TIẾP CẬN ĐỊNH NGHĨA VỀ HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT KINH DOANH

TIẾP CẬN ĐỊNH NGHĨA VỀ HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG
HIỆU SUẤT KINH DOANH
Monica Franco-Santos, Mike Kennerley, Pietro Micheli, Veronica Martinez, Steve Mason, Bernard
Marr, Dina Gray and Andrew Neely
Trường đào tạo quản lý Cranfield, Trung tâm Hiệu suất Kinh doanh, Trường đại học Cranfield,
Cranfield, UK
TÓM TẮT
Mục tiêu – các học giả trong lĩnh vực đo lường hiệu suất có khuynh hướng sử dụng những hệ thống
đo lường kết quả kinh doanh (BPM) mà không giải thích một cách chính xác mục đích dùng các công
cụ trên làm gì. Sự thiếu rõ ràng này tạo ra sự mơ hồ nhầm lẫn và những vấn đề mang tính so sánh
(comparability issues), và làm cho các nhà nghiên cứu khó khăn trong việc dựa vào nghiên cứu của
nhau. Mục đích của nghiên cứu này là nhận dạng những đặc trưng quan trọng của hệ thống BPM đang
tồn tại trong các tài liệu khoa học. Nghiên cứu này nhằm mở ra một cuộc tranh luận về điều kiện cần
và đủ của hệ thống BPM. Hy vọng nghiên cứu sẽ giúp chúng ta hiểu được việc nghiên cứu đo lường
hiệu suất một cách rõ ràng hơn.
Thiết kế / Phương pháp nghiên cứu / Hướng tiếp cận – Tiếp cận một cách có hệ thống lý thuyết về
đo lường hiệu suất.
Kết quả - Dựa trên nghiên cứu này, các nhà nghiên cứu đã đề xuất một tập hợp những điều kiện của
hệ thống BPM - là những điều kiện cần và đủ cho nghiên cứu của họ.
Giới hạn và ý nghĩa của nghiên cứu – Các phân tích trong bài nghiên cứu này cung cấp một cấu trúc
và tập hợp các đặc trưng để các nhà nghiên cứu có thể sử dụng như một tham chiếu để định nghĩa hệ
thống BPM cũng như định nghĩa những trọng tâm đặc trưng riêng trong các nghiên cứu của họ. Việc
sử dụng cụm từ hệ thống BPM rõ ràng và chính xác sẽ cải thiện tính khái quát và tính so sánh của
nghiên cứu trong lĩnh vực này.
Nguồn gốc / giá trị - Bằng cách xem xét các định nghĩa khác về hệ thống BPM trong lý thuyết, bài
viết này hy vọng sẽ khơi dậy một cuộc tranh luận về các điều kiện cần và đủ của hệ thống BPM và sẽ
đạt được mức độ cao hơn trong lĩnh vực nghiên cứu đánh giá hiệu suất.
GIỚI THIỆU
Lĩnh vực đo lường kết quả kinh doanh (BPM) thiếu một hệ thống gắn kết kiến thức (Mar và
Schiuma, 2003). Những nhà nghiên cứu quản lý trong các lĩnh vực như quản trị chiến lược, quản lý
hoạt động, nguồn nhân sự, hành vi tổ chức, hệ thống thông tin, maketing, kế toán quản lý và kiểm soát

cũng đang góp phần vào lĩnh vực đo lường hiệu suất (Neely, 1999, 2002, Mar và Schiuma, 2003,
Franco – Tantos và Bourne, 2005). Các nghiên cứu đa dạng và đa ngành đang hấp dẫn, đồng thời nó
cũng ngày càng phức tạp hơn. Những cách tiếp cận khác nhau về đo lường hiệu suất đã tạo ra một số
định nghĩa về hệ thống BPM, và chỉ có một vài nhất trí liên quan đến các yếu tố và đặc trưng của nó
(Dumon, 1994).
Sự thiếu nhất quán trong định nghĩa đã gây ra sự mơ hồ và giới hạn tiềm ẩn cho tính tổng quát
và tính so sánh của nghiên cứu trong lĩnh vực này. Điểm này được làm rõ bằng cách xem lại các định
nghĩa về hệ thống BPM trong các tài liệu. Từ quan điểm hoạt động, hệ thống BPM được xem như là
“tập hợp những tiêu chuẩn được sử dụng để đo lường cả về hiệu suất lẫn hiệu quả của hành động”
(Neely et al , 1995), hay như một quy trình báo cáo những phản hồi đến nhân viên về kết quả của
hành động (Bititci et al., 1997). Từ góc độ kiểm soát chiến lược, có thể có 2 hướng về hệ thống BPM.
Thứ nhất, nó phản ánh quy trình hình thành những tiêu chuẩn đo lường kết quả được sử dụng trong
thực hiện chiến lược trong tổ chức (Gates, 1999). Thứ hai, hệ thống BPM là hệ thống không chỉ cho
phép tổ chức hình thành các tiêu chuẩn đo lường kết quả kinh doanh mà còn cung cấp những thông tin
cần thiết để thử thách nội dung và giá trị của chiến lược (Ittner et al., 2003). Từ góc độ kế toán quản
lý, hệ thống BPM được xem như tương đương với việc lập kế hoạch quản lý và dự thảo ngân sách
(Otley, 1999).
Mục đích chính của bài nghiên cứu này không phải là cũng cấp những định nghĩa khác, mà hơn
hết nó sẽ định nghĩa những đặc trưng cốt lõi trong hệ thống BPM dựa trên việc xem xét những định
nghĩa trong các tài liệu. Để định nghĩa một khái niệm, điều quan trọng là phải nhận dạng được những
điều kiện cần và đủ của nó (Brennan, 2003). Do đó, nghiên cứu này đang khuyến khích một cuộc
tranh luận học thuật trong giới khoa học về các yếu tố chính của hệ thống BPM. Hy vọng những cuộc
thảo luận như vậy sẽ hướng tới một định nghĩa toàn diện hơn về hệ thống BPM.
Đối với yếu tố liên quan trực tiếp đến lĩnh vực nghiên cứu này, chúng tôi tin rằng sự rõ rằng hơn
trong hệ thống BPM có thể cải thiện tính so sánh và tính tổng quát của nghiên cứu trong lĩnh vực
BPM. Với những gì đang có, các học giả sử dụng thuật ngữ “hệ thống BPM” mà không nêu rõ các yếu
tố cụ thể nào họ đang tập trung vào, và các điều kiện nào đang hiện diện trong nghiên cứu thực
nghiệm của họ. Để hiểu rõ hơn về các nghiên cứu được thực hiện trong lĩnh vực này, và có thể so sánh
những kết quả một cách hợp lý, các nhà nghiên cứu phải phát biểu rõ ràng dứt khoát về các điều kiện
cần và đủ cho sự tồn tại của hệ thống BPM trong mỗi nghiên cứu. Hơn nữa, chúng tôi tin rằng với sự

so sánh, dựa trên những kiến thức được kế thừa từ mỗi nghiên cứu là yêu cầu nền tảng để đóng góp cả
về mặt lý thuyết lẫn thực tiễn, và hướng đến việc quản lý dựa trên căn cứ. (Rousseau, 2006; Pfeffer
and Sutton, 2006).
Bài viết có cấu trúc như sau: Đầu tiên, nó cung cấp các định nghĩa và phân tích những định
nghĩa hệ thống BPM khác trong các tài liệu đo lường hiệu suất. Thứ hai, dựa trên những phân tích
định nghĩa của chúng tôi về hệ thống BPM, nó nêu ra những yếu tố khác mà một hệ thống BPM phải
có. Thứ ba, những khám phá của chúng tôi được thảo luận và đưa ra một tập hợp các điều kiện cần và
đủ của hệ thống BPM. Cuối cùng, chúng tôi đưa ra giới hạn và kết luận của nghiên cứu.
Phương pháp luận
Những định nghĩa về hệ thống BPM đã được đề xuất bởi các học giả đến từ nhiều ngành. Bài
nghiên cứu này nhằm mục đích rà soát và tổng hợp các tài liệu này. Bài viết tập trung vào các hệ
thống đo lường hiệu quả “kinh doanh”, trái ngược với các hệ thống đo lường hiệu quả của “tổ chức”.
Thuật ngữ “kinh doanh” được sử dụng như một ranh giới để loại trừ các tài liệu về khu vực công và
phi lợi nhuận. Chúng tôi giả định rằng hệ thống BPM là một sự kết hợp độc đáo của các yếu tố. Nó có
thể là một hệ thống rời rạc hoặc rõ ràng hoặc một tập hợp các hệ thống phụ hiện có, làm cho nó trở
thành một hệ thống BPM duy nhất. Thuật ngữ “Hệ thống” trong cụm từ này được sử dụng không nhất
quán trong các tài liệu. Theo một số quan điểm lý thuyết, một vài trường hợp thuật ngữ này có thể
không được công nhận là “hệ thống”. Tuy nhiên, thay vì nỗ lực để giải quyết những khác biệt về ngữ
nghĩa và lý thuyết chúng tôi đã chấp nhận tất cả các cách sử dụng thuật ngữ “hệ thống” một cách phù
hợp với bối cảnh của các định nghĩa. Để phát huy những tài liệu đã xem, chúng tôi đi theo một
phương pháp có hệ thống. Thứ nhất, chúng tôi sử dụng hai cơ sở dữ liệu điện tử khác nhau để tìm
kiếm các tài liệu tham khảo quan trọng trên lĩnh vực đo lường hiệu quả. Các cơ sở dữ liệu điện tử này
là ABI-ProQuest và EBSCO. Chúng tôi tìm kiếm trong những cơ sở dữ liệu này bằng cách sử dụng từ
khóa "hệ thống đo lường hiệu suất *" [1]. Trong cơ sở dữ liệu đầu, chúng tôi tìm thấy 2041 tài liệu
tham khảo; và cơ sở dữ liệu sau là 239. Thứ hai, chúng tôi đã chọn các nghiên cứu có liên quan từ các
cơ sở dữ liệu. Nghiên cứu liên quan là những nghiên cứu thỏa các tiêu chí lựa chọn sau đây:
● Nghiên cứu về BPM.
● Nghiên cứu đã được công bố trong các tạp chí khoa học.
● Nghiên cứu khu vực tư nhân.
● Nghiên cứu sau năm 1980.

Tiêu chuẩn cuối cùng được đưa vào vì có sự thay đổi trong quan điểm vào những năm 1980,
theo đó đo lường hiệu quả chuyển từ việc tập trung tài chính thuần túy đến bao gồm các đặc điểm
kinh doanh toàn diện hơn (Kaplan, 1983; Neely, 2005).
Trong tổng số các bài báo tìm thấy, có 205 bài đạt đủ các tiêu chí lựa chọn của chúng tôi. Sau đó,
chúng tôi đọc những bài viết để tìm khái niệm về hệ thống BPM. Trong khi đọc những bài viết, chúng
tôi đã ghi chú lại những tài liệu tham khảo có liên quan đến nghiên cứu của chúng tôi. Thực hiện quá
trình này cho 132 tài liệu khác, không chỉ các bài báo mà cả những cuốn sách, các chương liên quan,
những bài thuyết trình… cũng được xác định và đưa vào. Tổng cộng, hơn 300 tài liệu đã được xem
xét, nhưng nhóm nghiên cứu chỉ tìm được 17 định nghĩa khác nhau về hệ thống BPM.
Để đánh giá mức độ phổ biến của các định nghĩa trong tài liệu khoa học, chúng tôi đã thực hiện
việc phân tích các số lần các định nghĩa này được trích dẫn trong tài liệu khoa học. Chúng tôi sử dụng
ba cơ sở dữ liệu khác nhau để thực hiện phân tích này: danh mục trích dẫn của các tạp chí khoa học xã
hội, Scopus và Google scholar. Ba cơ sở dữ liệu đã được lựa chọn để nâng cao sự chặt chẽ những
phân tích trích dẫn của chúng tôi. Scopus được chọn bởi vì nó bao gồm 14.200 ấn phẩm (bao gồm cả
biên bản hội nghị). Danh mục trích dẫn của các tạp chí khoa học xã hội được chọn bởi vì nó là các
mục tham khảo cho kiểu nghiên cứu phân tích này. Cuối cùng, Google scholar được chọn bởi vì nó là
cơ sở dữ liệu duy nhất chứa đựng trích dẫn của những cuốn sách. Cần phải lưu ý rằng kiểu phân tích
này có thể bị trùng lặp một cách ngẫu nhiên. Nghĩa là trích dẫn một bài báo trong một cơ sở dữ liệu có
thể được tìm thấy trong hai cơ sở dữ liệu khác nhau, do đó, không thể tóm tắt các trích dẫn trên mỗi
bài báo trong ba cơ sở dữ liệu. Rõ ràng các phân tích trích dẫn chúng tôi đã tiến hành có thể bị phản
đối với lý do trích dẫn được thực hiện cho các bài viết chứ không phải là định nghĩa. Tuy nhiên, chúng
tôi đã giả định rằng các bài viết thường xuyên được trích dẫn nằm trong số được đọc nhiều nhất và do
đó, nếu trích dẫn các định nghĩa trong những bài nghiên cứu này thì nó sẽ được biết đến tốt nhất.
Những định nghĩa về hệ thống BPM
Các định nghĩa được lựa chọn từ các tài liệu và các kết quả phân tích trích dẫn được trình bày trong
Bảng 1.
Các định nghĩa của hệ thống BPM từ các tài liệu chứng minh sự đa dạng của các chủ đề và thiếu
sự nhất quán trên một định nghĩa. Mỗi định nghĩa cho một cái nhìn khác nhau về khái niệm, và không
có hai định nghĩa nào thống nhất về các đặc điểm cụ thể. Mỗi tác giả trích dẫn định nghĩa hệ thống
BPM từ những góc độ khác nhau, vì vậy họ sử dụng các đặc điểm khác nhau để suy ra định nghĩa.

Phân tích ban đầu của các định nghĩa cho thấy các định nghĩa cơ bản bao gồm một hoặc nhiều yếu tố
dưới đây:
● Tính năng của hệ thống BPM.
● Vai trò của hệ thống BPM.
● Quy trình của hệ thống BPM.
Chính xác hơn, các tính năng của một hệ thống BPM là thuộc tính hoặc các yếu tố tạo nên hệ
thống BPM, vai trò của một hệ thống BPM là các mục đích hoặc các chức năng được thực hiện bởi hệ
thống BPM và các quá trình của một hệ thống BPM là một loạt các hành động kết hợp với nhau để tạo
thành hệ thống BPM.
Để xác định các đặc điểm chính của một hệ thống BPM, có 17 khái niệm được tìm thấy sau khi
phân tích các tài liệu. Vì vậy, chúng tôi đưa ra ba phân tích khác nhau. Thứ nhất, kiểm tra nội dung
của 17 khái niệm để xác định các tính năng chính của một hệ thống BPM. Thứ hai, kiểm tra nội dung
của các khái niệm để xác định vai trò của hệ thống BPM trong một tổ chức. Cuối cùng, kiểm tra nội
dung của các định nghĩa để làm rõ các quá trình diễn ra trong một hệ thống BPM. Mỗi nội dung phân
tích được thực hiện bởi hai nhóm nghiên cứu khác nhau để tăng giá trị của phân tích. Các kết quả từ
cả hai nhóm sẽ được chia sẻ và thảo luận, thống nhất một danh sách các đặc tính của hệ thống BPM.
Các đặc trưng của hệ thống BPM
Những đặc trưng thu được từ kết quả của việc phân tích nội dung được trình bày trong bảng II-
IV. Cột bên trái của bảng là các đặc trưng, các cột còn lại hiển thị các định nghĩa của những đặc trưng
này.
Bảng 1: Những định nghĩa về hệ thống BPM (Business Perf Management) Quản lý hiệu suất kinh
doanh.
Phân tích trích dẫn
Tác giả /
Năm
Định nghĩa Danh mục
trích dẫn các
TCKH
Scopus Google
Scholar

Atkinson
(1988)
Đo lường hiệu suất chiến lược chỉ ra những tiêu
điểm và mục tiêu của kế toán quản lý […] Quy
trình đo lường hiệu suất chiến lược được bắt đầu
với những mục tiêu chính của tổ chức […]
Những nhà hoạch định tổ chức đảm nhận áp
dụng kế hoạch chiến lược để xác định cách thức
đạt được những mục tiêu của tổ chức […] Kế
hoạch chiến lược được lựa chọn sẽ dẫn đến một
tập hợp những thỏa thuận chính thức và không
chính thức giữa tổ chức và các cổ đông […] Sự
0 4 14
thỏa thuận giữa tổ chức và các bên liên quan sẽ
định nghĩa mục tiêu thứ hai của tổ chức. Mục
tiêu thứ hai này bắt nguồn dựa trên kết quả đạt
được của mục tiêu chính. Những mục tiêu thứ
hai là then chốt bởi vì chúng là những biến mà
nhân viên của tổ chức sử dụng để đạt được thành
công [ ] Những nhân viên giám sát mức độ đạt
được của mục tiêu chính và mục tiêu thứ hai có
thể sử dụng dữ liệu kết quả để xem xét mối quan
hệ giữa mục tiêu thứ hai và mục tiêu chính của
tổ chức […] Bước cuối cùng trong đo lường hiệu
suất chiến lược là gắn động viên khuyến khích
với những kết quả đo lường hiệu suất (p.533-
555).
Atkinson
et al.
(1997)

“Phương thức đo lường hiệu suất của chúng tôi
tập trung vào đầu ra của hoạch định chiến lược.
Hệ thống đo lường hiệu suất là một công cụ mà
các công ty sử dụng để giám sát các mối quan hệ
thỏa thuận này.” (p.26)
25 0 128
Bititci et
al.
(1997)
“Hệ thống đo lường hiệu suất là hệ thống thông
tin, là trái tim của quá trình quản lý và nó quan
trọng đến chức năng hiệu quả và hiệu suất của
hệ thống quản lý hoạt động” (p.533)
15 3 57
Bourne
et at.
(2003)
“Hệ thống đo lường hiệu suất kinh doanh sử
dụng nhiều khía cạnh đo lường hiệu suất cho
việc hoạch định và quản lý của doanh nghiệp”
(p.4)
_a 0 11
Forza
and
Salvador
“Một hệ thống đo lường hiệu suất kinh doanh là
một hệ thống thông tin hỗ trợ các nhà quản lý
trong quy trình quản lý hiệu suất, tập trung vào
1 4 4
(2000) hai chức năng chính: thứ nhất là cho phép và cấu

trúc hóa truyền thông giữa tất cả các đơn vị tổ
chức (cá nhân, nhóm, các quá trình, chức
năng ) liên quan đến quá trình đặt chỉ tiêu. Thứ
hai là thu thập, xử lý và công bố thông tin về
hiệu suất con người, hoạt động, quy trình, sản
xuất, đơn vị kinh doanh ” (p.359)
Gates
(1999)
“Hệ thống đo lường hiệu suất chiến lược chuyển
những chiến lược kinh doanh thành kết quả có
thể chuyển giao. Kết hợp tài chính, chiến lược
và đo lường vận hành để đo lường mức độ công
ty đạt được chỉ tiêu”
_ _ 6
Ittner et
al (2003)
“Một hệ thống đo lường hiệu suất kinh doanh:
(1) Cung cấp thông tin cho phép xác định những
chiến lược có tiềm năng nhất nhằm đạt được
những mục tiêu. (2) Điều chỉnh quá trình quản lý
như: thiết lập mục tiêu, ra quyết định và đánh
giá hiệu suất của những mục tiêu chiến lược
được chọn” (p.715)
_ 14 25
Kaplan
and
Norton
(1996)
Phiếu ghi điểm cân bằng là một tập hoàn chỉnh
những thang đo hiệu suất định nghĩa từ 4 góc độ

đo lường khác nhau (tài chính, khách hàng, nội
bộ, đào tạo và phát triển), cung cấp một sườn
nhằm chuyển những chiến lược kinh doanh
thành những hành động (p.55)
23 42 130
Kessens-
Van
Drogele
n and
Fisscher
“Đo lường hiệu suất và báo cáo ở hai mức độ:
(1) Công ty như một tổng thể báo cáo với các cổ
đông bên ngoài. (2) Bên trong công ty, giữa các
nhà quản lý và cấp dưới. Tại cả 2 mức độ có 3
nhân tố: (a) những người đánh giá (quản lý, cổ
_ 0 2
(2003) đông bên ngoài), (b) đánh giá (quản lý cấp trung,
công ty), (c) những người đánh giá quá trình đo
lường hiệu năng, hiệu suất và quy trình báo cáo
và sản lượng (những người điều khiển, kiểm
toán từ bên ngoài)” (p.52)
Lebas
(1995)
“Đo lường hiệu suất là hệ thống cung cấp triết lý
quản lý hiệu suất” (p.34). Hệ thống đo lường
hiệu suất bao gồm những thang đo mà có thể là
những nhân tố thành công chính, đo lường cho
việc tìm kiếm sự trệch hướng, đo lường việc tìm
kiếm những thành tựu trong quá khứ, đo lường
mô tả trạng thái tiềm tàng, đo lường đầu ra, đo

lường đầu vào Hệ thống đo lường hiệu suất
cũng nên có một thành phần kiểm tra liên tục giá
trị của mối quan hệ nhân quả giữa những thang
đo.
_ 0 39
Lynch
and
Cross
(1991)
“Hệ thống đo lường hiệu suất chiến lược dựa
trên khái niệm TQM, kỹ thuật công nghiệp và
tính toán hoạt động. Cần một hệ thống truyền
thông hai chiều để xác định tầm nhìn chiến lược
trong tổ chức. Kế toán quản lý nên tham gia vào
cuộc cách mạng thông tin và đề xuất các cách
thực hiện: (1) cung cấp đúng thông tin vào đúng
thời điểm, (2) chuyển sổ ghi điểm thành hướng
dẫn, (3) tập trung vào những gì tính toán tốt
nhất.”
_ _ 49
Maisen
(2001)
“Hệ thống BPM cho phép doanh nghiệp lập kế
hoạch, đo lường, kiểm soát hiệu quả của nó và
giúp đảm bảo doanh số bán hàng và các sáng
kiến tiếp thị, hoạt động thực tiễn, nguồn thông
_ 0 2
tin công nghệ, quyết định kinh doanh, và các
hoạt động của con người được liên kết với chiến
lược của doanh nghiệp để đạt được kết quả kinh

doanh mong muốn và tạo ra giá trị cổ
đông”(p.12)
McGee
(1992)
“Đo lường hiệu suất chiến lược là tập hợp các
quy trình quản lý – liên kết chiến lược với hành
động" (p.B6-1). Các thành phần của hệ thống đo
lường hiệu suất chiến lược là: "(1) những tiêu
chuẩn hiệu suất – những tiêu chí đánh giá và đo
lường tương ứng các biện pháp. (2) Liên kết các
quy trình quản lý - Thiết kế và tái cấu trúc quy
trình quản lý để kết hợp các tiêu chuẩn hiệu suất
mới mà họ đưa ra, và cân bằng các quy trình
quản lý khác nhau của tổ chức để hỗ trợ lẫn
nhau. Các quy trình bao gồm: lập kế hoạch và
phân bổ vốn, đánh giá hoạt động, quản lý bồi
thường và khen thưởng, và các mối quan hệ với
cổ đông. (3) Đo lường và cơ sở hạ tầng báo cáo:
xây dựng quy trình và cơ sở hạ tầng công nghệ
hỗ trợ để thu thập các dữ liệu thô cần thiết cho
các tiêu chí hiệu suất của một tổ chức và để phổ
biến kết quả của tổ chức khi cần thiết "(p. B6-2
& 3)
_ 0 0
Neely
(1998)
Hệ thống đo lường hiệu suất cho phép các quyết
định được thực hiện và hành động bởi vì nó định
lượng hiệu quả và hiệu suất của các hành động
trong quá khứ thông qua thu thập, đối chiếu,

phân loại, phân tích, giải thích và phổ biến các
dữ liệu thích hợp. Các tổ chức đo lường hiệu
_ _ 29
suất để kiểm tra vị trí của họ (thiết lập, so sánh
vị trí hoặc tiêu chuẩn, theo dõi tiến độ), liên kết
vị trí của họ (kết nối hiệu suất nội bộ và với các
cơ quan quản lý), xác nhận ưu tiên (quản lý hiệu
quả, chi phí và kiểm soát, tập trung đầu tư và
hành động), và bắt buộc tiến bộ (động lực thúc
đẩy và khen thưởng) (pp.5-6)
Neely at
al.
(1995)
Hệ thống đo lường hiệu suất (PMS) là "các tiêu
chuẩn được sử dụng để định lượng cả hiệu quả
và hiệu suất của các hành động" (p.81). PMS
được kiểm tra ở 3 cấp độ khác nhau. (1) Ở cấp
độ các đo lường hiệu suất cá nhân, phân tích
PMS bằng cách đặt các câu hỏi như: Sử dụng
những phương pháp đo lường hiệu suất nào?
Dùng để làm gì? Chi phí là bao nhiêu? Lợi ích gì
mà nó cung cấp? (2) Ở cấp độ cao hơn tiếp theo,
hệ thống đo lường hiệu suất như một thực thể,
được phân tích bằng cách khai thác các vấn đề
như: Đã xem xét tất cả các nhân tố thích hợp
(nội bộ, bên ngoài, tài chính, phi tài chính) hay
chưa? Đã giới thiệu các biện pháp liên quan đến
tỷ lệ cải thiện chưa? Đã giới thiệu các biện pháp
liên quan đến cả hai mục tiêu dài hạn và các
ngắn hạn của doanh nghiệp chưa? Các biện pháp

có được tích hợp cả theo chiều dọc và chiều
ngang không? Các biện pháp có bị mâu thuẫn
với nhau không? (3) Và ở cấp độ của mối quan
hệ giữa hệ thống đo lường hiệu suất và môi
trường hoạt động. Ở cấp độ này hệ thống có thể
được phân tích bằng cách đánh giá: Các biện
42 107 234
pháp có củng cố chiến lược của công ty hay
không, có phù hợp với văn hóa của tổ chức hay
không, có phù hợp với các quy chế ghi nhận và
khen thưởng hiện tại hay không, một số biện
pháp có tập trung vào sự hài lòng của khách
hàng hay không, một số biện pháp có tập trung
vào việc cạnh tranh đang có hay không? (p)
Rogers
(1990)
Hệ thống BPM có thể được mô tả như là "một
tập hợp các thủ tục lập kế hoạch và xem xét
thông qua các tổ chức để cung cấp một liên kết
giữa các cá nhân với chiến lược tổng thể của tổ
chức" (Smith và Goddard, 2002, p.248).
_ 0 24
Otlay
(1999)
"Hệ thống cung cấp các thông tin hữu ích cho
công việc của các nhà quản lý và hỗ trợ các tổ
chức trong việc phát triển và duy trì mô hình
hành vi khả thi. Bất kỳ đánh giá nào về vai trò
của thông tin này cần phải xem xét làm cách mà
các nhà quản lý sử dụng các thông tin mà họ

được cung cấp" (p.364). Thành phần chính của
PMS: (1) Mục tiêu, (2) Chiến lược, (3) Nhiệm
vụ, (4) Khen thưởng, (5) Dòng thông tin (hướng
cung cấp và hướng phản hồi).
_ 50 136
Ghi chú: dấu "-" có nghĩa là bài báo không xuất hiện trong cơ sở dữ liệu này, bảng điểm cân bằng
b
a
được nhiều nhà nghiên cứu coi là một hệ thống BPM (Atkinson, 1998; Ittner và cộng sự, 2003., Neely
và cộng sự, 2000., Otley, 1999).
Thảo luận
Nghiên cứu này đã xem xét các định nghĩa về hệ thống BPM được tìm thấy trong các tài liệu về
đo lường hiệu quả trong khu vực tư nhân. Mục đích chính của việc xem xét các định nghĩa về hệ
thống BPM là để xác định những đặc điểm được xem là cần và/hoặc đủ cho sự tồn tại của một hệ
thống BPM. Điều kiện "cần" là một điều kiện mà không có nó thì một cái gì đó không thể xảy ra. Ví
dụ, nếu không phải là thực vật, thì nó không thể là một bông hoa. Vì vậy, thực vật là một điều kiện
cần để trở thành một bông hoa. Điều kiện "đủ" xác định nó là gì. Ví dụ, hoa cúc là một loại hoa, tuy
nhiên, không phải là hoa cúc không có nghĩa thứ đó không phải là một bông hoa, mà nó có thể là một
bông hồng. Vì vậy, việc là "hoa cúc" có thể là một điều kiện đủ để nó là một bông hoa (Brennan,
2003). Như vậy, để định nghĩa một thứ gì đó thì phải xác định được điều kiện cần và đủ của nó.
Sau khi tiến hành xem xét một tài liệu về phương pháp nghiên cứu và đọc hơn 300 tài liệu (bao
gồm các tạp chí khoa học, sách, biên bản hội nghị và các biên bản làm việc), chúng tôi thấy chỉ có 17
định nghĩa về khái niệm hệ thống BPM. Phát hiện này có ý nghĩa quan trọng đối với các tài liệu đo
lường hiệu suất. Nó cho thấy rằng phần lớn các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực này không định nghĩa
một cách rõ ràng những gì họ đang đề cập đến khi sử dụng cụm từ hệ thống BPM. Điều này khiến cho
độc giả khó mà biết chính xác những gì mà các nhà nghiên cứu đang nghiên cứu, và từ đó so sánh các
nghiên cứu khác nhau, khái quát và rút ra kết luận về phần nền của nghiên cứu trong lĩnh vực này.
Việc hiểu rõ và so sánh của nghiên cứu là rất quan trọng bởi vì sẽ phải dùng nhiều phương pháp

để tìm ra thang đo hiệu quả trong tổ chức. Sự không đồng nhất này được phản ánh trong sự đa dạng
của các đặc điểm trích từ các định nghĩa được phân tích. Hệ thống BPM được mô tả theo chức năng,
vai trò và quy trình, nhưng không định nghĩa nào có một điểm chung hoặc sự nhất quán về các đặc
điểm. Như vậy, mặc dù các nhà nghiên cứu có thể giả định rằng có một sự thấu hiểu chung về hệ
thống BPM thì nghiên cứu này cho thấy rằng giả định đó là sai lầm. Do đó, ta có thể lập luận rằng nếu
lĩnh vực đo lường hiệu quả là để phát triển và gắn liền lý thuyết với thực hành, thì các nhà nghiên cứu
cần phải nêu cụ thể và rõ ràng hơn về các đặc tính của hệ thống mà họ đang nghiên cứu. Nếu không,
sẽ rất khó đánh giá được tính khái quát và tính so sánh của nghiên cứu, điều này có liên quan mạnh
mẽ đến sự phát triển của lĩnh vực nghiên cứu và tác động của nó trên thực tế.
Như đã đề cập trước đó, có rất ít sự đồng thuận về các đặc điểm của một hệ thống BPM. Tuy
nhiên, chúng tôi thấy một số sự thống nhất về hai chức năng của hệ thống BPM: 53% tác giả đề cập
đến "đo lường hiệu suất", và 35% cho rằng "mục tiêu / mục đích" là tính năng của hệ thống BPM.
Ngoài ra còn có một số sự đồng tình liên quan đến năm vai trò của hệ thống BPM: 59 % cho là "triển
khai / thực hiện chiến lược", 41% đề nghị "tập trung sự chú ý / cung cấp liên kết" "truyền thông nội
bộ" và "đo lường hiệu suất / đánh giá hiệu suất"; và 35% các tác giả đề cập đến "giám sát tiến trình"
như là những vai trò của hệ thống BPM. Cuối cùng, có một số thỏa thuận liên quan đến quá trình của
hệ thống BPM. Đó là "cung cấp thông tin" đã được đề xuất bởi 53% các tác giả. Các đặc tính còn lại
được tìm thấy trong các định nghĩa chỉ có chưa tới 5 người sử dụng. Thật thú vị khi phần lớn các tác
giả chỉ tập trung vào một vài yếu tố từ danh sách. Neely (1998) là tác giả duy nhất đưa ra nhiều yếu tố
với nhau (trong định nghĩa của ông trích dẫn 51% các yếu tố).
Trong phần giới thiệu đã nói rõ để có thể định nghĩa được thì chúng ta phải chỉ ra được những
điều kiện cần và đủ. Như chúng tôi đã nêu thì mục đích của bài viết này không phải tạo ra một định
nghĩa mới mà là xác định những đặc điểm mà những nhà nghiên cứu đưa ra như những điều kiện cần
và đủ khi định nghĩa về hệ thống BPM. Do đó, những đặc tính của hệ thống BPM sẽ được coi là điều
cần, vậy những yếu tố nào của BPM được xem là điều kiện đủ? Câu hỏi này sẽ được giải quyết trong
3 phần tiếp theo, được xây dựng dựa trên những phát hiện, những kiến thức cũng như những kinh
nghiệm mà chúng tôi có trong lĩnh vực đánh giá kết quả hoạt động.
Chức năng của hệ thống BPM
Dựa vào những phân tích về định nghĩa hệ thống BPM, chúng ta có thể chứng tỏ rằng có 2 chức
năng cần thiết: “đo lường hoạt động” và “cơ sở hạ tầng phụ”. Những thang đo này (cũng dựa vào

những tiêu chuẩn hay những dữ liệu trong những định nghĩa) là yêu cầu cần thiết cho sự tồn tại và
phát triển của hệ thống BPM nhưng những thang đo đó rõ ràng là một sự lặp lại không cần thiết. Điều
này có lẽ giải thích tại sao nhiều tác giả lại sơ suất không đưa chúng vào trong định nghĩa của họ. Mặc
dù sự tồn tại của những thang đo này được cho là có sẵn nhưng không có bất kỳ quy ước nào về bản
chất và thiết kế của các thang đo đó. Từ lâu đã có 1 cuộc tranh luận về sự cần thiết phải thêm những
khía cạnh hiệu suất khác thay vì chỉ có tài chính (Drucker, 1954; Ghalayini and Noble, 1996; Goold
and Quinn, 1990; Fitzgerald, 1988; Johnson and Kaplan, 1987); tuy nhiên cũng không có sự thống
nhất nên thêm vào những khía cạnh nào, và bằng chứng thực tế thì xa so với kết luận, cho thấy nên có
sự “cân bằng” trong các thang đo được sử dụng (Kennerley and Bourne, 2003). Theo đúng nghĩa thì
không thể nào định nghĩa chung hay định nghĩa những yếu tố của các thang đo nên có trong bất kỳ
định nghĩa nào về hệ thống BPM
Cơ sở hạ tầng phụ có thể đa dạng từ việc lưu dữ liệu bằng phương pháp thủ công đơn giản cho
đến dùng hệ thống thông tin phức tạp hơn và những thủ tục phụ như: thu thập dữ liệu, đối chiếu, phân
loại, phân tích, diễn giải và phổ biến (Neely, 1998; Rolstadas, 1998), và cần được hỗ trợ bởi các
nguồn nhân lực (Kerssens-Van Drongelen và Fisscher, 2003). Một cơ sở hạ tầng phụ là một hệ thống
có thể nhận biết rõ ràng và ngay lập tức hoặc là một số quy trình được thi hành như các phần của một
hệ thống BPM rời rạc. Nó cũng có thể là những hoạt động riêng biệt bên trong tiến trình quản lý hoạt
động giúp thực hiện quy trình của hệ thống BPM. Đưa 2 điều kiện này vào, chúng ta có thể lập luận
rằng nếu một phần của nghiên cứu chỉ sử dụng thang đo hiệu suất và cơ sở hạ tầng phụ như là các tính
năng cần thiết của hệ thống BPM, thì một hệ thống bảng tính điểm cân bằng IT dựa trên CNTT sẽ đưa
ra đầy đủ bằng chứng về sự tồn tại của các chức năng cần thiết, và đó là hệ thống PMS.
Một chức năng mơ hồ liên quan đến tính cần hoặc đủ của hệ thống là "mục tiêu" (thường được
xem như "mục tiêu chiến lược"). Mục đích chung của việc thực hiện hệ thống BPM là đạt được những
mục tiêu của tổ chức, và thường có liên quan đến mục tiêu chiến lược. Ví dụ, một trong những mục
tiêu thực hiện một hệ thống đo lường dựa trên bảng điểm cân bằng cơ bản thường là để đạt được mục
tiêu chiến lược của tổ chức. Và tin chắc rằng có mối quan hệ giữa mục tiêu và khả năng tổ chức
(Deming, 1982; Feurer và Chaharbaghi, 1995). Gần đây, với sự nhấn mạnh về tầm quan trọng của hệ
thống đo lường hiệu quả chiến lược, không có gì ngạc nhiên khi rất nhiều các định nghĩa nói về liên
kết các đo lường với chiến lược hay mục tiêu chiến lược. Tuy nhiên, có những hệ thống đo lường
trong các doanh nghiệp sẽ chỉ có mục tiêu hoạt động, có thể có hoặc không liên kết một cách rõ ràng

và hoàn toàn với chiến lược. Hơn nữa, một bản kế toán tài chính không nghi ngờ gì là một bản báo
cáo kết quả hoạt động kinh doanh, và từ đó hệ thống được tạo ra chính là một hệ thống BPM. Tuy
nhiên, không có những mục tiêu thực hiện cụ thể, chiến lược hay nói cách khác, các bản kê khai tài
chính này nhất thiết phải được liên kết.
Vai trò của hệ thống BPM
Trong hệ thống BPM, có 17 vai trò khác nhau đã được xác định. Tuy nhiên, chúng tôi cho rằng
vai trò duy nhất cần thiết là việc sử dụng hệ thống BPM để "đo lường hiệu suất". Việc xem xét vai trò
này có cần thiết không lại là thừa, vô ích. Đây có hầu như là lý do tại sao nhiều tác giả không đề cập
nó trong định nghĩa của họ. Chúng ta chấp nhận điều này mặc dù thực tế rằng một số nghiên cứu đã
chỉ ra rằng giá trị quan trọng được đạt được từ quá trình thiết kế đo lường hiệu suất, không phụ thuộc
vào giai đoạn thi hành và thu thập dữ liệu (Neely et al., 2000, 1995, 1997). Các vai trò còn lại được
nêu ra từ phân tích của chúng tôi có thể được xem xét trong từng bối cảnh cụ thể. Vì vậy, các nhà
nghiên cứu phải làm rõ trong các nghiên cứu của họ các vai trò khác nhau mà hệ thống BPM mang lại
trong các công ty họ đang nghiên cứu.
Thật thú vị vì việc nghiên cứu trong doanh nghiệp (Senge, 1990) không được đưa vào thành vai
trò của hệ thống BPM, mặc dù có một vài định nghĩa có đề cập đến một số yếu tố của quá trình nghiên
cứu. Thật ngạc nhiên, với vai trò trung tâm của quan điểm nghiên cứu trong Bảng điểm cân bằng (Sim
và Koh, 2001) và trong nhiều lĩnh vực quản lý khác như chiến lược (Feurer và Chaharbaghi, 1995). Ý
kiến của chúng tôi là mặc dù có thể thiết kế, duy trì và sử dụng một hệ thống BPM mà không có sự
xuất hiện của việc nghiên cứu trong tổ chức, thì kết quả như vậy là vô cùng khó. Một trong những ảnh
hưởng chính của các loại "tự phân tích" được thực hiện trong quá trình thiết kế hệ thống đã cải thiện
kết quả nghiên cứu của tổ chức, tác động được lặp đi lặp lại và tích lũy kinh nghiệm với hệ thống
BPM, điều này cho thấy rằng khả năng áp dụng sẽ thành công (Neely et al., 2000).
Để giúp các nhà nghiên cứu trong quá trình xác định và lựa chọn các vai trò của hệ thống BPM, là
trọng tâm nghiên cứu của họ, chúng tôi đề xuất năm vai trò khác nhau của hệ thống BPM. Đó là:
(1) "Đo lường hiệu suất" bao gồm vai trò giám sát và đo lường hiệu suất/ đánh giá hiệu suất.
(2) "Quản lý chiến lược" bao gồm vai trò lập kế hoạch, xây dựng chiến lược, thực thi / tiến hành chiến
lược, và tập trung vào trọng tâm / tạo ra sự liên kết.
(3) "Truyền thông" bao gồm vai trò của thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài, kiểm tra so sánh và làm
đúng theo quy định.

(4) "Hành vi ảnh hưởng" bao gồm vai trò của khen thưởng hoặc bồi thường, các mối quan hệ quản lý
và kiểm soát.
(5) "Nghiên cứu và cải tiến" bao gồm vai trò của thông tin phản hồi, nghiên cứu đa chiều và cải thiện
hiệu suất.
Quy trình của hệ thống BPM
Dựa trên phân tích của chúng tôi, hệ thống BPM gồm 12 quy trình khác nhau, trong đó chúng tôi tin
rằng chỉ ba quy trình có thể được xem là cần thiết. Đó là: "cung cấp thông tin", "thiết kế và lựa chọn
thang đo" và "thu thập dữ liệu" (cách thu thập dữ liệu không quan trọng). Nếu một công ty không có
một quy trình lựa chọn phương pháp cụ thể thì sẽ phải sử dụng những phương pháp này để đánh giá
hiệu suất của nó (ngay cả khi các biện pháp này bị áp đặt bởi các cổ đông bên ngoài). Nếu không có
một quy trình thu thập dữ liệu để quyết định chọn phương pháp đo lường hiệu suất, và nếu không có
một quy trình phân phối kết quả của việc áp dụng đo lường hiệu suất (ngay cả khi đó là với một bảng
tính Excel đơn giản); vậy có thể lập luận rằng công ty này không có hệ thống BPM.
Điều quan trọng cần nhấn mạnh rằng mặc dù chúng ta xem xét ba quy trình như các quy trình
cần thiết duy nhất, điều này là không thể khi có một số cách "phân tích dữ liệu" hoặc xử lý sẽ không
phân loại dữ liệu thành định dạng có ý nghĩa và có thể sử dụng. Nếu không có hạn chế xử lý thì quá
trình đo lường sẽ không có giá trị gì. Theo ý kiến của chúng tôi, phần còn lại của quá trình trong bảng
IV không có thể được coi là cần thiết bởi vì nó không quan trọng đối với chức năng của hệ thống
BPM. Nó có thể mang lại lợi ích về hiệu quả của hệ thống BPM, nhưng thảo luận này nằm ngoài
phạm vi của bài viết.
Phân tích kỹ hơn, chúng tôi nhóm các quá trình thành năm loại:
(1) "Lựa chọn và thiết kế đo lường" gồm các quá trình xác định nhu cầu của các cổ đông bên ngoài,
lập kế hoạch, nêu rõ mục tiêu chiến lược, thiết kế đo lường, lựa chọn và thiết lập mục tiêu.
(2) "Thu thập và xử lý dữ liệu" gồm các quá trình thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu.
(3) "Quản lý thông tin" gồm các quá trình cung cấp thông tin, giải thích, ra quyết định.
(4) "Đánh giá hiệu suất và khen thưởng" gồm các quá trình đánh giá hiệu quả và gắn với khen thưởng.
(5) "Xem lại hệ thống" gồm các thủ tục xem xét khác nhau (những thủ tục này đảm bảo rằng có một
vòng phản hồi trong hệ thống).
Tất cả các quá trình này có thể diễn ra ở cấp độ tổ chức, nhóm hoặc cá nhân.
Các nhà nghiên cứu cần phải nhớ rằng khi xác định các chức năng, vai trò và các quy trình trong

hệ thống BPM mà họ đang nghiên cứu, những chi tiết sẽ xác định ranh giới của hệ thống, từ đó,
nghiên cứu được thực hiện. Định nghĩa chứa càng nhiều các tính năng, vai trò hoặc quy trình, thì càng
khó phân biệt đo lường hiệu suất với những quy trình quản lý khác, đặc biệt là quản lý hiệu suất.
Hạn chế
Được thực hiện bởi một nhóm 8 nhà nghiên cứu, tất cả đều đã được công nhận kiến thức và kinh
nghiệm trong lĩnh vực BPM, nghiên cứu đã tìm ra các khía cạnh của hệ thống BPM mà các nhà
nghiên cứu trước đã đề cập đến trong định nghĩa của họ. Tuy nhiên, có một số hạn chế khi sử dụng
phương pháp này để xác định những đặc điểm chính của hệ thống BPM. Thứ nhất, chúng ta chỉ tìm ra
những định nghĩa rõ ràng về hệ thống BPM. Mặc dù chúng tôi không thể tuyên bố đã phát triển danh
sách đầy đủ các tính năng, vai trò và quy trình của một hệ thống BPM, nhưng chúng tôi đã phát triển
một danh sách rất toàn diện các đặc điểm của hệ thống BPM mà các nhà nghiên cứu có thể sử dụng để
xác định ranh giới nghiên cứu của họ, làm cho công việc của họ rõ ràng hơn và có thể so sánh. Thứ
hai, vì chỉ xem xét các định nghĩa được tạo ra bởi các tác giả hơn là xem xét ý nghĩa tổng thể công
việc của họ, chúng tôi đã bỏ lỡ rất nhiều các sắc thái cung cấp trong mỗi bài nghiên cứu. Một cách
tiếp cận toàn diện hơn, cho dù cần thiết thêm ý kiến chủ quan, sẽ cho những hiểu biết sâu sắc hơn.
Hơn nữa, nghiên cứu về lĩnh vực này có thể cải thiện sự thiết thực của các kết quả nghiên cứu.