nghiên cứu về hệ thống sản xuất toyota và bài học cho các doanh nghiệp việt nam

MỤC LỤC
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
MỤC LỤC 1
LỜI 1
CHƯƠNG 1 5
LÝ THUYẾT CHUNG VỀ QUẢN TR 5
SẢN XUẤT VÀ 5
CÁC MÔ HÌNH QUẢ 5
Ị SẢN XUẤT 5
1.1. SẢN XUẤT VÀ QUẢ 5
tr sảnxuất 5
1. 5
1. Sn xuất 5
1.1. 1.1. Khái ni 5
ca co người 6
1. 1.1. 2. P 6
hân oại đầu tiên 7
1.1. 7
dàicủa d oanh nghiệp 9
1.1. 2.2. Quá trình phá 9
iảm giá thành và chi phí sản xuấ t. 10
1 10
anh ủad oanh nghiệp trên thị trường 11
1.1. 2. 4. Vai trò và mối quan hệ của quản trị sản xu 11
uất Toyota (Toyota Production System - TPS) 12
1.2.1.Quá trình 12
rõ hơ những thành qu mà hệ thống sản xuất này man 13
ỏ lãng pí 14
Nền văn hóa đằng sauTPS 14
Phác đồ mô hình TPS 14
1.2.2.1. Hệ thố 14

PS và cá cách thức vận hành của hệ thống sản xuất tối ưu này 16
TPS đượcvận hành theo nguyên tắc loại bỏ tối đa các lãng phí trên 18
.2.2.3. Nền văn h 18
thứ Toyota trong việc vận hành hệ thống TPS tại 21
h quyế định, nhưng quan trọng hơn là cách thức mà chúng củng cố cho nhau. 23
1.2.3. Tành tựu của 23
ỨC ẢH HƯỞNG CỦA HỆ THỐNG SẢN XUẤT TPS HAY LEAN ĐỐI VỚI NỀN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT HI 25
ng, hó luận sẽ đi sâu vào phân tích và trình bày về c 25
tiu ấtcả các nguồn gây hao phí, bao 29
g y ạnrnh đang vận hành những dây 32
àn côn Kaizen. Khóa luận sẽ phân 37
ẰM ĐẠT Đ 41
MỤC TIÊU CAO NHẤT LÀ GIẢM THIỂU TỐI ĐA 41
LÃN PHÍ VÀ ĐẠT ĐẾN CHẤT LƯỢNG CAO NHẤT TRONG THỜI 41
gây dựng được thương hiệu 41
n và con số 8 tạo thành các nét bút để v 42
và chất lượng cao. Nhờ vậy mà Toyota đã phát triển có mặt tại khắp thị 43
entina, cộng hòa Séc, Mexico, Malaysia, Thái L 44
XẤT Ô TÔ NHỎ BỘ Ở NHẬT BẢN ĐÃ MANG KHÁT VỌNG LỚN CỦA TINH THẦN DÂN TỘC VƯƠN RA TOÀN THẾ
GIỚI VÀ TR 48
i sâuvo nghiên cứu từng “kết cấu” của “ngôi nhà T 49
”, cíh l cách thức Toyota vận dụng các phương pháp và mô hình quản trị sản xuất t 49
yên ýny ượt khỏi những dây 51
truề tốg là luôn kiểm tra và nhìn vào tình hình t 54
vàođ làsự phấn khởi khi thấy r 58
lý v mô ình này. Đó cũng là lý do tại sao con người đón 61
từ hía ác nhà cung cấp bằng cách gửi các kỹ sư của mình tới những 65
trìn không ngừng nghỉ để thay đổi tầm nhìn nhân viên từ nhữ 73
ua gao đạn tiếp theo, đồng thời không để con 73
Nhưvậy,bằng việc phối hợp giữa luồng một s 77

nhiệ trong việc đưa sản phẩm chất lượng ti tay Khách hàng. Như vậy, TPS cùng với Phương thức Toyota
đã xây dựng cho nhân viên của mình một nền văn hóa, một triết l 80
p dụg côg nghệ tân tiến, thân thiện với môi trường 80
có k hoạh rõ ràng. Lexus đã tạo ra một hình ảnh hoàn toàn mới về sự liều lĩn 81
ĐÃ NHIỀU 84
ĂM THÁNG GẮN BÓ VÀ PHÁT TRIỂN CÙNG TP 84
THÌ NHẬN ĐỊNH NHƯ SAU: “ ƯU TIÊN HÀNG ĐẦU CỦA CHÚ 84
ÔI LÀ HÀNH ĐỘNG VÀ TRIỂN KHAI THỰC TẾ . BẰNG CÁCH CẢI TIẾN LIÊN TỤC, CHÚN 84
tôi cải tiến bằng hành động và mỗi người có thể đạt 84
Việt Nam đã nhanh chóng cập nhật và học tập c 86
CÔNỤ ẤY TỐT THÌ ĐÃ ĐEM ĐẾN LỢI ÍCH KHÔNG NHỎ RỒI. ĐỂ LÀM RÕ THÊ 88
điều này, khóa luận sẽ đưa ra một số ví dụ về các d oanh nghiệp vận hành t 88
này, khóa luận sẽ đưa ra hai ví dụ điể 88
ng. Đồng thời, việc quy hạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc t 89
xấtphát từ những ngành sản xuất khác nhau (ô tô và may mặc) cũng chín 93
n tại các d oanh nghiệp Việt Nam. 93
3. 2. 2. Những hạn chế và tồn tại khi ứng dụng Hệ thống TPS tại Việt N 93
suất . Việc đào tạo và huấn luyện thói quen phối hợp và tự 95
I NẰM Ở ĐÂU. ĐIỀU NÀY CŨNG LÝ GIẢI TẠI SAO SỐ DN ÁP DỤNG THÀNH CÔNG DỰ CHỈ MỘT PHẦN CỦA H. .97
n xuất tinh gọn. 97
3.3. Bài học cho các Doanh n 98
doanh nghiệp 98
Như đã 98
xây dựng hệ thống sản x 99
hông suốt thì tất cả mọi th 100
, hạn chế tối đa dự trữ bán t 100
ikerhương thức Toyota , 2006, tr. 42 5) . Tuy nhiên, 101
quá trình vận hành áp dụng sản xuất tinh gọn 101
Bên cạnh vai trò trung tâm của Con ngườ 101
quá trình tạo nên giá trị cho khách hàng trong khi chẳng ai chịu trá 103

việc giảm lãng phí. Như cách Toyota vẫn làm đó là xem xét và t 104
o giờ xây dựng thành công. Do đó, sau quá trình hu 106
HỰC SỰ C 107
NG TPS Ở VIỆT NAM NÊN ĐÂY C 1
O
DANH MỤC SƠ Đ, BẢNG BI
NH VẼ
MỤC LỤC 1
LỜI 1
CHƯƠNG 1 5
LÝ THUYẾT CHUNG VỀ QUẢN TR 5
SẢN XUẤT VÀ 5
CÁC MÔ HÌNH QUẢ 5
Ị SẢN XUẤT 5
1.1. SẢN XUẤT VÀ QUẢ 5
tr sảnxuất 5
1. 5
1. Sn xuất 5
1.1. 1.1. Khái ni 5
ca co người 6
1. 1.1. 2. P 6
hân oại đầu tiên 7
1.1. 7
dàicủa d oanh nghiệp 9
1.1. 2.2. Quá trình phá 9
iảm giá thành và chi phí sản xuấ t. 10
1 10
anh ủad oanh nghiệp trên thị trường 11
1.1. 2. 4. Vai trò và mối quan hệ của quản trị sản xu 11
uất Toyota (Toyota Production System - TPS) 12

1.2.1.Quá trình 12
rõ hơ những thành qu mà hệ thống sản xuất này man 13
ỏ lãng pí 14
Nền văn hóa đằng sauTPS 14
Phác đồ mô hình TPS 14
1.2.2.1. Hệ thố 14
PS và cá cách thức vận hành của hệ thống sản xuất tối ưu này 16
TPS đượcvận hành theo nguyên tắc loại bỏ tối đa các lãng phí trên 18
.2.2.3. Nền văn h 18
thứ Toyota trong việc vận hành hệ thống TPS tại 21
h quyế định, nhưng quan trọng hơn là cách thức mà chúng củng cố cho nhau. 23
1.2.3. Tành tựu của 23
ỨC ẢH HƯỞNG CỦA HỆ THỐNG SẢN XUẤT TPS HAY LEAN ĐỐI VỚI NỀN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT HI 25
ng, hó luận sẽ đi sâu vào phân tích và trình bày về c 25
tiu ấtcả các nguồn gây hao phí, bao 29
g y ạnrnh đang vận hành những dây 32
àn côn Kaizen. Khóa luận sẽ phân 37
ẰM ĐẠT Đ 41
MỤC TIÊU CAO NHẤT LÀ GIẢM THIỂU TỐI ĐA 41
LÃN PHÍ VÀ ĐẠT ĐẾN CHẤT LƯỢNG CAO NHẤT TRONG THỜI 41
gây dựng được thương hiệu 41
n và con số 8 tạo thành các nét bút để v 42
và chất lượng cao. Nhờ vậy mà Toyota đã phát triển có mặt tại khắp thị 43
entina, cộng hòa Séc, Mexico, Malaysia, Thái L 44
XẤT Ô TÔ NHỎ BỘ Ở NHẬT BẢN ĐÃ MANG KHÁT VỌNG LỚN CỦA TINH THẦN DÂN TỘC VƯƠN RA TOÀN THẾ
GIỚI VÀ TR 48
i sâuvo nghiên cứu từng “kết cấu” của “ngôi nhà T 49
”, cíh l cách thức Toyota vận dụng các phương pháp và mô hình quản trị sản xuất t 49
yên ýny ượt khỏi những dây 51
truề tốg là luôn kiểm tra và nhìn vào tình hình t 54

vàođ làsự phấn khởi khi thấy r 58
lý v mô ình này. Đó cũng là lý do tại sao con người đón 61
từ hía ác nhà cung cấp bằng cách gửi các kỹ sư của mình tới những 65
trìn không ngừng nghỉ để thay đổi tầm nhìn nhân viên từ nhữ 73
ua gao đạn tiếp theo, đồng thời không để con 73
Nhưvậy,bằng việc phối hợp giữa luồng một s 77
nhiệ trong việc đưa sản phẩm chất lượng ti tay Khách hàng. Như vậy, TPS cùng với Phương thức Toyota
đã xây dựng cho nhân viên của mình một nền văn hóa, một triết l 80
p dụg côg nghệ tân tiến, thân thiện với môi trường 80
có k hoạh rõ ràng. Lexus đã tạo ra một hình ảnh hoàn toàn mới về sự liều lĩn 81
ĐÃ NHIỀU 84
ĂM THÁNG GẮN BÓ VÀ PHÁT TRIỂN CÙNG TP 84
THÌ NHẬN ĐỊNH NHƯ SAU: “ ƯU TIÊN HÀNG ĐẦU CỦA CHÚ 84
ÔI LÀ HÀNH ĐỘNG VÀ TRIỂN KHAI THỰC TẾ . BẰNG CÁCH CẢI TIẾN LIÊN TỤC, CHÚN 84
tôi cải tiến bằng hành động và mỗi người có thể đạt 84
Việt Nam đã nhanh chóng cập nhật và học tập c 86
CÔNỤ ẤY TỐT THÌ ĐÃ ĐEM ĐẾN LỢI ÍCH KHÔNG NHỎ RỒI. ĐỂ LÀM RÕ THÊ 88
điều này, khóa luận sẽ đưa ra một số ví dụ về các d oanh nghiệp vận hành t 88
này, khóa luận sẽ đưa ra hai ví dụ điể 88
ng. Đồng thời, việc quy hạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc t 89
xấtphát từ những ngành sản xuất khác nhau (ô tô và may mặc) cũng chín 93
n tại các d oanh nghiệp Việt Nam. 93
3. 2. 2. Những hạn chế và tồn tại khi ứng dụng Hệ thống TPS tại Việt N 93
suất . Việc đào tạo và huấn luyện thói quen phối hợp và tự 95
I NẰM Ở ĐÂU. ĐIỀU NÀY CŨNG LÝ GIẢI TẠI SAO SỐ DN ÁP DỤNG THÀNH CÔNG DỰ CHỈ MỘT PHẦN CỦA H. .97
n xuất tinh gọn. 97
3.3. Bài học cho các Doanh n 98
doanh nghiệp 98
Như đã 98
xây dựng hệ thống sản x 99

hông suốt thì tất cả mọi th 100
, hạn chế tối đa dự trữ bán t 100
ikerhương thức Toyota , 2006, tr. 42 5) . Tuy nhiên, 101
quá trình vận hành áp dụng sản xuất tinh gọn 101
Bên cạnh vai trò trung tâm của Con ngườ 101
quá trình tạo nên giá trị cho khách hàng trong khi chẳng ai chịu trá 103
việc giảm lãng phí. Như cách Toyota vẫn làm đó là xem xét và t 104
o giờ xây dựng thành công. Do đó, sau quá trình hu 106
HỰC SỰ C 107
NG TPS Ở VIỆT NAM NÊN ĐÂY C 1
LỜI
ĐẦU
Tính cấp thiết của
tài
Trong nửa thập niên đầu thế kỷ 21, cái tên Toyota nổi lên như đại gia số một
trong ngành công nghiệp ô tô thế giới. Toyota là một trong số những thương hiệu
hàng đầu ở Nhật và lọt vào Top 100 thương hiệu hàng đầu thế giới trong nhiều năm
liền. Toyota cũng là một nhà máy ô tô toàn cầu với các nhà máy ở Nhật như Kyushu,
Hokkaido, Kanto, Aichi, Boshoku, Denso,…và các nhà máy ở các nước Mỹ, Canada,
Anh, Thái Lan, Úc, Châu Âu,… Bên cạnh đó, Toyota cũng có một loạt các công ty
thương mại và ặc biệ t là hai công ty tài chính Toyota Finance Corp, và Toyota
Motor Credi
Corp.
Toyota phát triển thương hiệu xe cao cấp Lexus và củng cố các kênh bán hàng toàn
cầu cho các hãn hiệ u khác như Toota, To yopet, Corolla và Netz, Innova. Trên thị trường
quốc tế, Toyota định hướng phát triển nền tảng sản xuất, cơ cấu mua và bán cũng như các
hoạt động quảng bá trên cơ sở từng địa phương và từng nước. Về dài hạn, Toyota nỗ lực
ứng dụng công nghệ tối tân nhất thân thiện với môi trường, an toàn, tiện nghi và hấp dẫn.
Công ty duy trì và phát triển thế mạnh con người của mình cũng như đảm bảo trách nhiệm
xã hội của một tập đoàn sản xuất và kinh doanh

àn cầu.
Ngoài những sản phẩm xe ô tô chất lượng với giá cạnh tranh đang đạt doanh
số hàng đầu thế giới, cái tên Toyota còn nổi lên trong các đại gia sản xuất công
nghiệp toàn cầu nhờ hệ thống sản xuất nổi tiếng với tên gọi Toyota Production
System, viết tắt là TPS. TPS với các công cụ trở thành thuật ngữ phổ biến trong quản
lý sản xuất như hệ thống thẻ Kanban, hệ thống kéo Pull hay luồng một sản phẩm (one
piece flow)…, đã biến quan niệm sản xuất tối ưu thành sản xuấ
tinh gọn.
Hầu hết các nhà sản xuất đa quốc gia đều mong được học hỏi nội dung và
cách áp dụng hệ thống TPS. Thế nhưng họ đã gặp phải rất nhiều khó khăn hay thậm
chí là thất bại trong việc triển khai TPS. Đến lúc này, câu hỏi đặt ra là vì sao Toyota
1
có thể thành công như thế với TPS.Trên thế giới có đến hơn 3.000 bài báo và nhiều
đầu sách viết và nghiên cứu về hệ thống sản x
t Toyota.
Tại Việt Nam, các doanh nghiệp và nhà máy cũng có xu hướng tiếp cận với
những mô hình quản trị sản xuất hiện đại nói chung và hệ thống sản xuất tinh gọn
TPS nói riêng. Tuy nhiên, thực tế là chưa có một công trình nghiên cứu chính thức
nào cấp thạc sỹ, tiến sỹ hoặc một đầu sách của tác giả Việt Nam nào nói về hệ thống
TPS. Như vậy có thể thấy những thông tin cũng như những vấn đề xoay quanh hệ
thống sản xuất TPS tại Việt Nam vẫncn “để ngỏ ” . Do đó, đề tài của khóa luận sẽ tập
trung nghiên cứu hệ thống này: “ Nghiên cứu về Hệ thống sản xuất Toyota và bài
học cho các doanh nghiệ
Việt Nam.”
Mục đíc
nghiên cứu
Khóa luận sẽ tập trung làm rõ khái niệm về Hệ thống sản xuất Toyota cũng
như các công cụ quản lý sản xuất của ệ
hống này .
Đồng thời, khóa luận sẽ tập trung vào phân tích cách thức Toyota vận hành hệ

thống sản xuất TPS tại các nhà máy của mình- bí quyết tạo nên sự khác biệt và thành
công cho thương hiệu toàn
ầu Toyota.
Cuối cùng, khóa luận sẽ phân tích thực trạng quản trị sản xuất của các doanh
nghiệp Việt Nam và khả năng cũng như bài học cần rút ra cho các doanh nghiệp
trong việc chuyển đổi thành hệ thống sản xu
tinh gọn.
Đối tượn
nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là phương thức Toyota cùng các công cụ
quản lý sản xuất hiện đại được áp dụng trong hệ thống sản x
t Toyota.
Phương phá
nghiên cứu
Để thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu, đề tài sẽ sử dụng những
phương p
p sau đây:
Phương pháp nghiên cứu lý thuyết: Phương pháp phân tích và tổng hợp lý
2
thuyết, phương pháp phân loại và hệ thống hóa lý thuyết, phương p
p lịch sử.
Nhiệm v
nghiên cứu
Để thực hiện mục đích nghiên cứu trên, đề tài sẽ giải quyết những nhiệm vụ
cụ
ể sau đây:
Làm rõ kiến thức chung về sản xuất, quản trị sản xuất và phương thức Toyota
cùng các công cụ quản lý sản xuất hiện đại được vận hành trong hệ t
ng Toyota.
Nghiên cứu việc áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn tại Toyota để từ đó rút ra

các bài học cho các doanh nghi
Việt Nam.
Phạm v
nghiên cứu
Hệ thống sản xuất Toyota là một hệ thống sản xuất phức tạp với nhiều công cụ
quản lý sản xuất hiện đại được vận hành trên nền văn hóa tinh gọn là các Phương
thức Toyota. Do đó, khóa luận chỉ nghiên cứu và phân tích được những vấn đề cơ
bản nhất của hệ thống s
xuất này.
Khóa luận cũngphân tích x u hướng ứng dụng các mô hình quản trị sản xuất
hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam và bài học cho các doanh nghiệp để chuyển
đổi thành mô hình sản xuất tinh gọn như hệ thống sản xuất
ủa Toyota.
Cấu trú
của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục chữ viết
tắt, danh mục bảng biểu, các phụ lục… đề tài bao gồm 3 c
ơng nhưau:
Chương 1 : Lý thuyết chung về sản xuất và các mô hình quản
rị sản xất
Chương 2 : Nghiên cứu hệ thống s
xuất Toota
Chương 3 : Ứng dụng hệ thống TPS và bài học cho các doanh nghiệp Việt
Nam trong quả
3
trị sản xuất
Cuối cùng, e m xin chân thành cám ơn sự hướng dẫn và chỉ bảo tận tìnhca cô
giáo T h S. NguyễnThị Thu Trang , đã giúp đỡ em rất nhiều trong thời gian nghiên
cứu để hoàn thành khóa luận tốt ng
4

CHƯƠNG 1
LÝ THUYẾT CHUNG VỀ QUẢN TR
SẢN XUẤT VÀ
CÁC MÔ HÌNH QUẢ
Ị SẢN XUẤT
1.1. Sản xuất và quả
tr sảnxuất
1.
1. Sn xuất
1.1. 1.1. Khái ni
về sản xuất
Hiện nay theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất (Production) được
hiểu là một quá trình (Process) tạo ra sản phẩm (Goods) hoặc dịch v
(Services).
Sản phẩm của quá trình sản xuất bao gồm hai loại chính. Thứ nhất, sản phẩm
hữu hình là kết quả của quá trình sản xuất thoả mãn nhu cầu của con người và tồn tại
dưới dạng vật thể. Thứ hai, sản phẩm vô hình là kết quả của quá trình sản xuất thoả
mãn nhu cầu của con người nhưng không tồn tại dưới dạng vật thể (thường gọi là
dịch vụ). (T.S Nguyễn Tị inh An,
10 , tr.3)
Trước đây, ở nước ta có quan niệm cũ cho rằnghỉ có những d oanh nghiệp chế
tạo, sản xuất các sản phẩm vật chất có hình thái cụ thể như vật liệu, máy móc thiết
bị, mới gọi là đơn vị sản xuất. Những đơn vị còn lại, nếu không sản xuất các sản
phẩm vật chất thì đều bị xếp vào loại các đơn vị phi sản xuất. Ngày nay, trong nền
kinh tế thị trường, quan niệm như vậy không còn
hù hợp nữa.
Theo quan điểm mới, một hệ thống sản xuất sử dụng các yếu tố đầu vào là
nguyên vật liệu thụ, con người, máy móc, nhà xưởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và
các nguồn tài nguyên khác để chuyển đổi nó thành sản phẩm hoặc dịch vụ. Sự
chuyển đổi này là hoạt động trọng tâm và phổ biến của hệ thống sản xuất. Mối quan

5
tâm hàng đầu của các nhà quản trị hệ thống sản xuất, là các hoạt động chuyển hóa
của sản xuất. (T.S TrươngĐàn Thể,
00 4 , tr.3)
Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình chuyển hóa các yếu tố đầu
vào biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịchụ ở đầu ra. C ú thể hình dung quá trình
này như ro
ơ đồ 1. .
Sơ đồ 1. 1: Q
trình sản xuất
Nguồn: Giáo trình uản trị sản xuất , TS. N
yễn Thị Minh An
Theo nghĩa rộng, sản xuất bao hàm bất kỳ hoạt động nào nhằm thỏa mãn nhu
c
ca co người.
1. 1.1. 2. P
n loại sản xuất
Trong thực tiễn có rất nhiều kiểu, dạng sản xuất khác nhau. Sự khác biệt về
kiểu, dạng sản xuất có thể do sự khác biệt về trình độ trang bị kỹ thuật, trình độ tổ
chức sản xuất, về tính
ất sản phẩm
Mỗi kiểu, dạng sản xuất đòi hỏi phải áp dụng một phương pháp quản trị thích
hợp. Do đó phân loại sản xuất là một yếu tố quan trọng, là cơ sở để doanh nghiệp lựa
chọn phương pháp quản trị sản xuất phù hợp. Cũng vì lý do trên, việc phân loại này
6
phải được tiến hành trước khi thực hiện một dự án quản trị sản xuất. Sản xuất của
một doanh nghiệp được đặc trưng trước hết bởi sản phẩm của nó (T.S Nguyễ Tị
Minh n, 20 10 , tr.4) . Tuy nhiên người ta có thể thực hiện phân loại sản xuất theo các
đặ
• trưng sau đây:

Theo tiêu chí s ố lượng sản phẩm sản xuất và tính chất lặp lại: sản xuất đơn
chiếc, sản xuất hàng khối và s
• xuất hng loạt
Theo ti êu chí t ổ chức các dòng sản xuất : sản xuất liên tục, sản xuất gián đoạn
và sả
• xuất theo dự án
Theo têu chí xét tới m ối quan hệ với khách hàng : sản xuất để dự trữ và sản xuất
• hi đơn đặt hàng
Theo tiêu chí xét tới quá trình hình thành sản phẩm: quá trình sản xuất phân kỳ,
quá trình sản xuất hội tụ, quá trình sản xuất phân kỳ có điểm hội tụ, quá trình
• n xuất song song
Theo iêu chí xét tới k hả năng tự chủ trong việcsản xuất sản phẩm : nhà thiết kế
chế tạo, nhà thầuv
người gia công .
Theo các tiêu chí phân loại sản xuất như ở trên, để nắm rõ quá trình sản xuất
sản phẩm và xét từ khía cạnh của quản trị sản xuất thì cần quan tâm đặc biệt tới bốn
tiêu chí
hân oại đầu tiên.
1.1.
Quả trị sản xuất
1.1. 2.1. Khái niệm v
quản trị sản xuất:
Sản xuất là một trong những phân hệ chính có ý nghĩa quyết định đến việc tạo
ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ cho xã hội. Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm,
dịch vụ là chức năng và nhiệmụ cơ bản củ từng d oanh nghiệp . Hình thành, phát
triển và tổ chức điều hành tốt hoạt động sản xuất là cơ sở và yêu cầ thiết yếu để mỗi
d oanh nghiệp có thể đứng vững và phát tr
n trên thị trường.
Quản trị sản xuất là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chức điều hành và kiểm
tra theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đã đề ra (TS.

Ngyễ Thị Minh An, 20 10 , tr.12). Hay nói cách khác, quản trị sản xuất là tổng hợp
7
các hoạt động xây dựng hệ thống sản xuất và quản trị quá trình sử dụng các yếu tố
đầu vào tạo thành sản phẩm, dịch vụ ở đầu ra theo yêu cầu của khách hàng nhằm
thực hiện các mụctiêu đã xác định. C ũng giống như nhiều phân hệ khác, hệ thống
sản xuất bao gồm nhiều yếu tố cấu thành có mối quan hệ khăng khí, chặt chẽ với
nhau . Phân hệ sản xuất này được biểu diễn trong sơ
ồ 1.2 (bên dưới).
Cùng hân tích sơ đồ dưới , ngoài hai yếu tố đầu ra và đầu vào đã phân tích ở
trên, có thể thấy yếu tố trung tâm là quá trình biến đổi. Đó là quá trình chế biến,
chuyển hóa các yếu tố đầu vào chuyển hóa thành sản phẩm hoặc dịch vụ mong muốn,
đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Kết quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc rất
lớn vào việc thiết kế, tổ chức và quản lý q
biến đổi này.
Sơ đồ 1.2: S
đồ hệ thống sản xuất
Nguồn: Giáo trìh “Quản trị sản xuất” ,
. Nguyễn Thị Minh An
Noài ra, thông tin phản hồ i cũng là một bộ phận không thể thiếu. Đó là những
thông tin cho biết tình hình thực hiện kế hoạch sả xuất trongth
tế của d oanh nghiệp .
Nhiệm vụ của quản trị sản xuất là thiết kế và tổ chức hệ thống sản xuất nhằm
biến đổi đầu vào thành các yếu tố đầu ra có giá trị lớn hơn giá trị đầu tư ban đầu. Giá
trị gia tăng là yếu tố quan trọng nhất, là đng cơ hoạt động của các d oanh nghiệp và
mọi tổ chức cá nhân có liên quan trực tiếp đến quá trìnhản xuất, kih doanh của d oanh
nghiệp . Giá trị gia tăng chính là nguồn giá trị đảm bảo cho sự tồn tại v phát triểnl
8
dàicủa d oanh nghiệp .
1.1. 2.2. Quá trình phá
triển của quản trị sản xuất

Quản trị sản xuất đã xuất hiện từ thời cổ đại nhưng chúng chỉ được coi là “các
dự án sản xuất công cộng (TS. Nuyễ Thị Minh An, 20 10, tr. 18) . Quản trị ản xuất bắt
đầu phát triển t ừ sau những năm 70 của thế kỷ XVIII, cùng với những phát minh khoa
học kỹ thuật và cuộc cách mạng trong phương pháp sản xuất từ lao động thủ công sang
lao động cơ khí. Đồng thời, những phát minh mới trong khoa học quản lý đã giúp tạo
điều kiện hoàn thiệntổ chức sảnxuất trong các d oanh nghiệp , đẩy nhanh quá trình ứng
dụng, khai thác kỹ thuật mới một cách có hiệu quả hơn. Lần đầu tiên, sự phân công lao
động và quá trình chuyên môn hóa được áp dụng trong hoạt động sản xuất, đưa năng
suất lao động tăng lênáng kể. Các hình thức tổ chức d oanh nghiệp mới xuất hiện.
Những đặc điểm đó tác động đến hình thành quan niệm quản trị sản xuất, chủ yếu là tổ
chức điều hànhác hoạt độn t
nghiệp trong d oanh nghiệp .
Tiếp đó, sự ra đời của học thuyết “Quản lý lao động khoa học” của Taylor
năm 1911 đã tạo ra một bước ngoặt cơ bản trongổ chức hoạtđộng sản xuất của d oanh
nghiệp . Quá trình lao động được hợp lý hóa thông qua việc quan sát, ghi chép, đánh
giá, phân tích và cải tiến các phương pháp làm việc. Để tổ chức sản xuất không chỉ
đơn thuần là tổ chức, điều hành công việc mà trước tiên phải hoạch định, hướng dẫn
và phân giao công việc một cách hợp lý. Nhờ phân công chuyên môn hóa và quá
trình chuyển đổi trong quản trị sản xuất đã đưa năng suất lao động trong giai
oạn này tăng lên nhanh chóng.
Bước sang những năm đầu thế kỷ XX, tiếp tục áp dụng tinh thần của học
thuyết quản lý khoa học của Taylor, con người và hoạt động của họ trong công việc
được xem xét kỹ lưỡng để loại lỏ những thao tác thừa, lãng phí thời gian và sức lực.
Người lao động được đào tạo, hướng dẫn công việc một cách cặn kẽ để có thể thực
hiện tốt nhất công việc của mình. Năng suất tăng cao khiến nhiều sản phẩm công
nghiệp có xu hướng cung vượt cầu, tạo ra sự cạnh tanh ngày càng gay gắt cho các d
oanh nghiệp trên thị trường. Quản trị sản xuất lúc này có nội dung rộng hơn, bao gồm
chức năng hoạch định, lựa chọn, đào tạo hướng dẫn, tổ chức và kiểm tratoàn bộ quá
trình sản xuất của d oanh nghiệp với mục tiêu chủ yếu là tăng khối lượng sản phẩm
sản xuất một cách hợp lý, đồng thời nâng cao hiệu quả ca quá trìnhs

9
xuất trong các d oanh nghiệp .
Bước sang những năm 30 của thế kỷ XX, xuất hiện lý luận của Maslow về các
bậc thang nhu cầu của con người, học thuyết của Elton Mayo về động viên khuyến
khích người lao động cùng với hàng loạt các lý thuyết về hành vi và các mô hình toán
học xuất hiện đưa quản trị sản xuất chuyển sang một giai đoạn phát triển cao hơn, với
những nội dung cần quan tâm rộng lớn hơn. Sự phát triển nhanh chóng của khoa học,
công nghệ, tính cạh tranh ngày càng tăng, buộc các d oanh nghiệp tăng cường hoàn
thiện quản trị sản xuất. Quản trị sản xuất tập trung vào phấn đấu giảm chi phí tài
chính, vật chất và thời gian, tăng chất lượng, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.
Nhiệm vụ, chức năng của quản trị sản xuất được mở rộng ra bao trùm nhiều lĩnh vực
khác nhau từ nghiên cứu nhu cầu thị trường, thiết kế sản phẩm , thiết kế hệ thống sản
xuất tới hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, kiểm sát toàn bộ u
trình sản xuất của d oanh nghiệp .
Đến nay, cùng với quá trình toàn cầu hóa các hoạt động kinh tế, tự do trao đổi
thương mại và sự phát triển vô cùng nhanh chóng của khoa học công nghệ cũng như
những vấn đề phát sinh về bảo vệ môi trường, nguồn tài nguyên th hệ thống quản trị
sản xuất của các d oanh nghiệp cũg cần có sự thay đổi thích ứng. Các d oanh nghiệp
tăng cường chú ý đến quản trị chiến lược các hoạt động sản xuất tác nghiệp, xây
dựng một hệ thống sản xuất năng động, linh hoạt. Cùng với đó là sự ra đời của một
loạt các phương pháp quản lý sản xuất hiện đại nhằm khai thác tiềm năng của con
người, tạo ra sự tích cực, tinh thần chủ động, sáng tạo và tự giác trong hoạt động sản
xuất cũng như rút ngắn thời gian sản xất,
iảm giá thành và chi phí sản xuấ t.
1
.2.3. Mục tiêu của quản trị sản xuất
Quản trị sản xuất là một tron những chức năng quản trị chính của d oanh nghiệpà
cũng bị ci phối bởi mục đích của d oanh nghiệp . Quản trị sản xuất với tư cách là tổ chức
quản lý, sử dụng các yếu tố đầu vào và cung cấpđầu ra phục vụ nhu cầu của thị trường ,
mục tiêu đặt ra là đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng

hiệu quả nhất các yếu ố ản xuất TS.Nguyễn Thị Minh An, 20 10 , tr.12) . Nhằm thực
hiện mục tiêu này, quản tr
 sản xuất có các mục tiêu cụ thể sau:
Bảo đảm chất lượng sản phẩm và dị
10
 vụ theo đúng yêu cầu của khách hàng
Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất
 ó thể để tối ưu hóa giá trị gia tăng
Rút ngắn th
 gian sản xuất hoặc cung cấp dịc vụ
Xây dựng hệ thống sản xuất
ủa d oanh nghiệp có độ linh hoạt cao
Tuy nhiên, để đạt được tất cả các mục tiêu trên là điều không hề dễ dàng bởi
các mục tiêu thường có xu hướng mâu thuẫn nhau. Ví dụ như giảm chi phí sản
xuất tới mức thấp nhất có thể sẽ ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Do đó, vấn đề đặt ra là cần phải biết xác định thứ tự ưu tiên của các mục tiêu, tạo
ra thế cân bằng động. Đó là sự cân bằng tối ưu giữa chất lượng, tính linh hoạt của
sản xuất, tốc độ cung cấp và hiệu quả phù hợp với hoàn cảnh môi trường trong
từng thời kỳ cụ thể để tạo ra sức mạnh tổnghợp, nâng cao khả năng cạnh
anh ủad oanh nghiệp trên thị trường.
1.1. 2. 4. Vai trò và mối quan hệ của quản trị sản xu
với các chức năng quản trị chính khác
Doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất bao gồm ba phân hệ cơ bản là quản
trị tài chính, quản trị sản xuất và quản rịMarketig (TS.Nguyễn Thị Minh An, 20 10 ,
tr.2) . Trong các hoạt động trên, sản xuất được coi là khâu quyết định tạo ra sản phẩm
hoặc dịch vụ, và giá trị gia tăng. Chỉ có hoạt động sản xuất mới là nguồn gốc của
mọisản phẩm vàdịch vụ được tạo ra trong d oanh nghiệp . Sự phát triển sản xuấtà cơ
sở làmtăng giá trị gia tăng cho d oanh nghiệp , tăng trưởng kinh tế cho nền kinh tế
quốc dân, tạo cơ
vật chất thúc đẩy xã hội phát triển.

Quá trình sản xuất được quản lý tốt góp phần tiết kiệm được các nguồn lực
cần thiết trong sản xuất, giảmiá thành, tăng năng suất và hiệu quả của d oanh nghiệp
nói chung. Quản trị quá trình sản xuất tốt còn gópphần nâng cao chất lượng sản
phẩm, dịch vụ , nâng caoăng suất vàt
g khả năng cạnh tranh của d oanh nghiệp .
Mặt khác, cần xem xét quản trị sản xuất trog bức tranhchung của hoạt động
quản trị d oanh nghiệp . Quản trị sản xuất có mối quan hệ hữu cơ chặt chẽ cùng với
các chức năng quản trị tài chính, quản trị Markting và cá chức năng hỗ trợ khác
trong d oanh nghiệp . Mối quan hệ này vừa thống nhất, vừa tạo điều kiện thuận lợi
thúc đẩy nhau cùng phátt
11
ển (TS.Nguyễn Thị Minh An, 2010, tr.14) .
Tổng kết lại, cần khẳng định vai trò vô cùng quan trọng cũng như mối quan hệ
mật thiết của quan trị sản xất với các hân hệ quản trị khác của một d oanh nghiệp .
Đặc biệt là với sựở rộng khái niệm sản xuất, không chỉ các d oanh nghiệp trog ngành
sản xuất, chế tạo mà ngay cả các d oanh nghiệp dịch vụ cũng phải đầu tư nhiều hơn
vào quản trị sản xuất để phát triển cũng như tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong thị
trường nội địa và quốc tế. Một minh chứng tiêu biểu là Tập đoàn Toyota Motors với
sự phát triển không ngừng nghỉ và vươn ra khắp toàn cầu nhờ vào “vũ khí chiến
lược” là Hệ thống sản xuất Toyota. Với nỗ lực cải tiến liên tục, lấy khách hàng là
trọng tâm và chất lượng được đặt ưu tiên hàng đầu, Hệ thống sản xuất Toyota đã trở
thành hệ thống sản xuất tối ưu mà cả thế giới phải chú ý và học hỏi. Sức ảnh hưởng
của Hệ thống sản xuất này không chỉ gói gọn trong ngành công nghiệp chế tạo mà
còn “lan tỏa” sang các ngành công nghiệp dịch vụ và kỹ thuật khác. Khóa luận sẽ
phân tích rõ hơn
hệ thống sản xuất này ngay trong phần sau.
1.2. Hệ thng sản
uất Toyota (Toyota Production System - TPS)
1.2.1.Quá trình
nh thành và ra đời hệ thống sản xuất Toyota (TPS)

Năm 1950, sau một chuyến nghiên cứu thực tế các nhà máy ở Hoa Kỳ, ban
giám đốc cùng các kỹ sư của Toyota đã có dịp tận mắt chứng kiến và quan sát các kỹ
thuật sản xuất ở đây. Tuy nhiên, ngược lại với kỳ vọng, họ không thấy được những
thay đổi nhiều trong kỹ thuật sản xuất so với những năm 1930. Và bằng quan sát thực
tế, Taiichi Ohno- Giám đốc nhà máy của Toyota lúc bấy giờ, đã nhận thấy sự lãng
phí rất lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn thành phẩm và bán thành
phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong những lô lớn sản phầm.
Toàn bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm soát. Với các xe nâng di
chuyển hàng nơi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trong giống như nhà kho nhiều hơn.
Không mấy ấn tượng trước những hình ảnh như vậy, Ohno và các cộng sự trong
Toyota đã nhìn thấ c
hội bắt kịp nước Mỹ (Jeffrey Liker, 2006, tr.45) .
Taiichi Ohno đã bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách "Hôm nay và
ngày mai" của Henry Ford. Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm quan
12
trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa
các qui trình và lọai bỏ lãng phí (mô hình sản xuất tức thời JIT). Taiichi Ohno đã kế
thừa bài học của Henry Ford và cùng với “hệ thống kéo” mà ông học hỏi từ các siêu
thị Mỹ. Ở bất kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ được bổ
sung chính xác bằg số khách hàng vừa lấy đi. Nghĩa là việc sản xuất h ồn toàn phù
hợp số lượng vừa tiêu thụ. Không chỉ có thế, Taiichi Ohno cùng với Toyota ò kế từa
bài học về chất lượng của W.Edwards Deming ( “ sư tổ ” của quản lý chất lượng hiện
đại) về việc đáp ứng và đáp ứng vượt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ
chức. Deming cũng đưa ra nguyên tắc bước tiếp theo là khách hàng và mở rộng khái
niệm khách hàng bao gồm khách hàng bên trong và khách hàng bên noà. Toyota còn
thực hiện cải tiến liên tục theo PDCA – H oạ ch định - Thực hiện - Đo lường - Cải
tiến (còn gọi là chu trình Deming). Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota
(Toyota Production System - TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất một sản
phẩm liên tục (one-piece-flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc loại bỏ lãng phí
có trong từng công đoạn của qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt nhất mà chi phí

là
ấp nhất, cùng với mức an toàn và tinh thần làm việc cao.
Đó chính là quá trình hình thành nên “Hệ thống sản xuất Toyoto- Toyota
Proution System” hay còn gọi là “hệ thống sản xuất tinh gọn ” , khởi đầu cho việc
chuyển đổi gần như tất cả các ngànhcông nghiệp trên toàn cầu sang tiết lý và phương
pháp chu ỗi cung ứng và chế tạo Toyota. C ũng từ đây mà hình thành nên những khái
niệm mới về phương thức sản xuất “Lean Manufacturing”, lần đầu tiên được nhắc tới
trong cuốn sách “ Cỗ máy làm thay đổi thế giới: Câu chuyện về sản xuất tinh gọn”
của Womark và Jones xuất bản năm 1991. Cùng tìm hiểu tiếp về Hệ thống sản xuất
Toyota ở phần sau, khóa luận sẽ phân tíc
rõ hơ những thành qu mà hệ thống sản xuất này man
lại.
1.2.2 .Tổng quan về H ệ thống sản xuất Toyota (TPS)
Định nghĩa một cách ngắn gọn, Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production
System-TPS) là một hệ thống sản xuất phức tạp, nó khôn chỉ là một bộ các công cụ quản
lýtinh gọn như JIT, 5S, K anban, hệ thống kéo, ô sản xuất mà còn là một hệ thống sản xuất
vận hành theo cáguyên lý và phương thức riêng, gọi là Phương thức Toyota . Nền tảng cốt
13
lõi của TPS là tập trung vào việc hỗ trợ và khuyến khích nhân viên liên tục cải tiến những
quy trình hoạt động, hướng đến mục tiêu tối thượngiảm thiểu lãng phí và phục vụ khách
hàng tốt nhất. (
http://mp
a.com/qtdn/blog/lean-gioi-thieu-ve-phuong-thuc-toyota
)
Tuy nhiên, đó mới là mới là khái niệm ngắn gọn về TPS. Trên thực tế, TPS là
một hệ thống sản xuất phức tạp và đòi hỏi sự nhìn nhận và đánh giá từ nhiều khía
cạnh. Cụ thể là, kh
 luận sẽ tiếp cận và phân tích TPS theo nhữn
 góc độ sau:
Tổng quan về TPS- Hệ t

 ng sản xuất tinh gọn
Tr
 g tâm của TPS: loại
ỏ lãng pí
Nền văn hóa đằng sauTPS
Phác đồ mô hình TPS
1.2.2.1. Hệ thố
ản xuất Toyot a (TPS) và phương pháp sản xuất tinh gọn
B ối cảnh ra đời của TPS là sau thế chiến thứ II, thời điểm mà Toyota đã phải
đối diện với những điều kiện kinh doanh rất khác biệt so với Ford và General Motors
(GM). Trong giai đoạn đó, Ford và GM sử dụng phương pháp sản xuất hàng loạt, lợi
thế kinh tế nhờ quy mô và các thiết bị cỡ lớn để sản xuất càng nhiều bộ phận càng
tốt, càng rẻ càng tốt. Ngược lại, thị trường của Toyota tại Nhật Bản sau Thế chiến
không đáng kể. Toyota lại phải đa dạng mẫu mã trên cùngmột dây chuyền sản xuất
nhằm thỏa mãn nhu cầu khc nhau củ a khách hàng (Jeffrey Liker, Phương thức
Toyota, 2006, tr.45). Do đó, chìa khóa cho hoạt động sản xuất và kinh doanh lúc này
của Toyota là tính linh hoạt. Điều nàycũng thôi thúc Toyota tạo ra một đột phá mới
trong sản xuấ t như rút ngắn thời gian chờ hàng, ảm bảo tính linh hoạt của dây
chuyền sản xuấ cho chất lượ ng cao hn; đáp ứn nhanh hơn các yêu cầu củ a khách
hàng; năng suấ
cao hơn ; tận dụng được thiết bị và không gian sản xuất.
Phát triển theo cách thức này, Toyota đã tập trung vào việc giảm thiểu thời
gian lãng phí và chế phẩm từ mỗi bước của quy trình sản xuất, từ nguyên liệu thụ cho
14
đến sản phẩm hoàn chỉnh được thiết kế nhằm vào cùng những điều kiện mà hầu hết
các công ty phải đối mặt ngày nay: yêu cầu quy trình nhanh và linh loạt để cung cấp
cho khách hàng những sản phẩm mà họ mong muốn, vào đúng thời điểm họ cần,
vớichất lượng cao nhất và giá cả dễ chịu (Jeffrey Liker, 2006) . Toyota đã mất hàng
thập kỷ nghiên cứu và làm việc cật lực để phát triển các kỹ năng phức tạp để “theo
đuổi” nhng mục tiêu trên và trở thành một công

y sản xuất tinh gọn . Vậy sản xuất tinh gọn thực sự là gì?
Trong cuốn “Tư duy tinh gọn” của James Womack và Daniel Jones, xuất bản
năm 1996, đã đ
 h nghĩa “sản xuất tinh gọn” như một tiến t
 nh gồm 5 bước:
Xác định giá trị
 eo quan điểm khách hàng
Xác định quy tr
 h chuỗi giá trị
 m cho chuỗi giá trị hoạt
ng trơn tru
Tu hút khách hàng
Phấ đấu cho sự vượt trội
Để trở thành “ nhà sản xuất tinh gọn ”, cần có cách nghĩ tập trung vào việc sản
xuất chuỗi sản phẩm thông qua quy trình tạo giá trị gia tăng liên tục (chuỗi sản phẩm
liền mạch), hệ thống kéo (Pull System) được phản ánh từ nhu cầu khách hàng, bằng
cách chỉ sản xuất đủ số lượng đơn vị linh kiện mà quy trình tiếp theo sẽ lấy đi với
thời gian ngắn nhất, là nền văn hó
mà ở đó mọithành viên, công nhân đều cố gắng để cải tiến.
Mặt khác, s ản xuất tinh gọn luôn cố gắng để loại bỏ mọi lãng phí từ quy trình
sản xuất. Mục tiêu này cũng giống với mục tiêu của những nhà quản trị sản xuất theo
phương pháp sản xuất hàng loạt. Tuy nhiên, điểm khác bệt là to lớn chính là ở cách
định nghĩa thế nào là lãng phí . Đối với những nhà sản xuất hàng loạt, lãng phí là thời
gian chết của máy móc, hay lúc máy móc tạm ngừng để sửa chữa, không sản xuất ra
sản phẩm có thể sinhlợi nhuận là những lãng phí không mang lại giá trị gia tăng .
Trong lý thuyết sản xuất tinh gọn của TPS, quan điểm đó lại đượcđịnh ngĩ
15
 ư sau (Jeffrey Liker, Phương thức Toyota, 2006 , tr.75 ) :
Máy móc liên tục làm việ và không ngừng sản xuất ra linh kiện dẫn đến sản
xuất thừa . Sản xu

 thừa chính là sự lãng phí đáng kể theo quan điểm của TPS.
Sản xuất theo đơn đặt hàng không ổn định từ phía khách hàng, dẫn đến v
 chình thành các kho dự trữ bán thành phẩm giữa các khâu.
C ôngnhân luôn bận rộn sản xuất các linh kiện càng nhanh càng tố t. Công nhân bị
khai thác tối đa năng suất lao động và thuê mướn thêm nhiều lao động không cần thiết để
khai thác tối
 năng suất máy là những nguyên nhân dẫn đến sản xuất thừa.
Nhà máy sử dụng tiến bộ công nghệ thông tin khôn
có chọn lọc, hoàn toàn dựa vào phương pháp sản xuất tự động.
Theo quan điểm của TPS, vấn đề không phải là việc khai thác tối đa lao động
và máy móc. Điều đáng quan tâm là cách thức mà vật liêu thụ được chuyển thành
hàng hóa có thể bán được. Từ đó, TPS vận dụng cách thức liên kết chuỗi giá trị từ
nguyên vật liệu thụ đến sản phẩm mà khách hàng sẵn sàng trả tiền, bằng cách loại bỏ
đi tối đa các hoạt động không mang lại giá trị giá tăng cho nguyên vật liệu từ góc
nhìn của khách hàng. Theo Taiichi Ohno: ”Điều duy nhất có thể bổ sung giá trị
trong bất kỳ quy trình nào từ sản xuất, tiếp thị, hay phát triển là sự biến đổi về vật
chất và thông tin của s
phẩm, dịch vụ hoặc hoạt động thành cái mà khách hàng muốn.”
Như vậy, sản xuất tinh gọn được tóm gọn là cách sản xuất dựa trên quan điểm
của khách hàng để triệt tiêu mọi lãng phí về thời gian cũng như chế phẩm trong quá
trình sản xuất. Hiểu được sản xuất tinh gọn chính là hiểu được bề ngoài tổng quan ca
PS và cá cách thức vận hành của hệ thống sản xuất tối ưu này .
2.2.2. Trọng tâm của hệ thống sản xuất Toyota: loại bỏ lãng phí
Như đã phân tích ở trên, TPS là một “hệ thống sản xuất tinh gọn”. Điều đó
có nghĩa là hệ thống sản xuất Toyota luôn cố gắng để loại bỏ mọi sự lãng phí
trong sản xuất, những công đoạn ha
chu trình không tạo ra giá trị gia tăng từ góc nhìn khách hàng.
Taiichi Ohno, “cha đẻ” của TPS đã dành rất nhiều thời gian quan sát để phát
hiện các hành vi đem lại giá trị gia tăng cho sản phẩm và loạ bỏ những hành vi không
có giá trị gia tăng (Jeffrey Liker, 2006 ) . Theo Taiichi Ohno, khi áp dụng TPS, việc

đầu tiên cần làm là nghiên cứu phân tích quá trình sản xuất trên quan điểm của khách
16
hàng. Câu hỏi đầu tiên trong TPS luôn là Khách hàng mong muốn điều gì từ quá
trình này? (khách hàng ở đây cần được hiểu là cả khách hàng trung gian bên trong ác
giai đoạntiếptheo của dây chuyền sản xuất và khách hàng cuố i cùng bên n gồi) .
Chính điều này tạo nên giá trị. Hệ thống TPS dựa trên đánh giá của khách hàng để
quan sát một quá trình và tách biệt những khâu tạo nên g
trị gia tăng khỏi những khâu không mang lại giá trị gia tăng.
Hãy lấy ví dụ về việc điều khiển lắp ráp bằng tay trong một dây chuyền lắp
ráp khung gầm xe tải. Dưới quan điểm của khách hàng, người điều khiển thực hiện
nhiều thao tác đơn lẻ, nhưng nhìn chung chỉ một số nhỏ các thao tác đem lại giá trị
gia tăng. Một vài thao tác không mang lại giá trị gia tăng nhưng cần thiết, ví dụ người
điều khiển phải vươn tới để điều khiển dụng cụ tự động. Vấn đề trọng tâm là giảm tối
đa thời gian dành cho các thao tác không mang lại giá trị gia tăng bằng cách định vị
các côn
cụ và vật liệu càng gần tối đa tới dây chuyền lắp ráp càng tốt.
Theo quan điểm của hệ thống sản xuất Toyota, có 7 loại hình thức chính gây
lãng phí, không mang lại giá trị gia tăng trong quá trình kinh doanh hoặc sản xuất.
Đồng thời, giáo sư Jeffrey Liker, chyên gi
• nghiên cứu vềTPS đã bổ sung thêm một loại lãng phí. Cụ th ể là:
Sản xuất thừa : Sản xuất các khoản mục không có trong đơn đặt hàng, việc này
gây ra những lãng phí như tuyển dụng nhiều nhân công hơn mức cần
• iết và tạo rachi phí kho bãi và vận chuyển vì tồn kho hàng thừa.
Thời gian chờ : Những công nhân đơn thầ làm công việc theo dõi một thiết bị tự
động hóa hoặc phải đợi c ụ ng đoạn, ôg cụ, cung cấp hay phần việc xử lý tiếp
theo,v.v… hoặc chỉ đơn g i ản là không có việc để làm vỡ các lý do như hết hàng, có
nhiều sự chậm trễ, trì hoãn xử lý, thời gia
• thiết bị hỏng không làm vic và các yếu tố làm đình trệ sản xuất.
Vận chuyển không cần thiết : Đó là những việc như vận chuyển sản phẩm dở
dang trên những đoạn đường dài, tổ chức không hợp lý công đoạn vận chuyển, hoặc

di chuyển nguyên vật liệ
• các bộ phận, hoặc thành phẩm ra vào kho hoặc iữa các quá trình.
Gia công quá mức cần thiết hoặc không chính xác : Thực hiện các công đoạn
không cần thiết để gia công các bộ phận. Việc gia công không hợp lý là do sự yếu
kém trong thiết kế sản phẩm và công cụ, tạo ra sự vận động thừa và những sản phẩm
có khuyết tật. Sự lãng phí cũng phát
• inh khi cung cấ các sản phẩm có chất lượng cao hơn mức cần thiết.
17
Tồn kho quá mức : Nguyên vật liệu thụ, sản phẩm dở dang, hoặc thành phẩm dư
thừa dẫn đến kéo dài thời gian sản xuất, tình trạng lỗi thời, hàng hóa hư hỏng, phát
sinh chi phí vận chuyển và lưu kho, rồi đình trệ. Tồn kho quá mức cũng tiềm ẩn các
vấn đề như mất cân đối trong sản xuất, việc giao hàng chậm trễ của nhà cung cấp, các
khuyết t
• , thời gian thiế bị ngừng hoạt động àthời gian tổ chức kéo dài.
Chuyển động thừa : Là bất kỳ chuyển đ ộ ng thừa nào mà người công nhân phải
thực hiện trong quá trình làm việc của họ, chẳng hạn như hành động tìm kiếm, vươn
tới, hoặc xếp đặt các bộ phận, công cụ, v.v… Việ
• di chuyển i lại cũng được coi là chuyển động thừa không cần thiết.
Khuyết tật : Việc sản xuất các bộ phận khuyết tật hoặc hiệu chỉnh. Sửa chữa hoặc
làm lại, phế liệu, sản xuất thay thế và kiểm tra đồng nghĩa với
• lãng phí thời gian và sức lực, thực hiện việc ử lý không đáng có.
Không khai thác sức sáng tạo của người lao động : Việc không thu hút hoặc lắng
nghe công nhân của mình có nghĩa là bạn đan
đánh mất thời gian, ý tưởng, kỹ năng, sự đổi mới và cơ hội học hỏi.
Tổng kết lại, Ohno đã đánh giá sản xuất thừa là sự lãng phí cơ bản và rất
nghiêm trọng, vì nó dẫn đến hầu hết các loại lãng phí khác. Sản xuất nhiều hơn nhu
cầu của khách hàng thông qua bất kỳ hoạt động nào trong quá trình sản xuất đều
không tránh khỏi việc tăng hàng tồn kho của khâu sản xuất khác và nguyên vật liệu
chỉ bất động đợi được gia công trong khâu vận hành tiếp theo. Do đó
TPS đượcvận hành theo nguyên tắc loại bỏ tối đa các lãng phí trên.

.2.2.3. Nền văn h
của Hệ thốn sản xuất Toyota: 14 nguyên lý của P hương thức Toyota
Nhắc tới TPS , người ta nghĩ ngay đến “sản xuất tinh gọn” hay giảm thiểu tối
đa mọi lãng phí. Nhưng chỉ như vậy thì vẫn chưa phải là cái nhìn trọn vẹn về TPS vì
như Giáo sư Jeffrey Liker, chuyên gia nghiên cứu về TPS, nhận định rằng ẩn chứa
đằng sau hệ thống sản xuất Toyota là một nền
ăn hóa Toyota được chỉ đạo bởi 14 nguyên lý của Phương thức Toyota.
Giáo sư Jeffrey Liker cũng nhận định rằng để làm nên được thành công của hệ
thống sản xuất TPS không phải chỉ có các công cụ sản xuất như JIT, chuỗi một sản
phẩm, Jidoka hay Bình chuẩn hóa Heijunka. Những côn cụ và kỹ tuật đó không phải
là “vũ khí bí mật” để chuyển đổi một d oanh nghiệp . Thành công liên tục của Toyota
trong việc thực hiện các công cụ này xuất phát từ triết lý kinh doanh sâu sắc dựa trên
18
sự hiểu biết con người và động cơ quản lý, nhóm và văn hóa để xây dựng
hiến lược, quan hệ với nhà cung cấp và duy trì một tổ chức học hỏi.
14 nguyên lý của phương thức Toyota cũng là nền tảng cho TPS vận hành.
Gáo sư Jeffrey sau nhiều năm nghiên cứu về Toyota đã kết luận rằng : ” Phương
tứToyota và Hệ thống sản xuất Toyota –TPS, là hai chuỗi vòng xoắn A D N c
Toyota. Nó quy định cách thức quản lý và đặc trưng của công ty.”
Theo Giáo sư Jeffrey, 14 nguyên lý tạo nên “Phương thức Toyota” được chia
thành bốn nhóm, tất cả đều bắt đầu bằng chữ P trong tiếng Anh – mô hình 4P:
Philosophy (Triết lý), Process (Quá trình), Peope/Partner (Con người/ Đối tác) và
Problem Solving (Giải quyết vấn đề) . Còn trong tài liệu nội bộ về “Phương thức
Toyota” để phục vụ công tác đào tạo tại Toyota, 14 nguyên lý này được chi phối
bởi các nguyên lý cấp cao : Genchi genbutsu (Hiện địa hiện vậ), Kaizen (Cải tiến
liên tục), Tôn trọng và làm việc nhóm, Thách thức . Các nguyên lý cấp cao nà có li
19
hệ với 4 nhóm nguyên tắc theo cách phân loại của Giáo sư Jef frey.
Kết u
là mô hình 4Ps và 14 nguyên

ý của Pưng thức Toyota như hình 1.6 .


Hình 1. 1 . Mô hình 4Ps và Phương thức Toyota
Nguồn :

14 ngu
• n lý của Phương thức Toyota được
ân tích theom hình 4Ps như sau:
P1- Philosophy : Triết lý dài hạn
Nguyên lý 1: Ra các quyết định quản lý dựa trên
• t triết lý dài hạn, dự phải hy sinh những mục tiê
tài chính ngnhạn
P2- Process: Quy trình đúng mang lại kết quả đúng
guyên lý 2: ạo ra một chuỗi quy trình liên tục làm bộc lộ sa
sót.
Nguyênl 3: Sử dụng hệ thống "kéo" để tránh sản xuất quá mức
Nguyên lý 4: Bình chuẩn hóa khối lượng
ông việc (hejnka) - hãy làm việc như chú rùa, chứ đừng như chú thỏ.
Nguyên lý 5: Xây dựng một thói quen biết dừ
20