Định hướng chiến lược phát triển Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam đến năm 2010

ĐẠI HỌC MỞ BÁN CÔNG TP. HCM UNIVERSITÉ LIBRE DE BRUXELLES
SOLVAY BUSINESS SCHOOL
CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ QUẢN TRỊ (MMVCFB 6)






VÕ THANH THỊNH



ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN
NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT
NAM ĐẾN NĂM 2010




Luận văn Thạc só Quản trò








Tp. Hồ Chí Minh

(Tháng 02 năm 2007)


ĐẠI HỌC MỞ BÁN CÔNG TP. HCM UNIVERSITÉ LIBRE DE BRUXELLES
SOLVAY BUSINESS SCHOOL
CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ QUẢN TRỊ (MMVCFB 6)






VÕ THANH THỊNH



ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN
NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT
NAM ĐẾN NĂM 2010




Luận văn Thạc só Quản trò



Người hướng dẫn khoa học:
PGS. TS. LÊ VĂN TỀ

Tp. Hồ Chí Minh
(Tháng 02 năm 2007)

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục đích nghiên cứu đề tài 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Nguồn tài liệu và phương pháp nghiên cứu 2
5. Bố cục đề tài 3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH 4
1.1 Khái niệm – yêu cầu và vai trò của chiến lược kinh doanh 4
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 4
1.1.2 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh 4
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 5
1.2 Quá trình quản trò chiến lược 6
1.2.1 Phân tích nội bộ 6
1.2.2 Nghiên cứu môi trường vó mô và vi mô 7
1.2.3 Xác đònh sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 8
1.2.4 Xây dựng chiến lược 9
1.2.5 Lựa chọn chiến lược 11
1.2.5.1 Chiến lược cấp công ty 11
1.2.5.1.1 Các chiến lược tăng trưởng chuyên sâu 11
1.2.5.1.2 Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa 11
1.2.5.2 Chiến lược cấp kinh doanh 12
1.2.5.2.1 Chiến lược khác biệt hóa 12
1.2.5.2.2 Chiến lược trọng tâm hóa 12
1.3 Ý nghóa của việc xây dựng chiến lược cho Ngân hàng TMCP Kỹ Thương

Việt Nam 12
KẾT LUẬN CHƯƠNG I 14
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG
TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM 15
2.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam 15
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 15

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Techcombank trong những năm gần
đây 16
2.2 Phân tích nội bộ Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank). 17
2.2.1 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Techcombank 17
2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của Techcombank (IFE) 22
2.3 Phân tích môi trường hoạt động của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt
Nam 25
2.3.1 Các cơ hội có được 25
2.3.2 Các mối đe dọa 28
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh
cạnh tranh của Techcombank 29
2.4 Xây dựng ma trận SWOT 31
KẾT LUẬN CHƯƠNG II 33
CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG
TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010 35
3.1 Sứ mạng của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam 35
3.2 Mục tiêu của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam đến năm 2010 35
3.2.1 Cơ sở xây dựng mục tiêu 35
3.2.2 Mục tiêu đến năm 2010 của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam
35
3.2.2.1 Mục tiêu đònh hướng 35
3.2.2.2 Mục tiêu cụ thể 37
3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 39

3.3.1 Hình thành các chiến lược của ma trận SWOT 39
3.3.2 Lựa chọn chiến lược 41
3.4 Các giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược 46
3.4.1 Tăng nhanh năng lực tài chính 46
3.4.2 Mở rộng mạng lưới trong nước và ngân hàng đại lý ở nước ngoài 46
3.4.3 Tranh thủ các nguồn vốn tài trợ từ các tổ chức quốc tế 47
3.4.4 Nâng cao hiệu quả công tác quản trò, điều hành 47
3.4.5 Nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng 48
3.4.6 Tăng cường hiệu quả công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ 49

3.4.7 Các giải pháp về marketing 50
3.4.7.1 Hoàn thiện công tác nghiên cứu thò trường 51
3.4.7.2 Đa dạng và nâng cao chất lượng sản phẩm dòch vụ 52
3.4.7.3 Lãi suất và mức phí 52
3.4.7.4 Chính sách yểm trợ 53
3.4.8 Quy hoạch cán bộ chủ chốt 55
3.4.9 Phát triển nguồn nhân lực 55
3.4.10 Thành lập trung tâm chăm sóc khách hàng tại mỗi chi nhánh 57
3.4.11 Tiết kiệm chi phí 58
3.4.12 Tạo sự tin tưởng cho khách hàng 58
3.4.12.1 Cơ sở vật chất, trang thiết bò 59
3.4.12.2 Giá cả và phong cách phục vụ 59
3.4.13 Phát triền dòch vụ thanh toán không dùng tiền mặt 59
3.5 Các kiến nghò 61
3.5.1 Kiến nghò với Chính phủ 61
3.5.1.1 Chính sách, biện pháp quản lý kinh tế phải ổn đònh
và phù hợp với thực trạng kinh tế – xã hội Việt Nam 61
3.5.1.2 Mở rộng dòch vụ thanh toán không dùng tiền mặt trong dân cư
61
3.5.2 Kiến nghò với Ngân hàng Nhà nước 62

3 .5.2.1 Phát triển dòch vụ thanh toán không dùng tiền mặt trong dân
cư 62
3.5.2.2 Điều chỉnh tỷ lệ dự trữ bắt buộc 63
3.5.2.3 Nâng cao hiệu quả hoạt động bảo hiểm tiền gửi 63
3.5.2.4 Cơ cấu lại hệ thống ngân hàng TMCP 63
3.5.2.5 Nâng cao chất lượng thanh tra của ngân hàng Nhà nước 63
3.5.2.6 Tăng cường vai trò của hiệp hội ngân hàng 63
3.5.3 Kiến nghò với các cơ quan chức năng 64
3.5.3.1 Về chế độ thông tin, báo cáo 64
3.5.3.2 Về việc cho vay và thu hồi nợ 64
KẾT LUẬN CHƯƠNG III 64
KẾT LUẬN 67

TAỉI LIEU THAM KHAO
PHUẽ LUẽC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Trong luận văn này, tôi đã sử dụng các chữ viết tắt sau đây:
NHNN : Ngân hàng Nhà nước.
NHTM : Ngân hàng thương mại.
TMCP : Thương mại cổ phần.

QLCL : Quản lý chất lượng
CBNV : Cán bộ nhân viên.
CIC : Trung tâm thông tin tín dụng.
Eximbank : Ngân hàng cổ phần thong mại xuất nhập khẩu Việt nam
ACB : Ngân hàng cổ phần Á Châu
Sacombank : Ngân hàng cổ phần Sài Gòn thương tín
Techcombank : Ngân hàng Thương mại Cổ Phần Kỹ Thương Việt Nam.
TCTD :Tổ chức tín dụng.
DPRR : Dự phòng rủi ro.


















MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Kinh nghiệm quốc tế đã đưa các nhà nghiên cứu đến kết luận là hệ thống tài

chính và ngân hàng cạnh tranh và mở cửa là hệ thống tài chính tốt nhất cho phát
triển và tăng trưởng kinh tế. Trong đó, hệ thống ngân hàng được xem là huyết
mạch chính, là tổ chức trung gian tài chính không thể thiếu trong nền kinh tế thò
trường. Sự phát triển bền vững của hệ thống ngân hàng là một trong những tiền
đề quan trọng cho sự phát triển của nền kinh tế, sự sụp đổ của một ngân hàng có
thể gây tác động dây chuyền ảnh hưởng đến toàn hệ thống ngân hàng và tác
động xấu đến nền kinh tế.
Những năm gần đây, bên cạnh những thành quả đã đạt được và đóng góp
tích cực cho nền kinh tế, các ngân hàng thương mại Việt Nam vẫn còn những
yếu kém và hạn chế nhất đònh về mặt nghiệp vụ cũng như điều hành. Thêm vào
đó, với xu hướng toàn cầu hóa, sự tham gia kinh doanh của các tổ chức tài chính
lớn từ nước ngoài ngày càng tăng, trong khi các ngân hàng thương mại của Việt
Nam còn non trẻ, vốn ít, thiếu kinh nghiệm, công nghệ lạc hậu nên hầu hết các
ngân hàng thương mại Việt Nam thực sự gặp khó khăn trong hoạt động kinh
doanh.
Để hệ thống ngân hàng phát triển nhanh và bền vững, đóng góp nhiều hơn
cho sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam thì bên cạnh những nỗ lực cải cách
của Ngân hàng Nhà nước dành cho các ngân hàng thương mại đòi hỏi mỗi một
ngân hàng thương mại Việt Nam phải xây dựng một chiến lược để tự vươn lên
về mọi mặt bằng trí tuệ và năng lực của mình.
Thế giới đang bước vào kỷ nguyên của hội nhập kinh tế và xu hướng toàn
cầu hóa diễn ra rộng khắp, vì thế áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng, môi
trường kinh doanh ngày càng biến đổi phức tạp. Trước tình hình đó, việc nghiên

cứu và xây dựng “Đònh hướng chiến lược phát triển cho Ngân hàng Thương
mại Cổ Phần Kỹ Thương Việt Nam đến năm 2010” là thực sự cần thiết nhằm
giúp cho Ngân hàng Thương mại Cổ Phần Kỹ Thương Việt Nam phát triển
nhanh, bền vững góp phần vào sự phát triển của hệ thống ngân hàng và nền kinh
tế Việt Nam.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài.

Nghiên cứu và hệ thống hoá những lý luận cơ bản về quản trò chiến lược
trong lónh vực kinh doanh ngân hàng, làm cơ sở xây dựng chiến lược cho các
ngân hàng thương mại Việt Nam.
Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động, môi trường kinh doanh của Ngân
hàng Thương mại Cổ Phần Kỹ Thương Việt Nam, từ đó nhận ra những điểm
mạnh, điểm yếu, những cơ hội và đe dọa, làm cơ sở xây dựng chiến lược và các
giải pháp cụ thể để thực hiện thành công các mục tiêu đã đề ra.
Xây dựng các chiến lược và đề xuất các giải pháp phát triển Ngân hàng
Thương mại Cổ Phần Kỹ Thương Việt Nam đến năm 2010.
3. Đối trọng và phạm vi nghiên cứu.
Luận văn thực hiện đánh giá và phân tích hoạt động kinh doanh của Ngân
hàng Thương mại Cổ Phần Kỹ Thương Việt Nam, trên cơ sở đó xây dựng chiến
lược kinh doanh và đưa ra những giải pháp cụ thể để hoàn thành các mục tiêu
của Ngân hàng Thương mại Cổ Phần Kỹ Thương Việt Nam đến năm 2010.
Luận văn được xây dựng trên cơ sở phân tích số liệu từ khi thành lập (năm
1993) đến hết năm 2005 và thực tế hoạt động của Ngân hàng Thương mại Cổ
Phần Kỹ Thương Việt Nam từ khi thành lập đến hết năm 2006.
4. Nguồn tài liệu và phương pháp nghiên cứu.
Nguồn tài liệu : ngoài các số liệu từ niên giám thống kê, các số liệu báo cáo
của Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng Thương mại Cổ Phần Kỹ Thương Việt

Nam, luận văn còn sử dụng các tài liệu tham khảo, sách báo, tạp chí, các tài liệu
giảng dạy của các nhà khoa học trường Đại học Mở, trường Solvay, trường Kinh
tế.
Phương pháp nghiên cứu: việc phân tích và xử lý các số liệu dựa theo
phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lòch sử. Ngoài ra, luận văn còn sử
dụng phương pháp so sánh, thống kê phân tích, dự báo, tổng hợp và suy luận
logic để làm rõ những luận điểm được đề cập trong luận văn. Luận văn chủ yếu
dựa trên lý thuyết môn học chiến lược và chính sách kinh doanh. Bên cạnh đó,
luận văn còn vận dụng lý thuyết tài chính tiền tệ, quản trò marketing, quản trò

nhân sự, quản trò sản xuất, quản trò tài chính và vận dụng những hiểu biết thực tế
công tác tại Techcombank.
5. Bố cục đề tài.
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục các tài liệu tham
khảo, luận văn có 65 trang, 6 bảng thuộc các chương sau:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương II: Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng Thương mại Cổ
Phần Kỹ Thương Việt Nam.
Chương III: Đònh hướng chiến lược phát triển Ngân hàng Thương mại Cổ
phần Kỹ Thương Việt Nam đến năm 2010.








CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1 Khái niệm – yêu cầu và vai trò của chiến lược kinh doanh.
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh.
Có rất nhiều đònh nghóa khác nhau về chiến lược kinh doanh xuất phát từ
nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau. Theo Fred R. David : “chiến lược
kinh doanh là một khoa học nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh
giá các quyết đònh liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được
những mục tiêu đề ra”. Theo Alfred Chandler, giảng viên Đại học Harvard :
“chiến lược kinh doanh là sự xác đònh các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh
nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các

nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó ”. Như vậy, chiến lược kinh
doanh là một quá trình nghiên cứu môi trường để nhận diện các cơ hội và các
mối đe dọa, phân tích nội bộ tổ chức để xác đònh những mặt mạnh, mặt yếu từ
đó đề ra hướng đi tương lai của tổ chức hay còn gọi là mục tiêu và các giải pháp
để thực hiện mục tiêu đã đònh nhằm giúp tổ chức tăng thế lực để giành được lợi
thế trong cạnh tranh. Nhìn chung, những đònh nghóa về chiến lược kinh doanh tuy
có sự khác biệt nhưng vẫn bao hàm những nội dung chính như sau :
- Xác đònh các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức;
- Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu;
- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó.
1.1.2 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh.

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo giúp cho doanh nghiệp sử dụng được
các lợi thế của mình để tăng thế lực và giành lợi thế cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho
doanh nghiệp (phải bao gồm phân tích rủi ro).
- Chiến lược kinh doanh phải xác đònh rõ phạm vi kinh doanh, mục tiêu và
những điều kiện cơ bản để tập trung các nguồn lực vào chiến lược đó.
- Chiến lược kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở khai thác, tận dụng thế
mạnh của doanh nghiệp hơn là cố khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội.
- Chiến lược kinh doanh phải dự báo được môi trường kinh doanh trong tương
lai.
- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt, đáp ứng sự thay đổi từ môi
trường.
- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: nội dung chiến lược, mục tiêu của chiến
lược phải phù hợp với hiện trạng của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của
mọi người trong doanh nghiệp, phải phù hợp với các dự báo môi trường tương
lai và đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải có chiến lược dự phòng.
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và những đe
dọa trong kinh doanh, từ đó đưa ra các chính sách phát triển phù hợp nhằm
đạt được mục tiêu đã đề ra.
- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trò dự báo được những bất trắc, rủi
ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực
của doanh nghiệp mình để chủ động đối phó với những tình huống bất trắc
này.

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trò sử dụng một cách có hiệu quả
các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý.
- Chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách tốt
nhất, giúp các thành viên phát huy được tính năng động sáng tạo để đạt được
mục tiêu chung.
1.2 Quá trình quản trò chiến lược.
Quá trình quản trò chiến lược bao gồm ba giai đoạn chính có liên quan mật
thiết và bổ sung cho nhau:
- Giai đoạn hình thành chiến lược: là quá trình thu thập, xử lý các thông tin về
thò trường và ngành kinh doanh của doanh nghiệp, sau đó lựa chọn các chiến
lược thay thế khả thi và cuối cùng là xây dựng những chiến lược phù hợp.
- Giai đoạn thực thi chiến lược: là quá trình huy động mọi nguồn lực để triển
khai các chiến lược đã được lập ra.
- Giai đoạn đánh giá chiến lược: là quá trình kiểm tra các yếu tố, đo lường và
đánh giá các kết quả, từ đó điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi
trường.
Với phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn sẽ chỉ tập trung đi sâu vào giai
đoạn hình thành chiến lược. Giai đoạn này bao gồm các bước sau :
1.2.1 Phân tích nội bộ.
Là quá trình phân tích những hoạt động bên trong doanh nghiệp mà các nhà
quản trò biết được và chủ động kiểm soát được, thông qua phân tích, sẽ cho thấy
những điểm mạnh và điểm yếu trong kinh doanh của doanh nghiệp để xây dựng

chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu.
Việc phân tích môi trường bên trong đòi hỏi phải thu thập, xử lý những thông
tin về: hoạt động sản xuất, hoạt động quản trò, hoạt động tài chính, nhân sự,
nghiên cứu phát triển, tiếp thò và hệ thống thông tin của doanh nghiệp.

Ü Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ là công cụ sử dụng để tóm tắt và đánh
giá những điểm mạnh và điểm yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó
cũng cung cấp cơ sở để xác đònh và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Ấn đònh số điểm quan trọng trong ma trận này được phân loại từ thấp nhất là
1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5 cho mỗi yếu tố. Sau đó
nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác đònh số điểm
quan trọng cho mỗi biến số. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy
doanh nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp
mạnh về nội bộ.
1.2.2 Nghiên cứu môi trường vó mô và vi mô.
Chiến lược đưa ra phải được hoạch đònh trên cơ sở các điều kiện môi trường
của doanh nghiệp, môi trường của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố, các lực
lượng, các thể chế tồn tại bên ngoài doanh nghiệp mà các nhà quản trò khó hoặc
không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp bao gồm môi trường vó
mô và môi trường vi mô.
Nghiên cứu môi trường vó mô:
Là quá trình nghiên cứu các yếu tố : kinh tế, chính trò, văn hóa - xã hội, dân
số luật pháp, đòa lý, kỹ thuật, công nghệ và các chính sách của nhà nước
Nghiên cứu môi trường vi mô:
Là quá trình nghiên cứu các yếu tố : đối thủ cạnh tranh, người tiêu dùng, nhà
cung cấp, các sản phẩm thay thế, các đơn vò sắp sát nhập hay rút lui khỏi ngành.
Phân tích môi trường vó mô và vi mô cho thấy những cơ hội và các mối đe
dọa mà doanh nghiệp sẽ gặp phải để từ đó xây dựng các chiến lược nhằm tận

dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi các ảnh hưởng của các mối đe
dọa.
Ü Ma trận đánh giá các yếu tế bên ngoài (EFE).
Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá môi trường
bên ngoài của doanh nghiệp gồm các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân
khẩu, đòa lý, chính trò, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.
Lập danh mục các cơ hội và các mối đe dọa được liệt kê trong ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh
nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 cho mỗi yếu tố. Tổng số điểm quan
trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng doanh
nghiệp phản ứng rất tốt trước các cơ hội và các mối đe dọa hiện tại trong môi
trường của họ. Tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho thấy rằng doanh nghiệp
không tận dụng được các cơ hội và khó tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài.
Ü Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Trong tất cả các sự kiện và yếu tố có thể ảnh hưởng đến vò trí chiến lược của
một doanh nghiệp thì ảnh hưởng của cạnh tranh thường được xem là quan trọng
nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng điểm quan
trọng có cùng ý nghóa.
Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được đem so sánh
với doanh nghiệp mẫu. Các yếu tố sẽ được liệt kê trong ma trận này bao gồm :
hiểu biết chăm sóc khách hàng, thò phần, mạng lưới phân phối, khả năng cạnh
tranh, vò trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng.
Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của doanh
nghiệp ứng phó với mỗi nhân tố của đối thủ cạnh tranh: mức độ quan trọng với
4,0 là tốt nhất; 3,0 là trên mức trung bình; 2,0 là trung bình và 1,0 là kém.

1.2.3 Xác đònh sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp.
Sứ mạng là một phát biểu có giá trò lâu dài về mục đích, hướng đi trong

tương lai của doanh nghiệp để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp
khác.
Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài
doanh nghiệp như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước. Trong
tiến trình quản trò chiến lược, sứ mạng giúp tổ chức thấy được hướng đi lâu dài để từ
đó có thể thống nhất được hành động của các cá nhân, các bộ phận trong tổ chức. Sứ
mạng là cơ sở để phân bổ hợp lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó với những thay đổi bên trong và bên
ngoài. Sứ mạng còn làm cơ sở để ấn đònh các mục tiêu lâu dài, động viên tinh thần,
phát huy tính năng động, sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp.
Các mục tiêu của doanh nghiệp xuất phát từ sứ mạng, nhưng chúng được
riêng biệt và cụ thể hơn. Mục tiêu chỉ đònh những đối tượng riêng biệt hay những
kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt được.
Mục tiêu phải đảm bảo tính khoa học, tính thống nhất và liên tục, phải đảm
bảo tính tiên tiến, tính hiện thực, lính linh hoạt. Mục tiêu cần xác đònh rõ thời
gian thực hiện và cần xác đònh bằng các chỉ tiêu đònh lượng.
Mục tiêu được phân loại theo thời gian gồm : mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu
dài hạn.
Mục tiêu được phân theo tính chất gồm : mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu ổn
đònh và mục tiêu suy giảm .
1.2.4 Xây dựng chiến lược.
Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát gồm 3 giai đoạn :
Giai đoạn nhập vào: là quá trình thiết lập các ma trận EFE, ma trận IFE, ma
trận hình ảnh cạnh tranh. Nếu một yếu tố nào đó xuất hiện hai lần trên ma trận,

đó là trường hợp một yếu tố bên trong vừa là điểm mạnh vừa là điểm yếu và
trường hợp một yếu tố bên ngoài vừa là cơ hội vừa là đe dọa.
Giai đoạn kết hợp: kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh
nghiệp để hình thành nên ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – đe dọa (SWOT)
với mục tiêu lựa chọn chiến lược khả thi.

Ma trận SWOT có dạng sau:
SWOT O: Những cơ hội
(Liệt kê những cơ hội)
T: Những đe dọa
(Liệt kê những nguy cơ)
S: Những điểm mạnh
(Liệt kê những điểm
mạnh)
Các chiến lược SO
(Sử dụng các điểm mạnh để
tận dụng các cơ hội)
Các chiến lược ST
(Sử dụng các điểm mạnh để
tránh khỏi hay giảm đi ảnh
hưởng của các mối đe đọa)
W: Những điểm yếu
(Liệt kê những điểm
yếu).
Các chiến lược WO
(Hạn chế những điểm yếu để
tận dụng các cơ hội).
Các chiến lược WT
(Hạn chế những điểm yếu và
tránh khỏi những mối đe dọa).
Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả quan. Đây là
nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có
sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất. Thông thường các doanh
nghiệp sẽ theo đuổi các chiến lược WO, WT hay ST để doanh nghiệp có thể ở
vào vò trí áp dụng được chiến lược SO.
Giai đoạn quyết đònh: Sau khi phân tích ma trận SWOT để đưa ra các chiến

lược khả thi có thể được lựa chọn và để quyết đònh tính hấp dẫn tương đối của
các chiến lược khả thi, ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh hướng QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix) sẽ được sử dụng.
Ma trận QSPM có dạng sau:
Các chiến lược có thể thay thế
Các yếu tố chính
Phân Chiến lược 01 Chiến lược 02
Cơ sở số
điểm hấp

loại AS TAS AS TAS dẫn
Các yếu tố bên trong
…………………

Các yếu tố bên ngoài
……………………

Cộng tổng số điểm hấp dẫn
Với AS là số điểm hấp dẫn và TAS là tổng số điểm hấp dẫn. Phân loại cho
các yếu tố cùng mức phân loại trong ma trận EFE và IFE. Số điểm hấp dẫn (AS)
sẽ từ 1 (không hấp dẫn) đến 4 (rất hấp dẫn). Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS)
bằng cách nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn.
Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường,
kinh doanh, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên
ngoài, từ đó xác đònh các chiến lược để đạt được mục tiêu đã đề ra, các chiến
lược được lựa chọn đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác.
1.2.5 Lựa chọn chiến lược.
1.2.5.1 Chiến lược cấp công ty.
Mỗi doanh nghiệp có những chiến lược khác nhau trong những giai đoạn
khác nhau nhằm thực hiện mục tiêu của mình.

1.2.5.1.1 Các chiến lược tăng trưởng chuyên sâu.
- Chiến lược thâm nhập thò trường: mục đích là tăng thò phần của các sản
phẩm dòch vụ hiện tại của doanh nghiệp bằng những nỗ lực tiếp thò táo bạo
hơn.
- Chiến lược phát triển thò trường: là tìm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng
thêm các thò trường mới để tiêu thụ sản phẩm dòch vụ hiện tại.
- Chiến lược phát triển sản phẩm : cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm dòch
vụ hiện tại nhằm tăng khả năng cạnh tranh.

1.2.5.1.2 Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa.
- Đa dạng hóa đồng tâm: thêm vào các sản phẩm hoặc dòch vụ mới có liên hệ
với nhau.
- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: thêm vào những sản phẩm hoặc
dòch vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có.
- Đa dạng hóa kết hợp: thêm vào những sản phẩm hoặc dòch vụ mới, không
liên hệ gì với nhau.
1.2.5.2 Chiến lược cấp kinh doanh.
Nền tảng của chiến lược cấp kinh doanh được hình thành từ sự kết hợp về
sản phẩm, thò trường và năng lực phân biệt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi
thế cạnh tranh trước đối thủ.
1.2.5.2.1 Chiến lược khác biệt hóa.
Là chiến lược nhắm vào sản xuất các sản phẩm dòch vụ có những điểm độc
đáo, có sự khác biệt rõ rệt với các đối thủ cạnh tranh trong ngành và nhằm vào
những khách hàng tương đối không nhạy cảm với giá. Điều này tạo ra lợi thế lớn
cho doanh nghiệp vì những ưu điểm khác biệt này sẽ tạo các đặc tính hấp dẫn,
thu hút khách hàng đến với sản phẩm và hơn thế nữa có khi nó còn ghi sâu trong
trí óc khách hàng rất lâu.
1.2.5.2.2 Chiến lược trọng tâm hóa.
Là chiến lược nhắm vào việc đưa ra các sản phẩm dòch vụ đáp ứng nhu cầu
của một nhóm khách hàng chuyên biệt hoặc một bộ phận hàng hóa chuyên biệt

hoặc một vùng thò trường nhất đònh nào đó nhưng có qui mô vừa đủ, có tiềm
năng phát triển tốt và không có tính quyết đònh đối với sự thành công của các
đối thủ cạnh tranh chính khác.

1.3 Ý nghóa của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP
Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank).
Với vai trò và vò trí của ngành ngân hàng trong nền kinh tế quốc dân, chủ
trương và chính sách quản lý nhà nước đối với ngành ngân hàng, việc xây dựng
chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam là thật sự cần thiết
và có ý nghóa :
- Hỗ trợ cho sự phát triển nhanh và bền vững của Ngân hàng Kỹ Thương Việt
Nam, góp phần vào sự phát triển của thò trường tài chính và thúc đẩy sự phát
triển kinh tế đất nước.
- Đóng góp nhiều hơn của ngành tài chính vào tổng sản phẩm quốc dân.
- Đònh hướng cho đầu tư xây dựng và phát triển, tăng cường khả năng cạnh tranh
cho Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam, dự báo những ảnh hưởng của các điều
kiện kinh tế, tự nhiên, văn hoá – xã hội để nâng cao độ an toàn cho đầu tư.
- Việc xây dựng được một chiến lược kinh doanh tốt cho Ngân hàng Kỹ
Thương Việt Nam sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân
hàng từ đó tạo công ăn việc làm và nâng cao thu nhập cho người lao động,
nâng cao thu nhập cho các nhà đầu tư.
- Khẳng đònh vai trò chủ đạo và đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước,
phản ánh xu thế chung tạo điều kiện cho nền kinh tế Việt Nam hội nhập với
nền kinh tế khu vực và thế giới.
Xuất phát từ những cơ sở lý luận về chiến lược và quản trò chiến lược, vò trí
của ngành ngân hàng trong nền kinh tế quốc dân, chúng tôi sẽ đi vào phân tích
thực trạng hoạt động của Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam nhằm đánh giá tình
hình kinh doanh hiện tại, đánh giá các yếu tố tác động đến chiến lược kinh
doanh và từ đó đưa ra các chiến lược và các giải pháp cụ thể để hoàn thành các
mục tiêu của Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam đến năm 2010.

KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Dựa trên cơ sở phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của doanh
nghiệp, các nhà quản trò sẽ xây dựng các chiến lược để phát huy những ưu điểm,
hạn chế những nhược điểm, khai thác hết những cơ hội và giảm thiểu hoặc né
tránh những đe dọa nhằm đạt được mục tiêu đề ra một cách tốt nhất. Tuy nhiên,
các công cụ chỉ nhằm mục đích gia tăng chất lượng quyết đònh, còn quyết đònh
chính thức vẫn thuộc về khả năng phân tích và phán đoán tốt bằng trực giác.
Qua việc trình bày cơ sở lý luận của quá trình hình thành và lựa chọn chiến
lược cho một doanh nghiệp, các công cụ được sử dụng gồm các ma trận IFE,
EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận QSPM. Luận văn
cũng đã giới thiệu ý nghóa của việc xây dựng chiến lược của Ngân hàng Kỹ
Thương Việt Nam làm cơ sở quan trọng để thực hiện phân tích và xây dựng
chiến lược cho Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam trong chương sau.

CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM
Trên cơ sở lý luận đã được trình bày trong chương II về quá trình quản trò
chiến lược, trong chương II này luận văn sẽ tập trung vào việc đánh giá, phân
tích tình hình nội bộ và môi trường vó mô – vi mô của Ngân hàng TMCP Kỹ
Thương Việt Nam làm cơ sở cho việc xây dựng các chiến lược và đưa ra các giải
pháp hướng tới việc hoàn thành các mục tiêu của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương
Việt Nam đến năm 2010.
2.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam.
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ Thương Việt Nam (“tên giao dòch
Techcombank”) là một ngân hàng cổ phần được thành lập để cung cấp các dòch

vụ ngân hàng theo giấy phép hoạt động ngân hàng số 0040/NH–GP do Ngân
hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 6/8/1993 với thời hạn hoạt động ban đầu là
20 năm. Thời hạn hoạt động của Ngân hàng được gia hạn lên 99 năm theo Quyết
đònh số 330/QĐ-NH5 ngày 8/10/1997 của NHNNVN. Hội sở: 15 Đào Duy Từ,
quận Hoàn Kiếm, Thành Phố Hà Nội. Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam
thực hiện các nghiệp vụ :
- Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn bằng vàng, VNĐ và ngoại tệ dưới các
hình thức tiền gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn;
- Cho vay vốn ngắn, trung và dài hạn bằng VNĐ, vàng và ngoại tệ phục vụ
sản xuất kinh doanh;
- Cho vay xây dựng, mua nhà mới, sửa chữa nhà, mua bán bất động sản, mua
ôtô trả góp;
- Cho vay tiêu dùng, sinh hoạt gia đình, du học nước ngoài và du học tại chỗ;

- Thấu chi doanh nghiệp và cá nhân;
- Hợp đồng tương lai hàng hóa, Factoring;
- Phát hành thẻ tín dụng, thẻ thanh toán và hệ thống ATM hoạt động 24/24;
- Dòch vụ ngân hàng qua điện thoại (Homebanking, Telebanking
Phonebanking);
- Thực hiện nghiệp vụ thanh toán quốc tế, tài trợ xuất nhập khẩu, chiết khấu
chứng từ có giá, bảo lãnh;
- Kinh doanh ngoại tệ, vàng;
- Dòch vụ ngân quỹ, thanh toán và chuyển tiền nhanh trong nước;
- Dòch vụ chuyển tiền nhanh quốc tế : Techcombank Western Union;
- Nhận vốn ủy thác đầu tư, tài trợ và góp vốn liên doanh các dự án đầu tư;
- Dòch vụ bất động sản, trung gian thanh toán giao dòch đòa ốc.
2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Techcombank trong những năm gần
đây.
Năm 2005 được xem là năm bản lề của Techcombank, hoạt động kinh doanh
của Techcombank trong năm 2005 tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng khá cao và

tương đối toàn diện. Lợi nhuận trước thuế năm 2005 đạt 286 tỷ đồng, tăng 167%
so với năm 2004, một mặt là do hiệu quả hoạt động gia tăng mạnh, mặt khác do
được hoàn dự phòng là 23,3 tỷ đồng. Nếu không tính dự phòng thì lợi nhuận
trước thuế tăng 74% so với kế hoạch đề ra. Tổng nguồn vốn huy động đạt 6.195
tỷ đồng, tăng 34,6%, tổng dư nợ tín dụng tăng 55%, thu dòch vụ tăng 104% trong
đó thanh toán quốc tế tăng 94,25%, thu lãi tín dụng tăng 78% so với năm 2004.
Vốn điều lệ năm 2005 là 617 tỷ đồng, tăng 49,7%. Đến cuối năm 2006, vốn
điều lệ của Techcombank đã tăng lên 1.550 tỷ đồng và trở thành ngân hàng
TMCP có vốn điều lệ lớn thứ nhì Việt Nam. Techcombank cũng đã đạt được

những kết quả đáng khích lệ trong việc cải tạo cơ cấu sử dụng vốn nhằm đa
dạng hóa hoạt động, phân tán rủi ro, đồng thời giảm thiểu tỷ lệ nợ quá hạn.
Đặc biệt, năm 2005, Ngân hàng lớn và uy tín HSBC đã đầu tư vào Ngân
hàng TMCP Việt Nam với tỷ lệ 10% vốn điều lệ và hiện đã đàm phán thành
công mua tiếp 10% vốn điều lệ, nâng tổng số vốn của Ngân hàng HSBC tại
Techcombank lên 20%.
Số liệu tổng kết do Tổng giám đốc công bố ngày 30/1/2007 chưa được kiểm
toán, kết thúc năm 2006 lợi nhuận trước thuế là 355,8 tỷ đồng (tăng 25% so với
2005), và tiếp tục duy trì là ngân hàng có mức lợi nhuận đứng thứ 3 trong hệ
thống ngân hàng cổ phần Việt Nam sau ngân hàng ACB, Sacombank.
Mạng lưới chi nhánh và đại lý ngân hàng nước ngoài của Techcombank tăng
nhanh, Techcombank luôn đi đầu là ngân hàng trong việc cho ra đời và phát
triển các sản phẩm có hàm lược công nghệ cao như sản phẩm thẻ, sản phẩm
thấu chi, các hợp đồng tương lai về hàng hóa. Techombank sẽ tiến hành thành
lập công ty chứng khoán và chuẩn bò các thủ tục cho việc niêm yết cổ phiếu trên
thò trường chứng khoán vào năm 2008. Cùng với những kết quả khả quan trong
hoạt động kinh doanh, những hoạt động trên đã góp phần đáng kể vào việc tạo
dựng, khẳng đònh vò thế mới và nâng cao uy tín của Techcombank trên thò trường
tài chính tiền tệ trong và ngoài nước trong giai đoạn hội nhập toàn cầu.
Bảng báo cáo kết quả kinh doanh năm 2003, năm 2004 và năm 2005 (xem

phụ lục 1).
Bảng cân đối kế toán năm 2003, năm 2004 và năm 2005 (xem phụ lục 2).
2.2 Phân tích nội bộ Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam
(Techcombank).
2.2.1 Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của Techcombank.
Những điểm mạnh của Techcombank.


Cán bộ quản lý cao cấp có trình độ và kinh nghiệm: Ban điều hành gồm
Tổng giám đốc và 4 phó tổng giám đốc. Các thành viên Ban điều hành đều có
kinh nghiệm hàng chục năm trong ngành ngân hàng, đồng thời đều tốt nghiệp
MBA trong và ngoài nước. Đặc biệt trong ban điều hành có 1 phó tổng giám đốc
do Ngân hàng HSBC cử sang, điều đó cho thấy đây là một điểm mạnh rõ rệt
nhất của Techcombank giúp cho các cổ đông, các nhà đầu tư, các khách hàng tin
tưởng.
Phong cách phục vụ khách hàng tốt: toàn thể CBCNV của Techcombank
trước khi vào làm chính thức đều được đào tạo qua một khóa học chăm sóc
khách hàng thông qua việc kết hợp với các tổ chức đào tạo bên ngoài, đào tạo
tại chỗ, thử việc 2 tháng và học việc 4 tháng. Chính việc trang bò những kiến
thức cho nhân viên rất tốt và rất nghiêm khắc đối với nhân viên trong việc chăm
sóc khách hàng nên khách hàng khá hài lòng với cách phục vụ của
Techcombank. Điều này cũng được chứng minh qua kết quả nghiên cứu khách
hàng, số lượng khách hàng cho rằng họ lựa chọn Techcombank để giao dòch bởi
vì tác phong, thời gian và phong cách phục vụ của nhân viên Techcombank rất
tốt (xem phụ lục 3).
Công nghệ ngân hàng hiện đại : Techcombank hiện là một trong những ngân
hàng đi đầu tại Việt Nam về công nghệ thông qua việc trở thành ngân hàng đầu
tiên tại Việt Nam sử dụng chương trình của công ty Temenos (Thụy Só) để quản
lý và xử lý các giao dòch phát sinh hàng ngày. Trong năm 2005, Techcombank
đã nâng cấp thành công hệ thống ngân hàng lõi (core banking) từ phiên bản

Globus lên phiên bản T24 (T24r5). Dựa trên công nghệ này cho phép cải thiện
đáng kể tốc độ hạch toán và truy xuất thông tin, cho phép thực hiện 1.000 giao
dòch ngân hàng/giây, cùng lúc cho phép tới 110.000 người truy cập và quản trò
đến 50 triệu tài khoản. Đặc biệt việc triển khai các sản phẩm ứng dụng công