Quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa trung ương Thái Nguyên

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
–––––––––––––––––––––––––––



NGUYỄN NGỌC DOÃN








QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA
TRUNG ƢƠNG THÁI NGUYÊN






LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

THÁI NGUYÊN - 2014
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
–––––––––––––––––––––––––––



NGUYỄN NGỌC DOÃN








QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA
TRUNG ƢƠNG THÁI NGUYÊN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ




Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Thị Hồng Nhung




THÁI NGUYÊN - 2014

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn đƣợc hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dƣới sự hƣớng dẫn
khoa học của PGS.TS. Nguyễn Thị Hồng Nhung. Các số liệu và kết quả có đƣợc
trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.

Thái Nguyên, tháng 05 năm 2014
Tác giả


Nguyễn Ngọc Doãn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

ii
LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bản luận văn, tôi đã nhận đƣợc sự giúp đỡ nhiệt tình của các cơ
quan, các cấp lãnh đạo và cá nhân. Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn tới các tập thể và cá
nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Trƣớc hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS. Nguyễn Thị
Hồng Nhung ngƣời đã hƣớng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn
thành luận văn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng QLĐT Sau đại học, các
Giáo sƣ, Tiến sĩ giảng dạy tại Trƣờng Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh -
những ngƣời đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu để giúp tôi hoàn
thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo Bệnh viện đa khoa
Trung ƣơng Thái Nguyên đã giúp đỡ, tạo điều kiện cũng nhƣ góp ý kiến cho bài
viết đƣợc hoàn thiện hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đồng nghiệp đã động viên, chia sẻ,
giúp đỡ và đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi hoàn thành luận văn.

Thái Nguyên, tháng 05 năm 2014
Tác giả


Nguyễn Ngọc Doãn






Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

iii
MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC CÁC BẢNG vii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ viii
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 2
4. Đóng góp dự kiến của luận văn 3

5. Kết cấu của luận văn 3
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 4
1.1. Cơ sở lý luận 4
1.1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự 4
1.1.2. Hoạt động quản trị nhân sự 6
1.1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng tới quản trị nhân sự 18
1.1.4. Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân sự 22
1.2. Cơ sở thực tiễn 22
1.2.1. Kinh nghiệm quản trị nhân sự tại Việt Nam 23
1.2.2. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân sự tại một số nƣớc trên thế giới 28
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31
2.1. Các câu hỏi đặt ra mà đề tài cần giải quyết 31
2.2. Khung phân tích 31
2.3. Phƣơng pháp nghiên cứu 32
2.3.1. Phƣơng pháp chọn điểm nghiên cứu 32
2.2.2. Phƣơng pháp thu thập thông tin 33

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

iv
2.2.3. Phƣơng pháp tổng hợp thông tin 34
2.2.4. Phƣơng pháp phân tích thông tin 34
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 37
Chƣơng 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH
VIÊN ĐA KHOA TRUNG ƢƠNG THÁI NGUYÊN 37
3.1. Khái quát về hoạt động kinh doanh của bệnh viện 37
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 37
3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của bệnh viện 39
3.1.3. Cơ cấu và tổ chức của bệnh viện 40
3.1.4. Kết quả hoạt động 45

3.2. Thực trạng quản trị nhân sự tại bệnh viện 47
3.2.1. Đặc điểm về nguồn nhân sự của bệnh viện 47
3.2.2. Một số chính sách nhân sự tại bệnh viện đa khoa TW Thái Nguyên 50
3.2.3. Hoạch định và phân tích công việc thực tế tại bệnh viện 51
3.2.4. Tuyển dụng nhân sự 53
3.2.5. Sử dụng lao động và đánh giá 56
3.2.6. Duy trì và đãi ngộ 60
3.2.7. Đào tạo và phát triển nhân sự 69
3.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đa khoa Trung ƣơng
Thái Nguyên 77
3.3.1. Những thành tựu 77
3.3.2. Những tồn tại 78
3.3.3. Nguyên nhân của các tồn tại trong công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đa
khoa Trung ƣơng Thái Nguyên 79
Chƣơng 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN ĐKTW THÁI NGUYÊN 82
4.1. Những định hƣớng chiến lƣợc về quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa Trung
ƣơng Thái Nguyên 82
4.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa
Trung ƣơng Thái Nguyên 83

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

v
4.2.1. Thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự 83
4.2.2. Nâng cao chất lƣợng phân tích công việc 85
4.2.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng 85
4.2.4. Hoàn thiện việc bố trí sử dụng nhân viên 91
4.2.5. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên 91
4.2.6. Nâng cao chất lƣợng công tác đánh giá nhân sự 94

4.2.7. Nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự 100
4.2.8. Một số giải pháp khác 103
KẾT LUẬN 105
TÀI LIỆU THAM KHẢO 107
PHỤ LỤC 108

















Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

vi
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt
Ý nghĩa
BQ

Bình quân
BS
Bác sỹ
CBVC
Cán bộ viên chức
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
CK
Chuyên khoa
DS
Dƣợc sỹ
KTV
Kỹ thuật viên
SXKD
Sản xuất kinh doanh
TB
Trung bình
Ths
Thạc sĩ
TS
Tiến sĩ
TW
Trung ƣơng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động bệnh viện giai đoạn 2009 - 2013 46
Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Bệnh viện Đa khoa TW Thái Nguyên 48
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Bệnh viện Đa khoa TW Thái Nguyên 50
Bảng 3.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Bệnh viện Đa khoa TW Thái Nguyên 50
Bảng 3.5: Tình hình tuyển dụng của bệnh viện qua các năm 53
Bảng 3.6: Tổng hợp chung tình hình nhân sự năm 2013 56
Bảng 3.7: Nhận xét về việc sử dụng lao động và cơ hội thăng tiến 58
Bảng 3.8: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong Bệnh viện 65
Bảng 3.9: Thống kê công tác đào tạo của bệnh viện 71
Bảng 3.10: Kiểm định ý kiến đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân sự
của bệnh viện 75

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

viii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Tác dụng từ các thông tin của bản phân tích công việc 9
Sơ đồ 1.2: Nội dung của tuyển dụng nhân sự 10
Sơ đồ 2.1: Khung nghiên cứu công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa
khoa Trung ƣơng Thái Nguyên 31
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Bệnh viện Đa khoa Trung ƣơng Thái Nguyên 41
Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động bệnh viện giai đoạn 2009 - 2013 47
Biểu đồ 3.2: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Bệnh viện Đa khoa TW
Thái Nguyên 48
Biểu đồ 3.3: Công tác đào tạo tại Bệnh viện Đa khoa TW Thái Nguyên 72

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân sự là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình sản xuất kinh doanh của
bất kỳ doanh nghiệp, ngành, quốc gia nào. Trong doanh nghiệp, mỗi con ngƣời là
một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm,
mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Quản trị nhân sự sẽ giúp cho các nhà
quản trị học đƣợc cách giao tiếp với ngƣời khác, biết cách lắng nghe, tìm ra ngôn
ngữ chung với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn
nhân viên say mê với công việc và tránh đƣợc những sai lầm trong việc tuyển chọn,
sử dụng lao động để nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả
của tổ chức.
Với chức năng chăm sóc, bảo vệ và nâng cao sức khỏe cho nhân dân, ngành
y là một ngành có tính chất đặc thù riêng, trong đó yếu tố con ngƣời có ảnh hƣởng
trực tiếp đến sức khỏe và sinh mệnh của ngƣời bệnh. Nhân sự nếu không có chất
lƣợng và đƣợc quan tâm, động viên, tổ chức hợp lý có thể gây ra hậu quả vô cùng
nghiêm trọng. Vì vậy, công tác quản trị nhân sự cần phải đặt lên hàng đầu.
Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, trƣớc sự biến động mạnh mẽ của môi
trƣờng kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi đƣợc
đáp ứng ngày càng cao của nhân viên đã và đang là sức ép lớn đối với các bệnh
viện. Hiện tƣợng chảy máu chất xám xảy ra ngay chính trong ngành y. Nhiều bác sỹ
đƣợc cử đi đào tạo, nâng cao trình độ, lẽ ra về với các bệnh viện tỉnh, huyện, nơi đã
cử mình đi học, thì lại tìm mọi cách chạy về các khu vực có bệnh viện lớn, bệnh
viện tƣ có thu nhập tốt hơn. Không ít bác sỹ đã chấp nhận bỏ nghề, để làm việc

khác có thu nhập cao hơn. Tình trạng thiếu nhân sự, việc bố trí nhân sự không hợp
lý, công tác quản trị nhân sự lỏng lẻo đẩy nhiều bệnh viện vào tình trạng quá tải
trầm trọng, chất lƣợng ngày càng suy giảm. Bên cạnh đó, qua phƣơng tiện thông tin
đại chúng, chúng ta cũng biết đƣợc có những y, bác sĩ đang trở thành “con sâu làm
rầu nồi canh”, gây phiền hà, nhũng nhiễu, khó khăn cho bệnh nhân, thậm chí gây ra
những tổn thất nặng nề về tinh thần, thể lực, nghiêm trọng nhất là khiến bệnh nhân
thiệt mạng chỉ vì trình độ kém, y đức kém. Điều đó không chỉ ảnh hƣởng đến chất
lƣợng phục vụ ngƣời bệnh, không chỉ gây bức xúc cho bệnh nhân, mà còn gây bức

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

2
xúc cho chính những ngƣời thầy thuốc và gây ra những hệ lụy to lớn về sau. Thực
tế đang khẩn thiết cần các nhà quản trị phải hoàn thiện và nâng cao nâng cao công
tác quản trị nhân sự tại các bệnh viện.
Đƣợc thành lập từ năm 1951, Bệnh viện Đa khoa Trung ƣơng Thái Nguyên
có nhiệm vụ khám chữa bệnh cho nhân dân các dân tộc miền núi vùng Đông bắc
Việt Nam. Qua hơn 60 năm xây dựng và trƣởng thành, Bệnh viện đã phát triển lực
lƣợng thầy thuốc giỏi, nâng cấp cơ sở vật chất, tăng cƣờng thiết bị y tế ngày càng
hiện đại, xứng tầm bệnh viện hàng đầu trong khu vực Việt Bắc. Tuy nhiên, bệnh
viện cũng không tránh khỏi thực tế trên, công tác quản trị nhân sự vẫn còn nhiều tồn
tại cần khắc phục. Mặt khác, chƣa có nghiên cứu toàn diện nào về công tác quản trị
nhân sự của bệnh viện trên cả lý thuyết cũng nhƣ thực tiễn.
Xuất phát từ thực tiễn đó, là một cán bộ công tác tại bệnh viện đa khoa Trung
ƣơng Thái Nguyên, với trăn trở mong muốn tìm ra những tồn tại, từ đó đƣa ra
những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại đây, em đã chọn đề tài:
“Quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa Trung ƣơng Thái Nguyên” làm đề tài
luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung

Nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa Trung
ƣơng Thái Nguyên. Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản
trị nhân sự ở Bệnh viện đa khoa Trung ƣơng Thái Nguyên, góp phần đạt đƣợc mục
tiêu phát triển mà Bệnh viện đã đề ra.
2.2. Mục tiêu cụ thể
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân sự;
+ Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa Trung
ƣơng Thái Nguyên;
+ Xác định các yếu tố tác động đến công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa
khoa Trung ƣơng Thái Nguyên;
+ Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân sự tại Bệnh
viện đa khoa Trung ƣơng Thái Nguyên.
3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

3
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nhân sự ở bệnh viện
đa khoa Trung ƣơng Thái Nguyên.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Do điều kiện nghiên cứu và thời gian hạn chế, luận văn tập trung nghiên cứu
công tác quản trị nhân sự ở bệnh viện đa khoa Trung ƣơng Thái Nguyên trong những
năm gần đây, cụ thể:
Về nội dung: Luận văn đã tập trung nghiên cứu một số vấn đề lý luận và
thực tiễn về công tác quản trị nhân sự, thực trạng công tác quản trị nhân sự ở bệnh
viện đa khoa Trung ƣơng Thái Nguyên; Và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng
cao công tác quản trị nhân sự ở bệnh viện đa khoa Trung ƣơng Thái Nguyên.
Về không gian: Luận văn nghiên cứu tại Bệnh viện đa khoa Trung ƣơng
Thái Nguyên

Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng công tác quản trị
nhân sự ở bệnh viện đa khoa Trung ƣơng Thái Nguyên giai đoạn 2009 - 2013, và
đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân sự ở bệnh viện đa
khoa Trung ƣơng Thái Nguyên đến năm 2020.
4. Đóng góp dự kiến của luận văn
Về lý luận: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về Quản trị nhân sự. Tổng
kết những kinh nghiệm quản trị nhân sự hiện đang áp dụng trong nƣớc và trên thế
giới và rút ra bài học đối với bệnh viện Việt Nam.
Về thực tiễn: Phân tích, đánh giá một cách có luận cứ khoa học về thực trạng
công tác quản trị nhân sự ở bệnh viện đa khoa Trung ƣơng Thái Nguyên, từ đó đƣa
ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác quản trị nhân sự để góp phần
nâng cao hiệu quả hoạt động của bệnh viện đa khoa Trung ƣơng Thái Nguyên.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, luận văn có 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân sự.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa Trung
ƣơng Thái Nguyên.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

4
Chƣơng 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện
đa khoa Trung ƣơng Thái Nguyên.
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự
1.1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự
Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và

phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn đƣợc quan
tâm hàng đầu.
Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự:
Theo giáo sƣ ngƣời Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện
pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các
trƣờng hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”.
Còn giáo sƣ Felix Migro thì cho rằng “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn
lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lƣợng
công việc của mỗi ngƣời đều đạt mức tối đa có thể”.
Vậy quản trị nhân sự đƣợc hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá
trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con ngƣời gắn với công việc
của họ trong bất cứ tổ chức nào. Có thể khái quát lại:
“Quản trị nhân sự là một bộ phận quan trọng của công tác quản trị doanh
nghiệp, là quá trình tổ chức và sử dụng, xác định nhu cầu lao động một cách khoa
học, có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, xác định nhu cầu, tuyển dụng lao
động, đào tạo bồi dƣỡng lao động, đánh giá thực hiện công việc của lao động trong
mỗi doanh nghiệp”.
1.1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự
Yếu tố giúp ta nhận biết đƣợc một đơn vị hoạt động tốt hay không hoạt động
tốt, thành công hay không thành công chính là lực lƣợng nhân sự của nó, những con
ngƣời cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng tạo. Mọi thứ còn lại nhƣ máy móc thiết

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

5
bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua đƣợc, học hỏi đƣợc, sao
chép đƣợc, nhƣng con ngƣời thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị
nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một số
vai trò chính có thể kể đến nhƣ:
- Quản lý chính sách và đề ra chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự

doanh nghiệp: Bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò chủ yếu trong việc quản lý
chính sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà nƣớc quy định đƣợc thực hiện
đúng và đầy đủ trong doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nhân sự còn đề ra và giải
quyết các chính sách trong phạm vi của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của
tổ chức. Chính sách nhân sự đƣợc thực hiện thông qua việc cố vấn cho ngƣời đứng
đầu tổ chức trong việc đề ra và giải quyết những vấn đề liên quan đến con ngƣời
trong doanh nghiệp.
- Tư vấn cho các bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp: Một bộ phận nào đó
trong doanh nghiệp có thể có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận có tỷ lệ công nhân
vắng mặt cao, bộ phận khác có vấn đề thắc mắc về chế độ phụ cấp… Trong tất cả
các vấn đề trên, ngƣời phụ trách về nhân sự và nhân viên bộ phận nhân sự nắm
vững chính sách nhân sự của Nhà nƣớc và doanh nghiệp đảm nhận việc giải quyết
các vấn đề khó khăn cụ thể và tƣ vấn cho ngƣời đứng đầu doanh nghiệp giải quyết
những vấn đề phức tạp. Nhƣ vậy bộ phận quản trị đóng vai trò tƣ vấn cho các nhà
quản trị.
- Cung cấp các dịch vụ: Vai trò cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và
phúc lợi cho các bộ phận khác của quản trị nhân sự. Chẳng hạn nhƣ quản trị nhân sự
giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên.
Do tính chất chuyên môn hóa nên quản trị nhân sự thực hiện hay tƣ vấn phần lớn
công việc nhân sự sẽ có hiệu quả hơn các bộ phận khác đảm nhiệm. Thông thƣờng
mấy khi các bộ phận khác đứng ra trực tiếp làm các chức năng của quản trị nhân sự,
các bộ phận khác cũng nhờ bộ phận quản trị nhân sự cung cấp các dịch vụ liên quan
đến việc quản trị nhân viên. Quyết định việc tuyển chọn nhân việc trong điều kiện
cơ chế thị trƣờng là do các bộ phận chuyên môn quyết định, nhƣng để có đầy đủ các
thông tin cho việc quyết định là do bộ phận dịch vụ quản trị nhân sự cung cấp.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

6
- Kiểm tra nhân viên: Bộ phận quản trị nhân sự đảm nhận chức năng kiểm tra

quan trọng bằng cách giám sát các bộ phận khác đảm bảo việc thực hiện các chính
sách, các chƣơng trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không. Kiểm tra các thủ tục,
kiểm tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân viên có đúng không, hay có bỏ
sót một phần thành tích nào đó hay không. Kiểm tra thông qua việc đo lƣờng, đánh
giá, phân tích các đơn khiến nại, các tai nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp
đồng, lý do vắng mặt của nhân viên, các biện pháp kỷ luật, thúc đẩy các bộ phận
khác quản trị tài nguyên nhân sự có hiệu quả hơn. Các cuộc kiểm tra các bộ phận
quản trị nhân sự phải đƣợc thực hiện bằng văn bản thông báo các bộ phận đƣợc
kiểm tra biết và báo cáo lên nhà quản trị cấp trên của doanh nghiệp.
1.1.1.3. Những nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân sự
- Thứ nhất: doanh nghiệp phải có một triết lý rõ ràng về hoạt động kinh doanh.
- Thứ hai: trong quản trị nhân sự phải thực sự tôn trọng sự công bằng và luôn
luôn tỏ sự công bằng.
- Thứ ba: phải cung cấp đầy đủ, chính xác thông tin cho ngƣời lao động về
những vấn đề mà cả doanh nghiệp và ngƣời lao động đều quan tâm.
- Thứ tƣ: phải làm cho ngƣời lao động cảm thấy họ xứng đáng và có vai trò
quan trọng trong doanh nghiệp.
- Thứ năm: phải làm cho ngƣời lao động hiểu rằng những quyền lợi mà họ
nhận đƣợc là kết quả lao động của chính họ chứ không phải họ đƣợc ban ơn.
- Thứ sáu: phải luôn luôn quan tâm đến yếu tố tâm lý, tình cảm và thái độ của
ngƣời lao động.
1.1.2. Hoạt động quản trị nhân sự
1.1.2.1. Hoạch định và phân tích công việc
* Hoạch định nguồn nhân sự
Hoạch định nguồn nhân sự là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu
cầu về nguồn nhân sự để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúng
ngƣời, đúng việc, đúng nó, đúng lúc”.
Nhiều ngƣời cho rằng hoạch định nguồn nhân sự chỉ đƣa ra những con số một
cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân sự ngày càng biến động. Nhƣng trên thực

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

7
tế các kế hoạch nguồn nhân sự dài hạn thƣờng đƣợc cụ thể hóa bằng các kế hoạch
ngắn hạn. Các kế hoạch này cụ thể đƣợc điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình
hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.
Để thực hiện hoạch định nguồn nhân sự, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5
bƣớc sau: dự báo nguồn nhân sự, phân tích thực trạng nguồn nhân sự, quyết định
tăng hoặc giảm nhân sự, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kế hoạch thực hiện. Đây
là quá trình chung và đƣợc áp dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau.
Các bƣớc phải đƣợc thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng
ban trong doanh nghiệp.
STT
Các bƣớc
Nội dung
1
Dự báo nhu cầu
nguồn nhân sự
Bạn phải biết đƣợc mục tiêu doanh nghiệp cần đạt
đƣợc là gì, kế hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất,
kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, xác định
nhu cầu nhân sự cho doanh nghiệp: cần bao nhiêu
ngƣời, trình độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất gì
2
Phân tích thực
trạng nguồn nhân
sự
Phân tích những ƣu điểm, nhƣợc điểm của nguồn nhân
sự hiện có trong doanh nghiệp. Xét về phía nhân viên,
bạn phải đánh giá đƣợc cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh

nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm và quyền hạn
của mỗi nhân viên. Xét về phía doanh nghiệp, bạn phải
xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân sự, mục
tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trƣờng làm việc của
doanh nghiệp.
3
Quyết định tăng
hay giảm nhân sự
So sánh dự báo nhu cầu nhân sự trong tƣơng lai với
thực trạng nguồn nhân sự hiện có trong doanh nghiệp.
Từ đây, bạn xác định nhân sự của doanh nghiệp thừa
hay thiếu, từ đó đƣa ra các giải pháp tăng hoặc giảm
nhân sự.
4
Lập kế hoạch thực
hiện
Bạn phải lập đƣợc một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng,
phù hợp với doanh nghiệp. Bản kế hoạch cần xác định
các vấn đề: tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự
các phòng ban nhƣ thế nào hay đào tạo nhân viên ra

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

8
sao ?
5
Đánh giá thực hiện
kế hoạch
Xem xét quá trình thực hiện có gì sai lệch với mục tiêu
đề ra không và có nảy sinh vấn đề gì mới không. Từ

đó, tìm nguyên nhân và đƣa ra cách giải quyết.
* Phân tích công việc
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị
nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho
việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân
viên, đặt đúng ngƣời vào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích công việc.
Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hƣớng dẫn giải thích cách thức xác
định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức
xác định nên tuyển chọn hay bố trí những ngƣời nhƣ thế nào để thực hiện công việc
tốt nhất.
Phân tích công việc là công cụ khá hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp
mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm
biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Khi phân tích công việc cần xây dựng đƣợc hai tài liệu cơ bản là mô tả công
việc và bản tiêu chuẩn công việc:
- Bản mô tả công việc: là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các
tiêu chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho
chúng ta hiểu đựơc nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu đƣợc quyền hạn, trách
nhiệm khi thực hiện công việc.
- Bản tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân nhƣ trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các
kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc. Bản tiêu chuẩn
công việc giúp chúng ta hiểu đƣợc doanh nghiệp cần loại nhân viên nhƣ thế nào để
thực hiện công việc tốt nhất.
Tác dụng từ các thông tin của bản phân tích công việc:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

9

- Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công cần
thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo.
- Định hƣớng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí
nhân viên. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chƣơng
trình đào tạo. Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên.
- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở cho
việc xác định hệ thống tiền lƣơng và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc.
- Qua mô tả công việc có thể chỉ ra đƣợc những yếu tố có hại cho sức khoẻ và
an toàn của ngƣời lao động. Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục đƣợc
thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng.
Lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt
động quản trị nguồn nhân sự trong doanh nghiệp trình bày trong sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1: Tác dụng từ các thông tin của bản phân tích công việc













1.1.2.2. Tuyển dụng nhân sự
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm
đƣợc những ngƣời thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh
Phân tích

công việc
Mô tả công
việc
Tiêu chuẩn
công việc
Hoạch định NS
Tuyển dụng
Đào tạo và
phát triển
Đánh giá
thành tích
Trả công khen
thƣởng
An toàn và sức
khỏe
Làm cơ sở

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

10
nghiệp nhận đƣợc một nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc đƣợc giao góp
phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những
ngƣời đƣợc tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trƣờng của mình sẽ rất
hứng thú và an tâm với công việc. Ngƣợc lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không
đƣợc thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hƣởng tiêu cực tác động trực tiếp tới
doanh nghiệp và ngƣời lao động.
Chìa khóa giúp xây dựng thành công một chƣơng trình tuyển dụng là tuân thủ
một quy trình đã đƣợc công nhận cho từng vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển dụng.
Thông thƣờng, một trình tự tuyển dụng có hiệu quả phải bao gồm những bƣớc sau:
Sơ đồ 1.2: Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Bƣớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng.
Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lƣợng thành phần và quyền
hạn của hội đồng tuyển dụng.
Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nƣớc và tổ chức,
doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở
và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận nghiên cứu hồ sơ
Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng cử viên
Kiểm tra sức khỏe
Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

11

Bƣớc 2: Thông báo tuyển dụng.
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng sau:
- Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
- Thông báo tại doanh nghiệp.
Các thông báo đƣa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông
tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về
nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức
tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
Bƣớc 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Ngƣời xin tuyển dụng phải nộp
cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên
và có thể loại bớt đƣợc một số ứng cử viên không đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn đề ra để
không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể
giảm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bƣớc 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định
vấn đề.
- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra đƣợc các ứng cử viên xuất
sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thƣờng đƣợc sử dụng để đánh giá các ứng cử
viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng
lực đặc biệt của ứng cử viên nhƣ: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay.
- Phỏng vấn đƣợc sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phƣơng diện nhƣ: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng.
- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lƣu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá đƣợc thực hiện một cách chính xác nhất.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

12
Bƣớc 5: Kiểm tra sức khỏe
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tƣ
cách đạo đức tốt, nhƣng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.
Nhận một ngƣời có sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hƣởng tới chất lƣợng thực hiện
công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp
lý cho doanh nghiệp.
Bƣớc 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định.
Sau khi thực hiện các bƣớc trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bƣớc tiếp
theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.
Trƣởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký
hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần
ghi rõ chức vụ lƣơng bổng, thời gian thử việc.
Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng
làm quen với công việc mới.
Trong thực tế, các bƣớc và nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng có thể
thay đổi linh hoạt tùy thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm của doanh nghiệp,
trình độ của hội đồng tuyển chọn…
1.1.2.3. Sử dụng lao động và đánh giá
a. Sử dụng lao động
Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chƣa đủ để đảm bảo phát huy chất lƣợng của đội
ngũ ngƣời lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu
quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí ngƣời lao động cũng nhƣ cán bộ
quản lý phải đƣợc thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lƣợng hoạt
động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất
với yêu cầu của công việc đảm nhận.
Mục đích của việc sử dụng lao động là đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu
của công việc và năng lực của ngƣời lao động. Đảm bảo sự tƣơng xứng giữa công việc

và ngƣời thực hiện công việc. Đảm bảo cho mọi công việc đƣợc thực hiện tốt.
Để đạt đƣơc những mục đích trên, cần tuân theo những nguyên tắc sau:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

13
- Sắp xếp theo nghiệp vụ đƣợc đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí,
sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do ngƣời đƣợc đào tạo phù hợp đảm nhận.
- Sắp xếp theo hƣớng chuyên môn hóa: chuyên môn hóa sẽ giúp ngƣời lao
động đi sâu nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm.
- Nhiệm vụ xác định rõ ràng. Mỗi ngƣời cần phải hiểu rõ mình cần phải
làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ đƣợc gì? Nếu không, trách
nhiệm sẽ ra sao?
- Sắp xếp, sử dụng ngƣời lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các
thuộc tính tâm lý cũng nhƣ kết quả phấn đấu về mọi mặt.
- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ƣu điểm, khắc phục nhƣợc điểm.
Phƣơng pháp sắp xếp
- Có hai cách sắp xếp: trực tiếp và thi tuyển.
- Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của ngƣời lao động cấp
trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể.
- Cách thi tuyển tƣơng tự nhƣ thi tuyển viên chức. Ngay cả với cƣơng vị lãnh
đạo cũng có thể áp dụng phƣơng pháp thi tuyển.
- Việc sắp xếp ngƣời lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một
ngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng ngƣời lao động trong thực
hiện công việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình
sử dụng cán bộ quản lý.
b. Công tác đánh giá
Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản
trị nhân sự. Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng nhƣ phát
triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã đƣợc tiêu chuẩn hóa,

đƣợc tiến hành thƣờng xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết
quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi ngƣời.
Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính
xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ đƣợc năng lực và triển vọng của mỗi ngƣời,
từ đó có thể đƣa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến ngƣời đó. Việc đánh giá
thành tích đƣợc thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện đƣợc bầu không khí trong tập thể,

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

14
mỗi ngƣời đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành ngƣời tích cực hơn, để đón
nhận những đánh giá tốt về mình.
Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: ngƣời bị
đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những ngƣời bị đánh giá có ý thức hơn về
hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những ngƣời trong hội đồng đánh giá cũng
phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về ngƣời
khác. Ngƣợc lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình,
lo lắng ấm ức nơi ngƣời bị đánh giá. Sự không thỏa mãn hay hài lòng này có thể
làm cho họ không tập trung tƣ tƣởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu
quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục
không khí tập thể.
1.1.2.4. Chế độ duy trì và đãi ngộ nhân sự
* Đãi ngộ nhân sự
Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích ngƣời lao động nâng cao năng suất
lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và
mong muốn riêng. Mỗi ngƣời đều có cái ƣu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là
nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã đƣợc xác định, ta cần xác
định đƣợc mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ
liều lƣợng, đúng lúc, đem lại kết quả nhƣ mong muốn.

Đãi ngộ đƣợc thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.
* Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt
tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc đƣợc giao.
Trong đó tiền lƣơng là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính
sách có liên quan tới con ngƣời tại doanh nghiệp cũng nhƣ trong xã hội. Về phía
những ngƣời ăn lƣơng tiền lƣơng thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự
đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ.
Ngoài tiền lƣơng ngƣời lao động còn nhận đƣợc các khoản tiền bổ sung nhƣ:
phụ cấp, trợ cấp, tiền thƣởng. Trong đó tiền thƣởng là một công cụ mang tính chất

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

15
khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ
khuyến khích tinh thần cho nhân viên, tiền thƣởng khẳng định tính vƣợt bậc về
thành tích của nhân viên đồng thời động viên cho toàn nhân viên trong doanh
nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.
* Đãi ngộ tinh thần
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng
của ngƣời lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao,
khuyến khích tinh thần chính là biện pháp đƣợc áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày
càng cao của ngƣời lao động.
Các biện pháp khuyến khích tinh thần:
- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện
vọng của mỗi ngƣời, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,
thƣờng xuyên thăm hỏi động viên cấp dƣới.
- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dƣới. Tạo điều kiện để cùng sinh
hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ, định kỳ

hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết.
- Trong nhiều trƣờng hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích
thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho ngƣời
lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác nhƣ: gửi thƣ khen ngợi, đăng
báo, dán hình tuyên dƣơng.
- Đánh giá nhân viên thƣờng xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi
dƣỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.
- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạng
vui tƣơi thoải mái cho ngƣời lao động.
- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng
chế độ này ngƣời lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao. Về
khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên
tin tƣởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào.