Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng nghề Nam Định đến năm 2015

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bản luận văn : “Hoạch định chiến lược phát triển trường
Cao đẳng nghề Nam Định đến năm 2015”. Tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt
tình của các cơ quan, các cấp lãnh đạo và cá nhân. Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn và kính
trọng tới tất cả tập thể và cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học
tập và nghiên cứu.
Trước hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS. Nguyễn Danh Nguyên
người đã hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn BGH, Viện sau Đại học, Viện kinh tế và quản lý,
các đơn vị liên quan của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội. Tôi xin trân trọng cảm
ơn các G.S, T.S của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, những người đã trang bị
cho tôi những kiến thức quý báu để giúp tôi hoàn thành công trình này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của BGH, các phòng, khoa và các cán bộ
giáo viên, công nhân viên của Trường Cao đẳng nghề Nam Định đã giúp tôi trong
quá trình thu thập số liệu.
Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đồng nghiệp đã động viên chia sẻ,
giúp đỡ nhiệt tình và đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi hoàn thành luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn !
Nam Định, ngày 22 tháng 3 năm 2012
HỌC VIÊN THỰC HIỆN
Trần Thị Phương Dung
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
LỜI CAM ĐOAN
Luận văn thạc sĩ kinh tế ngành Quản trị Kinh doanh với đề tài “Hoạch định
chiến lược phát triển trường Cao Đẳng Nghề Nam Định đến năm 2015 ” tác giả
viết dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Danh Nguyên. Luận văn này được viết
trên cơ sở vận dụng lý luận chung về hoạch định chiến lược, thực trạng hoạt động
của trường Cao Đẳng Nghề Nam Định để phân tích đề xuất một số giải pháp chiến
lược phát triển cho trường Cao Đẳng Nghề Nam Định đến năm 2015.

Khi viết bản luận văn này, tác giả có tham khảo và kế thừa 1 số lý luận chung
về hoạch định chiến lược phát triển trường và sử dụng những thông tin số liệu theo
danh mục tham khảo.
Tác giả cam đoan không có sự sao chép nguyên văn từ bất kỳ luận văn nào
hay nhờ người khác viết. Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về cam đoan của
mình và chấp nhận mọi hình thức kỷ luật theo quy định của Trường Đại học Bách
khoa Hà Nội
Người cam đoan
Trần Thị Phương Dung
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
MỤC LỤC
* Quy mô o t o c a nh tr ngđà ạ ủ à ườ 33
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
KT-XH : Kinh tế - xã hội
Bộ LĐTB&XH : Bộ Lao động thương binh và xã hội
TS : Tiến sỹ
TC-HC : Tổ chức hành chính
ThS : Thạc sỹ
C Đ - ĐH : cao đẳng - đ ại học
HS - SV : Học sinh – sinh viên
GD&ĐT : Giáo dục và đào tạo
GDĐH - CĐ : Giáo dục đại học – cao đẳng
GV : Giảng viên
CBQLGD : Cán bộ quản lý giáo dục
PVGD : Phục vụ giảng dạy
HCSN : Hành chính sự nghiệp
QTKD : Quản trị kinh doanh

GVCN : Giáo viên chủ nhiệm
NCKH : Nghiên cứu khoa học
CGCN : Chuyển giao công nghệ
ĐT-BD : Đào tạo-bồi dưỡng
CNV : Công nhân viên
CNH - HĐH : Công nghiệp hóa – hiện đại hóa
NXB : Nhà xuất bản
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH, SƠ ĐỒ
* Quy mô o t o c a nh tr ngđà ạ ủ à ườ 33
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1. Đề tài cấp bộ của cán bộ giáo viên giai đoạn 2005-2010 Error:
Reference source not found
Biểu đồ 2.2. Đề tài cấp Tỉnh do Nhà trường chủ trì thực hiện giai đoàn 2005-2010
Error: Reference source not found
Biểu đồ 2.3. Đề tài cấp trường của cán bộ giáo viên 2005-2010 Error:
Reference source not found
Biểu đồ 2.4. Đề tài cấp khoa của cán bộ giáo viên 2005-2010. Error: Reference
source not found
Biểu đồ 2.5 Tăng trưởng GDP của VN từ 2001 đến 2010 Error: Reference
source not found
HÌNH
Hình 1.1 Quá trình quản trị chiến lược Error: Reference source not found
Hình 1.2. Môi trường hoạt động của tổ chức Error: Reference source not
found
Hình 1.3: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter Error:
Reference source not found
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1 Cơ cấu tổ chức Trường Cao đẳng nghề Nam Định Error:

Reference source not found
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hệ thống giáo dục đào tạo có chức năng thực hiện mục tiêu “Nâng cao dân
trí, đào tạo nhân lực và bồi dưỡng nhân tài”. Đào tạo nghề góp phần quan trọng vào
mục tiêu đào tạo nhân lực " Mục tiêu của dạy nghề là đào tạo con người lao động có
kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp ở các trình độ khác nhau, có đạo đức, lương tâm
nghề nghiệp, ý thức kỷ luật, tác phong công nghiệp, có sức khoẻ nhằm tạo điều kiện
cho người lao động có khả năng tìm việc làm đáp ứng yêu cầu phát triển KT-XH,
củng cố quốc phòng an ninh.Dạy nghề trong thời kỳ Công nghiệp hoá, Hiện đại hoá
bao hàm nội dung rất phong phú từ "Dạy chữ, dạy người" tới dạy nghề, dạy đạo lý
nghề nghiệp, dạy pháp luật, tác phong công nghiệp. Dạy nghề phải gắn liền với giải
quyết việc làm, với sử dụng người lao động có tay nghề, với phát triển nhân lực bồi
dưỡng và trọng dụng nhân tài. Để đảm bảo phát triển nguồn nhân lực, Nghị quyết
Đại hội X đã chỉ rõ " Tiếp tục đổi mới chương trình, nội dung, phương pháp giảng
dạy và phương thức đào tạo đội ngũ lao động, có chất lượng cao, đặc biệt là trong
các ngành kinh tế mũi nhọn, công nghệ cao.
Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới
(WTO) từ ngày 07 tháng 11 năm 2006. Cùng với sự phát triển của thế giới, Việt
Nam muốn phát triển, muốn ngang hàng với các nước trong khu vực ngoài việc đầu
tư cho các ngành kinh tế mũi nhọn thì đầu tư cho giáo dục là điều được ưu tiên hàng
đầu. Đào tạo nguồn nhân lực, bồi dưỡng nhân tài phục vụ cho công nghiệp hóa -
hiện đại hóa đất nước luôn là nhu cầu cấp bách mà các ngành, các cấp rất quan tâm.
Trường Cao đẳng nghề Nam Định là một trong 20 trường đầu tiên trong cả
nước, được thành lập theo Quyết định số 1989
/QĐ - BLĐTBXH, ngày 29/12/2006
của Bộ trưởng Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội, hệ thống đào tạo trên cơ sở
nâng cấp trường Trung học Thủy lợi và Phát triển nông thôn Nam Định.

Trường cao đẳng nghề Nam Định được tỉnh giao nhiệm vụ đào tạo nguồn
nhân lực kỹ thuật cho các ngành kinh tế trong tỉnh và các tỉnh nam đồng bằng Sông
Hồng. Nguồn nhân lực của nước ta nói chung cũng như của tỉnh Nam Định nói
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
1
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
riêng chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường lao động. Điều đó dặt ra cho hệ
thống dạy nghề nước ta và ngành dạy nghề tỉnh Nam Định cũng như trường Cao
đẳng nghề Nam định nói riêng nhiệm vụ vô cùng cấp bách là phải nâng cao số
lượng và chất lượng đào tạo,nhằm đảm bảo cho chiến lược phát triển của trường.
Để góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược đó tôi quyết định chọn đề tài:Đề tài
“Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao Đẳng Nghề Nam Định đến năm
2015” nhằm định hướng chiến lược cho mọi hoạt động cũng như các chính sách
phát triển của trường để thực hiện sứ mạng và mục tiêu của nhà trường, đáp ứng
nhu cầu phát triển của nhà trường.
2. Mục đích nghiên cứu
Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng nghề Nam Định đến năm 2015.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là trường Cao đẳng nghề Nam Định.
Phạm vi nghiên cứu là hoạt động đào tạo, cơ sở vật chất, chương trình giảng
dạy và những yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của trường Cao đẳng nghề
Nam Định .
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu lý thuyết, điều tra thực tế, tổng hợp, phân tích dữ liệu, đề xuất
phát triển trường trong từng lĩnh vực và giai đoạn.
5. Điểm mới của đề tài.
Hệ thống hoá lý luận quản lý chiến lược vào xây dựng và phát triển lĩnh vực
đào tạo trong giai đoạn mới, giai đoạn của nền kinh tế thị trường.
Phân tích các tác động ảnh hưởng của các yếu tố bên trong, bên ngoài và các

dự báo của các tác động đó đến quá trình xây dựng và phát triển của trường Cao
Đẳng Ngề Nam Định.
6. Kết cấu của luận văn: gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển của một tổ chức
Chương II: Phân tích thực trạng phát triển trường Cao đẳng nghề Nam Định.
Chương III: Xây dựng chiến lược phát triển Trường Cao đẳng nghề Nam Định
đến năm 2015.
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
2
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa
chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu
để thực hiện các mục tiêu đó ( theo Alfred Chandle)
Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các
chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất - James B. Quinn.
Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phân
phối được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực
hiện - William J. Glueck.
Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược như sau: “Chiến lược của tổ
chức là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ
quan, vào nguồn lực mà tổ chức có thể định ra mưu lược biện pháp đảm bảo sự tồn
tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà tổ chức đã đặt ra”.
Chiến lược của tổ chức phản ánh kế hoạch hoạt động bao gồm các mục tiêu,
các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó.
Chiến lược giúp tổ chức đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ

phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định
chiến lược là dự kiến tương lai trong hiện tại. Tuy nhiên, quá trình đó phải có sự
kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn
cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài
chính và con người thích ứng.
Vậy có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các tổ chức sử dụng để định
hướng tương lai nhằm đạt được những thành công. Chiến lược của tổ chức được
hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp hoạt động
của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của tổ chức.
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
3
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
1.1.2. Mục đích của chiến lược
Thông thường trong chiến lược bao giờ cũng có hai nội dung chính là: mục
tiêu chiến lược và biện pháp chiến lược. Nhưng cái cốt lõi của chiến lược là các
biện pháp chiến lược, đó là phương án tối ưu để thực hiện các mục tiêu chiến lược.
Chiến lược được coi như là bánh lái của con thuyền, còn mục tiêu là cái đích mà
con thuyền phải đến.
Mục đích của chiến lược đó là thông qua hệ thống các mục tiêu, các biện
pháp chủ yếu và các chính sách, chiến lược sẽ vẽ ra một bức tranh toàn cảnh của
tổ chức, doanh nghiệp muốn có trong tương lai, chiến lược còn phác họa ra
những triển vọng, quy mô, vị thế, hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp trong
tương lai. Chiến lược còn vạch một khuôn khổ để hướng dẫn cho các nhà quản
trị tư duy và hành động.
1.1.3. Vai trò của chiến lược
Trong nền kinh tế thị trường luôn cạnh tranh gay gắt, xã hội luôn luôn biến đổi
và phát triển. Để ứng phó với những thay đổi đó cũng như để tồn tại và phát triển,
mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp hay công ty cần xây dựng cho mình một chiến lược
đúng đắn.
Mintzberg (1987) đã giải thích bốn lý do cơ bản giúp các nhà quản lý và các

nhà khoa học hiểu rõ hơn vai trò của chiến lược đối với mỗi tổ chức nói chung và
đối với một doanh nghiệp nói riêng. Theo Mintzberg tổ chức cần có chiến lược bởi
vì chiến lược cho phép:
- Xác lập định hướng dài hạn cho tổ chức, đây là vai trò cơ bản của chiến lược,
là xác định một hướng đi, một con đường để hướng tới mục tiêu đã định. Theo quan
điểm này, nếu chiến lược tốt, tổ chức có thể điểm xuất phát ở một vị thế yếu vẫn có
thể đạt được mục tiêu đã định. Chandler (1962) đã khẳng định: “thương trường
giống như chiến trường, nếu chiến lược cơ bản là đúng đắn thì ngay cả với một số
sai sót về mặt chiến thuật tổ chức vẫn đạt được các mục tiêu đã định”. Như vậy, tổ
chức nào có chiến lược tốt hơn sẽ là tổ chức thành công trên thị trường của mình và
vượt trội hơn tổ chức không có chiến lược.
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
4
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
- Tập trung các nỗ lực của tổ chức vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt
được mục tiêu mong muốn. Trên cơ sở định hướng đề ra một chính sách hợp lý đối
với mỗi tổ chức là xác định được cái mà mỗi thành viên trong tổ chức cần làm và
cách thức là việc kết hợp để đạt hiệu quả cao nhất.
- Xác định được phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu
đề ra. Hoạt động của tổ chức mang tính tập thể, do vậy chiến lược là cần thiết để
xác định cách thức tổ chức liên kết các hoạt động. Chiến lược là cần thiết để xác
định đặc điểm, chỉ rõ tính chất về sự tồn tại cũng như tiền đồ của tổ chức; giúp các
thành viên hiểu rõ vai trò, ý nghĩa của tổ chức và sự khác biệt với các tổ chức khác.
- Xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức, một chiến lược tối ưu sẽ
giúp cho tổ chức hạn chế bớt rủi ro, bất trắc đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho tổ
chức ổn định lâu dài và phát triển không ngừng.
1.1.4. Các yêu cầu của chiến lược
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt
được trong từng thời kỳ và cần quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong
tổ chức hoặc trong cơ quan.

- Chiến lược phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu
việc khai thác và sử dụng các nguồn lực, nhằm phát huy được những lợi thế,
nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
- Chiến lược của tổ chức hay cơ quan được phản ánh trong một quá trình liên
tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3
năm, 5 năm hay 10 năm.
1.1.5. Các cấp độ chiến lược
Có 3 cấp độ chiến lược: Chiến lược tổng thể cấp công ty; Chiến lược cấp đơn
vị bộ phận và Chiến lược tác nghiệp.
- Chiến lược tổng thể cấp công ty: Nó liên quan đến mục tiêu và quy mô tổng
thể của công ty, đáp ứng kỳ vọng của nhà chủ quản. Đây là cấp độ quan trọng, nó
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
5
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
chịu ảnh hưởng lớn từ nhà chủ quản của công ty và đồng thời nó hướng dẫn quá
trình ra quyết đinh chiến lược trong toàn bộ công ty.
- Chiến lược cấp đơn vị bộ phận: Đây là bộ phận liên quan nhiều đến việc làm
thế nào để đơn vị có thể thành công trên một lĩnh vực cụ thể, quyết định phòng thủ
hay tấn công, cạnh tranh như thế nào, bằng sự khác biệt của sản phẩm hay dịch vụ
hoặc tạo ra một khúc thị trường mới.
- Chiến lược tác nghiệp: Liên quan tới từng bộ phận trong công ty sẽ
được tổ chức để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty.
Vì vậy chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình
xử lý và con người
+ Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị
trí của công ty trên thị trường.
+ Chiến lược xã hội: Là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của công ty đối
với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế văn hoá và xã hội.
+ Chiến lược đổi mới công nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu

phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành
cũng như phương pháp công nghệ đang sử dụng hiện nay.
+ Chiến lược tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp
giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện
đặt ra bới thị trường vốn.
+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản
phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay
các nguồn sản xuất để sản xuất có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường.
+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo
cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm
đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nếu chiến lược thương mại nhằm “bán tốt” thì
chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt” và “mua tốt” cũng cần như “bán tốt”.
Chiến lược tổng thể cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị bộ phận và chiến
lược tác nghiệp liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
6
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
của một công ty. Các chiến lược này tác động qua lại với nhau, là tiền đề để xây
dựng chiến lược và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện
các chiến lược còn lại.
1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược
1.2.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược
Tùy theo cách tiếp cận khác nhau mà có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị
chiến lược. Theo cuốn Chiến lược và chính sách kinh doanh [2] đưa ra:
“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định để đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”.
1.2.1.2 Vai trò của chiến lược

- Giúp tổ chức xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt
được mục tiêu và cho biết vị trí của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu.
Do đó, giúp các nhà quản trị và nhân viên biết được các công việc cần làm để đạt
được mục tiêu.
- Giúp tổ chức thấy rõ cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với
những các điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ tổ chức ở hiện tại và tương lai để
phát huy những điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng được cơ hội và
giảm thiểu những nguy cơ cho tổ chức.
- Giúp tổ chức đưa ra các quyết định để đối phó phù hợp với môi trường hoạt
động, nâng cao hiệu quả hoạt động, đưa tổ chức đi lên.
- Giúp tổ chức lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường hoạt
động luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh
của tổ chức.
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
7
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
1.2.2. Quá trình quản trị chiến lược
Hình 1.1 Quá trình quản trị chiến lược
a. Hoạch định chiến lược
Thiết lập chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, xác định các cơ hội,
nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong,
thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến
lược đặc thù để theo đuổi.
b. Thực hiện chiến lược
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của
tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình
đưa ra những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp
thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với xây dựng
chiến lược.
c. Đánh giá, điều chỉnh

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến
lược tuỳ thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi
đều đặn. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công và hiện tại không
đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác,
các tổ chức có tư tưởng thoả mãn phải trả giá cho sự thất bại.
1.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
8
Hoạch định
chiến lược
Tổ chức thực
hiện
Đánh giá,
điều chỉnh
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ
chức. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xây dựng các điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển
khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm
mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và
giảm thiểu những nguy cơ.
1.3.2. Vai trò, mục đích của hoạch định chiến lược
Mục đích của hoạch định chiến lược bao gồm hàng loạt các bước đi mà tổ
chức phải theo, cùng nhau cố gắng nhất trí đạt được điều gì - tầm nhìn và cách mà
tổ chức sẽ đạt đến đó - chiến lược. Đây là hai mục đích của hoạch định chiến lược.
Tuy nhiên còn một mục đích khác là phát triển năng lực cốt lõi và lợi thế bền vững
của tổ chức.
1.3.3. Nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược

Trình tự các bước hoạch định chiến lược của một tổ chức được thực hiện
theo 4 bước sau:
Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược.
Bước 2: Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức.
- Phân tích môi trường bên trong của tổ chức.
- Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức.
Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược
Bước 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược
- Đưa ra các giải pháp thực hiện
- Đưa ra các biện pháp cụ thể
- Tính hiệu quả của biện pháp kinh tế
- Quyết định áp dụng biện pháp
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
9
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
1.3.3.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của tổ chức
a. Sứ mệnh
Sứ mệnh chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định được
phạm vi hoạt động của tổ chức trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường. Khi đề ra sứ
mệnh chiến lược cần chú ý đến những yếu tố như: lịch sử hình thành, mong muốn
của Ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các
khả năng của tổ chức. Sứ mệnh chiến lược giúp Ban lãnh đạo xác định mục tiêu dễ
dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của tổ chức nhằm đánh giá tiềm
năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai cho tổ chức.
b. Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là để chỉ cụ thể mà tổ chức muốn đạt được, chức năng
nhiệm vụ cụ thể và rõ ràng hơn thường có hai loại mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.
- Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà tổ chức
muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: vị
thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm

xã hội.
- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể mà tổ chức kỳ vọng đạt được trong
một chu kỳ.
1.3.3.2. Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức
Môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm: môi trường bên ngoài tổ
chức và môi trường bên trong của tổ chức. Môi trường bên ngoài tổ chức bao
gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành). Môi trường
bên trong của tổ chức chỉ bao gồm các yếu tố nội bộcủa tổ chức, cụ thể như
hình sau:
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
10
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
Mục tiêu chiến
Hình 1.2. Môi trường hoạt động của tổ chức
a) Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho tổ chức thấy được tổ chức hiện nay
đang đối diện với những vấn đề gì? Giúp tổ chức nhận được đâu sẽ là cơ hội hay đe
dọa cho công việc kinh doanh của tổ chức trong tương lai.
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: môi trường kinh tế, chính trị
- pháp luật, văn hoá – xã hội, tự nhiên và công nghệ. Các yếu tố này có mối liên
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
11
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Kinh tế
Các đối thủ cạnh tranh
MÔI TRƯỜNG
TÁC NGHIỆP
Nhân lực
Nghiên cứu và
phát triển

Tài chính
Nhà trường
Marketting
Đào tạo
Nề nếp tổ chức
Tuyển
sinh đầu
vào
Doanh
nghiệp
SDLĐ
Xã hội
Thể chế
và
pháp lý
Công nghệ
Tự nhiên môi trường
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau. Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi rất rộng
tác động gián tiếp đến hoạt động của tổ chức và nhằm xác định cơ hội (hay sự
thuận lợi), mối đe dọa (hay nguy cơ) hoặc khó khăn mà những thay đổi của môi
trường ảnh hưởng đến tổ chức trong hoạch định chiến lược cho tương lai và ảnh
hưởng đến chiến lược tổ chức đang thực hiện và phải chịu tác động của nó đem
lại như thế nào.
*Môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các tổ chức trên mọi mặt hoạt động,
bao gồm các yếu tố chính như: lãi suất, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân
thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, … Mỗi
yếu tố trên đều có thể là cơ hội cho tổ chức, cũng có thể là mối đe doạ đối với sự
phát triển của tổ chức.

Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý
tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi
trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại.
Đối với các tổ chức về giáo dục thì ngoài các yếu tố về chất lượng thì yếu tố
về kinh tế cũng là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra các cơ hôi và nguy cơ trong sự
tồn tại và phát triển của tổ chức.
Tuy nhiên bên cạnh đó không ít những thách thức đem lại vì với xu thế hội
nhập nền kinh tế đã tạo điều kiện để cho các tổ chức chơi chung trên một sân chơi.
Vì vậy, phải duy trì và phát triển sức mạnh của mình để đảm bảo tồn tại và chiến
thắng trước các đối thủ cạnh tranh.
*Môi trường chính trị và pháp lý
Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách Nhà nước về phát triển kinh
tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính, … do Chính
phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ
đều là những môi trường có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ đối với kinh
doanh càng nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một tổ chức.
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
12
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh
nó là tiền đề và khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các tổ
chức. Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng và
triển khai thực hiện các chiến lược của tổ chức càng có nhiều thuận lợi bấy
nhiêu. Bên cạnh đó sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, các chính sách, cơ chế
đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các tổ chức và để phù hợp với sự phát
triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới.
*Môi trường xã hội
Các yếu tố xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo,
chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân trí, …
Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội tác động đến

hoạt động của tổ chức.
Khi trình độ dân trí đã tăng cao hơn thì có tác động tích cực đến một loạt vấn
đề thị trường, về sự phát triển của các ngành nghề do nhu cầu, dịch vụ đã tăng và
khả năng đáp ứng nhu cầu cũng tốt hơn. Xuất hiện nhiều sản phẩm mới có chất
lượng tốt hơn và được tạo bởi các công nghệ hiện đại tiên tiến. Như vậy, rõ ràng yếu
tố xã hội có tác động lớn đến sự phát triển của tổ chức nói chung và của trường Cao
Đẳng Nghề nói riêng.
*Môi trường tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng
lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát
triển nhiều ngành công nghiệp và các tổ chức. Sự khai thác tài nguyên bừa bãi,
nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra
nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không coi là ngoài
cuộc đối với các tổ chức.
Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi các tổ chức tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt
các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của tổ chức với sự phát triển bền
vững của môi trường.
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
13
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các tổ chức tuân thủ những
định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao
nguồn tài nguyên thiên nhiên.
*Môi trường công nghệ
Các yếu tố công nghệ có tầm quan trọng rất đặc biệt trong sự phát triển của
sự nghiệp đào tạo trong nhà trường. Bởi vì môi trường trong nhà trường là nơi đào
tạo nên những cán bộ, cử nhân, kỹ thuật viên nòng cốt có trình độ khoa học và công
nghệ hiện đại nhằm phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng
như nguy cơ đối với tổ chức. Công nghệ mới ra đời là cơ hội để tổ chức nắm bắt ra

sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu tôe chức khác đã vận
dụng trước. Hiện nay đối với nước ta nền công nghệ còn chậm phát triển so với các
nước trong khu vực cũng như trên thế giới. Giai đoạn hiện nay công nghệ thông tin,
công nghệ sinh học đang phát triển nhanh và mạnh, công nghệ mới trong quá trình
dạy và học đã được Bộ Giáo dục và Đào tạo quan tâm đầu tư và phát triển đúng
mức. Đây là nền tảng của qúa trình đổi mới công nghệ toàn diện được Đảng và Nhà
nước quan tâm.
*Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô
Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dung ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài. Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các
thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, tự nhiên, các yếu tố hội nhập có ảnh
hưởng đến tổ chức. Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:
- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1
- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp
nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng bằng
4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt các các cơ hội và đe doạ từ môi trường và
nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại.
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
14
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE
Các yếu tố bên
ngoài chủ yếu
Mức quan trọng
của yếu tố đối với
ngành
Phân loại các yếu
tố đối với tổ chức
Số điểm quan trọng
1 2 3 4

Liệt kê các cơ hội
và nguy cơ chủ yếu
từ môi trường bên
ngoài
Mức độ quan trọng
của mỗi yếu tố: có
giá trị từ 0.0
(không quan trọng)
0 đến giá trị 1.0
(rất quan trọng)
Phân loại các yếu
tố tác động đến tổ
chức, có giá trị:
4 = phản ứng tốt
3 = phản ứng trên
trung bình
2 = phản ứng trung
bình
1 = phản ứng ít
Nhân mức quan
trọng của yếu tố
đối với ngành (cột
2) với phân loại
các yếu tố đối với
tổ chức (cột 3)
Tổng cộng: Tổng = 1 Tổng = X
(nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred RDavid, 2006, tr 178)
b) Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)
Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) là xem xét các yếu tố xuất
hiện trong ngành của tổ chức quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong

ngành đó. Nhiệm vụ của các nhà quản lý chiến lược là nhận dạng và phân tích các
yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của tổ chức
như thế nào từ đó là nhận dạng các cơ hội cũng như những nguy cơ tiềm ẩn đối với
chiến lược của tổ chức. Đây còn gọi là môi trường cạnh tranh vì nó gắn bó trực tiếp
với từng tổ chức và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của tổ chức xảy ra tại môi
trường này.
Michael E.Porter đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối
cảnh cạnh tranh trong một ngành.
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
15
Các đối thủ tiểm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành
Sự tranh đua giữa các doanh
nghiệp trong ngành
Khách
hàng
Người
cung cấp
Sản phẩm thay thế
Khả năng
ép giá
Khả năng
ép giá
Nguy cơ các đối thủ cạnh
tranh mới
Nguy cơ bị các sản phẩm
(dịch vụ) thay thế
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
Hinh 1.3: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter

*Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh là các tổ chức đang cùng hoạt động cùng ngành với tổ
chức. Vì vậy tổ chức phải xác định được những đối thủ nào sẽ xuất hiện, nó có bị
cản trở xâm nhập thị trường từ phía các đối thủ khác không? Có thể làm gì để cản
trở các đối thủ này? Vì dung lượng thị trường có hạn, các tổ chức cạnh trạnh giành
nhau thị phần bằng các biện pháp như quảng cáo, thuyết phục khách hang, cải tiến
nâng cao chất lượng, tạo ra những nét khác biệt và giá trj cho khách hàng.
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau:
- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các tổ chức tầm cỡ trong
ngành đó theo qui mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu
và thị phần nắm giữ. Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang
nhau thường cạnh tranh khốc liệt.
- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng trưởng, giảm nhu cầu
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
16
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm
đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay
gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng thì
cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập
ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho tổ chức ra khỏi
ngành. Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại. Rào chắn có
thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược.
*Quyền lực của khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong quá trình cạnh tranh, là
nhân tố quan trọng hoạt động của tổ chức. Phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và
tìm mọi biện pháp để thoả mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, khách
hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho
tổ chức.

Vì vậy, tổ chức phải phân tích để nhận ra khách hàng nào quan trọng nhất
nếu khách hàng này từ bỏ tổ chức thì sẽ gây thiệt hại cho tổ chức như thế nào? Tổ
chức phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm.
Như vậy, khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của tổ chức.
Khách hàng đem đến cơ hội nhưng cũng có thể lấy đi cơ hội. Do đó, khi xây dựng
chiến lược tổ chức cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho tổ
chức do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội
và giảm thiểu rủi ro này.
Đối với trường học thì khách hàng gồm số lượng học sinh và sinh viên tham gia
học. Còn đối với người học thì chất lượng đào tạo và dịch vụ mà người học được hưởng
như thế nào. Khi mà số lượng các trường học trong khu vực ngày càng tăng thì người
học sẽ có nhiều sự lựa chọn nên sự cạnh tranh sẽ càng cao.
Còn đối với khả năng sử dụng lao động chính là sự tín nhiệm cung cấp
nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu. Sự đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao về chất
lượng sản phẩm đào tạo đầu ra của nhà trường cũng tạo nhiều áp lực cạnh tranh,
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
17
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
khiến cho chi phí hoạt động đào tạo tăng lên, điều này đã tạo nên nguy cơ cạnh
tranh về chất lượng. Nhưng thực tế người sử dụng lao động có nhiều thế mạnh và
quyền lực vì họ có các điều kiện sau:
- Nhu cầu chiếm tỷ lệ nhỏ
- Khách hàng có nhiều lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều,
nghĩa là có thể tự lo liệu công tác đào tạo với chi phí thấp.
- Sản phẩm đào tạo của nhà trường có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình đào
tạo nguồn nhân lực.
*Quyền lực của nhà cung cấp
Nhà cung cấp không chỉ cung cấp nguồn nhân lực, mà cung cấp cả những
dịch vụ tư vấn, dịch vụ quảng cáo, … Những nhà cung cấp cũng là một lực lượng
đáng kể có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của tổ chức. Đối với các

trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp thì thường là các cơ quan chủ
quản chỉ định các nhà cung cấp nên hầu như các trường đều rơi vào thế bị động. Ví
dụ như trường cần mua sắm các trang thiết bị phục vụ cho việc giảng dạy và học tập
cho giáo viên và sinh viên thì hầu như trường không có sự lựa chọn các nhà cung
cấp khác mà sẽ chọn nhà cung cấp theo chỉ định của cơ quan chủ quản. Vì thế, nếu
được trang thiết bị giảng dạy và học tập được cung cấp không tốt nó sẽ ảnh hưởng
rất lớn đến kết quả giảng dạy và học tập của giảng viên và sinh viên. Đây chính là
những nguy cơ cũng như cơ hội cho trường.
*Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm từ các ngành khác có cùng chức năng
đáp ứng những nhu cầu sử dụng giống nhau. Nguy cơ của sự thay thế xuất hiện
khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi ngày càng đa dạng
tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá, về chất lượng của sản phẩm thay thế, sự
thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở nên co giãn vì khách hàng càng có
nhiều sự lựa chọn hơn, vì thế làm giảm đi thị phần của tổ chức.
Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho tổ chức
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
18
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
trong việc mở rộng danh mục tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những
thách thức không nhỏ cho tổ chức nếu các sản phẩmt của tổ chức không đủ sức
cạnh tranh. Vì vậy khi xây dựng chiến lược tổ chức cần phải lưu tâm đến vấn đề
này.
*Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các tổ chức, khi áp lực cạnh
tranh giữa các tổ chức ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của
các tổ chức càng lớn.
Những hiểu biết về đối thủ cạnh tranh sẽ vạch ra cho các nhà hoạch định
chiến lược những bước đi cần thiết nhằm vô hiệu hóa hoặc ức chế đối thủ cạnh
tranh. Khi phân tích mức độ đe doạ của những người nhập ngành tiềm năng, người

ta thường phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, tập hợp các yếu tố
ngăn cản những người tham gia trong một ngành nào đó. Nếu rào chắn nhập ngành
cao, sự đe doạ của nó thấp và ngược lại.
Để làm được điều này tổ chức có thể lựa chọn một số phương thức cạnh
tranh như: nâng cao chất lượng sản phẩm đầu ra cũng như nâng cao chất lượng dịch
vụ, môi trường học tập từ đó sẽ thu hút được nhiều học sinh, sinh viên đăng ký
tham gia vào học tập tại trường.
*Thị trường và xu hướng phát triển thị trường:
Xác định kết cấu thị trường sản phẩm đào tạo và đo lường thị trường phục
tiêu. Kết cấu thị trường của một sản phẩm đào tạo bao gồm bốn bộ phận cơ bản.
- Môi trường đào tạo tại chỗ
- Thị trường không tiêu dùng tương đối.
- Thị trường không tiêu dùng tuyệt đối
- Thị trường hiện tại của các đối thủ cạnh tranh.
c) Phân tích, đánh giá nội bộ tổ chức
Đánh giá tác động bên trong tổ chức là nghiên cứu những gì thuộc về tổ
chức tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động, những đặc trưng mà nó tạo
ra. Thực chất là phân tích, đánh giá nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
19
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
trọng của bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này của
tổ chức.
*Nhóm các yếu tố đào tạo
Phân tích chức năng nhiệm vụ được giao trong phạm vi đào tạo, quản lý chất
lượng đào tạo trong đó: Biên soạn nội dung chương trình đào tạo các môn học, kiểm
định về chất lượng đào tạo cả lý thuyết và tay nghề, quản lý và kế hoạch điều độ các
môn học hợp lý theo chương trình khung của Bộ Giáo dục & Đào tạo, tổ chức, quản
lý thi và kiểm tra theo học trình đã phân bổ. Quản lý và tổ chức thi và làm đề tài tốt
nghiệp. Kết hợp tổ chức nghiên cứu và thực nghiệm khoa học. Công tác đào tạo này

hết sức đảm bảo chất lượng sản phẩm đó là học sinh, sinh viên ra trường có việc
làm, đây là thương hiệu, uy tín của nhà trường
*Yếu tố Marketing
Theo Philip Kotler, có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con
người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi.
Mục tiêu của công tác marketing là thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách
hàng bên trong và bên ngoài tổ chức.
Phân tích marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường
và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, giao tiếp phân phối phù hợp
với thị trường mà tổ chức hướng tới.
*Nhóm các yếu tố quản lý nhân lực
Nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất đến sự thành công của trường. Để
phân tích cụ thể cần phải nắm chắc cơ cấu bộ máy lãnhđạo của cơ quan cụ thể như
sau:
+ Bộ máy lãnh đạo (Đảng uỷ, giám hiệu, công đoàn, đoàn thanh niên cộng
sản HCM, các phòng, ban, khoa).
+ Trình độ chuyên môn, khoa học, lý luận chính trị, tay nghề, phẩm chất đạo
đức của cán bộ, giáo viên, công nhân viên nhà trường.
+ Công tác quản lý cán bộ, tuyển dụng, bồi dưỡng và các chính sách tiền
lương, bảo hiểm.
Trần Thị Phương Dung Lớp Cao học QTKD 2009-2011
20