Xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu cho thực phẩm chế biến của Công Ty Cổ Phần Lương Thực Thực Phẩm Colusa–Miliket

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (716.58 KB, 83 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

1.3.2 Phương pháp thu thập số liệu, thơng tin:...4

1.4 MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU:...4

1.5 PHẠM VI GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI:...4

1.6 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI:...4

<b>CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT...4</b>

2.1 TỔNG QUAN VỀ THƯƠNG HIỆU...4

2.1.1 Khái niệm, đặc điểm, thành phần của thương hiệu...4

2.1.2 Giá trị thương hiệu...4

2.2 QUI TRÌNH 9P TRONG MARKETING...4

2.2.1 Nghiên cứu và phân tích mơi trường kinh doanh...4

2.2.2 Phân khúc thị trường...4

2.2.3 Xác định thị trường mục tiêu...4

2.2.4 Định vị thương hiệu...4

2.2.5 Xây dựng thương hiệu...4

2.2.6 Định giá thương hiệu (định giá sản phẩm)...4

2.2.7 Quảng bá thương hiệu...4

2.2.8 Phân phối thương hiệu (kênh phân phối)...4

2.2.9 Dịch vụ hậu mãi...4

2.3 CÁC KHÁI NIỆM:...4

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

3.3.1 Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp trước khi cổ phần hóa...4

3.3.2 Cơ cấu tổ chức công ty hiện nay:...4

3.3.3 Chức năng và nhiệm vụ của các phịng ban cơng ty:...4

3.3.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của phòng kế hoạch kinh doanh...4

3.4 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CƠ CẤU VỐN ĐIỀU LỆ...4

3.4.1 Tình hình hoạt động kinh doanh...4

3.4.2 Cơ cấu vốn điều lệ:...4

3.5 NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN CỦA CƠNG TY:...4

3.5.1 Thuận lợi:...4

3.5.2 Khó khăn:...4

3.6 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN...4

<b>CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆUCỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA...4</b>

4.1 NHẬN THỨC CỦA CÔNG TY VỀ VẤN ĐỀ THƯƠNG HIỆU VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY HIỆN NAY...4

4.2 ÝÙ THỨC PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY HIỆN NAY...4

4.3 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA...4

4.3.1 Phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu:...4

4.3.2 Thị trường mục tiêu:...4

4.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:...4

4.4 Q TRÌNH XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU CỦA CƠNG TY...4

4.4.1 Định vị thương hiệu cơng ty...4

4.4.2 Đánh giá ưu và khuyết điểm của quá trình xây dựng thương hiệu của công ty Colusa-Miliket trong những năm vừa qua:...4

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>CHƯƠNG 5: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ ĐANG</b>

<b>NGHIÊN CỨU...4</b>

5.1 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI CƠNG TY, ĐÁNH GIÁ CÁC CƠ HỘI VÀ SỰ ĐE DỌA...4

5.1.1 Môi trường vĩ mô:...4

5.1.2 Mơi trường tác nghiệp:...4

5.1.3 Phân tích ngành: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi:...4

5.2 TIẾN HÀNH PHÂN TÍCH NỘI BỘ, ĐÁNH GIÁ NHỮNG ĐIỂM MẠNH VÀ

<b>CHƯƠNG 6: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU CHOTHỰC PHẨM CHẾ BIẾN ĂN LIỀN CỦA CÔNG TY...4</b>

6.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ MỤC TIÊU CÔNG TY...4

6.1.1 Định hướng phát triển...4

6.1.2 Mục tiêu marketing cho xây dựng và phát triển thương hiệu...4

6.1.3 Phương án hình thành chiến lược...4

6.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU CHO THỰC PHẨM CHẾ BIẾN ĂN LIỀN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC THỰC PHẨM COLUSA-MILIKET...4

6.2.1 Xây dựng các thành phần Thương hiệu...4

6.2.2 Chiến lược 4P...4

6.2.3 Chiến lược truyền thông và quảng bá...4

<b>CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...4</b>

7.1 KẾT LUẬN:...4

7.2 KIẾN NGHỊ:...4

7.2.1 Về yếu tố con người:...4

7.2.2 Về chiến lược 4P:...4

7.3 TỰ NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ VỀ LUẬN VĂN...4

<b>TÀI LIỆU THAM KHẢOPHỤ LỤC</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>DANH SÁCH HÌNH VẼ</b>

Hình 1.1: Mơ hình nghiên cứu...4

Hình 2.1: Qui trình 9P trong marketing...4

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức xí nghiệp trước khi cổ phần hóa...4

Hình 3.2: Cơ cấu tổ chức cơng ty hiện nay...4

Hình 3.3: Cơ cấu tổ chức phịng kế hoạch kinh doanh...4

Hình 3.4: Cơ cấu vốn điều lệ cơng ty...4

Hình 4.1: Doanh số của cơng ty theo phân khúc địa lý...4

Hình 4.2: Doanh số của cơng ty phân khúc theo độ tuổi...4

Hình 4.3: Doanh số của công ty phân khúc theo thu nhập...4

Hình 4.4: Qui trình xây dựng ma trận các yếu tố cạnh tranh...4

Hình 4.4: Qui trình xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi...4

Hình 5.1: Dây chuyền sản xuất mì ăn liền tại phân xưởng Thủ Đức...4

Hình 5.2: Qui trình sản xuất mì ăn liền tại cơng ty Colusa-Miliket...4

Hình 5.2: Qui trình xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong...4

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>DANH SÁCH BẢNG BIỂU</b>

Bảng 3.1: Cơ cấu vốn điều lệ của cơng ty...4

Bảng 4.1: Kết quả thăm dị ban giám đốc và nhân viên công ty về thương hiệu...4

Bảng 4.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh...4

Bảng 4.3: Bảng định vị thương hiệu công ty...4

Bảng 5.1: GDP chung của tồn nền kinh tế và GDP bình quân đầu người qua các năm. 4 Bảng 5.2: Đặc điểm dân số Việt Nam...4

Bảng 5.3: Các nhà cung cấp của công ty Colusa-Miliket...4

Bảng 5.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi của công ty...4

Bảng 5.5: Các loại bao bì chứa sản phẩm của công ty và các công ty khác...4

Bảng 5.6: Các loại hương vị của sản phẩm công ty Colusa-Miliket...4

Bảng 5.7: Giá bán lẻ một số loại mì ăn liền của cơng ty...4

Bảng 5.8: Đặc điểm phân bố các đại lý của công ty Colusa-Miliket...4

Bảng 5.9: Bảng thu nhập của công ty Colusa-Miliket...4

Bảng 5.10: Bảng cân đối kế tốn của công ty Colusa-Miliket...4

Bảng 5.11: Bảng phân tích tài chính của cơng ty Colusa-Miliket...4

Bảng 5.12: Chế độ lương và các chính sách đối với công nhân viên...4

Bảng 5.13: Bảng đánh giá các yếu tố bên trong của cơng ty...4

Bảng 5.14: Phân tích SWOT...4

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU</b>

Trong cơ chế thị trường của thời kỳ hội nhập, cuộc chiến gay gắt giữa các doanh nghiệp khơng cịn là cuộc chiến về chất lượng với giá rẻ như trước mà đây thật sự là cuộc chiến giữa các thương hiệu uy tín. Bản chất của thương hiệu uy tín là sức sống lâu dài, mang nét riêng của doanh nghiệp và sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và sản phẩm đó trên thị trường đồng thời làm cho khách hàng sử dụng hàng hố thương hiệu tự hào hơn. Điều này đã đặt ra yêu cầu rất lớn cho các doanh nghiệp cần xây dựng một kế hoạch phát triển thương hiệu hiệu quả.

Hiện nay, trong xu thế hội nhập tồn cầu và Việt Nam đã chính thức là thành viên của tổ chức thương mại quốc tế WTO, hàng hóa xuất xứ từ nước ngồi và các công ty nước ngồi đầu tư vào Việt Nam sẽ thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường nội địa, nếu khơng muốn thua ngay trên sân nhà thì ngay từ bây giờ, các doanh nghiệp trong nước phải sớm tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc. Nhận thức được điều đó, ban giám đốc cơng ty mong muốn có một kế hoạch phát triển thương hiệu trong dài hạn. Tuy nhiên, hiện nay công ty vẫn chưa có được một định hướng chiến lược cho kế hoạch trên. Xuất phát từ thực tiễn công ty và do sự cuốn hút bởi vai trị khơng thể thiếu của

<i><b>thương hiệu trong nền kinh tế hiện nay, em chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát</b></i>

<i><b>triển thương hiệu cho thực phẩm chế biến của Công Ty Cổ Phần Lương ThựcThực Phẩm Colusa–Miliket” cho bài luận văn của mình.</b></i>

Mục tiêu chính của đề tài là xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu thực phẩm chế biến công ty Colusa-Miliket, nên sẽ bao gồm các mục tiêu thành phần như sau:

 Nghiên cứu, phân tích thực trạng xây dựng và phát triển thương hiệu của Công Ty Cổ Phần Lương Thực Thực Phẩm Colusa – Miliket.

 Phân tích, đánh giá mơi trường nội bộ và môi trường bên ngồi doanh nghiệp.

 Xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu cho thực phẩm chế biến của Công Ty Cổ Phần Lương Thực Thực Phẩm Colusa–Miliket.

<b>1.3.1 Phương pháp thực hiện:</b>

 Để có dữ liệu làm cơ sở cho chiến lược phát triển thương hiệu, sinh viên thực hiện thiết kế bản câu hỏi, kết hợp phỏng vấn định tính để thu thập thơng tin từ cán bộ, nhân viên cơng ty. Ngồi ra, cịn sử dụng các thơng tin thứ cấp từ báo chí, tài liệu có liên quan, hỏi những người có kinh nghiệm, từ Internet, từ các tạp chí chuyên ngành, niên giám thống kê, tổng đài 1080. tham khảo các luận văn…

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

 Phương pháp phân tích SWOT : tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.

 Phương pháp chuyên gia : tham khảo ý kiến nhiều chuyên gia từ đó rút ra kết luận.

 Phương pháp so sánh : xem xét các chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc).

<b>1.3.2 Phương pháp thu thập số liệu, thông tin:</b>

 Thông tin sơ cấp được thu thập từ những nhân viên, cán bộ công ty thông qua phỏng vấn hoặc bảng câu hỏi. Nội dung chủ yếu đề cập đến nhận thức cũng như mức độ quan tâm đến vấn đề thương hiệu của công ty.

 Bên cạnh đó là thu thập dữ liệu thứ cấp, quan sát thực tế, phân tích tổng hợp từ các số liệu được phép tiếp cận của công ty và những thông tin mà công ty cho phép tiết lộ, kết hợp với tham khảo các thông tin từ sách, báo, tạp chí và trên mạng Internet…

 Thơng tin cần thu thập:

- Hiện trạng tình hình hoạt động của Công ty Cổ Phần Lương Thực Thực Phẩm Colusa-Miliket.

- Thông tin về đối thủ cạnh tranh.

- Vị trí thương hiệu Colusa-Miliket trên thị trường thực phẩm chế biến ăn liền của nước ta hiện nay.

- Điều kiện cơ sở vật chất và con người hiện tại. - Tình hình tài chính của cơng ty.

- Các điều kiện để phát triển và định vị thương hiệu.

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>Hình 1.1: Mơ hình nghiên cứu.</b>

Phạm vi khảo sát và phân tích của đề tài chủ yếu nằm trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

 Đối với bản thân em, đây là cơ hội cho em áp dụng kiến thức đã học của mình qua việc nghiên cứu một đề tài thực tiễn, giúp em củng cố, tổng hợp

<small>Cơ sở lý thuyết</small>

<small>Nghiên cứu việc thực hiện các hoạt động Marketing của công ty.</small>

<small>Nghiên cứu, phân tích, đánh giá mơi trường bên ngồi cơng ty.</small>

<small>Nghiên cứu, phân tích, đánh giá mơi trường bên trong công ty.</small>

<small>Xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu </small>

<small>Kết luận và kiến nghịThu thập dữ liệu</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

và hồn thiện kiến thức tiếp thị và quản lý chiến lược.

 Đối với Công Ty Cổ Phần Lương Thực Thực Phẩm Colusa-Miliket: kết quả nghiên cứu sẽ giúp công ty hiểu rõ hơn vai trò của thương hiệu, của marketing từ đó định hướng cho hoạt động tiếp thị, kinh doanh của công ty trong thời gian tới.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT</b>

Trước thập niên 80, khái niệm giá trị thương hiệu hồn tồn xa lạ với giới kinh doanh cũng như đối với những chuyên gia thẩm định giá trị doanh nghiệp. Họ đánh giá tài sản của doanh nghiệp chỉ là những vật hữu hình như nhà xưởng, máy móc thiết bị,… Bước sang thập niên 80, sau hàng loạt các cuộc sáp nhập người ta bắt đầu nhận thức

<b>được “Thương hiệu” là một loại tài sản đáng giá. Điều này được minh chứng qua giá</b>

cả giao dịch của những vụ mua bán, sáp nhập doanh nghiệp trên thị trường thời bấy giờ, tập đồn Nestlé đã mua Rowntree với giá gấp 3 lần giá trị của công ty trên thị trường chứng khốn và gấp 26 lần lợi nhuận của công ty. Tập đồn Builton được bán với giá gấp 35 lần giá trị lợi nhuận của nó. Kể từ đó, q trình định hình giá trị thương hiệu ngày một rõ ràng hơn.

Cho đến lúc này sự tồn tại của giá trị thương hiệu trong thế giới kinh doanh là điều tất yếu. Các nhà quản trị cũng như các chuyên gia đều phải thừa nhận rằng “Sức mạnh của công ty không chỉ đơn giản chứa đựng trong phương pháp chế biến, công thức hay quy trình cơng nghệ riêng mà cịn là cách làm sao cho mọi người trên thế giới muốn

<b>dùng”. Đó chính là Thương hiệu.</b>

<b>2.1.1 Khái niệm, đặc điểm, thành phần của thương hiệu</b>

Có rất nhiều người nghĩ khả năng từ thương hiệu được dịch trực tiếp từ tiếng Anh “Trade mark” (Trade – thương, mark - hiệu), nhưng đa số các doanh nghiệp hiện nay dùng từ “brand” để tạm dịch là thương hiệu.

Theo quan điểm tổng hợp về thương hiệu: ”Thương hiệu là một tập các thuộc tính cung cấp cho khách hàng mục tiêu các giá trị mà họ đòi hỏi. Các thành phần marketing hỗn hợp (sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị) cũng chỉ là các thành phần của một thương hiệu” – Ambler & Styles.

Cấu tạo của một thương hiệu bao gồm 2 thành phần:

 Phần phát âm được<b> : là những dấu hiệu có thể nói thành lời, tác động vào thính</b>

giác người nghe như tên gọi, từ ngữ, chữ cái, câu khẩu hiệu (slogan), đoạn nhạc đặc trưng,…

 Phần không phát âm được<b> : là những dấu hiệu tạo sự nhận biết thông qua thị</b>

giác người xem như hình vẽ, biểu tượng, nét chữ, màu sắc…

Ngày nay, các yếu tố cấu thành thương hiệu đã được mở rộng khá nhiều. Người ta cho rằng bất kỳ một đặc trưng nào của sản phẩm tác động vào các giác quan của người khác cũng có thể được coi là một phần của thương hiệu. Như vậy, tiếng động, mùi vị…riêng biệt của sản phẩm cũng có thể được đăng ký bản quyền.

<i><b>b. Đặc điểm của thương hiệu</b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Là loại tài sản vơ hình, có giá trị ban đầu bằng khơng. Giá trị của nó được hình thành dần do sự đầu tư vào chất lượng sản phẩm và các phương tiện quảng cáo.

Thương hiệu là tài sản thuộc sở hữu của doanh nghiệp, nhưng lại nằm ngồi phạm vi doanh nghiệp và tồn tại trong tâm trí người tiêu dùng.

Thương hiệu được hình thành dần qua thời gian nhờ nhận thức của người tiêu dùng khi họ sử dụng sản phẩm của những nhãn hiệu được yêu thích, tiếp xúc với hệ thống các nhà phân phối, và qua q trình tiếp nhận những thơng tin về sản phẩm.

Thương hiệu là tài sản có giá trị tiềm năng, không bị mất đi cùng với sự thua lỗ của các công ty.

<i><b>c. Thành phần của thương hiệu</b></i>

Thành phần chức năng:

Thành phần này có mục đích cung cấp lợi ích chức năng của thương hiệu cho khách hàng mục tiêu và nó chính là sản phẩm. Nó bao gồm các thuộc tính mang tính chức năng (functional attributes) như công dụng sản phẩm, các đặc trưng bổ sung (features), chất lượng.

Thành phần cảm xúc:

Thành phần này bao gồm các yếu tố giá trị mang tính biểu tượng nhằm tạo cho khách hàng mục tiêu những lợi ích tâm lý. Các yếu tố này có thể là nhân cách thương hiệu, biểu tượng, luận cứ giá trị hay còn gọi là luận cứ bán hàng độc đáo, gọi tắt là USP (unique selling proposition), vị trí thương hiệu đồng hành với cơng ty như quốc gia xuất xứ, công ty nội địa hay quốc tế… Trong đó, yếu tố quan trọng nhất tạo nên lợi ích tâm lý cho khách hàng mục tiêu là nhân cách thương hiệu. Aaker định nghĩa : “Nhân cách thương hiệu là một tập thuộc tính của con người gắn liền với một thương hiệu”. Dựa vào thành phần nhân cách con người, Aaker đưa ra năm thành phần của nhân cách thương hiệu thường được gọi là “the big five” (5 cá tính chính) đó là:

 Chân thật (sincerity) ví dụ như Kodak.  Hứng khởi (excitement) ví dụ như Beneton.  Năng lực (competence) ví dụ như IBM.  Tinh tế (sophistication) ví dụ như Mercedes.  Phong trần/mạnh mẽ (ruggedness) ví dụ như Nike.

<b>2.1.2 Giá trị thương hiệu</b>

Theo nghiên cứu của các chuyên gia kinh tế, giá trị thương hiệu thể hiện qua các yếu tố sau:

<i><b>a. Nhận thức thương hiệu</b></i>

Nhận thức thương hiệu là yếu tố đầu tiên nói lên khả năng một khách hàng có thể nhận dạng và phân biệt những đặc điểm của một thương hiệu trong một tập các thương hiệu có mặt trên thị trường.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

Chất lượng cảm nhận là yếu tố mà khách hàng làm căn cứ để ra quyết định tiêu dùng. Nhiều nhà nghiên cứu tại Mỹ đã chứng minh rằng nhận thức của người tiêu dùng về chất lượng là yếu tố quan trọng nhất góp phần tăng lượng lợi nhuận trên vốn đầu tư của công ty – quan trọng hơn cả thị phần, hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) hay chi phí cho Marketing.

<i><b>c. Lịng trung thành thương hiệu</b></i>

Một thương hiệu mạnh là một thương hiệu có thể tạo được sự thích thú cho khách hàng mục tiêu, làm cho họ có xu hướng tiêu dùng nó và tiếp tục dùng nó. Đặc tính này của thương hiệu có thể biểu diễn bằng khái niệm sự đam mê thương hiệu. Đam mê thương hiệu có thể bao gồm ba thành phần theo hướng thái độ, đó là sự thích thú, dự định tiêu dùng và trung thành thương hiệu. Trong đó, lịng trung thành của thương hiệu đóng vai trị quan trọng trong sự thành cơng của thương hiệu.

<b>Hình 2.1: Qui trình 9P trong marketing.</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<i>Nguồn: MBA Thanh Hoa, Chiến Lược Quản Lý Nhãn Hiệu, NXB Thanh Niên 2002.</i>

<b>2.2.1 Nghiên cứu và phân tích mơi trường kinh doanh</b>

Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp thấy được mình đang trực diện với những gì để từ đó xác định chiến lược kinh doanh cho phù hợp. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp rất sinh động và hồn tồn bất định. Những biến đổi trong mơi trường có thể gây ra những bất ngờ lớn và hậu quả nặng nề. Vì vậy, doanh nghiệp cần nghiên cứu phân tích mơi trường để có thể dự đốn những khả năng có thể xảy ra và có biện pháp ứng phó kịp thời.

Mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp gồm có: mơi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ.

Môi trường vĩ mô: ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định.

Môi trường tác nghiệp: được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể (ở đây là ngành sản xuất chế biến mì ăn liền và một số thực phẩm ăn liền khác), với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của mơi trường tác nghiệp của ngành đó. Nhiều khi mơi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp với nhau và được gọi là môi trường bên ngồi hoặc môi trường nằm ngồi tầm kiểm sốt của doanh nghiệp.

Môi trường nội bộ: bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp nhất định, đôi khi môi trường nội bộ còn được gọi là hồn cảnh nội bộ hoặc môi trường kiểm sốt được.

Ba mức độ điều kiện môi trường này được định nghĩa như sau:

<i><b>a. Môi trường vĩ mô: </b></i>

Môi trường kinh doanh vĩ mô gồm các yếu tố bên ngồi doanh nghiệp định hướng và có ảnh hưởng đến các mơi trường tác nghiệp, và môi trường nội bộ, tạo ra cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp. Việc phân tích mơi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về mơi trường vĩ mơ được nói đến, tuy nhiên năm vấn đề thường được đề cập, đó là: Kinh tế, Dân số, Văn hố xã hội, Chính trị luật pháp và Cơng nghệ.

<i><b>b. Môi trường tác nghiệp: </b></i>

Môi trường tác nghiệp là các yếu tố xuất hiện trong một ngành sản xuất kinh doanh, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó, tác động đến tồn bộ quá trình soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mơi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng (người mua), người cung cấp nguyên vật liệu, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

<i><b>c. Môi trường nội bộ: </b></i>

Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong doanh nghiệp, phân tích mơi trường nội bộ để thấy được các ưu điểm và nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Trong môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm nhiều lĩnh vực, nhiều yếu tố khác nhau nhưng có thể khái quát thành 4 chức năng (yếu tố) cơ bản, đó là: Marketing, Sản xuất, Tài chính và Nhân sự. Các yếu tố này có quan hệ mật thiết với nhau và cùng hướng tới việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng với mục tiêu cuối cùng là mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.

<b>2.2.2 Phân khúc thị trường</b>

Phân khúc thị trường là “phân chia thị trường tổng thể số lượng lớn, không đồng nhất, mn hình mn vẻ thành các nhóm (đoạn, khúc) nhỏ hơn đồng nhất về các đặc tính nào đó”. (Nguyễn Thị Liên Diệp, Maketing căn bản, NXB Thống Kê 2004)

Qua định nghĩa trên cho thấy sau khi phân khúc, thị trường tổng thể sẽ được chia nhỏ thành các nhóm (đoạn, khúc). Những khách hàng trong cùng một khúc thị trường sẽ có sự đồng nhất (giống nhau) về nhu cầu hoặc ước muốn hoặc có những phản ứng giống nhau trước cùng một kích thích marketing. Phân khúc thị trường nhằm mục đích giúp doanh nghiệp trong việc lựa chọn một hoặc vài khúc làm thị trường mục tiêu làm đối tượng ưu tiên cho các nỗ lực marketing.

Một số biến để phân khúc thị trường tiêu dùng: theo cơ sở địa lí, theo nhân khẩu (tuổi, giới tính, thu nhập, nghề nghiệp, trình độ học vấn, v.v…), theo hành vi tiêu dùng (lý do mua hàng, lợi ích tìm kiếm, số lượng và tỷ lệ tiêu dùng, mức độ trung thành với nhãn hiệu,…).

<b>2.2.3 Xác định thị trường mục tiêu</b>

Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm một nhóm khách hàng nào đó mà nhà sản xuất đang hướng những nỗ lực marketing vào họ.

Phân khúc thị trường đã mở ra một số cơ hội thị trường trước một cơng ty. Bước tiếp theo của tiến trình xác định thị trường mục tiêu là lựa chọn thị trường mục tiêu. Trong bước này công ty phải đưa ra được các quyết định về số khúc thị trường được lựa chọn và khúc thị trường hấp dẫn nhất.

Để có các quyết định xác đáng về các phân khúc thị trường được lựa chọn cần thiết phải thực hiện một tiến trình các cơng việc chủ yếu sau: thứ nhất, đánh giá các phân khúc thị trường. Thứ hai, lựa chọn phân khúc thị trường chiếm lĩnh hay phân khúc thị trường mục tiêu.

Chọn thị trường mục tiêu giúp công ty thoả mãn khách hàng một cách tốt nhất nhằm nâng cao giá trị thương hiệu.

<b>2.2.4 Định vị thương hiệu</b>

Định vị là q trình xây dựng và thơng đạt những giá trị đặc trưng của thương hiệu công ty vào tâm trí khách hàng mục tiêu. (Nguyễn Thị Liên Diệp, Maketing căn bản, NXB Thống Kê 2004)

Định vị phải dựa trên nguyên tắc dị biệt hay khác biệt hóa, tức là tạo cho thương hiệu công ty khác với thương hiệu cạnh tranh nhưng có ý nghĩa với khách hàng. Chẳng hạn,

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

công ty sẽ định vị chủ yếu bằng sản phẩm và giá cả. Sản phẩm ở đây sẽ đa dạng và phong phú, và giá sẽ thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh.

<b>2.2.5 Xây dựng thương hiệu</b>

Xây dựng thương hiệu chính là xây dựng về các thành phần của thương hiệu bao gồm thành phần chức năng đó là sản phẩm và thành phần cảm xúc đó là các yếu tố giá trị nhằm tạo cho khách hàng mục tiêu những lợi ích tâm lý.

<b>2.2.6 Định giá thương hiệu (định giá sản phẩm)</b>

Định giá thương hiệu đóng một vai trị quan trọng trong việc hình thành vị trí của thương hiệu trên thị trường mục tiêu. Hơn nữa, trong hỗn hợp marketing, giá cả là thành phần duy nhất tạo ra doanh thu, trong khi các thành phần khác chỉ tạo ra chi phí cho cơng ty. Có 3 phương thức định giá thương hiệu (định giá sản phẩm):

 Định giá trên cơ sở chi phí.  Định giá trên cơ sở cạnh tranh.  Định giá trên cơ sở khách hàng.

<b>2.2.7 Quảng bá thương hiệu</b>

Quảng bá thương hiệu tức là làm sao cho thị trường biết đến, chấp nhận và ghi nhớ thương hiệu của mình. Tùy thuộc tính chất sản phẩm, thị trường mục tiêu và khả năng tài chính, cơng ty có thể áp dụng riêng lẻ hoặc tổng hợp các phương pháp quảng bá như quảng cáo, khuyến mại kênh phân phối, khuyến mãi người mua, marketing sự kiện và tài trợ, quan hệ công chúng (PR) (tức là thiết lập và khai thác quan hệ với các tổ chức xã hội, giới truyền thông, công quyền, tài chính, địa phương…), và bán hàng cá nhân…

<b>2.2.8 Phân phối thương hiệu (kênh phân phối)</b>

Kênh phân phối có thể định nghĩa là một tập hợp các công ty và cá nhân có tư cách tham gia vào q trình lưu chuyển sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Để thiết kế hệ thống kênh phân phối, cơng ty phải phân tích nhu cầu khách hàng, thiết lập mục tiêu kênh phân phối, nhận dạng những kênh phân phối chính để có thể lựa chọn và đánh giá chúng. Công ty cần lưu ý đến đặc điểm khách hàng, sản phẩm, trung gian phân phối, đối thủ cạnh tranh và đặc điểm về môi trường.

Dịch vụ hậu mãi là bất kỳ hoạt động, việc thực hiện, hoặc thông tin nào mà một bên đưa ra, có đặc điểm là vơ hình mà nó làm tăng giá trị của thương hiệu, và nó thúc đẩy mối quan hệ giữa doanh nghiệp đưa ra thương hiệu và khách hàng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

<b>2.3CÁC KHÁI NIỆM:2.3.1 Marketing</b>

Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ, “Marketing là một quá trình hoạch định và quản lý thực hiện việc định giá, chiêu thị, và phân phối các ý tưởng, hàng hố, dịch vụ nhằm mục đích tạo ra các giao dịch để thoả mãn những mục tiêu của cá nhân, của tổ chức và của xã hội.”

<b>2.3.2 Tính cách thương hiệu</b>

Tập hợp những nét cảm xúc được dùng để định hình thương hiệu.

<b>2.3.3 Bản sắc thương hiệu</b>

Là tổng hợp tất cả các hoạt động marketing, đặc biệt là truyền thơng marketing, thể hiện tính cách thương hiệu và lợi ích thuơng hiệu theo cách nhìn của cơng ty.

<b>2.3.4 Thị trường</b>

Việc đo lường nhu cầu của thị trường đòi hỏi phải hiểu rõ về thị trường liên quan. Thuật ngữ thị trường trải qua nhiều thời gian đã có nhiều định nghĩa:

Nghĩa lúc ban đầu, thị trường là một địa điểm cụ thể ở đó người mua và kẻ bán gặp nhau để trao đổi hàng hố hay dịch vụ.

Với một nhà kinh tế học, thị trường bao hàm mọi người mua và người bán trao đổi với nhau các hàng hố hay dịch vụ. Như vậy, thị trường nước ngọt sẽ bao gồm những người bán chủ yếu như các hãng Coca Cola, Pepsi Cola, Seven Up… và tất cả người mua là những người mua nước ngọt. Nhà kinh tế thì quan tâm đến cấu trúc, sự thực hiện và tiến trình hoạt động của mỗi thị trường.

Với một nhà làm tiếp thị, thị trường là tập hợp những người hiện đang mua và những người sẽ mua một mặt hàng nào đó. Một thị trường là tập hợp những người mua và một ngành kỹ nghệ là tập hợp những người bán.

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

Xí nghiệp Colusa-Miliket hình thành từ 2 xí nghiệp hoạt động riêng biệt, hạch tốn phụ thuộc doanh nghiệp Nhà nước Công ty Lương thực Thành phố Hồ Chí Minh - Tổng Cơng ty Lương thực Miền Nam (Xí nghiệp chế biến lương thực thực phẩm Colusa và Xí nghiệp lương thực thực phẩm Miliket). Ngày 06/02/2004, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng Công ty Lương thực Miền Nam đã ban hành Quyết định số 15/QĐ-HĐQT theo đó hợp nhất 2 xí nghiệp là Xí nghiệp chế biến lương thực thực phẩm Colusa và Xí nghiệp lương thực thực phẩm Miliket để hình thành Xí nghiệp Colusa-Miliket hạch tốn phụ thuộc doanh nghiệp Nhà nước Công ty Lương thực Thành phố Hồ Chí Minh. Ngày 22/03/2004, Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và phát triển Nông thôn ban hành Quyết định 679/QĐ-HĐQT về việc Công ty Lương thực Tp.HCM tiến hành cổ phần hố Xí nghiệp Colusa-Miliket.

Ngày 13/04/2006, Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và phát triển Nơng thơn ban hành Quyết định 1078/QĐ/BNN-ĐMDN chuyển Xí nghiệp Colusa-Miliket (đơn vị hạch tốn phụ thuộc doanh nghiệp Nhà nước) thành công ty cổ phần.

Công Ty Cổ Phần Lương Thực Thực Phẩm Colusa-Miliket có tên giao dịch quốc tế là COLUSA-MILIKET ENTERPRISE. Trụ sở chính tại 1230 Kha Vạn Cân, P. Linh Trung, Q. Thủ Đức, Tp.HCM. Điện thoại: (84-8) 8979204 – 8969763 – 8966835. Fax: (84-8) 8960013. Website: www.miliket.vn.com. Email:

- Sản xuất, mua bán các mặt hàng lương thực, thực phẩm chế biến mang nhãn hiệu Miliket và Colusa.

- Mua bán: vật tư, thiết bị, nguyên liệu phục vụ sản xuất, chế biến lương thực, thực phẩm.

- Mua bán: hàng công nghệ phẩm, bách hố, hương liệu, gia vị.

- Sản xuất thùng carton, bao bì đóng gói các loại (khơng tái chế phế thải giấy, nhựa, kim loại; không chế biến gỗ).

- Kinh doanh vận chuyển hàng hố bằng ôtô, đường sông.

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<b>3.3.3 Chức năng và nhiệm vụ của các phịng ban cơng ty:</b>

 Đại hội đồng cổ đơng:

Với kỳ hoạt động là 1 năm, Đại hội cổ đơng là hội đồng cao nhất hoạch định chiến lược kinh doanh, nghiên cứu và phát triển của tồn cơng ty. Kể từ khi thành lập cơng ty cổ phần tới nay, Đại hội đồng cổ đơng đã tiến hành họp 6 tháng một lần, đã bầu cử ra các cơ quan chức năng, các chức vụ chủ chốt của cơng ty như Hội đồng quản trị, Ban kiểm sốt, Ban giám đốc.

 Hội đồng quản trị:

Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đơng tín nhiệm bầu ra. Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị tồn bộ mọi hoạt động của cơng ty, các chiến lược, kế hoạch sản xuất và kinh doanh trong nhiệm kỳ của mình.

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

 Ban kiểm sốt:

Ban kiểm sốt được lập ra với mục đích theo dõi các cơng tác của Hội đồng quản trị trong suốt nhiệm kỳ hoạt động.

 Giám đốc:

Đây là cơ quan giữ trọng trách cao nhất và trực tiếp nhất đối với mọi hoạt động của công ty. Đây cũng là đại diện pháp lý của cơng ty trước pháp luật.

 Phịng đầu tư cơng nghệ:

Phịng đầu tư cơng nghệ giữ nhiệm vụ xem xét đầu tư các công nghệ sản xuất mới, hệ thống xử lý nước thải, đưa ra các cải tiến cơng nghệ, quản lý phịng thí nghiệm…

 Phịng tổ chức hành chính:

Phịng tổ chức hành chính giữ nhiệm vụ quản lý chung về mặt nhân sự đối với tồn cơng ty.

 Phịng tài chính kế tốn:

Phịng tài chính kế tốn là nơi tiến hành mọi hoạt động về kế tốn, tài chính, là cơ quan tham mưu cho Ban giám đốc về các hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty.

 Phịng kế hoạch kinh doanh

<b>Thực hiện công tác kinh doanh và xuất nhập khẩu, triển khai thực hiện các chiến lược</b>

kinh doanh của công ty, tổng hợp các thông tin phản hồi về hoạt động kinh doanh…

<b>3.3.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của phòng kế hoạch kinh doanh</b>

 Trưởng phòng kế hoạch kinh doanh:

Theo dõi báo cáo thống kê tuần, tháng, quí, năm và hoạt động kinh doanh tiếp thị… Lập kế hoạch tiếp thị và tiêu thụ hàng hóa; giao dịch, đàm phán, đề xuất Ban giám đốc ký kết hợp đồng mua bán hàng hóa.

Nghiên cứu và đề nghị các mục tiêu để thỏa mãn yêu cầu khách hàng; nghiên cứu thị trường, đề xuất phát triển mặt hàng mới.

 Phó phịng kế hoạch kinh doanh:

Giúp trưởng phịng lập kế hoạch tiếp thị, tiêu thụ hàng hóa. Thay mặt trưởng phòng giao dịch, đàm phán, ký kết hợp đồng. Nghiên cứu và đề nghị các mục tiêu để thỏa mãn khách hàng. Giải quyết công việc của phịng khi trưởng phịng đi cơng tác…

 Nhân viên nghiệp vụ thống kê:

Tổng hợp số liệu thu mua nguyên liệu, sản xuất của các phân xưởng sản xuất. Tập hợp số liệu bán hàng trong và ngồi nước (xuất khẩu) theo tháng.

Tổng hợp và lập báo cáo kết quả sản xuất và kinh doanh trình Ban giám đốc.  Nhân viên nghiệp vụ xuất nhập khẩu:

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

Lập và theo dõi hợp đồng xuất nhập khẩu, tiến độ thực hiện hợp đồng (làm lệnh sản xuất cho các phân xưởng, đặt tàu, thông báo lịch giao hàng với khách hàng, chuyển

 Nhân viên nghiệp vụ theo dõi xuất nhập kho: Lập hóa đơn xuất, nhập hàng hóa.

Theo dõi thẻ kho việc xuất nhập vật tư thành phẩm từ 2 phân xưởng. Định kỳ kiểm kê hàng hóa của cơng ty và 2 phân xưởng.

 Nhân viên nghiệp vụ biên dịch:

Làm nhiệm vụ phiên dịch cho lãnh đạo công ty, biên dịch các hồ sơ xuất nhập khẩu. Truy cập Internet tìm các thơng tin cần thiết phục vụ cho công tác sản xuất kinh doanh của công ty.

 Nhân viên phụ trách tiếp thị, kinh doanh: Lập kế hoạch tiếp thị, tiêu thụ hàng hóa.

Nghiên cứu thị trường, đề xuất phát triển mặt hàng mới. Tham dự các hội chợ trong và ngồi nước.

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

<b>Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng kế hoạch kinh doanh.</b>

<b>Hình 3.3: Cơ cấu tổ chức phịng kế hoạch kinh doanh.</b>

<b>3.4.1 Tình hình hoạt động kinh doanh</b>

Tình hình hoạt động kinh doanh của 2 xí nghiệp trong khoảng thời gian từ năm 2002 đến năm 2003 không được tốt, doanh thu giảm mạnh, lỗ năm sau cao hơn năm trước. Năm 2002, Xí nghiệp Colusa đạt doanh thu 68,7 tỷ đồng và lỗ 2,3 tỷ đồng; Xí nghiệp Miliket đạt doanh thu 158 tỷ đồng và lỗ 5 tỷ đồng. Năm 2003, doanh thu của Xí nghiệp Colusa chỉ còn 35 tỷ đồng giảm 49% so với năm 2002 và số lỗ là 11,7 tỷ đồng tăng 1.632% so với năm 2002; doanh thu của Xí nghiệp Miliket chỉ còn 114 tỷ đồng giảm 27,8% so với năm 2002 và số lỗ là 20,5 tỷ đồng tăng 310% so với năm 2002. Đầu năm 2004, với nhận định tình hình kinh doanh những năm sắp tới sẽ rất khó khăn do sự đầu tư mạnh mẽ và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các doanh nghiệp cùng ngành. Hai Xí nghiệp đã tiến hành hợp nhất thành một với tên gọi là Xí nghiệp Colusa-Miliket. Sau khi hợp nhất, tuy vẫn còn nhiều khó khăn về tài chính, về thị phần, về hàng hố vật tư tồn đọng... nhưng kết quả hoạt động kinh doanh năm 2004 và nhất là năm 2005 đã có dấu hiệu tích cực, đã từng bước giảm lỗ và có lãi.

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

Nhận xét: Vốn lưu động đáp ứng cho nhu cầu hoạt động hàng năm lớn trong khi phần lớn phải vay vốn tín dụng ngân hàng, do vậy với vốn điều lệ hiện nay, cơng ty cịn thiếu vốn khá lớn, dự kiến sẽ phát hành thêm cổ phiếu tăng vốn điều lệ cho phù hợp với quy mô hoạt động của công ty, giảm áp lực vốn vay và phù hợp với thông lệ cho vay của các ngân hàng thương mại trong tương lai. Cơng ty cũng có kế hoạch xin vay

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

vốn ưu đãi phần tiền thu từ vốn nhà nước khi bán tiếp 30% vốn Nhà nước tại Colusa-Miliket để cấu trúc tài chính trong 10 năm sắp tới đáp ứng nhu cầu thiếu hụt về vốn lưu động rất lớn hiện nay.

<b>3.5.1 Thuận lợi:</b>

 Colusa-Miliket là đơn vị sản xuất mì chuyên nghiệp, Colusa và Miliket là 2 thương hiệu mì ăn liền rất nổi tiếng đã xuất hiện trên thị trường từ rất lâu (Colusa thành lập năm 1975 với sản lượng bình qn 20.000 tấn/năm tương đương 300 triệu gói sản phẩm, Miliket thành lập năm 1994 với sản lượng bình quân 25.000 tấn/năm tương đương 500 triệu gói sản phẩm), rất được người tiêu dùng tín nhiệm.

 Cơ sở vật chất lớn, ví trí địa lý thuận lợi, dây chuyền thiết bị được đầu tư mới, hiện đại.

 Sản phẩm của cơng ty có nét đặc trưng riêng, có thị trường riêng và khách hàng truyền thống trong và ngồi nước.

 Có hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000.

 Có tiềm năng sản xuất kinh doanh nhiều sản phẩm có giá trị thương hiệu.

 Ban lãnh đạo và đội ngũ cán bộ công nhân viên nhiều kinh nghiệm, am hiểu công nghệ chế biến mì, nhiệt tình, bản lĩnh và gắn bó lâu dài với cơng ty.

 Tình hình cạnh tranh ngày càng cao, thị phần bị thu hẹp.

 Cơ chế quản lý nhiều cấp, không nhất quán dẫn đến việc chậm trễ trong việc ra quyết định ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.  Việc đổi mới cơng nghệ cịn chậm khơng theo kịp sự phát triển của thị trường.  Tổ chức bộ máy cồng kềnh, chi phí quản lý cao, sản phẩm hao hụt nhiều, giá

thành cao làm giảm lợi thế cạnh tranh của công ty trên thị trường.

 Sản phẩm thiếu tính đa dạng, chậm đổi mới. Hệ thống thơng tin, hoạt động nghiên cứu, tiếp thị, quảng bá còn hạn chế.

 Tình hình tài chính khó khăn, cơng nợ tồn đọng nhiều, hàng hố chậm luân chuyển, tồn kho lớn, vốn ứ đọng.

 Năng lực quản lý còn hạn chế không theo kịp chuyển biến của thị trường

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

<b>3.6PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN</b>

 Tiếp tục phát triển các sản phẩm là thể mạnh của công ty hiện nay, từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm.

 Cải tiến mẫu mã, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, bao bì đẹp đáp ứng thị hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng.

 Nâng cao năng suất, giảm giá thành sản phẩm nâng cao sức cạnh tranh, củng cố thị phần hiện có từng bước mở rộng thị trường. Đẩy mạnh xuất khẩu, đặc biệt là các nước khu vực Đông Âu.

 Tăng cường quảng bá thương hiệu cũng như các hoạt động xúc tiến thương mại, hồn thiện kênh phân phối.

 Giữ mối quan hệ tốt với khách hàng truyền thống, có chính sách chăm sóc và hậu mãi thích hợp.

 Tích cực đầu tư đổi mới cơng nghệ, đa dạng hố sản phẩm.

 Đầu tư phát triển con người, nâng cao sức sáng tạo và cống hiến của người lao động trong doanh nghiệp

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

<b>CHƯƠNG 4: </b>

<b>THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂNTHƯƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN</b>

<b>TRIỂN THƯƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY HIỆN NAY</b>

Trong bối cảnh kinh doanh ngày nay, vấn đề thương hiệu đang trở thành mối quan tâm lớn của tất cả các doanh nghiệp Việt Nam. Nhiều bài học đau xót trong việc bảo vệ thương hiệu của mình khi biết được thương hiệu đã bị “đánh cắp” khơng chỉ trong nước mà cịn ở nước ngồi. Nhận thức được điều đó, ngay từ khi chưa hợp nhất, xí nghiệp MILIKET và xí nghiệp COLUSA (thuộc cơng ty Lương Thực Thành Phố Hồ Chí Minh) đã tiến hành đăng ký bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa. Năm 1998, Cục Sở hữu Công nghiệp đã từ chối đơn đăng ký nhãn hiệu “MILIKET” của một cơ sở thuộc thành phố Hồ Chí Minh cho sản phẩm vở học sinh vì dễ dàng gây nhầm lẫn với nhãn hiệu mì “MILIKET” của Công ty Thực phẩm Quận 5. Cơ sở này đã làm đơn khiếu nại cho rằng mì và vở học sinh là hai loại sản phẩm khác nhau nên không động chạm về quyền lợi. Nhưng Cục Sở hữu Công nghiệp vẫn giữ nguyên quyết định từ chối vì khẳng định rằng “MILIKET” là nhãn hiệu khá có uy tín và có độ nổi tiếng nhất định đối với người tiêu dùng nên nếu dùng nhãn hiệu đó cho vở học sinh vẫn có khả năng gây ra lầm tưởng là vở đó cũng do chủ nhãn hiệu mì “MILIKET” sản xuất. (theo website của Tổng Cục Tiêu Chuẩn Đo Lường Chất Lượng).

Tuy nhiên, hiện nay công ty vẫn chưa xây dựng cho mình một chiến lược thương hiệu cụ thể và dài hạn. Chính vì thế khi được hỏi liệu trong thời gian tới, cơng ty có chức danh nào cho quản lý thương hiệu và nhãn hiệu khơng? Thì cơng ty trả lời là ”Khơng”. Và khi được hỏi Cơng ty Anh/Chị có chiến lược Marketing nào cho việc xây dựng và quảng bá thương hiệu của cơng ty mình? Thì được biết, để xây dựng thương hiệu, công ty chỉ mới áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 : 2000 để ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm, quảng cáo trên truyền hình, báo chí, tham gia các kỳ hội chợ trong nước. Rõ ràng, công ty vẫn chưa sẵn sàng cho một chiến lược thương hiệu dài hạn và vững chắc dù biết rằng hội nhập kinh tế họ buộc phải đứng vững trên thương hiệu của mình.

Qua cuộc thăm dò ý kiến của ban giám đốc và một số nhân viên công ty về vấn đề thương hiệu (tự thực hiện thơng qua phiếu thăm dị gửi đến 40 người, kết quả nhận được 35 phiếu có phản hồi, sau khi loại bỏ những bản không phù hợp thì cịn 32 phiếu hợp lệ, xem mẫu phiếu thăm dị ở phụ lục A), có 12 người (37,5%) cho rằng thương hiệu là uy tín của cơng ty là quan trọng nhất, 9 người (28,1%) cho rằng thương hiệu là tên cơng ty đứng ở vị trí thứ 2 và chỉ có 3 người (9,4%) cho rằng thương hiệu là tài sản của công ty và một điều đáng lưu ý là nhận thức về thương hiệu trong công ty không nhất quán từ các cấp lãnh đạo cho tới nhân viên ở cấp thấp nhất. Chẳng hạn một số nhân viên trong công ty cho rằng thương hiệu chỉ là tên công ty, trong khi những người khác lại nghĩ thương hiệu là đặc trưng hàng hố của công ty. Và đặc biệt khi hỏi hàng năm ngân sách chi cho hoạt động phát triển thương hiệu chiếm bao nhiêu %

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

doanh thu, thì đa số các nhân viên cấp dưới đều khơng biết. Điều này cho thấy công ty chưa đầu tư đúng mức trong khâu tổ chức, huấn luyện cho nhân viên về vấn đề thương hiệu. Qua tìm hiểu, hiện nay cơng ty chưa có khố đào tạo, huấn luyện nào cho nhân viên trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu.

Một điều đáng mừng là khi hỏi đến trách nhiệm xây dựng và phát triển thương hiệu là trách nhiệm của ai trong cơng ty? Thì 100% người đều cho rằng nó thuộc trách nhiệm của tất cả các phịng ban trong cơng ty, mọi người đồn kết lại để tạo dựng một hình ảnh thương hiệu vững mạnh đem lại các lợi ích sau đây:

<b>Bảng 4.1: Kết quả thăm dò ban giám đốc và nhân viên cơng ty về thương hiệu.Cơng ty cho rằng lợi ích của một thương hiệu mạnh là…</b>

1.Khách hàng tin tưởng vào chất lượng sản phẩm. 25,0% (8 người)

5.Phân phối sản phẩm dễ dàng hơn 12,5%(4 người) 6.Giúp bán sản phẩm với giá cao hơn 6,3% (2 người)

9.Dễ triển khai kế hoạch tiếp thị. 3,1% (1 người)

<i>(Nguồn: Tự thực hiện) </i>

Như vậy, công ty đã bắt đầu ý thức hơn về phát triển thương hiệu của mình trong tình hình cạnh tranh hiện nay, tuy nhiên chưa đủ mạnh để có những kế hoạch cụ thể cho việc xây dựng và phát triển thương hiệu. Nhìn chung, ngân sách chi cho hoạt động này còn thấp, chỉ chiếm từ 1 – 3% doanh thu hàng năm, những vấn đề chiến lược và kế hoạch thương hiệu do công ty tự thực hiện, ít sử dụng các tổ chức tư vấn và dịch vụ chuyên nghiệp bên ngồi do chi phí cao.

Để xây dựng thành công một thương hiệu mạnh không chỉ xây dựng từ các thành phần chức năng (sản phẩm) mà còn phải xây dựng từ các yếu tố cảm xúc bao gồm các yếu tố giá trị mang tính biểu tượng nhằm tạo cho khách hàng mục tiêu những lợi ích tâm

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

lý. Có như vậy, thương hiệu Colusa-Miliket mới trở nên quen thuộc trong tâm tưởng và trí nhớ của người tiêu dùng, trở thành cái tên đầu tiên mà khách hàng chọn lựa khi mua sản phẩm.

<b>CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA</b>

<b>4.3.1 Phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu: </b>

Cơng ty có các cách phân khúc thị trường sau: Phân khúc theo phạm vi địa lý:

Công ty phân chia thị trường thành các phân khúc sau:

 Thành phố Hồ Chí Minh: thành thị tập trung dân cư đơng, tập trung một số lượng lớn các công nhân viên chức, sinh viên, người lao động là những đối tượng sử dụng thực phẩm chế biến cao.

 Đồng bằng sông Cửu Long.  Thị trường miền Bắc.  Thị trường miền Trung.  Thị trường nước ngồi. Phân khúc theo độ tuổi:

 Dưới 12 tuổi: đối tượng trẻ em, các sản phẩm mà đối tượng này sử dụng nhiều là cháo ăn liền.

 Từ 12 tuổi đến 45 tuổi: đối tượng quan trọng nhất, có xu hướng sử dụng các loại thực phẩm chế biến ăn liền cao nhất.

 Từ 45 tuổi trở lên: nhu cầu sử dụng thấp hơn nhóm hai.

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

Phân khúc theo thu nhập:

 Thu nhập thấp: đối tượng này chủ yếu quan tâm đến yếu tố giá cả, và khả năng đáp sứng sự “no bụng”.

 Thu nhập trung bình: có u cầu trung bình về chất lượng sản phẩm và quan tâm đến yếu tố giá.

 Thu nhập cao: đối tượng có yêu cầu cao về chất lượng, mẫu mã sản phẩm và khả năng sử dụng bất kỳ nơi nào.

Doanh số của cơng ty theo các phân khúc Doanh số theo địa lý

<b>Hình 4.1: Doanh số của cơng ty theo phân khúc địa lý.</b>

<i>(Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh)</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

Doanh số theo độ tuổi 45 tuổi trở lên

<b>Hình 4.2: Doanh số của cơng ty phân khúc theo độ tuổi.</b>

<i>(Nguồn: Phịng kế hoạch kinh doanh)</i>

Doanh số theo thu nhập

Thu nhập thấp Thu nhập trung bình Thu nhập cao

<b>Hình 4.3: Doanh số của cơng ty phân khúc theo thu nhập.</b>

<i>(Nguồn: Phịng kế hoạch kinh doanh)</i>

<b>4.3.2 Thị trường mục tiêu: </b>

Hiện tại cơng ty xác định phân khúc mục tiêu sau:

Phân khúc theo địa lý (cơng ty hướng đến chủ yếu là thị trường Tp. Hồ Chí Minh và đồng bằng sơng Cửu Long):

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

 Do khả năng cung ứng của kênh phân phối: các kênh phân phối của công ty tập trung chủ yếu ở khu vực miền Nam.

 Do khẩu vị của sản phẩm được công ty xây dựng từ nhiều năm qua chịu sự ảnh hưởng nhiều từ văn hóa ẩm thực của người miền Nam.

Phân khúc theo độ tuổi: công ty hướng đến chủ yếu là đối tượng từ 12 đến 45 tuổi, do đối tượng này có lượng tiêu thụ thực phẩm chế biến ăn liền cao nhất.

Phân khúc theo thu nhập: công ty hướng đến chủ yếu là đối tượng có thu nhập trung bình, do theo một kết quả nghiên cứu từ phịng kế hoạch kinh doanh của cơng ty thì đây là đối tượng có mức tiêu dùng sản phẩm của công ty cao nhất. Đây cũng là phân khúc mà công ty vấp phải sự cạnh tranh nhiều nhất của các cơng ty khác.

<b>4.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: </b>

Trong các sự kiện và xu hướng mơi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng. Ma trận hình ảnh cạnh tranh hay bản đồ định vị sẽ cho biết công ty có vị trí như thế nào trong tâm trí của khách hàng.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng dựa trên phương pháp chuyên gia.

Sinh viên sẽ tiến hành phỏng vấn định tính để xây dựng ma trận các yếu tố cạnh tranh. Sau đó dựa trên ma trận các yếu tố, sinh viên sẽ tiến hành phỏng vấn chuyên gia về điểm số của các yếu tố cạnh tranh đó.

Thang điểm chọn là thang điểm 5 với:

 1: phản ánh công ty rất yếu đối với yếu tố này.  5: phản ánh công ty rất mạnh đối với yếu tố này.

Quy trình xây dựng ma trận các yếu tố cạnh tranh theo hình sau:

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

Nghiên cứu định tính về các yếu tố cạnh tranh dựa trên việc phỏng vấn chuyên

Tiến hành phỏng vấn chuyên gia về điểm số của

các yếu tố

Tổng kết đánh giá xây dựng bảng ma trận hình ảnh cạnh

Xây dựng ma trận các yếu tố cạnh tranh

Hoàn thành bảng ma trận Phản hồi cho chuyên

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

Hiểu biết của khách hàng

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

Hiện nay, đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của cơng ty đó là Vina-Acecook, với tổng số điểm quan trọng là 3,16. Đối thủ kế tiếp là Uni-President có tổng số điểm quan trọng là 2,78.

Nếu so với các đối thủ được phân tích thì Colusa-Miliket có tổng số điểm là 2,60. Điều này cho thấy công ty cịn phải nỗ lực nhiều hơn nữa để có thể xây dựng một hình ảnh tốt hơn về doanh nghiệp trong mắt khách hàng.

Như vậy với ý nghĩa của bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể nói cơng ty Colusa-Miliket có giá trị tương đối trong mắt khách hàng với số điểm trên trung bình 2.5.

Từ khi thành lập cho đến nay thương hiệu của Colusa và Miliket đã có sự tồn tại lâu dài trong tâm trí của người tiêu dùng. Trong những năm đầu của thời kỳ mở cửa với chiến lược kinh doanh tiến bộ, đồng thời không gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ phía các đối thủ cạnh tranh, cơng ty đã dần hình thành một hình ảnh về thương hiệu thực phẩm chế biến ăn liền là bạn đồng hành của mọi nhà.

Với slogan “Bạn của mọi gia đình”, cơng ty đã cố gắng xây dựng một hình ảnh thương hiệu thực phẩm gần gũi với mọi nhà. Điều này xuất phát từ chính đặc điểm của ngành thực phẩm. Bởi vì người đưa ra quyết định mua các sản phẩm ăn liền trong gia đình khơng ai khác hơn là các bà nội trợ.

Bên cạnh đó cơng ty sử dụng hình ảnh của cậu bé hướng dẫn các thao tác nấu mì gói trên một số sản phẩm của cơng ty đã tạo dựng được một hình ảnh quen thuộc về sản phẩm của công ty.

Đồng thời với việc xây dựng hình ảnh của cơng ty, với việc tiếp cận tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001 : 2000 công ty đã tạo dựng cho khách hàng niềm tin về một loại thực phẩm có chất lượng cao đúng với tiêu chuẩn an tồn vệ sinh thực phẩm.

Bằng chứng cho sự nỗ lực không ngừng của cán bộ, công nhân viên của công ty Colusa-Miliket là phần thưởng cúp Vàng thương hiệu mạnh Việt Nam vào năm 2006 và lọt vào top 100 thương hiệu dẫn đầu Việt Nam vào năm 2007 do báo Sài Gòn Tiếp Thị bình chọn. (Nguồn: Báo Sài Gịn Tiếp Thị). Ngồi ra, trong nhiều năm liền, công ty cũng được người tiêu dùng bình chọn danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao.

<b>4.4.1 Định vị thương hiệu công ty</b>

Ma trận định vị thương hiệu của công ty cũng được xây dựng tương tự như ma trận hình ảnh cạnh tranh. Tuy nhiên để thể hiện rõ có sự khác biệt trong định vị sản phẩm, sinh viên chọn thang điểm 9 để đánh giá các yếu tố trong ma trận định vị, với:

 1: công ty rất yếu đối với năng lực này  9: công ty rất mạnh về năng lực này.

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

<b>Bảng 4.3: Bảng định vị thương hiệu cơng ty.</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

Như vậy ta có thể nhận thấy kết quả gần giống với ma trận hình ảnh cạnh tranh. Nếu cơng ty muốn xây dựng và phát triển thương hiệu thì cơng ty phải nỗ lực rất nhiều trong việc tạo ra sự khác biệt.

<b>4.4.2 Đánh giá ưu và khuyết điểm của quá trình xây dựng thương hiệu của côngty Colusa-Miliket trong những năm vừa qua:</b>

- Thương hiệu được xây dựng từ hình ảnh hai xí nghiệp có uy tín lâu năm. Với việc đạt nhiều giải thưởng lớn về thương hiệu, công ty đã xây dựng được một hình ảnh đẹp trong lịng khách hàng.

- Chất lượng sản phẩm của công ty dần được ổn định, đáp ứng được nhu cầu về an tồn vệ sinh thực phẩm, một vấn đề đang nóng sốt hiện nay.

- Có tiềm lực cơ sở vật chất lớn cho những kế hoạch phát triển trong tương lai của công ty.

<i><b>Khuyết điểm:</b></i>

- Hoạt động marketing của công ty còn sơ sài, chưa nhất quán và kết thành một chuỗi chiến lược cụ thể.

- Mạng lưới phân phối chưa rộng khắp, chỉ tập trung ở thị trường miền Nam là chính.

- Chương trình chiêu thị, khuyến mãi và các hoạt động quan hệ cơng chúng cịn mang tính chất tự phát chưa theo một chiến lược cụ thể.

- Chưa có chính sách đào tạo các quản lý nhãn hàng.

- Chưa có sự giao tiếp thu nhận phản hồi từ phía khách hàng để có thể hiểu được nhu cầu của khách hàng.

- Chưa ứng dụng thương mại điện tử vào hoạt động kinh doanh.

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

<b>CHƯƠNG 5: </b>

<b>PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VẤN ĐỀĐANG NGHIÊN CỨU </b>

Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần phải phân tích tình hình hiện tại của cơng ty. Phân tích tình hình địi hỏi phải xem xét bối cảnh của công ty, các khía cạnh mơi trường bên ngồi và bên trong cơng ty. Bởi vì việc đề ra chiến lược phát triển thương hiệu và quản lý chiến lược phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu các điều kiện môi trường mà công ty đang phải đương đầu, các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến tồn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản lý chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã được phân tích.

Mơi trường bên ngồi công ty: Bao gồm môi trường vĩ mô (tác động gián tiếp đến công ty) và môi trường tác nghiệp (tác động trực tiếp đến công ty).

<b>5.1.1 Mơi trường vĩ mơ: </b>

Có nhiều vấn đề khác nhau về mơi trường vĩ mơ có thể bàn đến, nhưng có 5 vấn đề thường được đề cập, đó là: kinh tế, dân số, văn hố xã hội, chính trị luật pháp và công nghệ.

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển, GDP tăng qua các năm, tỷ lệ thất nghiệp giảm, thu nhập của người dân ngày càng tăng. Thu nhập bình quân đầu người tăng từ mức 423 USD năm 2001 lên 722 USD năm 2006 (tăng gần 70,7%). Tỷ lệ hộ nghèo giảm bình quân hằng năm trên 2%, tỷ lệ thất nghiệp cuối năm 2006 còn khoảng 5% (theo báo Thanh Niên ngày 20/03/2007). Đây là cơ hội để mức tiêu thụ sản phẩm tăng lên. Tuy nhiên, có thể nói mì gói là loại hàng hóa thứ cấp nên khi thu nhập của người dân tăng lên thì họ có khả năng dùng mì gói ít lại và thay vào đó là các món ăn khác cao cấp hơn, hay họ có thể dùng loại mì đắt giá và ngon hơn.

Việc gia nhập WTO vừa là cơ hội, vừa là nguy cơ đối với cơng ty vì khi gia nhập WTO cơng ty có nhiều điều kiện thuận lợi để sản xuất kinh doanh nhưng đồng thời cũng gặp rất nhiều khó khăn khi thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn với sản phẩm hàng hố của nước ngồi sẽ xuất hiện ngày một nhiều trên thị trường Việt Nam.

<b>Bảng 5.1: GDP chung của tồn nền kinh tế và GDP bình quân đầu người qua các</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

2004 45,49 554,6

<i>(Nguồn: tổng hợp từ Internet) </i>

Dân số: dân số của nước ta vào thời điểm năm 2006 là: 84.155.800 người với đặc điểm dân cư phân bố như sau.

<i>(Nguồn: số liệu của Tổng Cục Thống Kê năm 2006)</i>

Một đất nước có 84.155.800 người tạo nên một thị trường tiêu thụ rộng lớn.

Khi kinh tế phát triển, đời sống người dân ngày càng cải thiện và nâng cao thì nhu cầu về ăn uống, vui chơi giải trí ngày càng nhiều và đặc biệt đời sống công nghiệp tác động đến nhu cầu về ăn uống của mọi người, đòi hỏi thức ăn vừa chế biến nhanh vừa cung cấp đầy đủ giá trị dinh dưỡng.

<i><b>c. Chính trị luật pháp: </b></i>

Nền chính trị ổn định, Nhà nước ban hành, sửa đổi và bổ sung để ngày càng hồn thiện hệ thống luật pháp, tạo môi trường thông thống hơn cho các doanh nghiệp, ban hành các chính sách khuyến khích đầu tư, góp phần phát triển nền kinh tế.

Đặc biệt luật doanh nghiệp nhà nước (DNNN) mới đã được Quốc hội khố IX thông qua với nhiều kỳ vọng cho các doanh nghiệp phát triển và hội nhập (có hiệu lực từ ngày 01/07/2004). Luật DNNN mới ra đời là để tạo ra mơi trường kinh doanh bình đẳng cho các loại hình doanh nghiệp, tiến tới hình thành khung pháp lý bình đẳng, thống nhất cho DNNN hoạt động hiệu quả hơn, người quản lý doanh nghiệp có động

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

lực và trách nhiệm hơn. Luật DNNN mới sẽ không còn vấn đề bao cấp, giảm tải về vấn đề xã hội cho DNNN, gắn doanh nghiệp với thị trường, tăng cường sự tự chủ, tự chịu trách nhiệm của doanh nghiệp (trích trả lời của Tiến sĩ Trần Tiến Cường - trưởng ban cải cách và phát triển doanh nghiệp, bài của báo Kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương).

Một số DNNN (trong đó có cơng ty Colusa-Miliket) đã cổ phần hố. Theo nhận xét chung thì các doanh nghiệp chuyển sang cổ phần hố có sự chuyển biến tích cực trong hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác điều hành quản lý ngày càng chặt chẽ và hợp lý hơn nên sẽ giảm được chi phí, góp phần mang lại hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp.

<i><b>Chính sách của nhà nước về phát triển thương hiệu:</b></i>

Chưa bao giờ vấn đề xây dựng thương hiệu cho hàng Việt Nam lại tạo được mối quan tâm chung của những nhà quản lý cấp cao của nhà nước, các giới truyền thơng, báo chí và các doanh nghiệp như hiện nay.

Các cấp, các ngành chức năng đã có những hành động cụ thể để giúp đỡ các doanh nghiệp trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu:

Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh đã hỗ trợ mạnh mẽ cho việc phát động chương trình hội chợ “Hàng Việt Nam chất lượng cao”, bên cạnh đó là các giải thưởng khác như “Giải thưởng thương hiệu mạnh Việt Nam” là giải thưởng thường niên do Thời báo Kinh tế Việt Nam phối hợp cùng Cục Xúc tiến thương mại (Bộ Thương mại) tổ chức, hưởng ứng chương trình Thương hiệu Quốc gia đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt cuối năm 2003, đồng thời công nhận những nỗ lực xây dựng và phát triển hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp, chỉ rõ những nhóm nhân tố then chốt tạo dựng nên sức mạnh thương hiệu và năng lực cạnh tranh từ thương hiệu của doanh nghiệp.

Theo chương trình 1.000 nhãn hiệu hàng hố thì Sở Khoa học - Cơng nghệ và mơi trường thành phố Hồ Chí Minh sẽ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc đăng ký và bảo hộ nhãn hiệu hàng hố. Ông Phan Minh Tân, Sở KHCN&MT cho biết: “Dự kiến, phòng Quản lý Sở Hữu Công Nghiệp sẽ giúp đỡ doanh nghiệp trong việc tra cứu nhãn hiệu hàng hố (trước khi đăng ký), thiết kế nhãn hiệu phù hợp với đặc điểm hàng hố và mang tính chuyên nghiệp. Sẽ nhằm vào khối doanh nghiệp vừa và nhỏ để tuyên truyền về công tác bảo hộ nhãn hiệu hàng hố".

<i>(Nguồn: vninvest.com – ngày 08/02/2004) </i>

Bên cạnh những cơ hội, Colusa-Miliket sẽ gặp phải những thách thức đó là:

Hiện nay nhà nước chưa xây dựng được môi trường thông thống nhằm giúp doanh nghiệp phát triển và cạnh tranh lành mạnh. Các chương trình đào tạo về cơng tác xây dựng và quản lý thương hiệu vẫn chưa được phổ biến. Về phía bảo vệ quyền sử dụng nhãn hiệu, hệ thống pháp luật xử lý tranh chấp còn mỏng và chưa đủ hiệu quả. Thêm vào đó, nhà nước chưa có những chính sách thực sự khuyến khích doanh nghiệp đầu tư cho việc xây dựng thương hiệu, mức đầu tư và tiếp thị quảng bá bị khống chế theo một tỷ lệ nhất định.

</div>