Bài giản môn Quản trị chiến lược chủ đề Chiến lược cấp công ty

chiÕn lîc cÊp c«ng ty
chiÕn lîc cÊp c«ng ty
Néi dung chÝnh
Néi dung chÝnh



C¸c hinh thøc ph¸t triÓn chiÕn lîc cña doanh
C¸c hinh thøc ph¸t triÓn chiÕn lîc cña doanh
nghiÖp
nghiÖp

C¸c m« hinh qu¶n lý danh môc c¸c ho¹t ®éng
C¸c m« hinh qu¶n lý danh môc c¸c ho¹t ®éng
cña doanh nghiÖp
cña doanh nghiÖp
Các chiến lược
phát triển cấp
công ty
Các chiến lược
ổn định cấp
công ty
Các chiến lược
ổn định cấp
công ty
Các chiến lược
suy giảm cấp
công ty
Tình trạng môi trường
Tình trạng DN
Điểm

mạnh
Điểm
yếu
Những đe dọa
từ môi trường
Cơ hội từ môi
trường
I-
I-
ChiÕn lîc ph¸t triÓn
ChiÕn lîc ph¸t triÓn

L
L
à chiến lược cấp công ty nhằm tìm kiếm
à chiến lược cấp công ty nhằm tìm kiếm
những cách thức để làm tăng mức độ hoạt
những cách thức để làm tăng mức độ hoạt
động của DN.
động của DN.

Bao gồm việc tăng cường những biện pháp gia
Bao gồm việc tăng cường những biện pháp gia
tăng về mặt số lượng như doanh số bán hàng,
tăng về mặt số lượng như doanh số bán hàng,
số lượng nhân viên và thị phần.
số lượng nhân viên và thị phần.


Phát triển có thể đạt được thông qua:
Phát triển có thể đạt được thông qua:

hội nhập dọc
hội nhập dọc

đa dạng hoá.
đa dạng hoá.
I-
I-
Chiến lợc phát triển
Chiến lợc phát triển


1-
1-
Hội nhập dọc
Hội nhập dọc
(Vertical intergration)
(Vertical intergration)

a)
a)
KN
KN
: Chin lc
: Chin lc


hi nhp dc

hi nhp dc
l
l
à việc doanh
à việc doanh
nghiệp tự đảm bảo các yếu tố đầu vào hoặc
nghiệp tự đảm bảo các yếu tố đầu vào hoặc
đảm bảo khâu tiêu thụ các sản phẩm đầu ra
đảm bảo khâu tiêu thụ các sản phẩm đầu ra
nhằm củng cố v
nhằm củng cố v
duy trỡ
duy trỡ
vị thế cạnh tranh của
vị thế cạnh tranh của
hoạt động chính.
hoạt động chính.
Cơ sở giết mổ
và cung ứng
Nụng dõn
Nhà cung cấp
giống
Nhà cung cấp
thức ăn
Chế biến đông
lạnh
Siêu thị/ Lái
buôn
Cỏc ca hng
I-

I-


Chin lc phỏt trin
Chin lc phỏt trin


1-
1-
Hội nhập dọc
Hội nhập dọc
(Vertical intergration
(Vertical intergration
)
)


b) Các hinh thức hội nhập dọc
b) Các hinh thức hội nhập dọc



Tiến trinh hội nhập dọc:
Tiến trinh hội nhập dọc:

Hội nhập dọc ngợc chiều (backward intergration) : DN tự
Hội nhập dọc ngợc chiều (backward intergration) : DN tự
đảm bảo việc cung cấp các yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt
đảm bảo việc cung cấp các yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt
động SXKD của minh.

động SXKD của minh.

Hội nhập dọc xuôi chiều (forward intergration): DN tự đảm
Hội nhập dọc xuôi chiều (forward intergration): DN tự đảm
nhận việc phân phối các sản phẩm từ hoạt động SXKD của
nhận việc phân phối các sản phẩm từ hoạt động SXKD của
minh.
minh.
I-
I-


Chin lc phỏt trin
Chin lc phỏt trin


1-
1-
Hội nhập dọc
Hội nhập dọc
(Vertical intergration
(Vertical intergration
)
)

Mức độ hội nhập:
Mức độ hội nhập:

Hội nhập dọc toàn bộ (full intergration): DN tự
Hội nhập dọc toàn bộ (full intergration): DN tự

đảm bảo các yếu tố đầu vào đặc biệt cần thiết cho
đảm bảo các yếu tố đầu vào đặc biệt cần thiết cho
quá tr
quá tr
ỡ
ỡ
nh sản xuất hoặc tự đảm nhiệm đầu ra
nh sản xuất hoặc tự đảm nhiệm đầu ra
thông qua kênh phân phối riêng.
thông qua kênh phân phối riêng.

Hội nhập dọc từng phần (taper intergration): DN
Hội nhập dọc từng phần (taper intergration): DN
chỉ tham gia một phần nào đó trong quá t
chỉ tham gia một phần nào đó trong quá t
rỡ
rỡ
nh
nh
đảm bảo yếu tố đầu vào hoặc tiêu thụ các sản
đảm bảo yếu tố đầu vào hoặc tiêu thụ các sản
phẩm đầu ra.
phẩm đầu ra.
I-
I-
Chiến lợc phát triển
Chiến lợc phát triển


1-

1-
Hội nhập dọc
Hội nhập dọc
(Vertical intergration)
(Vertical intergration)
c) Ưu điểm :
c) Ưu điểm :
- Tiết kiệm đợc chi phí:
- Tiết kiệm đợc chi phí:

CP SX:
CP SX:

Do sự hợp nhất theo chiều dọc giúp cho DN thực hiện nhanh chóng
Do sự hợp nhất theo chiều dọc giúp cho DN thực hiện nhanh chóng
các giai đoạn bổ sung về mặt công nghệ,do đó sẽ tiết kiệm đợc
các giai đoạn bổ sung về mặt công nghệ,do đó sẽ tiết kiệm đợc
CP SX
CP SX

Chiến lựơc hội nhập dọc cho phép DN phối hợp, lập kế hoạch tốt
Chiến lựơc hội nhập dọc cho phép DN phối hợp, lập kế hoạch tốt
hơn, chủ động phân phối nguyên vật liệu và cung ứng sản phẩm, vi
hơn, chủ động phân phối nguyên vật liệu và cung ứng sản phẩm, vi
thế sẽ nâng cao khả nang tiết kiệm thời gian trong quá trình phối
thế sẽ nâng cao khả nang tiết kiệm thời gian trong quá trình phối
hợp các giai đoạn từ cung ứng, SX đến phân phối
hợp các giai đoạn từ cung ứng, SX đến phân phối

Giúp DN tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô

Giúp DN tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô

CP TM: giảm chi phí thông tin, chi phí giao dịch, đàm phán, kí kết
CP TM: giảm chi phí thông tin, chi phí giao dịch, đàm phán, kí kết
hđ
hđ
-
Kiểm soát đợc chất lợng tốt hơn
Kiểm soát đợc chất lợng tốt hơn
-


ảm bảo tính bảo mật trong công nghệ SX
ảm bảo tính bảo mật trong công nghệ SX
I-
I-
Chiến lợc phát triển
Chiến lợc phát triển


1-
1-
Hội nhập dọc
Hội nhập dọc
(Vertical intergration)
(Vertical intergration)
d) Nhợc điểm :
d) Nhợc điểm :

òi hỏi đầu t lớn
òi hỏi đầu t lớn

Gặp khó kh
Gặp khó kh


n trong công tác quản lý
n trong công tác quản lý

Bất lợi khi nhu cầu không ổn định
Bất lợi khi nhu cầu không ổn định




Liên minh chiến lợc
Liên minh chiến lợc




Liên minh chiến lợc ???
Liên minh chiến lợc ???
-
KN: Liên minh chiến lợc là việc 2 hoặc nhiều
KN: Liên minh chiến lợc là việc 2 hoặc nhiều
doanh nghiệp độc lập liên kết với nhau để phát
doanh nghiệp độc lập liên kết với nhau để phát

triển, sản xuất hoặc bán sản phẩm cung ứng dịch
triển, sản xuất hoặc bán sản phẩm cung ứng dịch
vụ trong một khoảng thời gian nhất định.
vụ trong một khoảng thời gian nhất định.
-
Các loại liên minh chiến lợc:
Các loại liên minh chiến lợc:

Liên minh chiến lợc không góp vốn
Liên minh chiến lợc không góp vốn

Liên minh chiến lợc góp vốn
Liên minh chiến lợc góp vốn

Liên doanh
Liên doanh
I-
I-
Chiến lợc phát triển
Chiến lợc phát triển


2- Chiến lợc đa dạng hoá (diversification)
2- Chiến lợc đa dạng hoá (diversification)
a)
a)
KN: Chin lc
KN: Chin lc

a dng hoỏ
a dng hoỏ
l vic doanh nghip m rng hot
l vic doanh nghip m rng hot
ng sang cỏc lnh vc hot ng mi.
ng sang cỏc lnh vc hot ng mi.
b)
b)
Các h
Các h
ỡ
ỡ
nh thức đa dạng hoá
nh thức đa dạng hoá
B1) a dng hoỏ cú liờn
B1) a dng hoỏ cú liờn
kết
kết
(related diversification): DN m rng
(related diversification): DN m rng
sang cỏc lnh vc hot ng mi nhng cỏc lnh vc hot ng
sang cỏc lnh vc hot ng mi nhng cỏc lnh vc hot ng
ny vn liờn quan n hot ng chớnh v mt s khõu nh
ny vn liờn quan n hot ng chớnh v mt s khõu nh
SX, marketing, phõn phi, cụng ngh, thng hiu
SX, marketing, phõn phi, cụng ngh, thng hiu

Hinh thức này đợc thực hiện chủ yếu thông qua: chia sẻ
Hinh thức này đợc thực hiện chủ yếu thông qua: chia sẻ
nguồn lực, chuyển giao kỹ năng, các năng lực cốt lõi

nguồn lực, chuyển giao kỹ năng, các năng lực cốt lõi



iều kiện để thực hiện??
iều kiện để thực hiện??
I-
I-
ChiÕn lîc ph¸t triÓn
ChiÕn lîc ph¸t triÓn


2- ChiÕn lîc ®a d¹ng ho¸ (diversification)
2- ChiÕn lîc ®a d¹ng ho¸ (diversification)
B2)
B2)
Đ
Đ
a d¹ng ho¸ kh«ng liªn kÕt (unrelated diversification):
a d¹ng ho¸ kh«ng liªn kÕt (unrelated diversification):
DN
DN
mở rộng hoạt động sang lĩnh vực hoạt động mới không có liên hệ gì
mở rộng hoạt động sang lĩnh vực hoạt động mới không có liên hệ gì
với hoạt động chính của DN.
với hoạt động chính của DN.
- ChiÕn lîc nµy gióp cho DN t¹o ra gi¸ trÞ th«ng qua viÖc
- ChiÕn lîc nµy gióp cho DN t¹o ra gi¸ trÞ th«ng qua viÖc

ph©n bæ nguån lùc hiÖu qu¶ vµ hîp lý

ph©n bæ nguån lùc hiÖu qu¶ vµ hîp lý

tranh thñ sù lÖch pha cña ho¹t ®éng kinh doanh
tranh thñ sù lÖch pha cña ho¹t ®éng kinh doanh

ph¶n c«ng l¹i ®èi th
ph¶n c«ng l¹i ®èi th
ủ
ủ
c¹nh tranh
c¹nh tranh

dù tÝnh tríc sù thay thÕ s¶n phÈm
dù tÝnh tríc sù thay thÕ s¶n phÈm
I-
I-
ChiÕn lîc ph¸t triÓn
ChiÕn lîc ph¸t triÓn


2- ChiÕn lîc ®a d¹ng ho¸ (diversification)
2- ChiÕn lîc ®a d¹ng ho¸ (diversification)
c) Møc ®é ®
c) Møc ®é ®
a dạng hoá
a dạng hoá


Cao 50% TB 70% T
Cao 50% TB 70% T

hÊp 100%
hÊp 100%
I-
I-
ChiÕn lîc ph¸t triÓn
ChiÕn lîc ph¸t triÓn


2- ChiÕn lîc ®a d¹ng ho¸ (diversification)
2- ChiÕn lîc ®a d¹ng ho¸ (diversification)
d)
d)
u nhîc i m chiÕn lîc ®a d¹ng ho¸ Ư đ ể
u nhîc i m chiÕn lîc ®a d¹ng ho¸ Ư đ ể

Ưu điểm
Ưu điểm

Phân tán rủi ro
Phân tán rủi ro

Khai thác được lợi thế kinh tế theo qui mô
Khai thác được lợi thế kinh tế theo qui mô

Cho phép sử dụng được các nguồn lực dư thừa và đạt được
Cho phép sử dụng được các nguồn lực dư thừa và đạt được
mục tiêu tăng trưởng cao
mục tiêu tăng trưởng cao

Nhược điểm

Nhược điểm

Khó khăn trong quản lý và điều hành các hoạt động không
Khó khăn trong quản lý và điều hành các hoạt động không
đồng nhất.
đồng nhất.

DN phải phân tán nguồn lực
DN phải phân tán nguồn lực
I-
I-
ChiÕn lîc ph¸t triÓn
ChiÕn lîc ph¸t triÓn


3.ChiÕn lîc tăng tr ng tap trungưở
3.ChiÕn lîc tăng tr ng tap trungưở

Khái niệm:
Khái niệm:

Phương thức thực hiện:
Phương thức thực hiện:



Tập trung khai thác thị trường
Tập trung khai thác thị trường


Mở rộng thị trường
Mở rộng thị trường
II. ChiÕn lîc æn ®Þnh
II. ChiÕn lîc æn ®Þnh

DN không có những thay đổi đáng kể trong
DN không có những thay đổi đáng kể trong
hoạt động: DN sẽ tiếp tục những gì mà đã và
hoạt động: DN sẽ tiếp tục những gì mà đã và
đang làm và cho rằng không có lý do gì phải
đang làm và cho rằng không có lý do gì phải
thay đổi
thay đổi

DN theo đuổi chiến lược ổn định khi họ cho
DN theo đuổi chiến lược ổn định khi họ cho
rằng hoạt động của công ty là thoả đáng và
rằng hoạt động của công ty là thoả đáng và
môi trường có vẻ ổn định và không thay đổi.
môi trường có vẻ ổn định và không thay đổi.
III. ChiÕn lîc suy gi¶m
III. ChiÕn lîc suy gi¶m

Chiến lược suy giảm:
Chiến lược suy giảm:
lµ chiÕn lîc
lµ chiÕn lîc
nhằm mục đích giảm qui
nhằm mục đích giảm qui

mô hoặc mức độ đa dạng các hoạt động của DN
mô hoặc mức độ đa dạng các hoạt động của DN

DN theo đuổi chiến lược suy giảm khi có sự cạnh tranh gay
DN theo đuổi chiến lược suy giảm khi có sự cạnh tranh gay
gắt trên thị trường hay có sự thay đổi về qui định đã ảnh
gắt trên thị trường hay có sự thay đổi về qui định đã ảnh
hưởng đến hoạt động, buộc DN tốt hơn nên tập trung vào
hưởng đến hoạt động, buộc DN tốt hơn nên tập trung vào
những hoạt động chính.
những hoạt động chính.

Khi DN gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lược
Khi DN gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lược
suy giảm giúp cho DN ổn định hoạt động, củng cố các nguồn
suy giảm giúp cho DN ổn định hoạt động, củng cố các nguồn
lực và năng lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh.
lực và năng lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh.
III. ChiÕn lîc suy gi¶m
III. ChiÕn lîc suy gi¶m


DN thùc hiÖn
DN thùc hiÖn
chiến lược suy giảm
chiến lược suy giảm
b»ng
b»ng
c¸ch
c¸ch


C¾t gi¶m chi phÝ
C¾t gi¶m chi phÝ

Thu l¹i vèn ®Çu t
Thu l¹i vèn ®Çu t

Thu ho¹ch
Thu ho¹ch

Gi¶i thÓ
Gi¶i thÓ
IV- Mô h
IV- Mô h
ỡ
ỡ
nh phân tích danh mục hoạt động của DN
nh phân tích danh mục hoạt động của DN
1- Sự cần thiết phải phân tích danh mục hoạt động
1- Sự cần thiết phải phân tích danh mục hoạt động

Sau khi đ phân tích đánh giá các hoạt động (SBU), chọn cho mỗi hoạt ã
Sau khi đ phân tích đánh giá các hoạt động (SBU), chọn cho mỗi hoạt ã
động một chiến lợc cạnh tranh, cần phải xác định
động một chiến lợc cạnh tranh, cần phải xác định
phân bổ các nguồn
phân bổ các nguồn
lực

lực
cho các hoạt động nh thế nào.
cho các hoạt động nh thế nào.

Trên thực tế, rất ít doanh nghiệp có thể hội đủ các
Trên thực tế, rất ít doanh nghiệp có thể hội đủ các
nguồn lực cần thiết
nguồn lực cần thiết


để đáp ứng một cách tối đa nhu cầu của các hoạt động, v
để đáp ứng một cách tối đa nhu cầu của các hoạt động, v
ỡ
ỡ


vậy phải lựa
vậy phải lựa
chọn
chọn

DN cần tránh các
DN cần tránh các
l ng phí không cần thiếtã
l ng phí không cần thiếtã
(đầu t quá nhiều vào các
(đầu t quá nhiều vào các
hoạt động không có triển vọng) hoặc
hoạt động không có triển vọng) hoặc
bỏ lỡ cơ hội

bỏ lỡ cơ hội
(đầu t quá ít cho các
(đầu t quá ít cho các
hoạt động có triển vọng)
hoạt động có triển vọng)
II- Mô h
II- Mô h
ỡ
ỡ
nh phân tích danh mục hoạt động của DN
nh phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô h
2- Mô h
ỡ
ỡ
nh ma trận BCG (Bostol Consulting Group)
nh ma trận BCG (Bostol Consulting Group)


Bớc 1
Bớc 1
: Xác định các SBU và đánh giá triển vọng các SBU đó
: Xác định các SBU và đánh giá triển vọng các SBU đó


ánh giá các SBU dựa trên 2 tiêu chí:
ánh giá các SBU dựa trên 2 tiêu chí:
-
Thị phần tơng đối:
Thị phần tơng đối:

Tỷ lệ gi
Tỷ lệ gi


a thị phần của DN với thị phần của đối thủ cạnh
a thị phần của DN với thị phần của đối thủ cạnh
tranh lớn nhất.
tranh lớn nhất.
-
>= 1: vị thế cạnh tranh mạnh
>= 1: vị thế cạnh tranh mạnh
-
< 1: vị thế cạnh tranh yếu
< 1: vị thế cạnh tranh yếu
-
Tỷ lệ t
Tỷ lệ t


ng trởng của ngành: 10%
ng trởng của ngành: 10%
-
>= 10%: ngành tăng trởng cao
>= 10%: ngành tăng trởng cao
-
< 10%: ngành tăng trởng thấp

< 10%: ngành tăng trởng thấp
II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hình ma trận BCG (Bostol Consulting Group)
2- Mô hình ma trận BCG (Bostol Consulting Group)


Bớc 2
Bớc 2
:
:


ịnh vị các SBU trên ma trận
ịnh vị các SBU trên ma trận
-
Mỗi SBU là một hình tròn, vị trí đợc xác
Mỗi SBU là một hình tròn, vị trí đợc xác
định bởi thị phần tơng đối và tốc độ tăng
định bởi thị phần tơng đối và tốc độ tăng
trởng của ngành
trởng của ngành
-
Kích thớc hình tròn: xác định dựa trên phần
Kích thớc hình tròn: xác định dựa trên phần
đóng góp của DT của SBU đó vào tổng DT
đóng góp của DT của SBU đó vào tổng DT
của DN.
của DN.
Ma trËn BCG

Ma trËn BCG


Ma trận BCG
Ma trận BCG


Star
Question mark ?
cash Cow
Dog
Tỷ lệ tăng trởng của ngành
Thị phần tơng đối
10
1
0,1
Diện tích của các hình tròn tỷ
lệ với phần trăm doanh thu
của các SBU trong doanh thu
toàn bộ của doanh nghiệp
- tăng tr#ởng GDP +
Ma trËn BCG
Ma trËn BCG


II- M«
II- M«
hình
hình
ph©n tÝch danh môc ho¹t ®éng cña DN

ph©n tÝch danh môc ho¹t ®éng cña DN
2- M« h
2- M« h
ì
ì
nh ma trËn McKinsey
nh ma trËn McKinsey

Bíc 1
Bíc 1
: X¸c ®Þnh vµ ®¸nh gi¸ c¸c SBU
: X¸c ®Þnh vµ ®¸nh gi¸ c¸c SBU
dùa trªn 2 tiªu chÝ
dùa trªn 2 tiªu chÝ
-
S c hÊp dÉn cña ngµnhứ
S c hÊp dÉn cña ngµnhứ
- VÞ thÕ c¹nh tranh cña SBU
- VÞ thÕ c¹nh tranh cña SBU