VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP. HCM
    
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ĐẠO ĐỨC KINH
DOANH
BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC KỲ
Khoa: QUẢN TRỊ BỆNH VIỆN
Môn: CƠ SỞ VĂN HÓA VIỆT NAM
Giáo viên:
SV: NGUYỄN DUY KHÁNH
MSSV: 1054020422
A.MỞ ĐẦU
LỜI NÓI ĐẦU
Thời bao cấp, chúng ta thường nghe thấy các cụm từ “Văn hóa vùng”, “Văn hóa
làng xã”, “Văn hóa gia đình”, “Văn hóa dân tộc” và các nghiên cứu liên quan đến các
chủ đề này. Ngày nay, cụm từ “Văn hóa doanh nghiệp” lại xuất hiện và đang được xã
hội quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp. Chuyển sang nền kinh tế thị trường và hội
nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới đòi hỏi hàng hóa và các dịch vụ của Việt Nam
phải cạnh tranh thắng lợi không chỉ trên đất nước mình và cả ở các quốc gia khác.
Thành tựu về công nghệ thông tin cũng đang xói mòn không ít các giá trị của xã hội
truyền thống trong đó có việc khẳng định vai trò của lớp người trẻ tuổi, của tiếng nói
cá nhân và nhóm nhỏ, sự phân tầng xã hội và khoảng cách giàu nghèo đang gia tăng
Những thay đổi từ môi trường bên ngoài như vậy, sự cạnh tranh khắt khe trên quy mô
toàn cầu đặt doanh nghiệp Việt Nam trước những bắt buộc phải lựa chọn, phải thay đổi
để làm ăn có hiệu quả khi môi trường kinh tế - xã hội đã khác trước. Phải chăng, đó là
lý do vì sao lại là doanh nghiệp chứ không phải loại tổ chức xã hội hay tổ chức hành
chính nào khác đi tiên phong trong việc tìm kiếm hướng tiếp cận mới để phát triển tổ
chức. Phần lớn những doanh gia thành công ở các thị trường mới nổi cho rằng việc
kiếm tiền cho doanh nghiệp là một hoạt động hoàn toàn về kinh tế, không liên quan gì
đến đạo đức xã hội hay tôn giáo hay triết lý. Họ thường bào chữa cho các hành xử sai
trái trong công việc quản trị hằng ngày bằng một lời phán, “ai cũng làm như thế cả”.

Nhưng thật tế không phải như thế. Và để hiểu rõ hơn về vấn đề “Văn hóa doanh
nghiệp và đạo đức kinh doanh ’’ em xin được trình bày khái quát như sau:
B.NỘI DUNG
Phần I: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
I. KHÁI QUÁT VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.Doanh nghiệp là gì?

Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế, có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn
định, được đăng kí kinh doanh theo qui định của pháp luật, nhằm mục đích thực hiện
các hoạt động kinh doanh.
2.Khái niệm văn hoá doanh nghiệp?
Trước hết, cần phải thống nhất m

ột khái niệm
chung về VHDN. VHDN được hiểu là toàn bộ các
quy tắc ứng xử, cách nghĩ, chuẩn mực, đường lối kinh
doanh, có tác dụng đặt dấu ấn tới hành vi, thái độ,
niềm tin, và quan hệ các thành viên, cao hơn nữa là
hình ảnh của một doanh nghiệp trên thương trường.
VHDN là một hệ thống của các giá trị do DN sáng tạo và tích luỹ qua quá trình
hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xã hội và tự nhiên của mình.
VHDN là tổng thể các truyền thống, các cấu trúc và các bí quyết kinh
doanh xác lập quy tắc ứng xử của DN.
VHDN là toàn bộ phương thức kinh doanh, quản lý điều hành kinh doanh,
phong cách ứng xử trong quan hệ với đối tác và trong nội bộ DN.
VHDN là những quy tắc ứng xử bất thành văn, là lực lượng vô hình trởthành
quy định của pháp luật, nhưng được các chủ thể tham gia thị trường hiểu và chấp nhận.
Theo E.Heriôt thì “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là
văn hoá”. ”. Điều đó khẳng định rằng VHDN là một giá trị văn hóa tinh thần và hơn
thế nữa, là một tài sản vô hình của DN. Nó là toàn bộ các giá trị văn hóa được gầy

dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của DN, trở thành các giá trị.
Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong
suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các
quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi
phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong
việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
3.Đặc điểm của văn hoá doanh nghiệp
3.1.Văn hoá doanh nghiệp tồn tại khách quan
Văn hoá tồn tại ngoài sự nhận biết của chúng ta. Có con người, có gia đình, có xã
hội là có văn hoá. Văn hoá rất quan trọng, nó tồn tại độc lập với chúng ta. Văn hoá
không có nghĩa là cái đẹp. Dù ta có nhận thức hay không nhận thức thì nó vẫn trường
tồn. Nếu ta biết nhận thức nó, xây dựng nó thì nó lành mạnh, phát triển. Có thể có văn
hoá đồi trụy đi xuống và văn hoá phát triển đi lên, văn hoá mạnh hay văn hoá yếu chứ
không thể không có văn hoá. Người ta đồng nghĩa giữa văn hoá doanh nhân, văn hoá
kinh doanh và nhiều người nghĩ văn hoá giao tiếp là VHDN. Nhưng hoàn toàn không
phải vậy.
Đặc điểm chung của VHDN cũng như bất kỳ loại hình văn hoá khác là văn hoá tồn
tại khi có một nhóm người cùng sống và làm việc với nhau. Vậy, với tư cách là chủ
DN hay nhà quản lý, bản thân chúng ta cần nhận thức: VHDN vẫn tồn tại và phát triển
dù ta không tác động vào chúng. Vì vậy, chúng ta nên tác động tích cực để nó mang lại
những hiệu quả hoạt động tốt cho chúng ta.
3.2. Văn hoá doanh nghiệp được hình thành trong thời gian khá dài:
Tức là văn hoá doanh nghiệp mang tính lịch sử: được hình thành thông qua quá trình
hoạt động kinh doanh.
3.3Văn hoá doanh nghiệp mang tính bền vững:
Tính giá trị: là sự khác biệt của một DN có văn hoá mạnh với một DN “phi văn
hoá”. Giá trị văn hoá của DN có giá trị nội bộ, giá trị vùng, giá trị quốc gia, giá trị
quốc tế. DN càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị chung cho cộng đồng càng rộng
lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy nhiêu.
3.4Văn hoá doanh nghiệp mang tính hệ thống:

VHDN được xem xét mọi giá trị trong mối quan hệ mật thiết với nhau. Tính hoàn
chỉnh cho phép phân biệt một nền văn hoá hoàn chỉnh với một tập hợp rời rạc các giá
trị của VHDN. Bản thân các yếu tố văn hoá liên quan mật thiết với nhau trong những
thời điểm lịch sử cũng như trong một thời gian dài. Do vậy, việc xem xét VHDN mang
tính hệ thống giúp chúng ta có cái nhìn một cách đầy đủ nhất về văn hoá nói chung và
VHDN nói riêng.
4.Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau. Cấp dễ thấy
nhất đó là thực thể hữu hình như những đồ vật: báo cáo, sản phẩm, bàn ghế, phim
hoặc công nghệ: máy móc, thiết bị, nhà xưởng hoặc ngôn ngữ: chuyện cười, truyền
thuyết, khẩu hiệu hoặc các chuẩn mực hành vi: nghi thức, lễ nghi, liên hoan hoặc
các nguyên tắc, hệ thống, thủ tục, chương trình
Cấp thứ hai đó là các giá trị được thể hiện, Giá trị xác định những gì mình nghĩ
là phải làm, nó xác định định những gì mình cho là đúng hay sai. Giá trị được phân
chia làm 2 loại. Loại thứ nhất là các giá trị tồn tại sẵn ngay trong doanh nghiệp một
cách khách quan và hình thành tự phát. Loại thứ hai là các giá trị mà lãnh đạo mong
muốn doanh nghiệp mình có và phải xây dựng từng bước
Cấp thứ ba là các ngầm định nền tảng. Đó là các niềm tin, nhận thức, suy nghĩ
và xúc cảm được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh
nghiệp. Các ngầm định nền tảng này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi
thành viên.
Như vậy những giá trị, ngầm định nền tảng là khó thấy nhưng nó lại là nền tảng
cho mỗi hành động đặc biệt là các ngầm định nền tảng. Vậy để xây dựng được những
giá trị, các ngầm định nền tảng phù hợp ta phải xác định đâu là phương tiện để những
tiềm năng, nền tảng đó trở thành những hành động cụ thể. Các phương tiện thể hiện đó
được chia thành 4 loại: phong cách làm việc; quá trình ra quyết định; phong cách giao
tiếp; cách đối xử với nhau.
II. VAI TRÒ CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
1. Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh :
Lợi thế cạnh tranh của DN được xem xét trên các khía cạnh như: chất lượng sản

phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứn g của thị trường), thời gian giao
hàng, Để có được những lợi thế này, DN ph ải có những nguồn lực như nhân lực, tài
chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc. Nguồn lực tài
chính, máy móc, nguyên vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh
trước khách hàng. Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hóa
các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra, vì vậy có ý nghĩa quan trọng trong việc
quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, thời gian giao
hàng
Tính hiệu quả của DN phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hóa (VHDN). Nó ảnh
hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, tạo ra
tính định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân DN, đồng thời cũng tạo thuận lợi
cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của DN. Môi trường VH của DN
còn có ý nghĩa quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên,
việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác. Môi trường VH càng trở nên quan
trọng hơn trong các DN liên doanh, bởi vì ở đó có sự kết hợp giữa VH của các dân tộc,
các nước khác nhau.
2. Văn hóa doanh nghiệp là một nguồn lực của doanh nghiệp
Mục tiêu của VHDN là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả đưa
hoạt động kinh doanh của DN vào nề nếp và xây dựng
mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên
của DN, làm cho D N trở thành một cộng đồng làm
việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân
thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý
chung và lòng tin vào sự thành công của DN. Do đó,
nó xây dựng một nề nếp VH lành mạnh, tiến bộ
trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển mỗi cá nhân
trong DN. VH càng mạnh bao nhiêu, nó càng định hướng tới thị trường, văn hoá và
định hướng tới thị trường càng mạnh bao nhiêu thì DN càng cần ít chỉ thị, mệnh lệnh,
sơ đồ tổ chức, chỉ dẫn cụ thể hay điều lệ bấy nhiêu.
3. Thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động

4. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp
VHDN là tài sản tinh thần của DN và phân biệt DN này với DN khác, tạo nên
bản sắc của DN di truyền, bảo tồn cái bản sắc của DN qua nhiều thế hệ thành viên, tạo
ra khả năng phát triển bền vững của DN.
Những DN thành công thường là những DN chú trọng xây dựng, tạo ra môi
trường VH riêng biệt khác với các DN khác. Bản sắc VH không chỉ để nhận diện DN
mà còn là phương thức sinh hoạt và hoạt động chung của DN. Nó tạo ra lối hoạt động,
kinh doanh của DN. Đó là bầu không khí, là tình cảm, sự giao lưu, mối quan hệ và ý
thức trách nhiệm, tinh thần hiệp tác phối hợp trong thực hiện công việc.
5. Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược
VHDN chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược phát triển của
DN thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp (áp dụng kinh nghiệm, mô hình phù
hợp), đặt ra những tiêu chuẩn theo giá trị của DN, cung cấp những
tiêu chuẩn, nguyên tắc cho các hoạt động. Hoạch định chiến lược
phát triển của DN sẽ giúp cho các thành viên thấy hết vai trò
của họ trong D N, cung cấp những cơ sở quan trọng để
các thành viên trong DN hiểu được môi trường của
họ và vị trí của DN trong môi trường đó.
VHDN cũng sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả thực
hiện chiến lược của DN. Bởi vì một VH mạnh, tức
là tạo ra được sự thống nhất và tuân thủ cao đối với giá trị, niềm tin của DN sẽ là cơ sở
quan trọng để thực hiện thành công chiến lược của tổ chức. VHDN với chức năng tạo
được cam kết cao của các thành viên trong tổ chức, yếu tố quyết định để nâng cao hiệu
quả hoạt động, năng suất lao động của tổ chức. VHDN, chính vì vậy sẽ góp phần quan
trọng tạo nên một ‘‘công thức thành công’’ cho các DN trên con đường hội nhập.
6. Tạo ra nhận dạng riêng cho DN đó, để nhận biết sự khác nhau giữa
DN này với DN khác.
7. Truyền tải ý thức, giá trị của DN tới các thành viên trong DN đó.
8. Văn hóa tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của DN, nó lớn hơn
lợi ích của từng cá nhân trong DN đó.

9. Văn hóa tạo nên sự ổn định của DN : Chính vì vậy có thể nói rằng VH
như một chất keo kết dính các thành viên trong DN, để giúp việc quản lý DN
bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói và làm gì.
10. Văn hóa tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của DN, hướng dẫn và
uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong DN.
11. Nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu DN, rào cản cho sự phát triển :
Ngăn cản sự thay đổi: Khi môi trường đang chịu sự thay đổi nhanh chóng,
VHDN có thể không kéo dài sự tồn tại, bởi vì tính vững chắc của cách ứng xử chỉ tạo
ra được đối với DN có môi trường ổn định. VHDN lúc đó có thể trở thành lực cản đối
với sự thay đổi.
Ngăn cản tính đa dạng của DN : việc tuyển dụng những thành viên mới có
nguồn gốc đa dạng về kinh nghiệm, xuất xứ, dân tộc hay trình độ học vấn dường như
làm giảm bớt những giá trị văn hóa mà mọi thành viên của DN đang cố gắng để phù
hợp và đáp ứng. VHDN vì vậy có thể tạo ra rào cản sức mạnh đa dạng mà những
người với những kinh nghiệm khác nhau muốn đóng góp cho DN.
Ngăn cản sự đoàn kết và hiệp lực của việc hợp tác giữa các DN: nếu như trước
đây sự hòa hợp về các yếu tố cơ bản trong kinh doanh có thể là cơ sở tốt cho một liên
doanh, nhưng ngày nay điều đó chưa đủ nếu chúng ta không tính đến yếu tố VHDN.
Nhiều liên doanh đã vấp phải thất bại do sự đối nghịch của văn hoá hai DN thành viên.
III. CÁC GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH VHDN:
1. Giai đoạn non trẻ:
Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm
chung của họ. Nếu như DN thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục phát triển và tồn thành
viên vào một thể thống nhất.
Trong giai đoạn đầu, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hoá khác biệt
so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới (hoặc
lựa chọn nhân lực phù hợp với những giá trị này). Nền VH trong những DN trẻ thành
đạt thường được kế thừa mau chóng do: (1) Những người sáng lập nó vẫn tồn tại; (2)
chính nền VH đó đã giúp DN khẳng định mình và phát triển trong môi trường đầy
cạnh tranh; (3) rất nhiều giá trị của nền VH đó là thành quả đúc kết được trong quá

trình hình thành và phát triển của DN.
Chính vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra, trừ
khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và
lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trên thị
trường… Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín
và hạ bệ người sáng lập S nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới.
2. Giai đoạn giữa:
Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao
quyền lực cho ít nhất hai thế hệ. DN có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung
đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi VHDN để củng cố
uy tín và quyền lực bản thân).
Điều nguy hiểm khi thay đổi VHDN trong giai đoạn này là những “đặc điểm
của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền VH, nỗ lực thay thế những đặc
điểm này sẽ đặt DN vào thử thách: Nếu những thành viên quên đi rằng nền VH của họ
được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công
trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến.
Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố đã từng giúp DN thành công
đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi
trường bên trong doanh nghiệp.
3. Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái:
Trong giai đoạn này, DN không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão
hoà hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời. Sự chín muồi không hoàn toàn phụ thuộc vào mức
độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của DN mà cốt lõi là phản ánh mối quan hệ
qua lại giữa sản phẩm của DN với những cơ hội và hạn chế của môi trường hoạt động.
Những yếu tố VHDN lỗi thời cũng có tác động tiêu cực không kém đến các
DN. Phong cách quản lý dựa trên tinh thần Nho giáo, ý thức hệ gia trưởng thống trị là
một trong những nguyên nhân khiến cho DN kém linh hoạt trước những thay đổi, bóp
nghẹt đi tính sáng tạo cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động.
Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi
VHDN. Nếu trong quá khứ DN có một thời gian dài phát triển thành công và hình

thành được những giá trị văn hoá, đặc biệt là quan điểm chung thì sẽ rất khó thay đổi
vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể.
IV. XÂY DỰNG NỀN VĂN HÓA DOANH NGHỆP
1.Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp?
Văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của những n
gười sáng lập. Nhiều người cho rằng văn hoá doanh nghiệp là
một tài sản của doanh nghiệp. Cụ thể hơn, văn hoá doanh
nghiệp giúp ta: giảm xung đột; điều phối và kiểm
soát; tạo động lực làm việc; tạo lợi thế cạnh
tranh
a.Giảm xung đột
Văn hoá doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp
các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành
động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố
giúp mọi người hoà nhập và thống nhất.
b.Điều phối và kiểm soát
Văn hoá doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu
chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc Khi phải ra một
quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải
xem xét.
c.Tạo động lực làm việc
Văn hoá doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất
công việc mình làm. Văn hoá doanh nghiệp còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa
các nhân viên và một môi trường làm việc t hoải mái, lành mạnh. Văn hoá doanh
nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện
vì là một thành viên của doanh nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy
máu chất xám” đang phổ biến. Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm
việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó,
người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập

thấp hơn để được làm việc ở một môi
trường hoà đồng, thoải mái, được đồng
nghiệp tôn trọng.
d.Lợi thế cạnh tranh
Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều
phối, kiểm soát, tạo động lực làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị
trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường
Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của
mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn
ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp
đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướ
ng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh
nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là
cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của
từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể
khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài
sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Theo ông Trần Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà
doanh nghiệp trẻ) nhận xét: Văn hoá của doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách
lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Cũng theo ông Bảo,
đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá
doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó.
2.Làm thế nào để xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp?
Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một quá trình tổng thể chứ không phải chỉ là
việc đưa một giá trị một cách đơn lẻ rời rạc. Vậy để
xây dựng văn hoá doanh nghiệp một cách tổng thể thì
cần theo những bư ớc cụ thể nào?
Có nhiều mô hình được các nhà nghiên cứu đề
xuất. Tuy nhiên là doanh nhân, chúng ta cần những
bước thực tế, cụ thể. Hai tác giả Julie Heifetz & Richard
Hagberg đã đề xuất một mô hình 11 bước cụ thể như sau:

a. Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp
trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong
tương lai.
b. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản
nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không
phai nhòa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp.
c. Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức
tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây
dựng văn hoá doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn
khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có.
d. Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi.
Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá
xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầm
lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó
đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy được sự tồn tại
khách quan của nó.
e. Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình
và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình. Lúc này
sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá
trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên
đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử
f. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo
đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề
xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây
dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng , tin tưởng và
cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan
trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của
nhân viên.
g. Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo

là soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian,
điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung
nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời
hạn hoàn thành?
h. Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo
động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần
được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ
dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai
doanh nghiệp.
i. Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến
lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc
rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy
lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.
j. Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết
định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô
hình văn hoá đã xây dựng. Trong gia đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần
được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với
mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp.
k. Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về
không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây
dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các
giá trị tốt. Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.
Tóm lại, xây dựng văn hoá doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra các giá
trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ
vũ, động viên của lãnh đạo. Với cách hiểu đúng đắn tổng thể về văn hoá doanh nghiệp
và với mười một bước cơ bản này sẽ giúp các doanh nghiệp từng bước xây dựng thành
công văn hoá cho mình.
3.Xây dựng văn hoá doanh nghiệp trên cơ sở nào?
Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về vai trò của văn hoá doanh
nghiệp. Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao

nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con
người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao
giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu
cuối. Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được
xây dựng trên nền tảng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận
thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cải cách chỉ thực sự có tính
thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải bảo
vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.
Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện
pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm:
Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các
kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng
hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở
thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.
a.Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệp.
Đây là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân văn hóa là kết
quả của sự tác động qua lại giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi
doanh nghiệp bắt đầu hoạt động, nền văn hóa doanh nghiệp
xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa doanh
nghiệp có tính đặc thù nên các hạt nhân văn
hóa được hình thành cũng có tính chất riêng
biệt. Văn hóa của các tập đoàn đa quốc gia khác
với văn hóa của các doanh nghiệp liên doanh hoặc
văn hóa của doanh nghiệp gia đình. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm
triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.
b.Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp
Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại
trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các
doanh nghiệp không thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình

giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát
triển giao lưu về văn hóa. Việc phát tri ển văn hóa giao lưu sẽ tạo
điều kiện cho các doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía
cạnh tốt về văn hóa của các doanh nghiệp khác nhằm phát triển
mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và ngược lại.
c.Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệp
Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh
nghiệp thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người
khi vào làm việc cho doanh nghiệp phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có
thể thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy,
việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.
Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc
tế ngày càng gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp được chú trọng xây
dựng và phát triển. Nó trở thành một loại tài sản vô
hình đón g vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản
doanh nghiệp và là một trong những công cụ cạnh
tranh khá sắc bén. Những doanh nghiệp không có nền văn
hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng
thời, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc
xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.
d.Văn hóa tập đoàn đa quốc gia
Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế
giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn
hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa
quốc gia ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu
như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi
là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các công ty
đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh
tiếng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả
này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Tuy nhiên, để

đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời gian
và tiền bạc.
e.Văn hóa doanh nghiệp gia đình
Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một
gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng
của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết
lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh
doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về
một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia
đình. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của
phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình
thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản
của gia đình.
Có thể nói, Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh
nghiệp mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các doanh nghiệp
không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức
kinh doanh "lấy con người làm trung tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản
phẩm và năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng
thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
4.Những điều kiện để xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp.
Theo Phó Giáo sư- Tiến sĩ Nguyễn Thu Linh, Phó Viện trưởng Viện các vấn đề
phát triển thì: văn hóa như cái trục mà mọi hoạt động của doanh nghiệp xoay quanh.
Nó thấm nhuần và lan tỏa trong ý nghĩ, hành động và cảm giác của từng thành viên.
Trục Văn hóa doanh nghiệp này có thể thay đổi được và sự thay đổi có thể lập kế
hoạch theo kết quả đầu ra mong muốn. Song sự thay đổi này không phải lúc nào doanh
nghiệp mong muốn cũng thực hiện được mà nó cần tới một số điều kiện nhất định.
a. Khi doanh nghiệp buộc phải thay đổi để thích ứng với môi trường bên ngoài:
kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ , cần xuất hiện tư tưởng và
thể chế tiến bộ phù hợp với yêu cầu đổi
mới.

Đây là điều kiện tiên quyết cho
xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm
tăng cường năng lực cạnh tranh, hướng vào
bền vững. Những quan điểm, mục tiêu kết quả của cải cách hành chính những năm
qua chính là điều kiện nền tảng cho đổi mới văn hóa doanh nghiệp theo nghĩa tích cực
và tiêu cực. Chẳng hạn, sự nhất quán về quan điểm trong các chính sách, pháp luật của
nhà nước, sự minh bạch, công khai và mẫn cán của các công chức nhà nước trong việc
cung cấp các dịch vụ hành chính cho các doanh nghiệp, giám sát trách nhiệm của
doanh nghiệp đối với người lao động, người tiêu dùng, với môi trường là tạo nền
tảng, tạo khuôn khổ về môi trường thể chế tốt cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp
theo hướng tăng chất lượng đầu ra.
Ngược lại, nếu các cơ quan nhà nước không tạo dựng được một thể chế tiến bộ,
nói cách khác là không gương mẫu trong xây dựng và thực thi một thể chế, trong
trường hợp này xin được viện dẫn một tổng kết của dân gian: “Quan tham thì dân
gian”. Hiện nay quan sát tỷ lệ các bài đăng trên các báo và tạp chí viết về các tác động
không mong muốn của chính sách, pháp luật, nhất là trong việc thực thi, thường chiếm
tỷ lệ khá cao. Môi trường này là bất lợi cho phát triển văn hóa doanh nghiệp theo
hướng tăng cường năng lực, phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Bước phát triển
mới của kinh tế nước nhà đang đòi hỏi một năng lực thể chế tương thích.
b. Lãnh đạo của doanh nghiệp nhận thức ra sự cần thiết phải thay đổi văn hóa tổ
chức để phù hợp với thay đổi của môi trường bên ngoài.
Hiện nay, ngoài những tác động quốc tế (sự tuân thủ các quy định của WTO,
cạnh tranh mang tính toàn cầu ), trong nước di dân nội địa cũng đang diễn ra mạnh
mẽ. Đa số những người lao động ở khu vực nông nghiệp đang được đào tạo để chuyển
sang khu vực công nghiệp. Nhiều tổ chức mới ra đời đã nhanh chóng hội tụ những
người đến từ các vùng quê khác nhau mang theo cả văn hóa xóm làng vào các tổ chức.
Đồng thời dòng người đi công tác, đi du học, đi làm ăn ở nước ngoài mang theo cả nét
văn hóa từ các xã hội công nghiệp phương Tây vào các tổ chức trong nước. Đó là chưa
kể số ít người nước ngoài làm việc trong các tổ chức Việt Nam. Đây là thời kỳ văn hóa
của dân tộc Việt Nam, của các doanh nghiệp Việt Nam bị

thử thách, bị sàng lọc mạnh mẽ trước yêu cầu hội nhập
và đổi mới.
Lúc này cần tới sự định hướng, sự sáng tạo của
các cá nhân, các tổ chức để biến cải cái cũ, tinh tuyển
cái mới cho văn hóa doanh nghiệp và cũng là cho văn
hóa dân tộc. Đây là điều kiện tiên quyết cho những thay đổi của doanh nghiệp. Lãnh
đạo của doanh nghiệp cần đưa ra đưa được những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, về
mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp, gây được ấn tượng về quan điểm, giá trị mới
mà doanh nghiệp hướng tới. Những định hướng này nếu không phù hợp với yêu cầu
đổi mới, hoặc không rõ ràng sẽ khiến các thành viên trong doanh nghiệp mất phương
hướng, lúng túng như người phương tây dùng đũa khi ăn.
c. Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là bài phát biểu hay khẩu hiệu
được trưng bày. Công việc này đặc biệt cần tới sự cam kết, gương mẫu đi đầu của cấp
lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Chúng ta biết văn hóa của người đứng đầu hoặc của nhóm người quản lý cao
nhất trong doanh nghiệp là nguồn đầu vào có ảnh hưởng mạnh mẽ đối với văn hóa
doanh nghiệp, chỉ sau ảnh hưởng của văn hóa dân tộc. Họ chính là biểu tượng để nhân
viên noi theo. Các thành viên thường chịu ảnh hưởng từ tác phong, cử chỉ, cách nói
của người đứng đầu với mong muốn được thành công như sếp của mình.
Các công ty muốn đạt được hiệu quả kinh tế - xã hội trong kinh doanh thì lãnh
đạo công ty chẳng những đưa ra được những tuyên bố công khai về những giá trị mà
công ty phải hướng tới mà các giá trị này còn được nhóm lãnh đạo cao nhất cam kết
thực hiện bằng việc gương mẫu và chuyển tải chúng thường xuyên, liên tục vào các
hoạt động của công ty. Thực tế này sẽ tạo dựng niềm tin và hành vi noi theo cho nhân
viên.
Trong thực tế, không ít tổ chức khó thành công trong việc phát triển văn hóa tổ
chức. Lãnh đạo những doanh nghiệp này thường ở trong tình trạng không đưa ra được
những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, về mục tiêu, về giá trị cần phải xây dựng hoặc có
sự không phù hợp giữa những tuyên bố này với những cách thức thực thi chúng (các tổ
chức công trước khi diễn ra các thay đổi thường ở trong tình trạng này). Nếu như ở

đây cần sự cảnh báo, phải chăng đó là do có khoảng cách đáng kể giữa những điều tốt
đẹp được nói ra trong các tuyên bố với hành vi quản lý trong thực tế. Hậu quả của tình
trạng này là sự phá hủy tính thống nhất và niềm tin của các thành viên trong doanh
nghiệp. Sự mập mờ này khiến cấp dưới và nhân viên hoặc rơi vào lúng túng, thụ động
hoặc tự phát hành động, bởi họ là những người chịu ảnh hưởng nhiều của văn hóa tổ
chức trong khi tổ chức lại chịu ảnh hưởng văn hóa của cấp lãnh đạo.
d. Doanh nghiệp còn phải có các can thiệp hướng vào luồng công việc và cơ
cấu của tổ chức để có sự phù hợp giữa giá trị và nhiệm vụ mới của tổ chức. Trong thực
tế không hiếm trường hợp người ta đưa ra những tuyên bố về nhiệm vụ mới của tổ
chức nhưng lại không đầu tư thích đáng cho việc rà soát lại dòng chảy công việc, vào
quản lý nhân sự và cơ cấu tổ chức. Thiếu sót này khiến giá trị của tổ chức không hiện
hữu được trong các hoạt động của doanh nghiệp, dẫn đến xung đột giữa “văn hóa được
đề xướng” với “văn hóa trong thực tế”.
Ví dụ, trong tuyển dụng, việc đăng quảng cáo tuyển người của doanh nghiệp
cần thể hiện rõ ràng quan điểm, giá trị mà doanh nghiệp đòi hỏi. Nếu bảng hỏi được
thiết kế để đánh giá trong thi tuyển chỉ nhắm vào kiến thức, kỹ năng là chưa đủ. Trong
quy trình quản lý nhân sự nếu chuyển tải được giá trị, mong đợi của doanh nghiệp vào
khâu tuyển dụng thì các khâu sau đỡ phải xử lý.
Ngại động chạm vào bộ máy, xem nó là cái “nhất thành bất biến” cũng là tâm lý
có ở số đông người Việt Nam. Tình trạng tách nhập các tổ chức ở nước ta trong thời
gian trước đây và hiện nay thường ít đem lại kết quả cho người đề xướng lẫn người
trong cuộc, có nhiều nguyên nhân trong đó có nguyên nhân ngại động chạm vào những
thay đổi về cơ cấu, nhân sự.
Khi có sự định hướng lại các giá trị cơ bản thì doanh nghiệp cũng cần rà soát lại
các văn bản quy định. Các văn bản này phải thực tế, rõ ràng, khả thi. Hơn nữa phải lôi
kéo được sự tham gia của các thành viên vào việc xây dựng văn bản này, khắc phục
tính thụ động trông chờ vào cấp trên - tàn dư của thời bao cấp. Điều này có ý nghĩa:
giới hạn thói quen “tự điều chỉnh” của cá nhân vào khuôn khổ chung của doanh
nghiệp.
e. Cuối cùng, một điều kiện không thể thiếu được là cần một thời gian thích hợp

cho sự thay đổi văn hóa của doanh nghiệp: từ 5 đến 10 năm. Vì cái mới đưa vào doanh
nghiệp phải trở thành cái được các thành viên chấp nhận, chia sẻ và áp dụng. Do đó
cần độ dài thời gian cần thiết đủ cho sự kiểm nghiệm của cộng đồng doanh nghiệp.
Thực tế cho thấy trong các doanh nghiệp thành đạt thường không tách rời việc
xác định được thời cơ hay điều kiện để xây dựng văn hóa cho mình và xem văn hóa
không chỉ là phương tiện mà còn là mục tiêu trong phát triển doanh nghiệp.
V. THỰC TRẠNG VHDN Ở CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY.
1. Vấn đề con người
Việt Nam là một đất nước anh hùng, trải qua bốn nghìn năm dựng nước và giữ
nước, con người Việt Nam cần cù chịu
thương chịu khó và có đầy đủ các tố chất của
những người dám đương đầu với mọi thử
thách. Bằng những kết quả trong học tập, lao
động và chiến đấu toát lên m ột điều quí báu
rằng, người Việt Nam chúng ta tuy nhỏ bé
song rất quả cảm, thông minh và sáng tạo,
điều này giúp cho chúng ta có đủ sự tự tin để nhìn nhận và giúp cho chúng ta xây dựng
một nền kinh tế ngày một vững chắc hơn.
Trong một môi trường như vậy, VHDN Việt Nam cũng có mang nhiều bản sắc
dân tộc phong phú. Hơn thế nữa các doanh nhân Việt Nam đã phải đương đầu với
nhiều khó khăn do chiến tranh và lạc hậu mang lại, nhưng trong cái khó, họ đã bộc lộ
tính sáng tạo và sự kiên cường. Bản lĩnh lãnh đạo được rèn luyện trong thử thách
“thắng không kiêu, bại không nản”. Chúng ta có rất nhiều anh hùng lao động trong
thời chiến cũng như trong thời bình. Có nhiều tấm gương tiêu biểu cho các doanh nhân
Việt Nam như Trần Ngọc Sương – giám đốc nông trường sông Hậu, Trương Gia Bình
– tổng giám đốc Công ty tin học Việt Nam FPT và rất nhiều tấm gương tiêu biểu
khác nữa, họ là những người đã góp phần làm thay diện mạo nền kinh tế nước nhà .
Để có được thành công như hiện nay, bên cạnh những người lãnh đạo còn có
một đội ngũ nông, công nhân hùng hậu. Tầng lớp người lao động Việt Nam chăm chỉ,
chân thực và giàu lòng nhân ái. Trong lao động cũng như cuộc sống, chúng ta có tinh

thần đoàn kết lớn, luôn thể hiện sự tương thân tương ái, sống có tình có nghĩa. Những
người lao động Việt Nam không chỉ chung thuỷ với quê hương, họ còn rất trung thành
với lý tưởng và tổ chức của mình.
Không chỉ với các đức tính trên, những người lao động Việt Nam rất thông
minh sáng tạo. Chính họ là những người đưa ra nhiều đổi mới trong sản xuất, nhiều
nơi sự thông minh sáng tạo của họ đã giúp cho DN thoát khỏi khó khăn và chiếm được
uy tín trên thị trường trong và ngoài nước.
2. Khả năng thích ứng
Chúng ta có thể tự hào mà nhìn nhận rằng, đã có rất nhiều thay đổi và chuyển
mình của các DN trong việc thích ứng với những thay đổi trong kinh tế và khoa học
công nghệ kể từ khi chúng ta tiến hành mở cửa đến nay. Đã có nhiều DN chuyển dịch
từ cơ chế bao cấp sang kinh doanh tự hạch toán hoạt động rất hiệu quả và tạo ra công
ăn việc làm cho nhiều người lao động như Công ty sữa Vinamilk, Công ty bia Halida
Nhiều siêu thị, trung tâm vui chơi giải trí nhanh chóng nắm bắt thị hiếu khách hàng và
đưa ra mô hình hoạt động với qui mô hiện đại. Có được sự thay đổi đáng mừng trên
trước hết phải nói đến việc kịp thời thay đổi VH trong các DN. Kết quả do có thay đổi
VH được thể hiện ở nhiều nơi, cụ thể khi t a đến các siêu thị, nhà máy lớn ta bắt gặp
không khí làm việc với tác phong công nghiệp hiện đại với đội ngũ
nhân viên lành nghề ăn mặc đồng phục nói năng lịch sự.
Nhiều sản phẩm tạo ra với chất lượng cao, kiểu
dáng đẹp, hình thức và chất lượng phong phú.
Do phải trải qua khó khăn và chiến tranh lâu
dài, các DN Việt Nam ít có cơ hội tiếp xúc với bên ngoài, nên có thể nói
khả năng thích ứng của các DN tuy có nhiều thành tựu đáng kể song vẫn còn rất chậm.
Việc đầu tư vào khoa học kỹ thuật còn thấp, nhiều nơi sản xuất với dây
chuyền và máy móc lạc hậu vì thiếu vốn và kinh phí đầu tư. Sự lo lắng cho tồn tại và
thoát ra khỏi cảnh đói nghèo vẫn luôn ám ảnh nên việc định hướng cho tương lai ít
được quan tâm.
3. Tác phong làm việc
Nhân viên tại các DN Việt Nam đang cố gắng rất nhiều để dần thích nghi với

nhịp sống mới đang rất sôi động nhưng nhìn
chung vẫn còn rất chậm so với một số nước
châu Á khác như Hàn Quốc, Nhật, Trung
Quốc Tác phong làm việc vẫn còn chậm
, đặc biệt ở các cơ quan còn bao cấp.
Khôn g khí làm việc chưa thực sự khẩn
trương, nhiều nơi nhân viên làm việc chưa tuân thủ an toàn lao động một cách tuyệt
đối.
Tại nhiều cơ sở phục vụ, mặc dù ta bắt gặp những nụ cười niềm nở, thái độ lịch
sự song vẫn chưa đủ nếu thiếu đi những lời khuyên hữu ích, thái độ chân thành và khả
năng cung cấp thông tin chính xác về hàng hoá. Phản xạ “3C” – cười, chào, cám ơn đã
khắc sâu vào đầu óc nhân viên nhưng ở vài nơi vẫn bị coi là những hành động giả tạo.
4. Bộ máy quản lý
Do quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế, nhiều DN với đa chức năng, đa hình
thức ra đời góp phần tạo nên sự sống động của mọi lĩnh vực kinh tế. Ở nước ta đa số là
các DN vừa và nhỏ, đang cố gắng nỗ lực khẳng định vị trí và hướng tới phát triển qui
mô hoạt động. Tuyệt đại đa số các DN
nhỏ và DN tư nhân có những ưu điểm như
ít thủ tục hành chính, sự ra quyết định
nhanh chóng và khả năng nắm bắt thị
trường nhanh. Nói về cái lợi thì cũng
phải bàn đến cái hại. Chính sự dễ dàng của việc ra
đời các DN nhỏ và công ty TNHH cũng
là cơ hội ch o những người trí thức kém , thiếu kinh nghiệm quản lý và đạo đức kinh
doanh nắm quyền điều hành lãnh đạo. Nhiều DN mang dáng dấp của gia đình trị,
VHDN hết sức yếu kém, quyền lợi người lao động không được đảm bảo.
Không chỉ bộ máy lãnh đạo ở một số DN ma là biến chất. Tại một số DN Nhà
nước, sự xuống cấp đạo đức cũng đang là nỗi lo chung của toàn xã hội. Có những vị
quản lý kém năng lực, nhiều tuổi tác do sự nâng đỡ nên được xếp vào vị trí lãnh đạo,
sự suy đồi đạo đức do buông lỏng quản lý.

Áp đặt trong quản lý không phải là khái niệm xa lạ đối với chúng ta, không chỉ
trong thời kỳ bao cấp được nói đến mà hiện nay nhiều nơi vẫn duy trì kiểu lãnh đạo
“trên bảo dưới nghe”, nhiều số phận nghiệt ngã, nhiều tài năng bị vùi dập do kiểu quản
lý này gây ra. Tại nhiều DN không có khái niệm “cởi mở”, mọi bê bối về tài chính, về
những quan hệ cấu kết mờ ám mãi mãi nằm trong bóng tối vĩnh cửu.
5. Quản lý nhân sự
Nhân sự là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến sự thắng bại của
DN. Ở đây, chúng ta xem xét quản lý nhân sự trên phương diện và chức năng của văn
hoá đã tạo nên môi trường nuôi dưỡng con người.
Tính cho đến nay, số các chuyên viên, nghiên cứu sinh và sinh viên ở nước ta
được đào tạo bài bản trong và ngoài nước rất nhiều. Nhưng thực tế tình trạng thiếu cán
bộ tài đức, các chuyên viên giỏi tay nghề vẫn phổ biến tại nhiều nơi. Lý do thứ nhất
cho sự thiếu hụt này là nhiều cán bộ kỹ sư sau khi được đào tạo ở nước ngoài không
trở lại nơi cũ làm việc nữa, họ ở lại nước ngoài hoặc làm việc cho các DN khác có
chính sách đãi ngộ hơn. Thứ hai là do chủ trương tăng giảm biên chế của nhiều cơ
quan Nhà nước, số người đã có biên chế thì ung dung ở lại ít chịu vận động học hỏi và
có chí tiến thủ, những người khác cho dù có tài năng hơn trẻ trung hơn cũng khó mà
chen chân vào được những vị trí thích hợp để phát huy khả năng của mình.
Cũng có thể nói, nhiều cơ quan thiếu tri thức thực sự là do nhiều người trẻ tuổi
không chịu phấn đấu, đôi khi họ dựa vào thế ỷ
lại do có biên chế, nhưng nhiều nơi việc sắp xếp
vị trí công việc còn dựa vào sự thiên vị, nể nang
hoặc quen biết. Trong số những người được tuyển còn có
một số tri thức giả mạo do học giả, bằng cấp giả.
Một DN sẽ không thể có một môi
trường VH bền vững nếu chỉ được xây dựng bằng tri thức non yếu và một
sức ỳ khó thay đổi. Sẽ nguy hại biết bao nếu quản lý nhân sự chỉ có danh mà không có
thực nếu chúng ta không ý thức cải tạo ngay từ hôm nay.
Việc đánh giá năng lực nhân viên nhiều nơi làm chưa tốt hoặc có nhiều lúng
túng. Việc đánh giá không có tiêu chí hoặc đôi khi cảm tình thiên vị cũng làm cho cấp

dưới chán nản, quan hệ đồng nghiệp vì thế mà xấu đi, không khí làm việc nặng nề
kém, uy tín của lãnh đạo bị giảm sút.
Chính sách khen thưởng tại nhiều DN làm khá tốt, không khí thi đua phát triển
mạnh mẽ song cũng có một số nơi không được thoả đáng: người có công
không được hưởng, còn người chẳng có công lao gì thì lại được đề cao. Việc khen
thưởng nếu chỉ là hình thức mà thiếu đi nội dung thì không những có lợi mà còn có