 65
Hình 4-6: Cell 1 trƣớc khi Kaizen và cân bằng 66
Hình 4-7: Cell 1 sau khi cân bằng 66
Hình 4-8: Cell 2 trƣớc khi cân bằng 67
Hình 4-9: Cell 2 sau khi cân bằng 67
Hình 4-10: Future bar chart các công đoạn chuyền RC – 2300 69
Hình 4-11: Supermarket và hệ thống Kanban tại vị trí đầu chuyền 70
Hình 4-12: Hộp cân bằng sản xuất chuyền RC – 2300 72
Hình 4-13: Một số Kaizen tiêu biểu đã đƣợc thực hiện 79

-viii-

DANH SÁCH BẢNG BIỂU

Đề mục Trang
Bảng 2-1: Một số hình tƣợng sử dụng trong VSM 10
Bảng 2-2: Ma trận chọn dòng sản phẩm 14
Bảng 2-3: Mẫu kế hoạch thực hiện dòng giá trị hàng năm 31
Bảng 2-4: Mẫu xem xét dòng giá trị 32
Bảng 3-1: Kết quả hoạt đông kinh doanh Sonion 2008 & 2009 36
Bảng 4-1: Nhóm hỗ trợ thực hiện VSM chuyền RC - 2300 42
Bảng 4-2: Cycle time các công đoạn của main line 43
Bảng 4-3: Ma trận sản phẩm qua các công đoạn chuyền RC – 2300 45
Bảng 4-4: Dữ liệu thuộc tính các quy trình 49
Bảng 4-5: T/T chuyền RC – 2300 63
Bảng 4-6: Số SWIP trên đƣờng FIFO 71
Bảng 4-7: Kế hoạch thực hiện tiếp theo: 81
Bảng 4-8: Kết quả sau khi thực hiện VSM tại chuyền RC - 2300 82

-ix-

DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT

C/O Thời gian chuyển đổi (ChangeOver Time)
C/T Cycle Time
CIM Là phòng quản lý việc thực hiện cải tiến sản xuất trong Sonion
EPE Every Part Every
FIFO First In First Out – Vào trƣớc xuất trƣớc
OP Công nhân (Operator)
OTC Thời gian cycle time tại công đoạn (Operation Cycle Time)
R&D Nghiên cứu và phát triển (Research and Development)
RC Bộ phận Receiver công ty Sonion
ROI Lợi nhuận thu đƣợc trên vốn đầu tƣ (Return On Investment)
SKB Hoạt động làm Lean hiện tại của Sonion
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
T/T Takt time
TPS Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production Systerm)
VSM Sơ đồ dòng giá trị (Value Stream Mapping)
WIP Bán thành phẩm (Work In Process)

Chương 1: Mở đầu
1

1. CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Ngày nay nhiều công ty đang trở thành một nhà máy Lean bằng cách thay thế hệ thống
sản xuất khối lớn đã lỗi thời của họ, với hệ thống sản xuất Lean để tăng chất lƣợng,
giảm lãng phí, giảm ngƣng trệ trong và xuất và giảm tổng chi phí. Trong đó công ty
Sonion Việt Nam là công ty tôi đang đƣợc thực tập là một trong nhƣng công ty đang
theo đuổi hệ thống sản xuất Lean nói trên.
Hệ thống sản xuất Lean nhấn mạnh vào việc ngăn ngừa lãng phí: Bất kỳ thời gian
ngoài nào, lao động, hoặc lƣợng nguyên vật liệu tiêu tốn trong quá trình tạo ra sản
phẩm mà không tạo ra giá trị cho nó. Những công cụ, kỹ thuật, phƣơng pháp của hệ
thống sản xuất Lean có thể giúp tổ chức giảm đi đƣợc chi phí, đạt đƣợc sự phân phối
vừa kịp lúc (Just In Time), và làm ngắn thời gian đáp ứng (lead time).
Với mong muốn có đƣợc một cái nhìn chi tiết về một công cụ trong Lean nên đề tài
“Nghiên cứu và ứng dụng sơ đồ dòng giá trị (VSM) tại dây chuyền sản xuất bộ
thu RC – 2300 công ty TNHH Sonion Việt Nam” hình thành nhằm phân tích kỹ hơn
về công cụ này.
Theo mô hình các hình thức Kaizen của tác giả “Mike Rother và John Shook” trong
cuốn “Learning to see” thì có 2 loại hình thức Kaizen (hình 1-1) là:
 Flow Kaizen: Tập trung vào dòng nguyên liệu và dòng thông tin đƣợc thực hiện
thông qua công cụ sơ đồ dòng giá trị (VSM).
 Process Kaizen: Tập trung vào con ngƣời và dòng quy trình
Hiện nay Sonion Việt Nam đang thực hiện Lean thông qua hoạt động SKB (Shop floor
Kaizen Breakthought – Tham khảo phụ lục 4) là hình thức Process Kaizen. Còn hình
thức Flow Kaizen công ty vẫn chƣa thực hiện, do vậy đề tài đƣợc hình thành với mong
muốn cung cấp cho công ty một cái nhìn về công cụ VSM để thực hiện Lean thành

công hơn.

Hình 1-1: Hai hình thức Kaizen
1

1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
Nghiên cứu và phân tích lý thuyết về VSM và các lý thuyết xoay quanh về Lean để
thực hiện VSM, phân tích quy trình thực hiện VSM.

1
Learning to see – Mike Rother, John Shook
Tập trung
vào con ngƣời
và dòng quy
trình – Hoạt
động SKB
của Sonion

Tập trung
vào dòng
NVL và
thông tin

Chương 1: Mở đầu
2

Xác định các lãng phí tại chuyền RC – 2300 thông qua công cụ VSM và lý thuyết về
các loại lãng phí trong Lean.
Đề ra một số biện pháp nhằm giảm các lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất tại

chuyền RC -2300.
1.3 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Về mặt học thuật đề tài này sẽ cung cấp một cái nhìn tổng thể về công cụ VSM thông
qua phân tích các lý thuyết và quy trình thực hiện VSM, sẽ bổ sung nhƣ một tài liệu
tham khảo về một công cụ để thực hiện Lean.
Về mặt thực tiễn tại doanh nghiệp giúp cải tiến nâng cao năng suất tại chuyền RC –
2300 từ đó có phát triển ứng dụng công cụ này cho các bộ phận sản xuất khác trong
công ty.
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Dòng giá trị tổng thể sẽ đi từ nhà cung cấp cho tới khách hàng cuối cùng tuy nhiên đề
tài trên chủ yếu tập trung vào dòng giá trị trong phạm vi công ty (hình 1-2). Cụ thể đề
tài sẽ nghiên cứu dòng nguyên vật liệu và dòng thông tin tại chuyền chính (main line)
của chuyền RC – 2300 công ty TNHH Sonion Việt Nam.
TOTAL VALUE STREAM
SUPPLIERS COMPANY CUSTOMER TO END USER

Đề tài nghiên cứu
Hình 1-2: Phạm vi nghiên cứu
2

1.5 PHƢƠNG PHÁP THỰC HIỆN
Quan sát thực tế tại dây chuyền để tìm các vấn đề và đo cycle time tại các công đoạn.
Kết hợp phỏng vấn những ngƣời quản lý và công nhân tại dây chuyền thực hiện VSM.
Sử dụng quy trình thực hiện VSM để thực hiện VSM tại dây chuyền (hình 2-2)

2
Learning to see – Mike Rother, John Shook
Chương 2: Cơ sở lý thuyết

3

2. CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Trong chƣơng này tác giả sẽ giới thiệu các lý thuyết liên quan tới đề tài nghiên cứu
bao gồm:
 Lý thuyết về hệ thống sản xuất Lean
 Khái niệm sản xuất Lean
 Mục tiêu của hệ thống sản xuất Lean
 Hoạt động tạo giá trị và không tạo giá trị
 Các loại lãng phí trong Lean
 Những khái niệm cơ bản và công cụ trong sản xuất Lean
 Quy trình thực hiện VSM
 Giai đoạn chuẩn bị
 Vẽ sơ đồ trạng thái hiện tại
 Vẽ sơ đồ trạng thái tƣơng lai
 Kế hoạch và thực hiện
2.1 KHÁI NIỆM SẢN XUẤT LEAN
Sản xuất Lean là một chiến lƣợc sản xuất và các công cụ để loại bỏ lãng phí trong sản
xuất. Ý tƣởng cốt lõi của Lean là tối đa giá trị cho khách hàng trong khi đó tối thiểu
lãng phí. Đơn giản vì, Lean tạo nhiều hơn giá trị cho khách hàng với ít hơn nguồn lực.
Tổ chức Lean hiểu đƣợc giá trị khách hàng và tập trung nó vào những quy trình chính
yếu để liên tục cải tiến nó.

Hình 2-1: Hệ thống sản xuất Lean
3

3
Tài liệu training công ty tƣ vấn TBM

Chương 2: Cơ sở lý thuyết
4

Lean là hệ thống, chúng ta biết nƣớc là chất lỏng ở nhiệt độ thƣờng, nó gồm oxy và
hydro. Chúng ta sẽ không thể nào hiểu đƣợc tính chất của nƣớc bằng cách nghiên cứu
oxy và hydro. Cũng giống nhƣ Lean và các công cụ Lean, hệ thống Lean tạo lên sức
mạnh lớn hơn từng công cụ của nó công lại. Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean) đƣợc
xây dựng dựa trên 2 trụ cột: Sản xuất vừa đúng lúc (Just In Time) giúp sử dụng hiệu
quả con ngƣời, thiết bị, nguyên liệu, không gian và trụ cột Jidoka giúp cải tiến năng
lực quy trình, tối thiểu hóa những bất ổn, quản lý sự cố. Nền tảng là giảm thiểu các chi
phí và sản xuất nhịp nhàng.
Một số công cụ đƣợc sử dụng nhƣ: Đồng bộ sản xuất với Takt time, chuỗi một sản
phẩm và hệ thống kéo sẽ đƣợc trình bày kỹ hơn ở phần sau.
2.2 MỤC TIÊU CỦA SẢN XUẤT LEAN
Hệ thống sản xuất Lean có 4 mục tiêu chính:
Mục tiêu #1: Cải tiến chất lƣợng
Chất lƣợng là khả năng sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty phù hợp với mong muốn
của khách hàng (là mong đợi và yêu cầu của khách hàng). Chất lƣợng dịch vụ và sản
phẩm là cách công ty giữ vị trí cạnh tranh trên thị trƣờng.
Mục tiêu #2: Loại bỏ lãng phí
Lãng phí là bất kỳ hoạt động làm tiêu tốn thời gian, nguồn lực, hoặc không gian nhƣng
không cộng thêm giá trị vào sản phẩm và dịch vụ. Hoạt động tạo giá trị là hoạt động
làm biến đổi hoặc dạng của nguyên vật liệu hoặc thông tin, đúng lần đầu tiên và khách
hàng sẵn lòng chi trả cho điều đó và đó là yêu cầu của họ. Một số hoạt động, nhƣ là di
chuyển nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất sản phẩm là cần thiết nhƣng không
mang lại giá trị. Mục tiêu chính của Lean là giao sản phẩm hoặc dịch vụ đảm bảo chất
lƣợng ngay lần đầu tiên và mọi lần tiếp theo. Để làm đƣợc điều này chúng ta phải loại
bỏ các hoạt động lãng phí và sau đó tập trung vào khu vực cần thiết nhƣng không
mang lại giá trị cộng thêm.
Mục tiêu #3: Giảm thời gian đáp ứng (Lead time)

Lead time là tổng thời gian mất để hoàn thành chuỗi các công việc trong quy trình.
Một số cách hiểu khác là khoảng thời gian từ khi nhận đƣợc yêu cầu từ khách hàng
đến khi giao hàng đến cho họ và nhận đƣợc tiền, là thời gian tốn để chuyển từ nguyên
vật liệu sang thành phẩm. Bằng cách giảm lead time, doanh nghiệp có thể nhanh chóng
đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng và tăng tỷ lệ lợi nhuận trên đầu tƣ (ROI).
Mục tiêu #4: Giảm tổng chi phí
Tổng chi phí là chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp liên quan đến viêc tạo ra sản phẩm
và dịch vụ. Doanh nghiệp phải liên tục cân bằng giá của sản phẩm hoặc dịch vụ của
mình với chi phí vận hành để có đƣợc thành công. Khi giá hoặc chi phí vận hành quá
cao, doanh nghiệp có thể mất thị phần hoặc lợi nhuận. Để giảm tổng chi phí, doanh
nghiệp Lean phải loại bỏ các lãng phí và giảm lead time.
Tại sao những mục tiêu này quan trọng?
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
5

 Áp dụng các công cụ và kỹ thuật Lean sẽ có thể giúp doanh nghiệp đáp ứng
đƣợc yêu cầu của khách hàng với chất lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ ở thời
điểm họ mong muốn nó và với giá cả họ sẵn sàng chi trả.
 Phƣơng pháp sản xuất Lean tạo ra kinh doanh và quy trình sản xuất nhanh gọn
và hiệu quả.
 Thực hiện Lean sẽ giúp doanh nghiệp quản lý tốt tổng chi phí và đem lại ROI
hợp lý cho những ngƣời cùng chia sẻ lợi nhuận với công ty.
2.3 HOẠT ĐỘNG TẠO GIÁ TRỊ VÀ KHÔNG TẠO RA GIÁ TRỊ,CÁC LOẠI
LÃNG PHÍ TRONG LEAN
2.3.1 Hoạt động tạo giá trị và không tạo ra giá trị
Hoạt động tạo giá trị (Value added): Trong tiếng anh đƣợc viết tắt bởi 3 chữ C
4

 Changing form, fit, fuction: chuyển đổi hình dạng, kích thƣớc, chức năng của
nguyên vật liệu hay bán thành phẩm để tạo ra thành phẩm.

 Correct the first time: Làm đúng ngay lần đầu, nếu hoạt động này là hoạt động
làm chuyển đổi nguyên vật liệu hay bán thành phẩm nhƣng nó là hoạt động sửa
chữa lại do lúc đầu làm chƣa đúng (rework) thì nó cũng không phải là hoạt
động tạo ra giá trị.
 Customer willing to pay: Khách hàng phải sẵn sàng trả tiền cho hoạt động này,
việc biến đổi này đối với họ là có giá trị.
Các hoạt động thỏa mãn đƣợc cả 3 yếu tố trên mới là hoạt động tạo ra giá trị.
Hoạt động không tạo ra giá trị là những hoạt động tiêu tốn thời gian, nguồn lực
và/hoặc không gian, nhƣng không mang lại thêm giá trị cho bản thân sản phẩm gồm
có:
 Hoạt động không tạo ra giá trị và không cần thiết (Non - value added) trong
phần này sẽ liên quan tới các loại lãng phí trong Lean sẽ đƣợc thảo luận kỹ hơn
vào phần sau.
 Hoạt động không tạo ra giá trị nhƣng cần thiết (Required non – value added) là
các hoạt động nhƣ kiểm tra chất lƣợng sản phẩm, nguyên vật liệu đầu vào… là
những hoạt động không tạo ra giá trị cho khách hàng nhƣng cần thiết.
2.3.2 Các loại lãng phí trong Lean
Taiichi Ohno, một lãnh đạo cấp cao trƣớc đây của Toyota và ngƣời đƣợc coi là cha đẻ
của hệ thống sản xuất Toyota ngày nay (TPS – Toyota Production Systerm) đã chỉ ra 7
loại lãng phí cơ bản trong sản xuất. Ngày nay nhiều cộng đồng Lean chỉ ra rằng ở có 8
loại lãng phí, lãng phí thứ 8 là không tận dụng hết nguồn lực. Trƣớc hết chúng ta xét 7
loại lãng phí mà Taiichi Ohno đã chỉ ra có thể dễ nhớ qua từ viết tắt trong tiếng anh
“TIMWOOD”
5

4
Tài liệu training công ty tƣ vấn TBM
5

The new Lean toolbox towards fast, flexible flow – John Bicheno
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
6

 Transportation waste – Lãng phí di chuyển: Khách hàng không trả tiền cho
việc di chuyển (trừ trƣờng hợp họ thuê dịch vụ di chuyển, dọn dẹp). Do vậy
mọi việc di chuyển nguyên liệu đều là lãng phí. Nó là một loại lãng phí mà ta
không bao giờ loại bỏ hoàn toàn đƣợc, nhƣng nó là loại lãng phí mà chúng ta
phải liên tục giảm nó. Lƣợng di chuyển và di chuyển nguyên liệu tƣơng đồng
với lƣợng nguy hiểm và sự hƣ hỏng. Sự di chuyển là lãng phí ảnh hƣởng tới
năng suất và chất lƣợng. Sự di chuyển gần với việc kết nối giao tiếp, nơi
khoảng cách xa, giao tiếp không đƣợc tốt và nạn nhân sẽ là chất lƣợng. Sự phản
hồi chất lƣợng kém tỷ lệ nghịch với khoảng cách di chuyển, bất kể trong sản
xuất hay dịch vụ. Những ngƣời từ những nhóm có tƣơng tác với nhau cần đƣợc
đặt gần nhau. Ví dụ, có thể thiết kế khu văn phòng gần với khu vực sản xuất.
Thiết kế mặt bằng hợp lý sẽ giảm đƣợc lãng phí trên.
 Inventory waste – Lãng phí tồn kho: Mặc dù không có tồn kho là mục tiêu
nhƣng khó có thể đạt đƣợc điều đó, tồn kho là kẻ thù của chất lƣợng và năng
suất. Vì tồn kho sẽ có xu hƣớng làm tăng lead time, ngăn việc phát hiện ra vấn
đề, và làm tiêu tốn không gian. Chi phí để giữ những lƣợng tồn kho không cần
thiết là rất lớn. Hệ thống “đẩy” hầu hết đặc trƣng cho loại lãng phí này. Có 3
loại tồn kho chính là: Nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm ngoài ra
còn tồn kho các bộ phận thay thế cho máy móc.
 Motion waste – Lãng phí thao tác thừa: Lãng phí thao tác thừa đề cập đến cả
con ngƣời và máy móc. Kích cỡ ngƣời liên quan tới thao tác tối ƣu nhất cho
ngƣời lao động (ergonomics) để đạt đƣợc chất lƣợng và năng suất. Nếu ngƣời
công nhân phải với, cúi, nhặt, di chuyển hoặc bất cứ hành động khác làm tốn
sức của ngƣời công nhân mà không đem lại lợi ích gì là lãng phí thao tác thừa.
Nạn nhân thấy ngay trƣớc mắt là ngƣời công nhân, họ sẽ nhanh mệt hơn, mất
sức lao động hơn… Nhƣng cuối cùng là chất lƣợng và năng suất sẽ bị ảnh

hƣởng.
 Waiting waste – Lãng phí chờ đợi: Khi ngƣời công nhân hay nhân viên đợi
công việc hoặc đơn giản đợi gì đó để làm thì đó là lãng phí. Có thể thời gian
không đƣợc sử dụng ở các công đoạn khác hay trong huấn luyện, vệ sinh, bảo
trì, kiểm tra, chuyển đổi máy móc hay không? Tất cả đều cần đƣợc cải thiện để
nâng cao chất lƣợng và năng suất. Nhƣng tất cả đều cần sự quản lý để sử dụng
thời gian tốt nhất. Công đoạn thắt nút cổ chai làm các công đoạn khác phải chờ
đợi là một lãng phí. Nhƣ Goldratt chỉ ra trong cuốn sách “The goal”, “giờ mất ở
công đoạn thắt nút cổ chai là số giờ bị mất cho cả nhà máy”. Hiệu quả trong sử
dụng thời gian ở công đoạn thắt nút cổ chai là chìa khóa cho sản xuất liên tục và
ảnh hƣởng mạnh mẽ đến chất lƣợng và năng suất.
 Overproduction waste – Lãng phí sản xuất thừa: Ohno tin rằng lãng phí sản
xuất thừa là loại lãng phí quan trọng nhất vì nó là nguồn gốc của nhiều vấn đề
và các lãng phí khác, nó tạo ra sự lƣu trữ và lãng phí tồn kho. Sản xuất thừa là
sản xuất quá nhiều, quá sớm. Làm việc với nguồn lực bị thắt nút cổ chai với sản
phẩm sai hoặc kích cỡ lô không thích hợp. Mục đích là làm chính xác cái mà
khách hàng muốn không hơn không kém, vừa kịp lúc và với chất lƣợng tuyệt
vời. Tại sao lại có sản xuất thừa? Đơn giản vì công nhân và máy móc làm vƣợt
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
7

quá số lƣợng mà ta yêu cầu. Để giải quyết vấn đề này chúng ta có thể sử dụng
một số công cụ nhƣ Kanban, hệ thống làm việc tối đa (full work system) để thắt
chặt các quy trình với nhau trong một chuỗi, sau đó chúng ta có thể đồng bộ
thời gian chu kỳ (cycle time) của ngƣời công nhân và máy móc với thời gian
chu kỳ tạo ra sản phẩm. Thời gian tạo ra một sản phẩm theo yêu cầu của khách
hàng là Takt time (T/T), T/T đƣợc tính theo công thức sau
Ví dụ:
s
sp

s
59
455
000.27


Nhƣ vậy: Cứ phải sau 59 giây chúng ta phải tạo ra đƣợc 1 sản phẩm.
Lợi ích của Takt time:
 Đồng bộ hóa việc vận hành sản xuất với nhu cầu khách hàng
 Tránh sản xuất dƣ thừa
 Công cụ để tạo ra luồng sản xuất
 Quyết định việc bố trí nhân viên một cách tối ƣu
 Giúp cho việc phân tích khả năng và tận dụng thiết bị
 Phải đƣợc cập nhật định kỳ theo sự thay đổi về nhu cầu
 Overprocessing waste – Lãng phí do quy trình sai: quy trình sai đƣợc ví nhƣ
“dùng dao mổ trâu giết gà”. Sự suy nghĩ dùng máy móc kích cỡ lớn thay vì
dùng máy nhỏ, không khuyến khích ngƣời công nhân “sở hữu” nó, tạo áp lực sử
dụng máy thƣờng xuyên thay vì chỉ sử dụng khi cần, và khuyến khích các máy
với mục đích chung không phải là lý tƣởng. Nó còn dẫn tới nghèo nàn trong bố
trí mặt bằng dẫn tới lãng phí di chuyển. Vì vậy lý tƣởng là sử dụng những máy
nhỏ nhất với khả năng sản xuất đạt yêu cầu về năng suất và chất lƣợng. Suy
nghĩ “nhỏ thì đẹp” (small is beautiful). Máy móc nhỏ sẽ tránh đƣợc thắt nút cổ
chai, nâng cao chiều dài dòng sản xuất và dễ dàng bảo trì không ảnh hƣởng tới
toàn bộ nhà máy và có thể nâng cao dòng quay tiền tệ và cập nhật công nghệ
nhanh chóng (mua 1 náy nhỏ mỗi năm thay vì 5 năm mới mua 1 máy lớn).
 Defect waste –Lãng phí do phế phẩm: Lãng phí cuối cùng nhƣng không kém
quan trọng trong 7 lãng phí của Ohno là phế phẩm. Phế phẩm làm tốn tiền làm
ra chúng. Những sản phẩm lỗi chúng ta phát hiện ra khi sản xuất thì chỉ có thể
tốn vài USD nhƣng nếu nó tới tay khách hàng thì tổn thất có thể lên tới hàng
trăm USD và có thể mất đi lòng trung thành của khách hàng.

Loại lãng phí thứ 8 ngoài 7 loại lãng phí trên là: Không tận dụng hết nguồn lực con
ngƣời, ngƣời nhân viên, công nhân không đƣợc sử dụng hết kỹ năng là khả năng của
họ. Họ chỉ đƣợc cho phép một số vai trò và trách nhiệm hạn chế, thật ra họ có thể làm
đƣợc nhiều và tốt hơn nếu quy trình đƣợc thiết kế hiệu quả hơn.

6
Learning to see – Mike Rother, John Shook
T/T
6
=
Thời gian làm việc thực cho 1 ca
sản lượng yêu cầu của khách hàng cho 1 ca

Chương 2: Cơ sở lý thuyết
8

2.4 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VÀ CÔNG CỤ TRONG SẢN XUẤT
LEAN
2.4.1 Kanban
Kanban theo tiếng Nhật là “chiếc nhãn” hoặc “tấm thẻ” là thiết bị ra hiệu cho sản xuất
kéo, Kanban bên cạnh là tấm thẻ nó còn có thể là miếng kim loại tam giác, banh màu,
bảng điện tử hoặc bất kỳ thiết bị nào có thể truyền đạt thông tin cần thiết trong khi đó
ngăn chặn những hƣớng dẫn không đúng. Kanban là cách hiệu quả nhất để giảm các
lãng phí, sự mất cân bằng và quá giới hạn. Trƣớc khi áp dụng Kanban có nhiều việc
phải làm trƣớc nhƣ: Giảm biến động (khuyếch đại) của nhu cầu, giảm thời gian chuyển
đổi, tạo nhiều công việc cố định thông qua chẩn hóa công việc (standard work), giảm
tỷ lệ phế phẩm, và giảm thời gian dừng chuyền không có kế hoạch. Dù ở bất kỳ dạng
nào thì Kaban cũng có hai nhiệm vụ trong vận hành sản xuất: Nó hƣớng dẫn quy trình
làm sản phẩm và hƣớng dẫn ngƣời phân phát nguyên vật liệu di chuyển sản phẩm.

Dạng trƣớc gọi là Kanban sản xuất (hay gọi là Make Kanban), dạng sử dụng phía sau
là Kanban thu hồi (hay gọi là Move Kanban)
Số thẻ Kanban đƣợc tính theo công thức:
Số Kanban
7
=

D*LT + SS
Q
Trong đó:
 D là nhu cầu trung bình của khách hang trong một khoảng thời gian
 LT là Lead time đáp ứng yêu cầu khách hang
 SS là tồn kho an toàn (Safety Stock)
 Q là kích cỡ của thùng chứa hay vật chứa đựng
2.4.2 Sản xuất theo luồng 1 sản phẩm
Sản xuất là di chuyển 1 sản phẩm ở 1 thời điểm thông qua một chuỗi công việc liên tục
có thể, với mỗi bƣớc chỉ làm cái mà bƣớc tiếp theo yêu cầu.
2.4.3 Thực hiện sản xuất kéo
Với hệ thống kéo, công nhân đi đến công đoạn trƣớc và chỉ lấy các chi tiết/sản phẩm
và nguyên liệu cần thiết đủ để gia công mà thôi. Khi đầu ra của mình đƣợc lấy đi, công
nhân ở chỗ làm việc trƣớc đó biết là đã đến lúc phải sản xuất thêm và họ sản xuất đủ
để điền đầy số lƣợng vửa đƣợc lấy đi. Còn nếu đầu ra chƣa đƣợc lấy đi thì công nhân ở
chỗ làm việc đó chỉ việc ngƣng sản xuất, không làm quá mức cần thiết. Sự cần thiết
này không do kế hoạch quy định mà do quá trình tác nghiệp tại nơi sản xuất mà có, tác
nghiệp này thay đổi không biết trƣớc đƣợc.
2.4.4 Sản xuất vừa kịp lúc (Just In Time)
Là một hệ thống sản xuất cung cấp:

7

The new Lean toolbox – John Bicheno (Page 110)
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
9

 Những gì khách hàng muốn
 Đúng số lƣợng khách hàng yêu cầu
 Khi khách hàng cần
Với việc sử dụng tối thiểu: Nguyên liệu, thiết bị, nhân công, không gian
Các yếu tố của JIT:
 Máy móc nhỏ, không đắt, xếp theo trật tự của quy trình
 Luồng sản xuất một sản phẩm từ phải sang trái
 Tƣ thế thao tác đúng theo khoa học lao động (Ergonomically)
 Vận hành đứng, di chuyển khi làm việc
 Thi hành sản xất kéo
 Việc chuẩn hóa thao tác đƣợc xác định và thực hiện
Lợi ích của JIT:
 Tạo ra hệ thống không chấp nhận những bất thƣờng về sản xuất
 Loại bỏ lãng phí trong các quy trình sản xuất
 Giảm thời gian sản xuất
2.4.5 Jidoka
Là một sự phản hồi ngay lập tức với những bất thƣờng trong quy trình
Mục tiêu ngăn chặn sản phẩm lỗi đƣa đến công đoạn tiếp theo
Là công cụ hay phƣơng pháp giảm thiểu lỗi :Phát hiện lỗi khi chúng xảy ra, xác định
nguyên nhân cốt lõi gây ra lỗi, loại trừ nguyên nhân cốt lõi đó, giảm thiểu hay loại bỏ
lỗi
Là thiết bị tự hoạt động (equipment autonomation) tách biệt công việc của công nhân
với công việc của máy móc
 Trƣớc nhân viên quan sát vận hành
 Sau nhân viên chất hàng lên và rời khỏi
Máy tự động ngắt, tự động dỡ hàng, công nhân chuyển sang thao tác khác.

2.5 LÝ THUYẾT VSM
Value Stream (dòng giá trị) đề cập tới tất cả các hoạt động công ty phải thực hiện để
thiết kế, đặt hàng, sản xuất và phấn phối sản phẩm hay dịch vụ của công ty tới tay
khách hàng. Dòng giá trị có 3 phần chính:
 Dòng nguyên vật liệu, từ ngƣời cung ứng cho tới phân phối cho khách hàng.
 Sự biến đổi từ nguyên vật liệu tới thành phẩm.
 Dòng thông tin hỗ trợ và trực tiếp cho 2 dòng nguyên vật liệu và sự biến đổi
của nguyên vật liệu tới thành phẩm.
Thƣờng có vài dòng giá trị vận hành trong công ty, dòng giá trị có thể bao gồm hơn
một công ty.
Khái niệm về sơ đồ dòng giá trị (VSM) và nó hoạt động nhƣ thế nào?
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
10

VSM sử dụng những biểu tƣợng đơn giản hoặc hình tƣợng để trình bày ra chuỗi các sự
kiện nối tiếp và sự di chuyển của dòng thông tin, nguyên vật liệu, và hành động trong
dòng giá trị của công ty.
Nó giúp ngƣời lao động hiểu đƣợc làm thế nào để các bộ phận riêng biệt trong chuỗi
giá trị của công ty kết hợp đƣợc với nhau để tạo ra sản phẩm hay dịch vụ.
Bảng 2-1: Một số hình tƣợng sử dụng trong VSM
Hình tƣợng
Miêu tả
Ghi chú
Outside
Source

Nguồn bên ngoài
Tƣợng trƣng cho nhà cung
cấp (suppliers), khách hàng
và quy trình sản xuất khác

từ bên ngoài

Quy trình sản xuất
Một hộp quy trình này bằng
với một khu vực của dòng
sản xuất.

Hộp dữ liệu
Sử dụng để ghi lại những
thông tin quan tâm về quy
trình sản xuất, bộ phận,
khách hàng …

Tồn kho
Ghi ra số lƣợng và thời gian
tồn kho.

Vận chuyển hàng bằng
xe tải
Ghi ra tần xuất vận chuyển
hàng, các phƣơng tiện vận
chuyển khác sẽ có hình
tƣợng khác.

Sự di chuyển của
nguyên vật liệu sản
xuất bằng cách đẩy
Nguyên liệu đƣợc tạo ra và
đƣa đến quy trình tiếp trƣớc
khi quy trình đó cần nó.

Sự di chuyển của thành
phẩm tới tay khách
hàng

Supermarket
Kiểm soát tồn kho các bộ
phận kết cấu lên sản phẩm
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
11

Sự kéo
Kéo nguyên liệu, thƣờng từ
Supermarket
FIFO

Kiểm soát vật liệu theo
phƣơng pháp “vào
trƣớc xuất trƣớc”
Chỉ ra số lƣợng giới hạn
(Max và Min), đảm bảo
dòng nguyên liệu theo hình
thức FIFO giữa các quy
trình.

Dòng thông tin thông
thƣờng
Ví dụ: lịch sản xuất hoặc

lịch xuất hàng

Dòng thông tin điện tử
Ví dụ: sự trao đổi dữ liệu
theo đƣờng điện tử.

Thông tin
Miêu tả dòng thông tin

Kanban sản xuất
Có thể là thẻ hoặc một công
cụ nào đó nói cho ngƣời
công nhân biết sản xuất gì
và số lƣợng bao nhiêu và
cho phép sản xuất.

Kanban thu hồi
Thẻ hoặc công cụ hƣớng
dẫn ngƣời điều phối nguyên
liệu để lấy và chuyển các
bộ phận (ví dụ từ
Supermarket đến các công
đoạn chi phối)

Hộp Kanban
Nơi Kanban đƣợc thu lại và
đƣợc giữ cho di chuyển

Kanban đến trong một
lô

OXOX

Tải lên nhƣ nhau
Công cụ để chặn lô Kanban
và mức độ lƣu lƣợng và
chộn chúng lại trong
khoảng thời gian
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
12

“Đến để nhìn” lịch sản
xuất
Điều chỉnh kế hoạch dự vào
kiểm tra mức độ tồn kho.

Tồn kho đệm trƣớc
hoặc tồn kho an toàn

Solution
Problem

Kaizen
Đánh dấu những chỗ cần
cải tiến ở những công đoạn
cụ thể để đạt đƣợc dòng giá
trị mới.

Công nhân

Tại sao sử dụng VSM?
VSM là công cụ viết chì và giấy giúp chúng ta có thể nhìn thấy và hiểu dòng nguyên
vật liệu và thông tin để tạo ra sản phẩm thông qua dòng giá trị. VSM theo con đƣờng
tạo ra sản phẩm từ khách hàng tới nhà cung cấp, và vẽ ra một cách trực quan mọi quy
trình đại diện trong dòng vật liệu và thông tin. Sau đó thảo luận để vẽ ra sơ đồ “trạng
thái tƣơng lai”.
Làm điều đó lặp đi lặp lại là các đơn giản nhất – và là cách tốt nhất để dạy chính bản
thân mình và đồng nghiệp cách nào để nhìn thấy giá trị, đặc biệt là nguồn gây ra lãng
phí. Tạo đƣợc VSM còn có những lợi ích sau:
 Nó giúp chúng ta có hình dung xa hơn thay vì chỉ thấy đƣợc một cấp độ quy
trình độc lập, ví dụ: lắp ráp, hàn, trong sản xuất. Chúng ta có thể nhìn thấy cả
một dòng quy trình.
 Nó giúp chúng ta nhìn ra đƣợc nhiều lãng phí hơn. Sơ đồ sẽ giúp chúng ta nhìn
ra đƣợc nguồn gây ra lãng phí.
 Nó cung cấp một ngôn ngữ chung khi nói về quy trình sản xuất.
 Nó làm quyết định về dòng quy trình rõ ràng hơn, vì vậy chúng ta có thể thảo
luận nó. Mà trƣớc đây, nhiều chi tiết và quyết định trên nhà xƣởng chỉ đƣợc
diễn ra mặc định.
 Nó cho ta thấy mối liên hệ giữa dòng thông tin và dòng nguyên liệu. Mà không
công cụ nào có thể làm đƣợc.
 Nó hữu dụng hơn các công cụ số lƣợng, sơ đồ bố trí mặt bằng nó cho thấy
đƣợc tổng các bƣớc không tạo ra giá trị, lead time, khoảng cách di chuyển và
lƣợng tồn kho, và nhiều hơn thế nữa.
2.6 QUY TRÌNH THỰC HIỆN VSM

Chương 2: Cơ sở lý thuyết
13

Hình 2-2: Quy trình thực hiện VSM
2.6.1 Chuẩn bị:
Chọn dòng sản phẩm: Khách hàng họ chỉ quan tâm tới sản phẩm cụ thể của họ,
không phải hết các sản phẩm mà chúng ta tạo ra. Vì vậy, chúng ta sẽ không vẽ mọi thứ
qua nhà máy. Sơ đồ chuỗi giá trị có nghĩa là đi và vẽ ra các bƣớc quy trình (nguyên vật
liệu và thông tin) cho một dòng sản phẩm từ khi vào đến khi ra khỏi nhà máy.
Định ra dòng sản phẩm từ khách hàng cuối của chuỗi giá trị. Dòng sản phẩm là một
nhóm sản phẩm đi qua những quy trình giống nhau và lên những trang thiết bị phổ
biến trong dòng quy trình.Tổng quát, chúng ta không nên cố gắng nhận thức dòng sản
phẩm thông qua nhìn vào các bƣớc ngƣợc dòng tạo ra sản phẩm, cái mà có nhiều dòng
sản phẩm trong lô đó. Viết ra một cách rõ ràng dòng sản phẩm chúng ta sẽ chọn là
dòng nào, bao nhiêu bộ phận trong dòng sản phẩm đó, khách hàng muốn bao nhiêu, và
mức độ thƣờng xuyên nhƣ thế nào.
Nếu mà có nhiều sản phẩm phức tạp thì chúng ta có thể tạo một ma trận với các bƣớc
cấu thành lên sản phẩm và các trang thiết bị lên một cột và sản phẩm lên một cột.

Các bƣớc lắp ráp và trang thiết bị
1
2
3
4
5