Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch đến năm 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của chính bản thân
tôi, các số liệu trình bày cũng như được sử dụng để phân tích trong luận văn theo
đúng quy định và trung thực. Nếu có gì sai trái tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Học viên
Đinh Trí Dũng
LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin chân thành cảm ơn quý thầy cô thuộc khoa Khoa học Quản lý,
các thầy cô Viện sau đại học cùng toàn thể các thầy cô trường Đại học Kinh tế Quốc
dân Hà Nội đã tận tình giúp đỡ chỉ bảo tác giả trong khóa học và trong quá trình
hoàn thành đề tài luận văn tốt nghiệp.
Đặc biệt tác giả bày tỏ lòng cảm ơn đến PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền đã
tận tình hướng dẫn tác giả trong quá trình làm luận văn.
Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo, các thầy cô trong trường
Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL đã giúp đỡ tác giả trong quá trình thực hiện luận văn.
Mặc dù đã hết sức cố gắng và nỗ lực để hoàn thành đề tài luận văn, tuy nhiên
trong quá trình thực hiện với hạn chế về thời gian và trình độ nghiên cứu vì vậy
luận văn không thể tránh khỏi những mặt thiếu sót. Kính mong được sự giúp đỡ
đóng góp ý kiến chân thành của quý thầy cô, các bạn đồng nghiệp để tác giả có
thể hoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp vấn đề.
Một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn!
Đinh Trí Dũng
MỤC LỤC
Số TT 41
III 41
Số TT 53
III 53
NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT
KS & DL Khách sạn và Du lịch
QĐ – BGD & ĐT Quyết định của Bộ giáo dục và đào tạo
TCCB Tổ chức cán bộ

QĐ – NT Quyết định – Nội thương
NQ – CP Nghị quyết Chính phủ
TM – DV Thương mại – Dịch vụ
TDTT Thể dục thể thao
P. QTĐS Phòng quản trị đời sống
HSSV Học sinh sinh viên
P. KHCN – QHQT Phòng khoa học công nghệ và quan hệ quốc tế
K. KTCBSPAU Khoa kỹ thuật chế biến sản phẩm ăn uống
K.QTKD – KSDL Khoa quản trị kinh doanh Khách sạn và Du lịch
TC – HC Tổ chức hành chính
SWOT Strengths
USD Đô la Mỹ
ĐH Đại học
CĐ Cao đẳng
THCN Trung cấp chuyên nghiệp
THPT Trung học phổ thông
CBGV Cán bộ giáo viên
CNVC & LĐ Công nhân viên chức lao động
CNVC Công nhân viên chức
CNV Công nhân viên
NSNN Ngân sách Nhà nước
SKCT Sáng kiến cải tiến
AU – KS Ăn uống khách sạn
SPAU – PV Sản phẩm ăn uống và phục vụ
CSVCKT Cơ sở vật chất kỹ thuật
VCATTP Vệ sinh an toàn thực phẩm
CNTT Công nghệ thông tin
DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH
BẢNG
Số TT 41

III 41
Số TT 53
III 53
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1 Sơ đồ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam Error: Reference source not
found
HÌNH
Hình 1 Mô hình năm lực lượng của M.Porter.Error: Reference source not found
Hình 2 Mô hình ma trận SWOT Error: Reference source not found
Hình 3 Mô hình ma trận BCG Error: Reference source not found
Hình 4 Mô hình năm lực lượng của M.Porter.Error: Reference source not found
Hình 5 Mô hình chuỗi giá trị của một hãng sản xuất Error: Reference source not
found
Hình 6 Sơ đồ cơ cấu tổ chức trường Cao đẳng Kỹ thuật KS và DL Error:
Reference source not found
MỞ ĐẦU
1.1 Lý do lựa chọn đề tài
Toàn cầu hóa về kinh tế và văn hóa đang diễn ra nhanh chóng, hợp tác phát
triển và cạnh tranh hết sức mạnh mẽ. Hiện nay giáo dục được coi là nền tảng vững
chắc để đưa nhân loại tiến lên, là vấn đề sống còn của các quốc gia, “giáo dục cần
được ưu tiên tuyệt đối trong mọi ngân sách để góp phần nâng cao khả năng sáng tạo
của con người”.
Nhà nước ta chính thức coi giáo dục cùng với khoa học - công nghệ là quốc
sách hàng đầu. Đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đặc biệt là giáo dục đại học
Việt Nam đang được toàn xã hội quan tâm.
Qua gần 30 năm đổi mới, kinh tế xã hội nước ta có những chuyển biến lớn,
tích cực, tạo tiền đề cho giai đoạn phát triển mới. Cùng với quá trình đổi mới của
Đất nước giáo dục Đại học Việt Nam đã có những bước tiến quan trọng cả về quy
mô đào tạo, chất lượng đào tạo, hiệu quả đào tạo, đa dạng về loại hình các trường và
cả về hình thức đào tạo, đạt được nhiều kết quả tích cực góp phần quan trọng thu

hẹp khoảng cách tụt hậu so với giáo dục trong khu vực và trên thế giới.
Trường Cao đẳng kỹ thuật Khách sạn và Du lịch trong những năm qua cũng
đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo góp phần
vào sự nghiệp phát triển chung của đất nước. Tuy nhiên trong quá trình phát triển
vẫn còn nhiều hạn chế cụ thể:
- Chưa có kế hoạch hay chiến lược phát triển trung và dài hạn được phân tích
bài bản.
- Mất cân đối giữa quy mô đào tạo và chất lượng đào tạo đặc biệt cơ cấu đào
tạo vẫn chưa hợp lý với nhu cầu của xã hội.
- Trình độ và kinh nghiệm giảng dạy của đội ngũ giảng viên của trường
vẫn còn yếu kém, chưa theo kịp nhu cầu của xã hội, lực lượng có trình độ cao
rất hạn chế.
- Hệ thống chương trình và giáo trình chưa hoàn chỉnh, xa rời với thực tế,
chưa đáp ứng được nhu cầu của xã hội.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật, các phòng thí nghiệp, xưởng thực hành của trường
1
hầu hết là lạc hậu, không hoặc chưa phù hợp dẫn đến chất lượng đào tạo ra còn thấp
và chưa đáp ứng được với nhu cầu của sản xuất.
Để tiếp tục thực hiện nhiệm vụ trong những năm tới, trường Cao đẳng kỹ
thuật Khách sạn và Du lịch bên cạnh những lợi thế sẵn có còn phải đối mặt với
nhiều thách thức, đặc biệt là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các cơ sở đào tạo
trong nước và khó khăn hơn là sự cạnh tranh với các cơ sở đào tạo quốc tế.
Đứng trước yêu cầu thực tế đó trong quá trình phát triển và hội nhập quốc tế
đòi hỏi trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch cần có chiến lược được
phân tích bài bản để trở thành một cơ sở đào tạo có uy tín, có khả năng cạnh tranh
và hoạt động có hiệu quả.
Xuất phát từ tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược phát triển nên đề
tài “Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và
Du lịch đến năm 2015” được chọn làm đề tài nghiên cứu cho bản luận văn này.
Mục đích chính của đề tài này là nghiên cứu lý luận và thực tiễn trong việc hoạch

định chiến lược phát triển của trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch đến
năm 2015. Giải quyết tốt đề tài trên cũng là một trong những giải pháp nhằm thúc
đẩy sự phát triển của trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch trong thời đại
mới.
1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong thời gian qua đã có các nghiên cứu liên quan đến hoạch định chiến
lược phát triển nói chung và chiến lược phát triển trường Cao đẳng Đại học nói
riêng với các góc độ nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, mức độ nghiên cứu khác
nhau tuy nhiên mỗi tổ chức đều có những đặc thù riêng và đặc biệt môi trường
thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi phải có chiến lược riêng cho mỗi cơ sở, mỗi
trường.
1.3 Mục đích nghiên cứu
- Lựa chọn mô hình phân tích chiến lược để hoạch định chiến lược phát triển
trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch.
- Phân tích chiến lược phát triển trường cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch.
- Kiến nghị hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng Kỹ thuật
2
Khách sạn và Du lịch đến năm 2015.
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Chiến lược
Quá trình phân tích chiến lược của tổ chức
Một số mô hình phân tích chiến lược cho tổ chức
Phạm vi nghiên cứu
Phân tích số liệu và đưa ra chiến lược của Trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách
sạn và Du lịch đến năm 2015
1.5 Câu hỏi nghiên cứu
- Mô hình nào có thể sử dụng để hoạch định chiến lược phát triển trường Cao
đẳng Kỹ thuật KS & DL?
- Hiện nay điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với trường Cao

đẳng kỹ thuật KS & DL là gì?
- Để thực hiện chiến lược phát triển trường Cao đẳng kỹ thuật KS & DL
thành công phải có những giải pháp gì?
1.6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Ý nghĩa khoa học: Lựa chọn mô hình hoạch định chiến lược phát triển
trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL.
Ý nghĩa thực tiễn: Đề xuất chiến lược phát triển trường Cao đẳng Kỹ thuật
KS & DL.
1.7 Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu định tính: Phương pháp quan sát thực tiễn, phương pháp thu
thập, đọc tài liệu và tổng hợp.
- Nghiên cứu định lượng:
+ Thảo luận nhóm và phỏng vấn với mục đích đánh giá các điểm mạnh và
điểm yếu, cơ hội và thách thức của Trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL.
+ Phỏng vấn bằng bảng hỏi để thu thập thông tin từ khách hàng sử dụng sản
phẩm của trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL.
1.8 Kết cấu của luận văn
3
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA
TỔ CHỨC
Chương 2: PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KỸ THUẬT KHÁCH SẠN VÀ
DU LỊCH
Chương 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG CAO
ĐẲNG KỸ THUẬT KHÁCH SẠN VÀ DU LỊCH ĐẾN NĂM 2015
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CỦA TỔ CHỨC

1.1 Chiến lược của tổ chức
1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự có nghĩa là nghệ thuật của giới quân sự, nó được hiểu như là một nghệ
thuật chỉ huy để có thể lấy ít địch nhiều, lấy yếu đánh mạnh hay nói cách khác là
biết tận dụng tối đa mặt mạnh của mình và khai thác triệt để mặt yếu của đối
phương để giành được chiến thắng trong các cuộc chiến tranh.
Do xu hướng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm của các nguồn lực ngày
càng gia tăng, sự phát triển của công nghệ, sự thay đổi nhu cầu của thị trường, làm
cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động thường xuyên. Với
điều kiện môi trường kinh doanh như vậy đòi hỏi các tổ chức phải có chiến lược
đúng đắn thì mới có khả năng nắm bắt cơ hội, tránh được nguy cơ, đảm bảo cho sự
phát triển ổn định và bền vững.
Hiện nay chiến lược đã được xây dựng và sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực
kinh tế, xã hội của mỗi quốc gia đặc biệt là các quốc gia phát triển và thực tế nó đã
mang lại nhiều thành công to lớn.
Các định nghĩa về chiến lược
- Theo Alfred Chandler định nghĩa “chiến lược là việc xác định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”
- Theo Jame B Quinn định nghĩa “chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích
hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể
được cố kết một cách chặt chẽ”
5
- Theo Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có nhiều thay đổi “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về
dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên hữu quan”

- Theo Kenneth Andrews “chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm
dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả
những mối đe dọa”
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là phác thảo hình
ảnh tương lai của tổ chức trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo
cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược được dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của tổ chức
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam
trong nhiều lĩnh vực, cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô, cũng có thể nói việc hoạch
định chiến lược và thực thi chiến lược thực sự đã trở thành nhiệm vụ hàng đầu và là
một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị tổ chức
1.1.1.2 Vai trò của chiến lược
Việc hoạch định và thực thi chiến lược có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn
tại và phát triển của tổ chức.
Thật vậy đối với Việt Nam qua hơn hai mươi năm thực hiện chính sách đổi
mới kinh tế, các doanh nghiệp Việt Nam đã có những thành công kỳ diệu, từng
bước khẳng định vai trò quan trọng trong nền kinh tế. Mặc dù vậy, hàng năm vẫn có
hàng ngàn doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản hoặc biến mất trên thị trường.
Lý do thì có nhiều, nhưng một trong đó là họ thiếu một tư duy chiến lược, bắt đầu
bằng việc thiếu khả năng hoạch định một chiến lược cho phép tìm kiếm khách hàng
và kết thúc bằng thất bại trong việc phát triển một hệ thống kiểm soát nhằm duy trì
hiệu quả kinh doanh.
6
Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người tham gia
nhập thương trường kinh doanh với một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng
thành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh
doanh đúng đắn, chiến lược được coi như là bánh lái của con tầu để nó vượt qua

mọi trùng khơi. Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của
các doanh nghiệp có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh thực sự phụ thuộc vào một
phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong điều
kiện kinh tế thị trường.
Vai trò của chiến lược đối với các tổ chức được thể hiện trên các khía cạnh sau:
- Chiến lược giúp cho tổ chức nhận rõ được mục đích, hướng đi của mình
trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của
doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ
vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn
đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ
mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược giúp cho tổ chức nắm bắt và tận dụng được các cơ hội trong
kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động ứng phó với những nguy cơ và mối đe
dọa từ môi trường.
- Chiến lược giúp tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn
lực, tăng cường vị thế của tổ chức, đảm bảo tổ chức phát triển liên tục và bền vững.
- Chiến lược cũng tạo ra các căn cứ vững chắc cho tổ chức đề ra các quyết
định phù hợp với sự biến động của môi trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các
hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự,
hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần lớn các sai
lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược
hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
1.1.2 Cấp chiến lược
7
1.1.2.1 Chiến lược cấp tổ chức
Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản trị cấp cao nhất vạch ra, nhằm nắm
bắt được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức. Ở cấp này, các câu
hỏi thường đặt ra là: Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu và kỳ

vọng của mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được những mục
tiêu đó?
1.1.2.2 Chiến lược cấp ngành
Chiến lược cấp ngành chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động
trong một ngành (một lĩnh vực hoạt động) của tổ chức. Các câu hỏi thường đặt ra ở
đây là: Lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó?
Nên đưa ra các sản phẩm dịch vụ nào? Cần hướng vào phục vụ ai? Nguồn lực được
phân bổ trong lĩnh vực đó ra sao?
Đối với các tổ chức có nhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản trị cấp cao
thường gặp khó khăn trong việc tổ chức những lĩnh vực hoạt động đó một cách
thống nhất. Một cách giải quyết vấn đề đó là tạo ra các đơn vị ngành chiến lược.
Trong tổ chức, đơn vị ngành chiến lược hoạt động tương đối độc lập với nhau. Mỗi
đơn vị ngành chiến lược có chiến lược riêng của mình, nhưng đặt trong sự thống
nhất với chiến lược tổng thể của tổ chức.
1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng
Các chiến lược cấp chức năng như nhân sự, tài chính, marketing, nghiên
cứu triển khai, sản xuất được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt động
của tổ chức. Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hóa cho chiến lược cấp
ngành và liên quan đến việc quản trị các hoạt động chức năng. Vì vậy, vai trò
của chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ chiến lược cấp tổ chức và để tạo ra
một lược đồ, cách thức quản trị nhằm đặt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh
vực chức năng đó.
1.2 Quy trình hoạch định chiến lược
8
1.2.1 Phân tích môi trường
1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao trùm lên mọi hoạt động của tổ chức, sự thay đổi,
biến động của môi trường bên ngoài luôn chứa đựng những cơ hội cũng như nguy
cơ khác nhau cho tổ chức, việc phân tích môi trường bên ngoài cho ta thấy tổ chức
đang và sẽ đối diện với những vấn đề quan trọng gì, phân tích môi trường bên ngoài

bao gồm
Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế:
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành
công và chiến lược của tổ chức. Các nhân tố chủ yếu mà tổ chức thường phải phân
tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất trên thị trường, tỷ giá hối đoái,
chính sách tiền tệ và tỷ lệ lạm phát. Thật vậy tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền
kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng rất mạnh
đến tiêu dùng, khi nền kinh tế đang ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo ra
nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng các hoạt động của tổ chức, ngược lại khi nền kinh
tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh
tranh. Mức lãi suất trên thị trường sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của
doanh nghiệp, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt
cho tổ chức nhưng cũng có thể sẽ là nguy cơ cho sự phát triển của tổ chức. Lạm
phát và vấn đề chống lạm phát của Chính phủ cũng là một nhân tố quan trọng cần
phải xem xét và phân tích
Khi phân tích môi trường kinh tế, mặc dù có nhiều thông tin cụ thể song việc
dự báo kinh tế không phải là hoàn toàn chính xác do vậy cần phải chọn lọc cũng
như nhận biết các tác động trực tiếp hay gián tiếp đối với hoạt động của tổ chức.
Môi trường công nghệ:
Đây là loại nhân tố cơ bản có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh
doanh của các linh vực, ngành cũng như nhiều tổ chức. Thực tế trên thế giới đã
chứng kiến sự biến động công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực
đồng thời làm xuất hiện nhiều lĩnh vực mới hoặc hoàn thiện hơn.
9
Thế giới hiện nay càng cho thấy vai trò cũng như sức mạnh của công nghệ,
do đó việc phân tích và phán đoán sự biến đổi của công nghệ là rất quan trọng và
cấp bách hơn lúc nào khác, sự biến đổi của công nghệ ảnh hưởng đến mọi tổ chức
cho dù đó là tổ chức lớn hay nhỏ.
Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của sản phẩm, dịch vụ,

phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động.
Do đó đòi hòi các tổ chức khi xây dựng chiến lược phải thường xuyên quan
tâm tới sự thay đổi cùng với những đầu tư cho công nghệ đặc biệt là thế kỷ XXI sẽ
là thế kỷ của kinh tế tri thức.
Môi trường văn hóa - xã hội
Khi nghiên cứu môi trường văn hóa – xã hội tức là nghiên cứu về lối sống,
về tỷ lệ kết hôn, tốc độ tăng dân số, những thay đổi về nhân khẩu, văn hóa xã hội
các nhân tố này thường ảnh hưởng đến các chiến lược trung hạn cũng như chiến
lược dài hạn của tổ chức, do vậy khi xây dựng các chiến lược cho tổ chức phải đặc
biệt quan tâm đến môi trường văn hóa xã hội.
Môi trường tự nhiên
Khi phân tích các yếu tố thuộc về môi trường tự nhiên bao gồm việc xem xét
đến các vấn đề môi trường, khí hậu và sinh thái, vấn đề biến đổi khí hậu, hiện tượng
ELINO đây thường là các nhân tố sẽ mang đến các nguy cơ cho tổ chức tuy nhiên
đối với một số tổ chức có thể là cơ hội do vậy khi xây dựng chiến lược cho tổ chức
cũng cần phải quan tâm đến các nhân tố thuộc môi trường tự nhiên.
Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị
Các nhân tố thuộc về môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị tác động
đến tổ chức theo nhiều hướng khác nhau, chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại,
thậm chí rủi ro cho tổ chức, môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị bao gồm
Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế
Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách luôn tạo sự
hấp dẫn cho các nhà đầu tư, hệ thống luật pháp hoàn thiện và minh bạch có hiệu lực
sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định
Các quyết định về quảng cáo, các luật thuế, luật lao động cũng là những nhân
tố mà tổ chức phải tính đến trong việc xây dựng chiến lược
10
Môi trường toàn cầu
Ngày nay vấn đề khu vực hóa, toàn cầu hóa đã, đang là một xu hướng tất yếu
mà mọi tổ chức, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến.

Ngày nay thế giới được coi là ngôi nhà chung, trong bối cảnh đó môi trường
quốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp,
cũng giống các môi trường trên, môi trường toàn cầu cũng mang lại cơ hội cũng
như đe dọa đối với doanh nghiệp như thị trường rộng lớn hơn, nhiều người tiêu
dùng hơn và cạnh tranh hơn xuất phát từ những khác biệt về xã hội, văn hóa, cấu
trúc thể chế, chính sách của các chính phủ
Phân tích môi trường ngành
Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh
nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm hoặc dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể
thay thế được cho nhau. Những vật giống nhau này là sản phẩm hay dịch vụ cùng
thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là
phải phân tích phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định
các cơ hội và đe dọa đối với tổ chức của mình.
Mô hình phổ biến để phân tích môi trường ngành là mô hình năm lực lượng
cạnh tranh
Hình 1 – Mô hình năm lực lượng của M.Porter
Hiển nhiên mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng tăng
nguy cơ cho tổ chức và ngược lại khi một lực lượng nào đó trong năm lực lượng
11
Sản phẩm và dịch
vụ thay thế
Áp lực của nhà cung
ứng
Doanh nghiệp và các
đối thủ cạnh tranh
hiện tại
Áp lực của
người mua
Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn (Cạnh tranh

tiềm tàng)
yếu đi thì sẽ càng tạo ra cơ hội cho tổ chức.
Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Đây là đối thủ cùng ngành với tổ chức hay là đối thủ cung cấp sản phẩm hay
dịch vụ giống với sản phẩm và dịch vụ của tổ chức cạnh tranh giữa các tổ chức
trong một ngành thường bao gồm các nội dung chủ yếu như cơ cấu cạnh tranh
ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra. Cạnh tranh hiện tại là rất
khốc liệt đối với các tổ chức đặc biệt trong xu thế hiện nay, cạnh tranh hiện tại
thường tạo ra nhiều mối đe dọa cho tổ chức nhưng cũng mang lại nhiều cơ hội cho
tổ chức
Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn:
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các tổ chức hiện tại chưa cạnh tranh trong
cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết
định gia nhập ngành, đây là đe dọa cho các tổ chức hiện tại, các tổ chức này sẽ cố
gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn ra nhập ngành vì càng nhiều đối thủ có mặt
trong cùng một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi
nhuận sẽ bị chia sẻ và vị trí của tổ chức sẽ bị thay đổi.
Mức độ thuận lợi hay khó khăn cho việc ra nhập ngành của các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn phần lớn phụ thuộc vào rào cản ra nhập vào ngành, nội dung bao gồm:
Những ưu thế tuyệt đối về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm, kinh tế quy mô, kênh
phân phối chủ yếu đã được thiết lập, phản ứng lại của các tổ chức hiện tại
Phân tích sức ép của nhà cung ứng:
Lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhà
cung ứng. Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả
năng tăng giá bán đầu vào hay giảm chất lượng của các sản phẩm dịch vụ mà họ
cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của tổ chức. Trên một phương
diện nào đó, sự đe dọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với tổ chức. Áp lực tương
đối của nhà cung ứng thể hiện trong các tình huống sau:
+ Ngành cung ứng cho doanh nghiệp chỉ có một số, thậm chí một doanh
nghiệp độc quyền cung ứng.

12
+ Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người
cung ứng nào khác.
+ Doanh nghiệp mua các yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan
trọng và ưu tiên của nhà cung ứng.
+ Loại đầu vào chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhất đối với
doang nghiệp.
+ Các nhà cung ứng cũng có chiến lược liên kết dọc
Phân tích áp lực của khách hàng:
Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể
được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc tổ chức phải giảm giá hoặc có
nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại khi người mua yếu sẽ mang
đến cho doanh nghiệp một cơ hội tăng giá để kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Áp
lực của người mua được thể hiện trong các trường hợp sau:
+ Nhiều nhà cung ứng có quy mô nhỏ và vừa trong ngành cung cấp, trong
khi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn, hoàn cảnh này cho phép người mua
chi phối các công ty cung cấp.
+ Khách hàng mua một khối lượng lớn. Trong trường hợp này người mua có
thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không
hợp lý.
+ Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong
tổng số đơn đặt hàng.
+ Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc.
+ Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả
của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn.
Phân tích nguy cơ của sản phẩm thay thế:
Lực lượng cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe dọa của sản phẩm thay
thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người
tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở
các đặc trưng riêng biệt, như hiện nay trên thị trường xuất hiện nhiều sản phẩm đồ

uống có ga là sự đe dọa thực sự đối với các ngành đồ uống truyền thống như chè
13
hay cà phê sự đe dọa này đòi hỏi tổ chức phải có sự phân tích, theo dõi thường
xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới
công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là
nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này.
1.2.1.2 Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong tức là nghiên cứu chính bản thân tổ chức,
thông qua nghiên cứu này mà có thể thấy được điểm mạnh, điểm yếu của chính tổ
chức, tạo ra thông tin cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho tổ chức
cũng như công tác thực thi chiến lược. Những đối tượng được phân tích, xem xét
đều nằm trong tầm hoạt động và kiểm soát của tổ chức, khác với các đối tượng
thuộc môi trường bên ngoài. Từ đó chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu của từng mặt, từng
lĩnh vực làm tiền đề cho bước tiếp theo là xây dựng ma trận phân tích đánh giá tổng
hợp các yếu tố của môi trường nội bộ của tổ chức. Phân tích môi trường bên trong
được tiến hành theo nhiều hướng tiếp cận, tuy nhiên cơ bản như dưới đây
Phân tích hoạt động marketing:
Để phân tích đánh giá công tác marketing trong doanh nghiệp, chúng ta tập
trung vào các vấn đề như phân tích khách hàng, các hoạt động mua và bán, công tác
kế hoạch về sản phẩm dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối, công tác nghiên cứu
marketing, phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội thông qua việc trả lời các câu
hỏi như sự tăng lên trong doanh số bán hàng của đối thủ cạnh tranh trong những
ngày gần đây doanh nghiệp có biết không? Những thông tin về tâm lý tiêu dùng, sở
thích của khách hàng được báo cáo trong thời gian qua có đúng với thực tế
không chúng ta sẽ thấy được bức tranh tổng quan trong doanh nghiệp, những
điểm tốt và chưa tốt, điểm mạnh và điểm yếu
Phân tích khả năng tài chính của tổ chức:
Phân tích khả năng tài chính của tổ chức bao gồm phân tích các mặt sau: Khả
năng huy động vốn ngắn hạn, khả năng huy động vốn dài hạn, tỷ lệ vốn vay và cổ
phần, chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh, các vấn đề thuế, quan

hệ giữa người sở hữu người đầu tư và cổ đông, tình hình vay có thế chấp, khả năng
tận dụng các nguồn lực tài chính thay thế, vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu
14
vốn đầu tư, hệ thống kế toán có hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế
hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận
Phân tích hoạt động tài chính sẽ hiểu được sâu rộng trong toàn tổ chức,
bởi mọi hoạt động của tổ chức đều được phản ánh ra bên ngoài thông qua lăng
kính tài chính.
Phân tích nguồn nhân lực của tổ chức:
Nhân lực là yếu tố quan trọng của sản xuất kinh doanh, do đó phân tích và
dự báo nhân lực ở cả 3 cấp: Ban giám đốc, cán bộ quản lý, đốc công và nhân công,
đây là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ tổ chức. Ban giám đốc là những cán
bộ quản lý ở cấp cao nhất của tổ chức và có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Cán bộ quản lý cấp trung gian, đốc công và nhân công, nguồn
nhân lực của tổ chức phải đồng bộ, sự đồng bộ này không chỉ xuất phát từ thực
tế là đội ngũ lao động của tổ chức mà từ năng lực tổng hợp riêng thu được từ
việc kết hợp nguồn nhân lực của từng tổ chức với các nguồn lực khác về tổ chức
và vật chất. Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp với trình độ kiến thức, khả
năng, ý thức trách nhiệm và thực hiện công việc có xu hướng phản ánh chất
lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Các nhân tố này có thể được xem xét đánh giá bằng cách đưa ra một số câu
hỏi cơ bản về những chương trình khác nhau để xác định thế mạnh và điểm yếu của
cán bộ quản lý và đội ngũ công nhân của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có chương
trình kế hoạch toàn diện về nguồn lực? Doanh nghiệp quan tâm đến chương trình
đào tạo và phát triển như thế nào? Các chính sách của doanh nghiệp đối với các cán
bộ này như thế nào?doanh nghiệp đã nhấn mạnh vào việc đánh giá quá trình thực
hiện như thế nào?
Một chương trình có hiệu quả sẽ cung cấp những thông tin phản hồi chính
xác cho nhà quản lý và công nhân. Mối quan hệ giữa hệ thống thù lao, khen thưởng
với việc thực hiện thực tế cho thấy rõ cán bộ quản lý và công nhân hoàn thiện công

tác như thế nào và tuân thủ tất cả các chương trình, quy định đã xây dựng ra sao?
Phân tích công tác sản xuất và tác nghiệp
Đối với quá trình sản xuất, việc bố trí thiết bị máy móc cần phải đánh giá kỹ
15
lưỡng. Nó ảnh hưởng nhiều đến tính hợp lý trong vận chuyển, lưu trữ, tính nhịp
nhàng của hệ thống, tính đồng bộ của máy móc thiết bị, mặt khác cần phải đánh giá
các thiết bị của công ty có được thiết kế tốt hay không, công ty nên mở rộng hay thu
hẹp quy mô hiện tại, quá trình sản xuất đã tiết kiệm chi phí chưa, hệ thống kho chứa
của doanh nghiệp đã hợp lý hay chưa
Phân tích công tác nghiên cứu phát triển:
Điều này sẽ mang lại cho tổ chức sự phát triển về chất, nghiên cứu phát triển
không chỉ giúp cho tổ chức củng cố vị trí hiện tại mà còn giúp cho tổ chức vươn tới
những vị trí cao hơn trong ngành, thu lại sự phát triển thực sự. Hiện nay công tác
này ngày càng giữ vị trí quan trọng. Tổ chức cần xem xét kỹ lưỡng những hoạt
động nghiên cứu phát triển trong ngành của mình hay chưa? Việc xem xét này
không chỉ mang lại cho tổ chức thấy được nguy cơ tụt hậu trong ngành mà còn giúp
tổ chức học hỏi trong việc tìm ra phương hướng trong nghiên cứu phát triển.
Phân tích cơ cấu tổ chức:
Việc đánh giá công tác tổ chức của một doanh nghiệp thường được ẩn dưới
dạng câu hỏi, phải chăng công tác tổ chức trong doanh nghiệp đã phù hợp với yêu
cầu của chiến lược và chúng đủ sức để đảm bảo việc phân tích khả năng tổ chức tập
trung vào; chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng hỗ trợ
doanh nghiệp có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp không? trả
lời những câu hỏi này sẽ đánh giá được khả năng tổ chức để hoạch định mục tiêu
của doanh nghiệp. Hình thức cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có thích hợp với việc
thực hiện chiến lược của doanh nghiệp không? Quy trình ra quyết định của doanh
nghiệp có hiệu lực trong việc thực hiện chiến lược không?
Vấn đề này liên quan đến sự phân tích cơ cấu tổ chức tập trưng hóa, phân
tán, và vấn đề khả năng lãnh đạo. Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù
hợp với chiến lược doanh nghiệp không?. Hiệu lực của việc kiểm tra chiến lược

trong doanh nghiệp như thế nào?
Những sức mạnh đơn lẻ của các thành viên được tập hợp lại và biến thành
sức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức. Cũng thông qua tổ chức, tính trội của tổ chức
16
được hình thành. Vì thế, tổ chức và hình thành một cơ cấu tổ chức hợp lý là một
vấn đề hết sức khó đặt ra trước các nhà quản trị cao cấp. Không thể nói một tổ chức
tốt nếu không có sự nhất quán trong cách nhìn nhận về cơ cấu tổ chức.
Một sự nhất quán đạt được cũng có nghĩa là cấu trúc của doanh nghiệp có thể
được viết ra trên giấy. Một cơ cấu tốt đồng nghĩa với việc có một cơ cấu phòng ban
hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng.
Trong tổ chức đòi hỏi phải có sự trao quyền và phân quyền. Một vấn đề đặt
ra là mức độ trao quyền, phân quyền và khoảng cách giữa mức quyền lực nên ở
mức hợp lý như thế nào, không có một công thức nào cho vấn đề này, có những tổ
chức quyền lực trong tay các nhà quản trị cấp dưới là khá cao, ngược lại đối với
một số tổ chức khác quyền lực chủ yếu tạp trung trong tay một số ít người. Tuy
vậy đánh giá mức độ trao quyền, hay khoảng cách trong điều khiển hoạch định là
một yêu cầu lớn. Nó đảm bảo an toàn cho việc ra các quyết định cũng như quyết
định thực hiện các quyết định để chúng không đi ngược lại với những chiến lược
tổng thể
Vấn đề nhân sự là một vấn đề sống còn trong mỗi tổ chức. Vì nhận thức con
người là yếu tố then chốt nhất trong mọi tổ chức này hôm nay và đặc biệt quan
trọng trong ngày mai, vấn đề nhân sự đã giành được một vị trí xác đáng trong sơ đồ
cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp hay chưa?
Một yêu cầu quan trọng trong công tác tổ chức là lôi cuốn mọi người vào
quản trị đạt tới những mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hiện tại, những công việc
đã được đề ra có mang lại tính hấp dẫn, thách thức đối với người lao động hay
chưa? Trong công việc người lao động đã tìm thấy niềm vui, cơ hội để thể hiện và
phát huy những năng lực tiềm ẩn trong con người của họ hay chưa?
1.2.1.3 Xác định ưu tiên chiến lược
Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức

Tầm nhìn: Tầm nhìn của tổ chức là bức tranh kỳ vọng về tương lai của tổ
chức cho 5 -10 năm. Nó mô tả rõ ràng mục đích cuối cùng mà tổ chức theo đuổi là
gì? Tầm nhìn nói lên ước muốn, tham vọng của tổ chức, nó thiết lập định hướng,
khung khổ để tổ chức hoạch định chiến lược.
17
Sứ mệnh: Là tuyên bố lý do tồn tại của tổ chức. Sứ mệnh mô tả tổ chức tồn
tại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ những ai? Mang đến điều gì cho
khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng.
Như vậy sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức là lời phát ngôn rõ ràng tham
vọng mà tổ chức theo đuổi.
1.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là những mục tiêu lớn, mang tính dài hạn đảm bảo thực
hiện thành công tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức.
Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của tổ chức. Nó là sự
cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển
khai theo thời gian. Trong nền kinh tế thị trường, nhìn chung các tổ chức thường
theo đuổi ba mục đích chủ yếu đó là tồn tại, phát triển và đa dạng hóa.
Nhằm cụ thể hóa mục đích, tổ chức theo đuổi nhiều mục tiêu chiến lược và
chúng tạo thành hệ thống mục tiêu chiến lược, thông thường đó là khả năng sinh lời,
hiệu suất, thỏa mãn người lao động và sự phát triển của họ, chất lượng sản phẩm,
trách nhiệm xã hội, vị thế trên thị trường, tối đa hóa lợi tức cổ phần, kiểm tra được
tài sản có, dễ dàng thích nghi.
Các mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố như thực tế môi
trường bên ngoài, thực tế nguồn lực của doanh nghiệp, hệ thống giá trị và mục đích
của người lãnh đạo cao nhất cũng như các chiến lược mà tổ chức theo đuổi trong
quá khứ tuy nhiên khi xác định mục tiêu chiến lược phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Các mục tiêu phải rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải có mục
tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động.
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu này
không cản trở mục tiêu khác.

- Phải xác định rõ mục tiêu ưu tiên, điều đó thể hiện trong thứ bậc của hệ
thống mục tiêu. Như vậy có mục tiêu ưu tiên, mục tiêu hỗ trợ.
1.2.3 Xác định các lựa chọn chiến lược
Việc tiến hành lựa phân tích, chọn lựa chiến lược và quyết định một chiến
lược kinh doanh là thực sự cần thiết, để đảm bảo có một chiến lược có tính khả thi
18
cao, điều đó đòi hỏi tổ chức phải xây dựng nhiều phương án, đưa ra được các tiêu
chuẩn làm cơ sở cho việc lựa chọn một chiến lược tối ưu. Nếu việc lựa chọn gặp
khó khăn thì phải kiên nhẫn tìm cơ hội mới, không nên liều lĩnh.
Dựa trên nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, tổ chức tiến hành so sánh các
phương án chiến lược đã dự kiến với mục đích nhằm tìm ra được một chiến lược
kinh doanh phù hợp để thực hiện. Chiến lược được lựa chọn phải là chiến lược tối
ưu hoặc chí ít cũng phải là phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của tổ chức.
1.2.4 Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu
Chiến lược được quyết định đưa và thực hiện phải là chiến lược tối ưu. Muốn
lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu nhất trong số các chiến lược người ta thường
dùng phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn.
Phương pháp này thường được áp dụng khi không đủ dữ liệu và số liệu cho
các chương trình tin học của tổ chức nhỏ. Phương pháp này được thực hiện qua các
bước sau:
- Xác định tiêu thức đánh giá.
- Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá.
- Phân tích và tính điểm của từng phương án chiến lược, sau đó xác định
tổng số điểm của từng phương án chiến lược.
Bảng 1 - Đánh giá và so sánh các phương án chiến lược
Số TT Tiêu thức đánh giá
Phương án chiến lược
Phương án A Phương án B Phương án C
Tổng số điểm
1.2.5 Quyết định và thể chế hóa chiến lược

Sau khi lựa chọn được chiến lược tối ưu tổ chức phải tiến hành thể chế hóa
chiến lược, đây là bước quyết định cuối cùng của công tác hoạch định chiến lược và
cũng là bước khởi đầu cho quá trình tổ chức thực thi chiến lược
1.3 Một số mô hình được sử dụng trong phân tích chiến lược
19
1.3.1 Một số mô hình phân tích môi trường
Mô hình SWOT:
SWOT là công cụ rất hữu ích giúp chúng ta hiêu vấn đề hoặc ra quyết định
trong việc tổ chức quản lý cung như trong kinh doanh. SWOT là khung lý thuyết
mà dựa vào đó chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng
như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay
bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế việc
vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh
giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong các báo
cáo nghiên cứu
Sau khi nghiên cứu phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường
ngành, tổ chức xác định rõ những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
Những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp để làm căn cứ cân nhắc
và xây dựng các định hướng và phương án chiến lược.
Hình 2 - Mô hình ma trận SWOT
Ma trận SWOT Cơ hội (O)
(Liệt kê các cơ hội)
O1
O2
O3
Nguy cơ (T)
(Liệt kê các nguy cơ)
T1
T2
T3

20

Điểm mạnh (S)
(Liệt kê các điểm mạnh)
S1
S2
S3

Phối hợp S – O
Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội từ bên
ngoài
Phối hợp S – T
Sử dụng các điểm mạnh
để đối phó với các nguy
cơ từ bên ngoài
Điểm yếu (W)
(Liệt kê các điểm yếu)
W1
W2
W3

Phối hợp W – O
Khắc phục các điểm yếu
để tận dụng cơ hội từ bên
ngoài
Phối hợp W – T
Khắc phục các điểm yếu
để làm giảm các nguy cơ
từ bên ngoài

Khi phân tích ma trận SWOT sẽ tìm thấy nhiều cặp logic và có thể đề ra
nhiều chiến lược khả thi có thể lựa chọn, tuy nhiên chỉ có một vài chiến lược
mà thôi.
- Mô hình “năm lực lượng” của M.Porter
Mô hình năm lực lượng nổi tiếng của M.Porter được đưa ra năm 1979 về
chiến lược cấp tổ chức, xem xét về khả năng cạnh tranh của một tổ chức trong môi
trường hoạt động của nó được xác định bởi các nguồn kỹ thuật và kinh tế của tổ
chức và 5 lực lượng môi trường. Theo M.Porter, nhà quản trị cần phải phân tích
được các lực lượng này và đưa ra một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm
tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức.
Năm lực lượng được M.Porter đưa ra là những mối quan hệ giữa các nhà
quản trị của một tổ chức với những người đang hoạt động của tổ chức khác.
21
Sản phẩm và dịch
vụ thay thế
Áp lực của nhà
cung ứng
Doanh nghiệp và
các đối thủ cạnh
tranh hiện tại
Áp lực của
người mua
Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn (Cạnh
tranh tiềm tàng)