hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường thiết bị xây dựng của công ty cổ phần xây lắp dầu khí hà nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các nội
dung nghiên ứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố để bảo vệ
một luận văn nào.
Tôi cũng xin cam đoan những mục trích dẫn trong luận văn đều đã được ghi rõ
nguồn gốc.
Hà Nội, ngày… tháng… năm 2012
Học viên
Lã Chí Hiếu
TÓM LƯỢC
Nghiên cứu hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường thiết bị xây dựng ở
công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Hà Nội – một trong những doanh nghiệp xây lắp
dầu khí hàng đầu trực thuộc Tổng công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam PVC
và Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam PVN, là một vấn đề thực sự cấp thiết được
đặt ra trong bối cảnh của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu hiện
nay. Đề tài “Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường thiết bị xây dựng của công
ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Hà Nội” nhằm thực hiện các mục tiêu sau: (1) Hệ
thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường thiết bị xây dựng của
công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Hà Nội; (2) Làm rõ thực trạng tình thế môi trường
cũng như những biến động chiến lược phát triển thị trường thiết bị xây dựng ở công
ty PVC-HN; (3) Đưa ra giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường thiết bị
xây dựng của Công ty PVC-HN.
Luận văn kết hợp sử dụng phương pháp phân tích định tính và định lượng dựa
trên 2 nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Đặc biệt, nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập
từ việc phỏng vấn lãnh đạo cấp cao của PVC-HN, thu thập khách quan đến từ điều
tra khảo sát các nhà quản trị và các chuyên gia trong lĩnh vực xây dựng ở các doanh
nghiệp xây dựng. Với việc phân tích khoa học và thực tiễn các dữ liệu thu thập
được, luận văn đã đưa ra các nhóm giải pháp quan trọng về hoàn thiện phân tích
tình thế thị trường kinh doanh ngành thiết bị xây dựng; về hoàn thiện phân tích mục
tiêu chiến lược phát triển thị trường thiết bị xây dựng; về hoàn thiện giải pháp triển
khai chiến lược phát triển thị trường; về hoàn thiện tổ chức triển khai và kiểm soát

chiến lược phát triển thị trường thiết bị xây dựng của công ty PVC-HN.
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tác giả còn được sự
giúp đỡ của các thầy cô giáo Trường Đại học Thương mại và các đồng nghiệp. Qua
đây tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến :
-Ban giám hiệu, Khoa sau đại học cùng các thầy cô giáo trường Đại học
Thương Mại đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong suốt quá học tập và thực hiện
luận văn.
- Ban giám đốc, các phòng ban cùng toàn thể cán bộ nhân viên công ty Cổ
phần Xây lắp Dầu khí Hà Nội đã giúp đỡ tác giả trong quá trình thu thập dữ liệu
viết luận văn.
- Các chuyên gia, các nhà quản trị của một số doanh nghiệp xây dựng trên địa
bàn Hà Nội đã nhiệt tình tham gia trả lời phiếu điều tra.
- Đặc biệt tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Hoàng Việt
người hướng dẫn khoa học đã nhiệt tình giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình nghiên
cứu và thực hiện đề tài luận văn.
i
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN 1
TÓM LƯỢC 2
LỜI CẢM ƠN 3
MỤC LỤC i
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iii
CHƯƠNG I: 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1
“HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG THIẾT BỊ XÂY DỰNG
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP DẦU KHÍ HÀ NỘI” 1
CHƯƠNG II: 6
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT

TRIỂN THỊ TRƯỜNG THIẾT BỊ XÂY DỰNG CỦA DOANH NGHIỆP 6
CHƯƠNG IV: 60
CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC 60
PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG THIẾT BỊ XÂY DỰNG CỦA 60
CÔNG TY CỔ PHÂN XÂY LẮP DẦU KHÍ HÀ NỘI 60
KẾT LUẬN 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1
PHỤ LỤC 1: PHIẾU ĐIỀU TRA 3
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ PHIẾU ĐIỀU TRA TRẮC NGHIỆM CÂU HỎI 6
PHỤ LỤC 3: KỊCH BẢN PHỎNG VẤN 9
ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
STT Tên bảng biểu, hình vẽ Trang
1 Bảng 1.1: Mô hình thị trường của công ty thương mại 7
2 Bảng 1.2: Giá trị cung ứng khách hàng 9
3 Hình 1.3: Cấu trúc chuỗi giá trị 10
4 Hình 1.4: Mô hình cấu trúc bậc thị trường của công ty thương mại 11
5 Hình 1.5: Tiến động chuyển hóa tập khách hàng trên thị trường 12
6 Hình 1.6: Định hướng chiến lược thị trường (Ma trận I. Ansoff) 12
7 Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty PVC-HN 32
8 Bảng 3.2: Kết quả hoạt động SXKD của Công ty CP XLDK Hà Nội 33
9 Hình 3.3:Biểu đồ tỷ trọng khách hàng của PVC-HN 40
10 Hình 3.4: Thị phần ngành kinh doanh thiết bị xây dựng 41
11 Hình 3.5: Các yếu tố cạnh tranh trên thị trường TBXD 41
12 Hình 3.6: Thị phần thiết bị xây dựng các nước 42
13 Bảng 3.7: Tổng hợp các thương hiệu nước ngoài trên thị trường 42
13 Bảng 3.8: Giá trị sản xuất xây dựng theo giá thực tế của cả nước. 42
14 Hình 3.9: Khu vực thị trường mục tiêu của công ty 44
15 Hình 3.10: Tập khách hàng mục tiêu 44
16 Hình 3.11: Mục tiêu tăng trưởng doanh số trong 5 năm tới 44

17 Bảng 3.12: Doanh thu lĩnh vực thiết bị xây dựng của PVC-HN. 45
18 Bảng 3.13: Danh sách thiết bị xây dựng chủ yếu của PVC-HN 46
19 Bảng 3.14:Giá ca máy quý I-2012 một số thiết bị xây dựng của PVC-HN 47
iii
20 Hình 3.15: Mô hình hệ thống phân phối của PVC-HN hiện nay 48
21 Hình 3.16: Ảnh hưởng của các hình thức xúc tiến thương mại 49
22 Hình 4.1: Mô thức TOWS định hướng nội dung PTTT thiết bị xây dựng 61
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT Từ viết tắt Giải thích
1 PVC-HN Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Hà Nội
2 PVC Tổng công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam.
3 PVN Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam.
4 PTTT Phát triển thị trường
5 DN Doanh nghiệp
1
CHƯƠNG I:
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
“HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG THIẾT BỊ XÂY
DỰNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP DẦU KHÍ HÀ NỘI”
1.1.Tính cấp thiết nghiên cứu
Từ khi nước ta thực hiện đường lối đổi mới kinh tế sau đại hội Đảng 1986,
chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự quản
lý của Nhà nước, vấn đề chiến lược, phân tích chiến lược cũng như quản lý chiến
lược đã bắt đầu xuất hiện và đi vào cuộc sống của các công ty, doanh nghiệp. Để
tồn tại và phát triển trên thị trường đầy biến động và cạnh tranh khốc liệt cả trong
nước và quốc tế thì các công ty, doanh nghiệp đã phải xác định cho mình những
mục tiêu chiến lược dài hạn.
Thực tế cho thấy, cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, lĩnh vực
xây dựng nói chung đã không ngừng tăng trưởng qua các năm. Theo số liệu từ Bộ
Xây dựng, trong những năm qua, tỷ trọng công nghiệp – xây dựng chiếm 41%

GDP, trong đó riêng lĩnh vực xây dựng chiếm 10,3% đến 15% GDP, tỷ trọng đầu tư
của ngành Xây dựng đối với xã hội hàng năm chiếm khoảng 40% GDP. Đồng thời
hàng năm có hàng chục ngàn công trình xây dựng được triển khai trên mọi miền tổ
quốc, trong đó có các công trình trọng điểm quốc gia quan trọng như Lọc dầu Dung
Quất, Thủy điện Sơn La…Đặc biệt trong khoảng 10 năm trở lại đây ( giai đoạn
2000-2009, ngoại trừ đợt khủng hoảng cuối năm 2008 đầu năm 2009) tốc độ tăng
trưởng bình quân của ngành xây dựng đã vượt qua tốc độ tăng trưởng chung của
nền kinh tế. Thậm chí có những lúc lĩnh vực công nghiệp xây dựng trở thành đầu
tàu của nền kinh tế như giai đoạn cuối năm 2009, năm 2010, do Nhà nước sử dụng
gói kích thích kinh tế, chủ trương khuyến khích và đầu tư cho xây dựng, phát triển
cơ sở hạ tầng, các công trình kinh tế trọng điểm, công trình công cộng, an sinh xã
hội… khiến cho lĩnh vực xây dựng có tốc độ tăng trưởng giá trị sản lượng cao nhất
trong các ngành sản xuất thực. Theo số liệu của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, giá trị sản
2
xuất công nghiệp xây dựng 6 tháng đầu năm 2010 tăng 13,6%; trong khi đó nông,
lâm, thủy sản chỉ tăng 5,3%. Những số liệu thống kê trên cho thấy, ngành xây dựng
là ngành có tốc độ tăng trưởng cao, thường vượt tốc độ tăng trưởng chung của nền
kinh tế dẫn đến nhu cầu về thị trường các nguyên vật liệu, thiêt bị là rất lớn. Một
trong những thị trường phụ trợ cho ngành xây dựng có tiềm năng phát triển lớn có
thể kể đến là thị trường về thiết bị máy xây dựng. Cùng với sự tham gia của các
doanh nghiệp quốc doanh lớn (Lilama, Coma, Licogi …) và nhiều doanh nghiệp tư
nhân, thị trường thiết bị máy xây dựng trở thành nơi có mức độ cạnh tranh khá gay
gắt. Ngoài ra, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế “kép” trên thế giới,
Chính phủ đã phải thắt chặt tín dụng, khiến cho nền kinh tế, đặc biệt là ngành bất
động sản gặp rất nhiều khó khăn, tăng trưởng chững lại, các dự án bất động sản bị
đình trệ do thiếu vốn dẫn đến nhu cầu về máy móc thiết bị xây dựng giảm mạnh. Để
vượt qua được giai đoạn khó khăn hiện nay, đồng thời phải nhận đinh đúng được
tiềm năng phát triển to lớn của ngành xây dựng trong đó có thị trường thiết bị máy
xây dựng, các doanh nghiệp tham gia vào thị trường này cần phải đầu tư xây dựng
cho mình một chiến lược hợp lý trong dài hạn.

Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Hà Nội là một công ty chuyên hoạt động
về lĩnh vực xây dựng trong đó có cung cấp thiết bị xây dựng cho khách hàng, tập
trung chủ yếu cho các đơn vị thành viên của công ty, ngoài ra còn cung cấp cho
các đơn vị doanh nghiệp bên ngoài trên địa bàn thành phố Hà Nội và một số tỉnh
lân cận ở khu vực phía Bắc. Trong những năm qua, khi mới bước đầu xác định
mục tiêu chiến lược kinh doanh, công ty đã phân tích những hoạt động hiện tại
và những tiềm năng để phát triển thị trường thiết bị xây dựng. Qua đó xác định
những điểm mạnh, các điểm yếu nói chung cũng như theo từng hoạt động kinh
doanh trong công ty. Hơn nữa công ty Cổ phần Xây lắp dầu khí Hà Nội cũng
bước đầu phân tích và dự đoán môi trường kinh doanh nhằm xác định những thời
cơ đầu tư, sản xuất, tiêu thụ và lường trước những rủi ro, đe doạ từ môi trường
bên ngoài (đối thủ, khách hàng, người cung ứng ). Xuất phát từ các nội dung
phân tích trên, Công ty Cổ phần Xây lắp dầu khí Hà Nội bố trí, tổ chức các
3
phương tiện và nguồn lực thích hợp theo từng phương án chiến lược phát triển
thị trường cụ thể. Tuy vậy, vấn đề xây dựng chiến lược phát triển thị trường thiết
bị xây dựng của Cổ phần Xây lắp dầu khí Hà Nội vẫn còn nhiều bất cập yếu
kém cần nghiên cứu giải quyết.
Vì vậy, vấn đề đánh giá đúng thực trạng chiến lược và tìm ra những giải
pháp kinh doanh có hiệu quả cao, nhằm tạo hiệu quả cho hoạt động kinh doanh
thiết bị máy xây dựng của công ty đang đặt ra rất cần thiết cho cả hiện tại và
tương lai. Xuất phát từ nhận thức đó, và nhu cầu thực tế của công ty, tác giả
chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường thiết bị xây dựng của
Công ty Cổ phần Xây lắp dầu khí Hà Nội " làm đề tài luận văn tốt nghiệp.
1.2. Xác lập các vấn đề nghiên cứu
- Chiến lược: khái niệm, bản chất và nội dung?
- Chiến lược phát triển thị trường: khái niệm, mục tiêu, trường hợp sử dụng
và nội dung chiến lược phát triển thị trường thiết bị xây dựng?
- Các giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường thiết bị xây dựng
của Công ty CP xây lắp dầu khí Hà Nội.

1.3. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá một số cơ sở lý luận chủ yếu về chiến lược phát triển thị
trường gắn với đặc điểm thị trường thiết bị xây dựng.
- Đánh giá thực trạng nội dung chiến lược phát triển thị trường thiết bị xây
dựng của Công ty Cổ phần Xây lắp dầu khí Hà Nội.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường
thiết bị xây dựng của Công ty Công ty Xây lắp dầu khí Hà Nội.
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố nội dung cấu thành chiến lược phát
triển thị trường thiết bị xây dựng của Công ty Công ty Xây lắp dầu khí Hà Nội.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: giới hạn hoàn thiện cấu trúc chiến lược phát triển thị trường
và các giải pháp triển khai marketing.
4
- Về không gian: giới hạn nghiên cứu chủ yếu ở thị trường thiết bị máy
xây dựng của Công ty Cổ phần Xây lắp dầu khí Hà Nội trên địa bàn thành phố
Hà Nội và một số tỉnh lân cận.
- Về thời gian: Thu thập số liệu và những thông tin cần thiết phục vụ cho đề
tài từ các số liệu đã công bố trong những năm gần đây, các số liệu thống kê, các
báo cáo của Công ty, tập trung chủ yếu vào các số liệu phục vụ cho phân tích
thực trạng chiến lược phát triển thị trường thiết bị xây dựng tại công ty từ năm
2009 đến nay.
1.5. Phương pháp nghiên cứu.
Luận văn đã sử dụng những phương pháp nghiên cứu chung của khoa học
kinh tế như phương pháp biện chứng duy vật và duy vật lịch sử, phương pháp thống
kê mô tả, thống kê phân tích, phân tích so sánh và tổng hợp. Ngoài ra luận văn còn
thực hiện điều tra xã hội học và phỏng vấn chuyên gia để phân tích, đánh giá thực
trạng chiến lược phát triển thị trường của công ty PVC Hà Nội. Luận văn thực hiện
điều tra xã hội học qua phỏng vấn chuyên sâu và điều tra mẫu bằng bảng hỏi.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả đã thực hiện phân tích định

tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau. Cụ thể,
những thông tin dùng trong phân tích được thu thập từ những nguồn sau:
Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận đã được đúc rút trong sách
giáo khoa chuyên ngành trong nước và quốc tế; Các số liệu thông kê đã được xuất
bản, các báo cáo tổng hợp từ các tổ chức, cơ quan quản lý có liên quan; Kết quả các
nghiên cứu trước đây được công bố trên các tạp chí khoa học trong nước và quốc tế.
Nguồn thông tin sơ cấp:
- Phỏng vấn chuyên gia: đối tượng phỏng vấn là các CEO và các nhà quản lý
của Công ty PVCHN và một số công ty khác trong ngành xây dựng về thực trạng
thị trường xây dựng và thiết bị xây dựng.
- Khảo sát bảng câu hỏi: Đối tượng trả lời bảng hỏi là các nhà quản lý, trưởng
phòng kinh doanh, trưởng phòng dự án, chuyên viên marketing, khách hàng của
công ty PVCHN và một số chuyên gia trong lĩnh vực xây dựng.
5
Câu hỏi phỏng vấn chi tiết và mẫu phiếu điều tra ở phụ lục 2 và 3. Danh sách
những người tham gia phỏng vấn sâu ở phụ lục 4. Thông tin thu thập được đã được
tổng hợp, phân tích kết hợp giữa lý luận và thực tiễn. Phiếu khảo sát đã được phân
tích dựa vào phần mềm SPSS phiên bản 15.0.
1.6. Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài.
Luận văn có những đóng góp cả về lý luận và thực tiễn như sau:
- Về lý luận : Luận văn đã khái quát hóa những vấn đề lý luận cơ bản liên quan
đến chiến lược phát triển thị trường và một số giải pháp marketing hoàn thiện triển
khai chiến lược phát triển thị trường.
- Về thực tiễn: Qua khảo sát, luận văn đã xem xét và đánh giá tổng thể về thực
trạng chiến lược phát triển thị trường thiết bị xây dựng của công ty PVC Hà Nội
trong những năm gần đây. Luận văn đã chỉ ra những thành công, hạn chế của chiến
lược phát triển thị trường và tìm ra các nguyên nhân của thực trạng đó và khuyến
nghị những giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường của công
ty.
1.7. Kết cấu của luận văn.

Ngoài phần tóm tắt, kết luận và các phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn được kết cấu thành bốn chương:
Chương I: Tổng quan nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện chiến lược phát triển thị
trường thiết bị xây dựng của Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Hà Nội”.
Chương II: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện chiến lược phát triển thị
trường thiết bị xây dựng của doanh nghiệp.
Chương III: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng chiến
lược phát triển thị trường thiết bị xây dựng của Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu
khí Hà Nội.
Chương IV: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường
thiết bị xây dựng của công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Hà Nội.
6
CHƯƠNG II:
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG THIẾT BỊ XÂY DỰNG CỦA DOANH NGHIỆP
2.1. Một số khái niệm cơ bản
Theo góc độ tiếp cận kinh tế học cổ điển, thị trường là nơi diễn ra các quá
trình trao đổi mua bán, là tổng số và cơ cấu cung - cầu, điều kiện diễn ra tương tác
cung - cầu thông qua mua bán hàng hóa bằng tiền tệ.
L.Rendos định nghĩa thị trường là tổng hợp các quan hệ trao đổi giữa những
người bán và người mua được thực hiện trong những điều kiện của sản xuất hàng
hóa
T.Cannon khái niệm thị trường là một tập người bán và người mua thỏa thuận
các điều kiện trao đổi hàng hóa hoặc dịch vụ được tiến hành một cách trực tiếp hoặc
gián tiếp, thông qua một mạng lưới trung gian phức hợp để kết nối người mua và
người bán ở những vị trí không gian khác nhau.
G.Audigier có định nghĩa tổng quát thị trường là nơi gặp gỡ giữa cung và cầu
các sản phẩm nhằm làm thỏa mãn một nhu cầu nhất định.
Chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp J.U.Lorenz khái niệm thị trường là
toàn bộ môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm các nhân tố tác động và

các thị trường của nó.
Ngoài ra có thể còn có hàng loạt khái niệm về thị trường theo góc độ tiếp cận
về thời gian và không gian, địa lý, thông tin … khác nhau và các định nghĩa trên
đây đều phản ánh được mặt bản chất kinh tế dưới những góc độ tiếp cận khác nhau
Với góc độ kinh doanh của công ty thương mại, thị trường được hiểu là “tập các
khách hàng và người cung ứng hiện thực và tiềm năng, có nhu cầu thị trường về những
mặt hàng của hàng hóa mà công ty có dự án kinh doanh trong mối quan hệ với các
nhân tố môi trường kinh doanh và tập người bán – đối thủ cạnh tranh của nó.”
Từ các các tiếp cận khác nhau, chúng ta có thể đưa ra một khái niệm thị
trường như sau: “Thị trường là tập hợp những khách hàng có chung nhu cầu, mong
7
muốn về một loại hàng hóa, dịch vụ nhất định, có khả năng thanh toán và sẵn sàng
tham gia trao đổi”.
Từ những khái niệm trên cho phép khái quát mô hình thị trường của một công
ty thương mại như sau:
2.1.1. Chiến lược
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc Hy Lạp là strategos) là
một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng
với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. C. Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã
mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác
chiến”. Ngày nay, các công ty kinh doanh (KD) cũng áp dụng khái niệm chiến lược
tương tự như trong quân đội. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng
nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy”. Theo
ông, “chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh
và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa” [22-
Môi trường kinh doanh
Người sản xuất Người môi giới
Người phân phối bán
buôn
Người tiêu thụ trung

gian cuối cùng
C. ty TM
Thị trường ở
một mức giá
mua xác định
Lĩnh vực cung
Lĩnh vực cầu
X
Thị trường ở một mức giá
bán xác định
Bảng 1.1: Mô hình thị trường của công ty thương mại
8
Tr38].
Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston (BCG), đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh
tranh là việc định vị một DN vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị cho khách
hàng. Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch
hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức” [17-Tr24]. M.
Porter cũng tán đồng nhận định này: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác
biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập
hợp giá trị độc đáo” [18-Tr42]. Khái niệm chiến lược, ngầm hiểu hay mang tính
chính thức, đuợc coi là câu trả lời cho vấn đề cạnh tranh của DN.
Từ tiếp cận như trên có thể rút ra khái niệm chiến lược được hiểu là "tập hợp
những quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài
hạn thông qua việc đảm bảo thích nghi vơi môi trường thường xuyên thay đổi của
tổ chức".
2.1.2. Chiến lược phát triển thị trường.
Thực chất chiến lược phát triển thị trường của công ty kinh doanh là mở
rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm theo khu vực địa lý. Các công ty kinh doanh
triển khai chiến lược phát triển thị trường là khi công ty đang nỗ lực tìm kiếm

các thị trường mới để mở rộng thêm thị trường tiêu thụ cho sản phẩm dịch vụ
của mình mà ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp đã bão hòa về nhu cầu
hay có quá nhiều người tham gia và sự cạnh tranh trở nên khốc liệt, gay gắt. Để
đạt được mục tiêu mở rộng thị trường chính là phải hoàn thiện các công cụ chiến
lược về nguyên vật liệu, sản phẩm, giá, hệ thống phân phối, xúc tiến thương mại
và xây dựng thương hiệu cho DN hay sản phẩm để tiến hành thâm nhập vào khu
vực thị trường mới đạt hiệu quả.
Trong từng giai đoạn phát triển của một công ty kinh doanh, ứng với mỗi
một mục tiêu phát triển thì lại có các chiến lược phát triển khác nhau và các
chiến lược phát triển thị trường trong các giai đoạn này cũng khác nhau. Do đó
việc phải dần hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường cho công ty kinh doanh
9
là sự cần thiết để công ty kinh doanh luôn có những phương án tốt nhất, chủ
động nhất và luôn sẵn sàng cho từng giai đoạn phát triển, cho từng mục tiêu kinh
doanh, cho từng phân đoạn thị trường của công ty.
Thị trường luôn biến động không ngừng kèm theo đó nhu cầu của khách
hàng ngày càng phong phú đa dạng hơn do đó đòi hỏi công ty phái không ngừng
tìm kiếm các thị trường mới, những nỗ lực để phát triển hơn nữa thị trường hiện
tại. Sự biến động này công ty không thể kiểm soát được mà chỉ dự báo và tìm
cách để thích ứng với nó. Do đó những chiến lược hoạch định từ trước mang tính
dự báo không thể chính xác tuyệt đối nên các chiến lược đặc biệt là chiến lược
phát triển thị trường cũng cần phải hoàn thiện theo những tình thế thị trường
mới, những cơ hội mới, những thách thức nguy cơ mới để hoạt động sản xuất
kinh doanh được hiệu quả.
Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường chính là điều chỉnh cho những
kế hoạch dài hạn của công ty kinh doanh (vì những chiến lược về phát triển sản
phẩm, phát triển thị trường là những hoạt động cần đầu tư lớn về nguồn lực) phù
hợp mới môi trường luôn thay đổi xung quanh doanh nghiệp từ đó đảm bảo cho
sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp.
2.2. Một số lý thuyết liên quan đến chiến lược phát triển thị trường.

2.2.1. Lý thuyết giá trị cung ứng khách hàng (Ph. Kotler).
Cách đây hơn 40 năm, P. Drucker đã đưa ra một kết luận hết sức sáng suốt là,
nhiệm vụ hàng đầu của mỗi DN là “tạo ra khách hàng”, theo tiếp cận của KDTM
hiện đại, điều đó có nghĩa là DN phải tạo ra, gìn giữ và phát triển thị trường của nó.
Xuất phát từ lý thuyết TM hiện đại rằng, khi khách hàng lựa chọn, được hấp dẫn và
quyết định mua không phải là các sản phẩm thuần túy, mà họ quyết định, họ tin
tưởng, họ trung thành với một sản phẩm hay một thương hiệu bởi với nó DN cung
ứng giá trị gia tăng “added value” cho khách hàng với cùng một mức thỏa mãn nhu
cầu tương đương.
Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị khách
hàng nhận được và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trị khách hàng là
10
toàn bộ những lợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sản phẩm/dịch vụ xác định và
bao gồm các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực, hình ảnh; tổng chi phí khách hàng
mà khách hàng kì vọng phải gánh chịu để cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sản
phẩm xác định và bao gồm các chi phí bằng tiền, thời gian, năng lượng và tâm lý.
Bảng 1.2: Giá trị cung ứng khách hàng [ ]
(nguồn: Ph. Kotler)
Từ quan niệm giá trị dành cho khách hàng và tầm quan trọng của nó, các
doanh nghiệp cần ý thức rằng để cung cấp cho khách hàng một giá trị gia tăng lớn
hơn, tạo ra sự thỏa mãn cao hơn cho họ, doanh nghiệp cần phải biết được tổng giá
trị, tổng chi phí của khách hàng tương ứng với từng loại sản phẩm của mình so với
đối thủ cạnh tranh như thế nào.
Để gia tăng giá trị dành cho khách hàng, doanh nghiệp có thể có hai phương
án: hoặc tăng giá trị mà khách hàng có thể nhận được, hoặc giảm tổng chi phí mà họ
bỏ ra. Phương án đầu, đòi hỏi phải củng cố hay nâng cao lợi ích của sản phẩm/dịch
vụ của đội ngũ nhân viên bán hàng hay hình ảnh của công ty. Phương án thứ hai,
đòi hỏi phải giảm chi phí của khách hàng thông qua việc giảm giá, đơn giản thủ tục
mua bán, tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc mua và sử dụng hàng hoá cho
khách hàng… Cả hai phương án này đòi hỏi có sự phối hợp đồng bộ của tất cả các

biến số của hệ thống Marketing-Mix của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, cần lưu ý rằng, mặc dù doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm
để tìm cách tạo ra sự thỏa mãn cao cho họ, nhưng không có nghĩa là tăng mức độ
Giá trị sản phẩm
Giá trị dịch vụ
Giá trị nhân lực
Giá trị hình ảnh
Chi phí tiền
Chi phí thời gian
Chi phí năng
lượng
Chi phí tâm lý
Tổng giá trị
khách hàng
Tổng chi phí
khách hàng
Giá trị gia tăng
cung ứng
khách hàng
11
thỏa mãn này bằng mọi cách. Việc tăng này phải gắn với mục tiêu kinh doanh, gắn
với các nguồn lực của doanh nghiệp và trong những điều kiện cạnh tranh nhất định.
Doanh nghiệp phải hành động theo triết lý: cố gắng đảm bảo mức độ thỏa mãn cao
cho khách hàng trên cơ sở vẫn đảm bảo mức độ thỏa mãn cho các đối tượng khác có
liên quan tới doanh nghiệp.
Vấn đề đặt ra là, vậy quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng được doanh
nghiệp thực hiện như thế nào? Theo Micheal Porter, công cụ quan trọng của doanh
nghiệp để tạo ra giá trị lớn hơn dành cho khách hàng chính là chuỗi giá trị. Về thực
chất, đây là một tập hợp các hoạt động nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng
và hỗ trợ sản phẩm của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị bao gồm 9 hoạt động tương ứng

về chiến lược tạo ra giá trị dành cho khách hàng, trong đó, chia ra 5 họat động chủ
chốt và 4 hoạt động hỗ trợ. Có thể khái quát chuỗi giá trị của doanh nghiệp qua sơ
đồ sau:
Hình 1.3: Cấu trúc chuỗi giá trị [ ]
(Nguồn: Bài giảng phát triển CLKD của DNTM, TS.Nguyễn Hoàng Việt, ĐHTM)
2.2.2. Lý thuyết bậc thị trường
Khi tiếp thị với một thị trường – sản phẩm xác định, các nhà tiếp thị đều có
được những khái quát thị trường qua các bậc xác định sau đây:
- Thị trường trọng điểm (The Target Market) của một công ty là phần thị trường
mà trong đó đang hoặc sẽ diễn ra các quá trình kinh doanh của mình và công ty
có dự án khai thác trong thời gian trước mắt.
Dung lượng thị trường (The Market Capacity) của một sản phẩm: Mỗi một thị
12
trường đều được ấn định bởi một khối lượng hàng tiêu thụ xác định. Ở đây dung
lượng thị trường được hiểu là sức dung nạp sản phẩm tối đa được mua bởi toàn
bộ thị trường ở một mức giá xác định, trong một thời kì xác định. Điều đó có
nghĩa là nhu cầu thị trường đạt trạng thái bão hòa.
- Thị trường tiềm năng (The Potential Available Market) của công ty là một tập
xác định người tiêu dùng có biểu hiện một vài mức quan tâm tới một sự chào
hàng thị trường nhất định nào đó của công ty.
- Thị trường khả hiệu lực (The Available Market) của công ty là một tập xác
định người tiêu dùng có quan tâm, thu nhập và tiếp cận với một sự chào hàng thị
trường chi tiết của công ty.
- Thị trường hữu hiệu (The Qualified Market) của công ty là một tập xác định
các khách hàng có quan tâm, thu nhập, có khả năng tiếp cận và điều kiện tham
gia đối với một sự chào hàng thị trường chi tiết xác định của công ty.
- Thị trường được cung ứng (The served Market) của công ty là một phần của thị
trường hữu hiệu mà công ty quyết định theo đuổi thỏa mãn.
- Thị trường hiện hữu (The Penetrated Market) của công ty là một tập xác định
người tiêu dùng hiện đang mua sản phẩm của công ty kinh doanh.

Hình 1.4: Mô hình cấu trúc bậc thị trường của công ty thương mại [ ]
(nguồn: Giáo trình Marketing thương mại-ĐHTM)
Tập khách hàng tiềm năng của công ty là bộ phận chênh lệch giữa người
dùng của thị trường tiềm năng và thị trường hiện hữu mà công ty có khả năng tác
động và chuyển hóa. Tính chuyển hóa tập khách hàng trên thị trường được thể
13
hiện qua sơ đồ sau:
Những khách hàng Có thể là khách hàng tiềm năng
của
- Hiện hữu của công ty Cạnh tranh
- Hiện hữu của đối thủ Công ty
- Tiềm năng của công ty Công ty và cạnh tranh
Hình 1.5: Tiến động chuyển hóa tập khách hàng trên thị trường [ ]
(nguồn: Giáo trình Marketing thương mại-ĐHTM)
2.2.3. Lý thuyết chiến lược thị trường - sản phẩm
Ma trận tăng trưởng sản phẩm/thị trường của I. Ansoff trình bày 4 loại hình
chiến lược kinh doanh dựa trên cặp biến số thị trường - sản phẩm của DN (xem hình
1). Theo ma trận Ansoff, một công ty cơ bản có sự lựa chọn giữa vẫn tiếp tục hoạt
động trong phạm vi hiện tại (ô A); chuyển sang phía tay phải phát triển các sản
phẩm mới cho các thị trường hiện tại (ô B); chuyển xuống dưới bằng việc phát triển
các sản phẩm hiện tại sang các thị trường mới (ô C); hoặc sử dụng bước cơ bản
nhất là đa dạng hóa, cùng với các thị trường mới và sản phẩm mới (ô D).
Hình 1.6: Định hướng chiến lược thị trường (Ma trận I. Ansoff) [ ]
(nguồn: H.I.Ansoff)
Chiến lược thâm nhập thị trường (Market penetration): Tăng thị phần thị
trường là cách để công ty tăng thị phần ở các thị trường hiện tại với loạt sản phẩm
hiện tại của công ty đó, đó là lựa chọn định hướng chiến lược rõ ràng nhất. Nó xây
14
dựng dựa trên các khả năng chiến lược hiện tại và không yêu cầu công ty phải đi
trinh thám vào lãnh thổ mới. Phạm vi của công ty vẫn giữ nguyên như cũ. Hơn nữa

thị phần lớn hơn ngụ ý quyền lực lớn hơn so với người mua và người bán (đề cập về
5 yếu tố cạnh tranh: người mua, người bán, sự gia nhập thị trường tiềm năng, những
sản phẩm/dịch vụ thay thế, và sự đối đầu cạnh tranh), các nền kinh tế lớn hơn có
quy mô và lợi ích đường cong kinh nghiệm. Tuy nhiên, các công ty tìm kiếm thị
phần lớn hơn có thể đối mặt với hai hạn chế:
• Sự đối đầu từ các đối thủ cạnh tranh. Nói về 5 yếu tố, việc gia tăng thị phần
chắc chắn làm tăng sự cạnh tranh ngành vì những đối thủ cạnh tranh khác trên thị
trường sẽ bảo vệ thị phần của họ. Sự cạnh tranh gia tăng có thể là chiến tranh giá cả
hoặc các trận chiến marketing tốn kém chi phí, mà có thể mất nhiều tiền hơn là giá
trị thực sự mà thị phần đạt được mang lại. Mối nguy hiểm của việc tạo ra sự cạnh
tranh gay gắt sẽ càng lớn hơn ở các thị trường tăng trưởng thấp, bởi vì bất kỳ sự gia
tăng về số lượng nào cũng bằng chi phí nhiều hơn của các đối thủ khác. Ở thị
trường nào mà cạnh tranh là mối nguy hiểm, các công ty tìm kiếm gia tăng thị phần
cần có các khả năng chiến lược đưa ra một lợi thế cạnh tranh rõ ràng. Ở các thị
trường đang suy giảm hoặc tăng trưởng thấp, việc mua lại các đối thủ có thể là một
giải pháp hiệu quả hơn. Một số công ty đã tăng trưởng nhanh chóng theo cách này.
• Hạn chế pháp lý. Việc gia tăng thị phần có thể làm phát sinh mối quan ngại
từ các nhà làm luật cạnh tranh về quyền lực thị trường vượt quá mức. Hầu hết các
nước đều có các nhà làm luật có quyền hạn chế các công ty có quyền lực mạnh hoặc
ngăn chặn sự hợp nhất và mua bán có thể tạo ra những công ty có quyền lực quá
mức đó.
Chiến lược duy trì thị phần (Consolidation): Bảo vệ thị phần là khi các
công ty chú trọng vào bảo vệ thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện tại của họ.
Chính thức, chiến lược này cùng ô A của chiến lược gia tăng thị phần của ma trận
Ansoff, nhưng nó không định hướng để tăng trưởng. Bảo vệ thị phần có thể có hai
hình thức:
• Bảo vệ thị phần thị trường. Khi đối mặt với các đối thủ cạnh tranh cứng đầu
15
cũng đang quyết tâm để gia tăng thị phần của họ, các công ty cần phải làm việc vất
vả và thường xuyên sáng tạo để bảo vệ thị phần của mình. Mặc dù thị phần hiếm

khi tự thân nó chấm hết, quan trọng là nó phải đủ để duy trì doanh nghiệp trong dài
hạn.
• Thoái vốn. Đặc biệt khi quy mô thị trường nhìn chung đang giảm, thường
không tránh khỏi việc phải giảm quy mô kinh doanh thông qua việc đóng cửa nhà
máy. Một phương án là bán một số hoạt động kinh doanh đó cho các doanh nghiệp
khác. Đôi khi việc giảm quy mô có thể được xác định bởi nhu cầu của các cổ đông,
chẳng hạn một doanh nhân muốn thu nhỏ công ty của anh ta bằng cách cho về hưu.
Việc thoái vốn hoặc đóng cửa những mảng kinh doanh không quan trọng còn có thể
khiến bán ngành kinh doanh chủ chốt cho một người mua tiềm năng một cách dễ
dàng hơn.
Chiến lược phát triển sản phẩm (Product development): Phát triển sản
phẩm là khi các công ty đưa những sản phẩm (dịch vụ) mới hoặc những sản phẩm
cải tiến vào những thị trường hiện tại. Đây là việc mở rộng có hạn chế phạm vi của
doanh nghiệp. Thông thường, thậm chí việc gia tăng thị trường sẽ có thể yêu cầu
phát triển sản phẩm, nhưng ở đây việc phát triển sản phẩm nói đến ở cấp độ đổi mới
hơn. Tuy nhiên, việc phát triển sản phẩm có thể là một hoạt động tốn kém và rủi ro
cao với ít nhất hai lý do:
• Các khả năng chiến lược mới. Phát triển sản phẩm điển hình liên quan đến
làm chủ những công nghệ mới có thể xa lạ với công ty đó. Ví dụ, nhiều ngân hàng
tiếp cận dịch vụ ngân hàng trực tuyến vào đầu thế kỷ này, nhưng có thể gặp phải
khó khăn vì các công nghệ cơ bản khác với cách truyền thống mà chi nhánh ngân
hàng cung cấp các dịch vụ ngân hàng. Thành công thường xuyên phụ thuộc vào
thiện chí mua các năng lực thị trường và năng lực công nghệ mới, thường là với sự
hỗ trợ của những công ty tư vấn thương mại điện tử và IT chuyên ngành. Việc phát
triển sản phẩm do đó điển hình cần những khoản đầu tư lớn và có rủi ro cao về thất
bại dự án.
• Rủi ro quản lý dự án. Thậm chí trong phạm vi các thị trường tương đối quen
16
thuộc, các dự án phát triển sản phẩm điển hình có rủi ro về chậm tiến độ và chi phí
gia tăng vì sự phức tạp của dự án và thay đổi các thông số của dự án theo thời gian.

Chiến lược phát triển thị trường (Market development) Nếu phát triển sản
phẩm rủi ro và tốn kém, một chiến lược thay thế khác là phát triển thị trường. Phát
triển thị trường là việc đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mới. Một lần nữa,
sự mở rộng phạm vi bị giới hạn. Tất nhiên, điển hình phát triển thị trường cũng có
thể liên quan đến phát triển sản phẩm, nếu nói về ngành dịch vụ. Phát triển thị
trường có thể có 3 phương thức:
• Các phân đoạn thị trường mới. Ví dụ, ở lĩnh vực dịch vụ công, một trường
đại học có thể cung cấp những dịch vụ giáo dục cho các sinh viên lớn tuổi hơn so
với đầu vào thông thường, có lẽ qua các khóa học buổi tối.
• Những khách hàng tiêu thụ mới. Ở đây nhôm có thể là một ví dụ, những
khách hàng dùng nhôm truyền thống trong sản xuất bao gói và dao, nĩa, giờ có thêm
các khách hàng trong lĩnh vực hàng không vũ trụ và ô tô.
• Khu vực địa lý mới. Ví dụ điển hình của dạng này là quốc tế hóa, nhưng sự
gia nhập thị trường của một nhà bán lẻ nhỏ vào những thành phố mới cũng là một
trường hợp.
Trong mọi trường hợp, các chiến lược phát triển thị trường dựa trên sản phẩm
hoặc dịch vụ đáp ứng các nhân tố thành công trọng yếu của thị trường mới. Các
chiến lược mà đơn giản chỉ dựa trên việc đưa các sản phẩm hoặc dịch vụ truyền
thống vào thị trường mới chắc chắn sẽ thất bại. Hơn nữa, phát triển thị trường gặp
phải những vấn đề tương tự như phát triển sản phẩm. Nói về các khả năng chiến
lược, những nhà phát triển thị trường thường thiếu các kỹ năng marketing đúng và
các loại sản phẩm để tiếp cận một thị trường với những khách hàng mới. Đứng ở
khía cạnh quản lý, thách thức nằm ở chỗ điều phối giữa các phân đoạn thị trường,
khách hàng và khu vực địa lý khác nhau, có thể có những nhu cầu khác nhau.
Chiến lược đa dạng hóa (Diversification): Đa dạng hóa là một chiến lược
đem một công ty ra khỏi cả thị trường hiện tại và sản phẩm hiện tại. Theo nghĩa
này, chiến lược gia tăng phạm vi công ty. Đa dạng hóa có xu hướng hàm ý sự phát
17
triển sản phẩm và thị trường ngoài phạm vi năng lực hoặc chuỗi giá trị hiện tại của
công ty, nhưng thực tế một chiến lược đa dạng hóa liên quan đến xây dựng mối liên

kết với các thị trường hoặc sản phẩm hiện tại. Cũng vậy, việc gia tăng thị phần và
phát triển sản phẩm bao gồm điều chỉnh sự đa dạng của sản phẩm hoặc thị trường.
Mặc dù vậy, ma trận Ansoff làm rõ rằng công ty càng chuyển dịch nhiều từ điểm
xuất phát các sản phẩm và thị trường hiện tại, công ty đó càng phải học hỏi nhiều để
có thể thực hiện. Đa dạng hóa chỉ là một định hướng để phát triển công ty, và cần
phải được xem xét bên cạnh các phương án khác.
2.3. Tổng quan các nghiên cứu về hoàn thiện chiến lược phát triển thị
trường trong và ngoài nước.
2.3.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Trên thế giới các công trình nghiên cứu về chiến lược nói chung và chiến lược
thị trường nói riêng rất phong phú, có thể liệt kê một số tài liệu tiêu biểu:
+ Rowe & R. Mason & K. Dickel & R. Mann & R. Mockler (1998),
Strategic Management: A Methodological Approach, NXB Addtion-Wesley
Publishing. Trong cuốn sách này tác giả nghiên cứu chương số 5 liên quan đến phân
tích cấu trúc chiến lược và các loại hình chiến lược cấp công ty.
+ Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones , Strategic Management : An
Integrate Approach: Trong chương 6 tác giả nghiên cứu một số loại hình chiến lược
thị trường phổ biến và các giải pháp triển khai chiến lược.
+ J.David Hunger & Thomas L. Wheelen (2000), Essentials of Strategic
Management, NXB Prentice Hall. Tác giả nghiên cứu nội dung liên quan đến phân
tích đối thủ cạnh tranh và phân tích môi trường ngành kinh doanh, thị trường, đoạn
thị trường mục tiêu của DN.
+ Richard Lynch (2006). Corporate Strategy, NXB Prentice Hall. Part 2:
Analysing the environment – Basis ; Part3 : Analysis of resources; Part 6: The
implementation process trình bày quy trình và các hoạt động, các công cụ triển khai
chiến lược của DN.
+ David A. Aaker, Strategic market management, NXB Wiley: giới thiệu mô
18
hình chiến lược thị trường, chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường, các giải
pháp triển lợi thế cạnh tranh trên thị trường mục tiêu của DN.

2.3.2. Tình hình nghiên cứu đề tài ở trong nước.
Qua nghiên cứu trên thư viện trường, qua các tạp chí cũng như các nguồn dữ
liệu thông tin từ internet … tác giả có tổng hợp một số nghiên cứu có liên quan như:
- “Giáo trình Marketing thương mại” – GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS. Cao
Tuấn Khanh – Đại học Thương Mại
- “Luận cứ khoa học nhằm phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của
các doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam giai đoạn hâu gia nhập
WTO” – TS.Nguyễn Hoàng Việt – Đại học Thương Mại
- Nhiều luận án tiến sĩ nghiên cứu về chiến lược và giải pháp phát triển thị
trường tiêu biểu là công trình của Hoàng Ngọc Huấn – Luận án tiến sĩ kinh tế
chuyên ngành quản lý kinh tế Trường Đại học thương mại với đề tài : “Một số giải
phát phát triển thị trường truyền hình trả tiền của Đài truyền hình Việt Nam”. Công
trình đưa ra các tổng kết về truyền hình và truyền hình trả tiền, đặc điểm của thị
trường từ đó vận dụng vào thị trường truyền hình trả tiền ở Việt Nam, đưa ra các
giải pháp chủ yếu nhắm phát triển thị trường truyền hình trả tiền ở Việt Nam.
- Một số luận văn cao học nghiên cứu về chiến lược thị trường như luận văn
cao học của Nguyễn Tiến Tuấn chuyên ngành Thương mại, trường Đại học thương
mại với đề tài: “Hoàn thiện chính sách phát triển thị trường dịch vụ internet của Tập
đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam”, trong đó nội dung đề cập đến lý luận về
chính sách phát triển thị trường, dựa vào cơ sở lý luận đó cùng thực tiễn nghiên cứu
tại Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam công trình đưa ra các giải pháp hoàn
thiện chính sách phát triển thị trường internet của Tập đoàn Bưu chính viễn thông
Việt Nam; Luận văn cao học của Lê Thị Thu Hiền chuyên ngành Thương mại,
trường Đại học thương mại với đề tài: “Chiến lược phát triển thị trường nội địa của
các công ty kinh doanh hộp (bao gói) cao cấp trên địa bàn Hà Nội”, công trình đưa
ra cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường kết hợp với thực tiễn nghiên cứu
tại một số công ty kinh doanh hộp (bao gói) ở Hà Nội, tác giả đã đưa ra giải pháp
19
cho chiến lược phát triển thị trường nội địa của một số công ty kinh doanh hộp (bao
gói) cao cấp trên địa bàn Hà Nội.

2.4. Phân định nội dung hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường thiết bị xây
dựng của doanh nghiệp
2.4.1. Hoàn thiện phân tích tình thế thị trường ngành kinh doanh thiết bị xây
dựng.
Phân tích tình thế môi trường ngành kinh doanh thiết bị xây dựng giúp cho
công ty nắm bắt được đặc điểm của thị trường như : nhu cầu của khách hàng, tình
hình đối thủ cạnh tranh,… từ đó công ty có thể đưa ra các đánh giá, dự báo được
các biến động của thị trường, né tránh rủi ro, tìm kiếm cơ hội. Dựa trên cơ sở kết
quả phân tích để đưa ra chính sách hỗ trợ việc thực hiện chiến lược phát triển thị
trường. Khi phân tích, ta cần tập trung vào các nội dung sau :
a) Phân tích khách hàng.
Khách hàng là những đối tượng đang và sẽ mua sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp. Về lâu dài, tất cả các doanh nghiệp đều phải phục vụ cho các nhu cầu khác
nhau và thường xuyên thay đổi của khách hàng. Mỗi sự biến đổi về nhu cầu, quyết
định mua sắm của khách hàng đều buộc doanh nghiệp phải xem xét lại các quyết
định của mình. Doanh nghiệp có thể có các loại khách hàng như :
- Thị trường người tiêu dùng : là các cá nhân, nhóm người, tập thể mua hàng hóa và
dịch vụ nhằm phục vụ cho lợi ích cá nhân. Đối với ngành kinh doanh thiết bị xây
dựng thì tập khách hàng này chiếm tỉ trọng nhỏ, không đáng kể.
- Thị trường các nhà sản xuất : là các cá nhân, tổ chức kinh tế, doanh nghiệp mua
hàng hóa về để phục vụ nhu cầu sản xuất của họ. Đây là tập khách hàng chủ yếu của
một công ty kinh doanh thiết bị xây dựng.
- Thị trường nhà bán buôn trung gian : là các cá nhân, tổ chức mua hàng hóa và dịch
vụ với mục đích để bán kiếm lời.
- Thị trường các cơ quan nhà nước : khách hàng này mua sản phẩm của công ty về
nhằm phục vụ nhu cầu tiêu dùng chung hoặc chuyển giao nó cho tổ chức khác cần.
- Thị trường quốc tế : bao gồm các khách hàng nước ngoài, là người tiêu dùng, nhà