Chiến lược phát triển kênh phân phối hiện đại của Công ty Colgate Palmolive Việt Nam giai đoạn 2007 đến 2012

2











ON














3
ĐẠI HỌC MỞ UNIVERSITÉ LIBRE DE
BRUXELLES

TP. HỒ CHÍ MINH SOLVAY BUSINESS SCHOOL

CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ QUẢN TRỊ (MMVCFB 6)





















4

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và
các kết quả được nêu trong luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.

Tp. Hồ Chí Minh ngày 28 tháng 2 năm 2007



Trần Vinh

(o0o)

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô khoa đào tạo sau đại học
trường Đại Học Mở TP. Hồ Chí Minh và trường Đại Học Solvay của Bỉ đã nhiệt tình
hướng dẫn và trang bò cho tôi những kiến thức trong suốt hai năm học tập và nghiên
cứu vừa qua. Tôi xin chân thành cảm ơn Tiến só Đặng Ngọc Đại đã tận tình hướng dẫn
giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu này.

Tiếp đến, tôi chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc công ty TNHH Colgate
Palmolive Việt Nam, các Anh Chò Em phòng Kế toán, Marketing, Bán hàng… đã nhiệt
tình giúp đỡ, tạo điều kiện tốt và đóng góp nhiều ý kiến quý giá giúp tôi hoàn thành đề
tài nghiên cứu trong thời gian qua.

Do thời gian có hạn, nên đề tài nghiên cứu có thể có những thiếu sót, vì vậy tôi
rất mong nhận được sự chỉ bảo, hướng dẫn và đóng góp ý kiến của quý thầy cô giáo và
đọc giả để đề tài này được hoàn thiện hơn, có lợi ích thiết thực hơn nữa.

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn tất cả mọi người đã giúp tôi hoàn thành
đề tài nghiên cứu này!
Tp. Hồ Chí Minh ngày 28 tháng 2 năm 2007

• Sotrans Logistics (and system of Sotrans Company ) .

B 
    

Ngi nhn xét: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI, hướng dẫn khoa học. Nhận xét luận văn thạc só kinh tế
của tác giả Trần Vinh, chuyên ngành: Qun tr kinh doanh, với đề tài: “Chiến lược phát triển kênh
phân phối hiện đại của công ty Colgate Palmolive Việt Nam giai đoạn 2007-2012”.


   
• Đề tài có ý nghóa thực tiễn cao, trong điều kiện hiện tại của công ty Colgate Palmolive Việt
Nam, nhằm mục đích cũng cố và cấu trúc lại kênh phân phối hiện đại.
• Tác giả đã xác đònh mục tiêu nghiên cứu đúng đắng, áp dụng phương pháp nghiên cứu phù
hợp và bố cục trình bày luận văn hợp lý.
• Kết quả nghiên cứu có nhiều điểm mới, sáng tạo. Ni dung đánh giá thc trng kênh phân
phối của Colgate Palmolive là xác đáng, nêu rõ những ưu điểm, hạn chế của công ty.Từ đó
tác giả đã xây dựng chiến lược phân phối với những cải tiến có luận cứ chặc chẽ, tính thực
tiển cao.
• Tuy nhiên, luận văn còn một số điểm hạn chế nhất đònh, phân tích kênh phân phối hiện tại
của Việt Nam và đối thủ cạnh tranh chưa được chi tiết, phần lý thuyết trình bày hơi rườm rà,
thiếu tập trung. Chiến lược để ra cần cụ thể hơn.
• Nhn xét chung, lun vn này đáp ứng được yêu cầu (c v ni dung và hình thc) ca mt
lun vn thc s kinh t.


Học viên Trần Vinh thể hiện tốt tính chuyên cần trong học tập, sáng tạo, có khả năng nghiên

cứu khoa học độc lập, xứng đáng nhận học vò Thạc só kinh tế.
Tôi đồng ý cho học viên Trần Vinh được bảo vệ luận văn trước Hội đồng đánh giá luận văn
Thạc só kinh tế của chương trình Cao học Việt – Bỉ tại Đại Học Mở Tp. Hồ Chí Minh.

Tp.H

Chí Minh
, ngày 28 tháng 02 nm 2007
Ngi hng dn khoa hc




TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI




65
MUC LUC

Trang
Chương 1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5
1.1. Cơ sở thực hiện đề tài 5
1.2. Ý nghóa của đề tài 7
1.3. Phương pháp nghiên cứu 8
1.4. Phạm vi nghiên cứu 8
1.5. Kết cấu luận văn 8
Chương 2. CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 9
2.1. Giới thiệu 9

2.2. Một số khái niệm 10
2.2.1 Kênh phân phối: 10
2.2.2 Kênh phân phi hiện đại 10
2.2.3 Khái niệm chiến lược 11
2.2.4 Quy trình xây dựng chiến lược phân phối 11
Chương 3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN
KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY 23
3.1. Giới thiệu 23
3.2. Các yếu tố bên ngoài 23
3.2.1. Yếu tố kinh tế 23
3.2.2. Yếu tố chính trò và pháp luật 26
3.2.3. Yếu tố văn hóa xã hội 27
3.2.4. Yếu tố dân số 28
3.2.5. Yếu tố tự nhiên và công nghệ 29
3.3. Phân tích hệ thống phân phối tại Việt Nam 30
3.4. Xu hướng tiêu dùng của khách hàng trên kênh phân phối 33
3.4.1. Kênh phân phối hiện đại 33
3.4.2 Kênh phân phối truyền thống 35
3.5. Các mô hình phân phối của đối thủ cạnh tranh 36
Chương 4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆN
TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY 38
4.1. Giới thiệu 38
4.2. Giới thiệu về công ty Colgate Palmolive Vietnam 38
4.3. Chức năng và phạm vi hoạt động của công ty 39
4.4. Sứ mạng và mục tiêu của công ty Colgate Palmolive Vietnam 39
4.5. Bộ máy tổ chức và cơ cấu hoạt động của công ty 40
4.6. Khách hàng mục tiêu của công ty. 41
4.7. Phân tích tình hình hoạt động trong thi gian gn đây ca công ty 42
Formatted
Formatted

Formatted
Formatted
Deleted: 1
Deleted: 1
Deleted: 1
Deleted: 1
Deleted: 3
Deleted: 3
Deleted: 4
Deleted: 4
Deleted: 4
Deleted: 4
Deleted: 5
Deleted: 5
Deleted: 6
Deleted: 6
Deleted: 6
Deleted: 6
Deleted: 6
Deleted: 6
Deleted:
Deleted: 6
Deleted: 6
Deleted:
Deleted: 6
Deleted: 6
Deleted:
Deleted: 7
Deleted: 7
Deleted:

Deleted: 8
Deleted: 8
Deleted: 19
Deleted: 19
Deleted: 19
Deleted: 19
Deleted: 19
Deleted: 19
Deleted: 19
Deleted: 19
Deleted: 22
Deleted: 22
Deleted: 23
Deleted: 23
Deleted: 24
Deleted: 24
[493]
[
[494]
[492]
[489]
[495]
[490]
[496]
[491]

66
4.8. Mô hình phân phối hiện tại của công ty Colgate Palmolive Việt Nam 46
4.9. Chiến lược phát triển của tập đoàn và Colgate Palmolive Việt Nam 49
4.9.1. Chiến lược phát triển của công ty Cogate Palmolive toàn cầu 49

4.9.2. Chiến lược phát triển của công ty Cogate Palmolive Việt Nam 49
Chương 5. CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN ĐẠI CỦA
CÔNG TY, GIAI ĐOẠN 2007 – 2012 51
5.1. Giới thiệu 51
5.2. Mục tiêu của việc xây dựng chiến lược 51
5.3. Phân tích SWOT 51
5.3.1. Điểm mạnh (Strengths) 52
5.3.2.Điểm yếu (Weakness) 52
5.3.3.Cơ hội (Opportunity) 53
5.3.4.Đe dọa (Threats) 53
5.4. Chiến lược phát triển kênh phân phối hiện đại của công ty Colgate 54
5.4.1. Các yếu tố cấu thành của một kênh phân phối 54
5.4.2. Mô hình phân phối mới của công ty 54
5.4.3. Nhân sự cho mô hình phân phối mới 55
5.4.4. Chính sách đối với kênh phân phối 58
5.4.5. Cơ cấu sản phẩm cho kênh phân phối 60
KIẾN NGHỊ 62
KẾT LUẬN 64

Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Deleted: 42
Deleted: 42
Deleted: 45
Deleted: 45
Deleted: 45

Deleted: 45
Deleted: 45
Deleted: 45
Deleted: 47
Deleted: 47
Deleted: 47
Deleted: 47
Deleted: 47
Deleted: 47
Deleted: 47
Deleted: 47
Deleted: 48
Deleted: 48
Deleted:
Deleted: 48
Deleted: 48
Deleted:
Deleted: 49
Deleted: 49
Deleted:
Deleted: 49
Deleted: 49
Deleted: 50
Deleted: 50
Deleted: 50
Deleted: 50
Deleted: 50
Deleted: 50
Deleted: 51
Deleted: 51

Deleted: 54
Deleted: 54
Deleted: 56
Deleted: 56
Deleted: 58
Deleted: 58
Deleted: 60
Deleted: 60
[500]
[499]
[501]
[502]
[498]
[503]

67
DANH MUC CAC BANG BIEU
Trang
Sơ đồ 1 - Quy trình xây dựng chiến lược phân phối 12
Sơ đồ 2 - Dây chuyền giá trò công ty. 21
Sơ đồ 3 - Cấu trúc của kênh phân phối 32
Sơ đồ 4 - Mô hình phân phối của Unilever Việt Nam 36
Sơ đồ 5 - Mô hình phân phối của P&G Việt Nam 36
Sơ đồ 6 - Sơ đồ tổ chức của công ty 41
Sơ đồ 7 - Mô hình phân phối công ty Colgate Palmolive Việt Nam 46
Sơ đồ 8 - Cơ cấu nhân sự phụcvụ cho mô hình phân phối 47
Sơ đồ 9 - Mô hình phân phối mới 55
Sơ đồ 10 - Cấu trúc nhân sự của phòng bán hàng 56
Sơ đồ 11 - Cấu trúc giá 59
Biểu đồ 1 - Tăng trưởng GDP trong 10 năm qua 24

Biểu đồ 2 - Dự báo tốc độ tăng trưởng của hệ thống kênh phân phối hiện đại TP
HCM 35
Biểu đồ 3 - Phân loại khách hàng theo thu nhập của AC Neilson 42
Biểu đồ 4 - Doanh số bán hàng qua các năm 43
Biểu đồ 5 - Doanh số theo từng ngành hàng 43
Biểu đồ 6 - Doanh số theo kênh bán hàng 44
Bảng 1 - Kết quả điều tra 34
Bảng 2 - Bảng cân đối tài sản. 45
Bảng 3 - Báo cáo lời lỗ năm 2005 45
Bảng 4 - Cơ cấu sản phẩm bán vào kênh phân phối hiện đại 61

Formatted
Formatted
Formatted
Deleted:
Deleted: 8
Deleted: 8
Deleted: 17
Deleted: 17
Deleted: 28
Deleted: 28
Deleted: 32
Deleted: 32
Deleted: 33
Deleted: 33
Deleted: 37
Deleted: 37
Deleted: 42
Deleted: 42
Deleted: 43

Deleted: 43
Deleted: 51
Deleted: 51
Deleted: 52
Deleted: 52
Deleted: 55
Deleted: 55
Deleted: 20
Deleted: 20
Deleted: 31
Deleted: 31
Deleted: 38
Deleted: 38
Deleted: 39
Deleted: 39
Deleted: 39
Deleted: 39
Deleted: 40
Deleted: 40
Deleted: 30
Deleted: 30
Deleted: 41
Deleted: 41
Deleted: 41
Deleted: 41
Deleted: 57
Deleted: 57
[505]
[504]
[506]

5
 1


“Đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng copy những thành tựu của bạn về chất
lượng và hiệu quả nhưng

họ không nên và không thể copy những đònh vò về chiến
lược – điều phân biệt công ty của bạn với các đối thủ khác”.
1
Như vậy có thể
nói, chiến lược là điểm khác biệt lớn nhất giữa công ty này và công ty khác. Các
công ty khác nhau cùng kinh doanh một loại hàng hóa, dòch vụ như nhau nhưng
chỉ có một số công ty thành công. Có phải là do họ quản trò sản xuất tốt? Nhân
lực được đào tạo bài bản? Tài chính mạnh? Marketing chuyên nghiệp? Câu trả
lời cho các câu hỏi này có thể là có mà cũng có thể là không. “Một công ty có
thể vượt qua được đối thủ cạnh tranh khi và chỉ khi nó có thể tạo ra được sự khác
biệt mà nó có thể gìn giữ”
2
(
Nguyên văn: A company can outperform rivals only
if it can establish a difference that it can preserve)
. Rõ ràng, chính chiến lược kinh
doanh, chin lc marketing, chin lc phân phi là yếu tố quyết đònh công ty
chúng ta sẽ đi theo hướng nào, tuyển dụng nhân sự ra sao, sản xuất tập trung vào
dòng sản phẩm nào, chất lượng ra sao, phân phi nhng sn phm nào  đâu v.v
Chiến lược bao trùm toàn bộ các hoạt động khác của công ty, đc bit, mt
chiến lược phân phi hp lý s giúp công ty đi đúng hướng, tiết kiệm chi phí,
đm bo hàng hóa ca công ty đc phân phi một cách rộng khắp, t đó có

th tối đa hóa lợi nhuận, tăng thò phần. Đó chính là lý do đầu tiên khiến tôi chọn
đ tài về xây dựng chiến lược

1
Michael E. Porter. “What is Strategy”, Harvard Business Review.11-12.1996
2
Michael E. Porter. “What is Strategy”, Harvard Business Review.11-12.1996
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Deleted:
Deleted:
Deleted: du
y
nhất và là …ít
Deleted: …nhữn
g
…điều

g
ì…
Deleted: lý
Deleted: hàn
g

Deleted: hóa
Deleted: cơn
g

Deleted: sâu,
r
n
g
Deleted: ó
Deleted: có
Deleted:
t
n
g
th
p
hn …
Deleted: .
Deleted: và môn quản trò chiến lược là
[17]
[10]
[13]
[11]
[6]

[9]
[16]
[21]
[8]
[3]
[22]
[4]
[2]
[23]
[19]
[5]
[24]
[20]
[25]
[12]
[7]
[26]
.
[14]
[27]
[15]
[18]
[28]

6
Tính đến nay, Việt Nam có khoảng trên 200 siêu thò, cửa hàng tiện lợi
(Convenience store) lớn nhỏ có diện tích bán hàng từ vài trăm mét vuông đến
hàng chục ngàn mét vuông
(Nguồn: Cục thống kê và trung tâm dòch vụ 1080).

Theo khảo sát của công ty AC Nielsen, hiện nay hệ thống kênh phân phối hiện
đại (Modern trade channel) chiếm khoảng 10% -13% thò phần bán lẻ toàn Việt
Nam, riêng tại Tp HCM, hệ thống này chiếm khoảng 25% và con số này sẽ tăng
lên 35% vào năm 2010 và số lượng siêu thò tham gia hoạt động kinh doanh tại
thành phố sẽ lên đến khoảng 100 siêu thò. Như vậy chúng ta dễ dàng nhận ra sự
dòch chuyển xu hướng mua sắm của khách hàng từ việc mua hàng hóa ở chợ, cửa
hàng truyền thống (General trade channel) sang siêu thò, Cash & Carry, cửa hàng
tiện dụng ngày càng mạnh, nhanh và đó là xu hướng tất yếu của sự phát triển.
Một lý do nữa làm cho tôi thích thú với đề tài này là Việt Nam gia nhập WTO
vào cuối năm 2006, điều này đồng nghóa với việc Việt Nam sẽ mở cửa thò trường
bán lẻ, lúc đó những siêu thò lớn như Wal-mart, Carrefour, Tesco hay những
chuỗi cửa hàng tiện lợi như Seven Eleven, Select… sẽ đầu tư  t vào Việt Nam.
Đến lúc đó, thò phần của kênh bán hàng hiện đại này không dừng lại ở con số
25% như hiện nay (Số liệu ở thành phố Hồ Chí Minh ) mà có lẽ sẽ là một con số
ấn tượng hơn nhiều. Việc nghiên cứu đề tài sẽ làm cơ hội cho bn thân tôi áp
dụng các lý thuyết chiến lược vào công tác thực tế. Đồng thời đề tài này cũng sẽ
trở thành một tài liệu tham khảo cho các nhà quan tâm đến việc phát triển kênh
phân phối hiện đại ti công ty và to dng c s vng chc nhm đón nhận, thích
nghi sự thay đổi và đáp ứng nhu cầu cng nh xu hng tiêu dùng của khách
hàng.
Là một nhân viên quản lý bán hàng qua kênh phân phối hiện đại (Key
Account Manager) của Công ty Colgate Palmolive Việt Nam, nhiệm vụ của tôi là
phải đảm bảo hàng hóa của công ty được phân phối rộng khắp trong tất cả các
Formatted
Formatted: Font: Italic, Font color:
Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted
Formatted: Font: VNI-Times, Font
color: Blue

Formatted
Formatted: Font color: Blue
Formatted
Formatted
Deleted: Theo thông tin từ Cục thống
kê và trung tâm dòch vụ 1080
Deleted: tòan
Deleted: tại
Deleted:
Deleted: …hiện
Deleted: nho …tư
Deleted: .
Deleted: Một thôn
g
tin kha
ù
c khôn
g

kém phần quan trọng từ…
Deleted: tại Việt Nam …khỏan
g

tòan ….
Deleted: , …tiêu dùn
g
……nó trở…
thành một ….
Deleted: …nửa
Deleted: thôn

g
tin …sẽ …na
y
…đại
Deleted: chuổi …
Deleted: và lúc đó… …TP
Deleted: -
Deleted: HCM
Deleted: lẻ …sẻ
Deleted: cơ sơ…û…
Deleted: tơi
Deleted: cng nh các nhà
q
uản l
y
ù
nhiu hn
Deleted: na
Deleted: na …hiện đại
Deleted: cơn
g

Deleted: và
Deleted:
Deleted: nó
Deleted: nhầm
Deleted: Đó chính là lý do thứ hai.
[34]
[33]
[40]

[32]
[31]
[44]
[41]
[35]
[30]
[36]
[42]
[37]
[45]
[43]
[46]
[38]
[29]
[39]

7
siêu thò, Cash & Carry, chuỗi cửa hàng tiện lợi, đảm bảo chiến lược phát triển
công ty Colgate tại thò trường Việt Nam đi đúng hướng. Đó cũng chính là lý do
cuối cùng để tôi chọn đề tài “Chiến lược phát triển kênh phân phối hiện đại của
công ty Colgate Palmolive Việt Nam, giai đoạn 2007 – 2012”.
Khi thực hiện đề tài này, bản thân tôi có cơ hội đánh giá và phân tích môi
trường vó mô, môi trường nội bộ doanh nghiệp, thực trạng kênh phân phối của
công ty. Những điểm mạnh & cơ hội kết hợp với những thông số về thò trường
như xu hướng tiêu dùng (mua sắm), tốc độ tăng trưởng giúp cho tôi có một bức
tranh tổng thể về xu hướng phân phối của thò trường Việt Nam. Qua đó xây dựng
chiến lược phát triển kênh phân phối hiện đại cho công ty Colgate Palmolive Viet
Nam giai đoạn 2007 – 2012. Mặt khác, hiện tại chưa có công ty nào có một
nghiên cứu nghiêm túc về hệ thống phân phối tại thò trường Việt Nam nói chung
và kênh phân phối hiện đại nói riêng trong bối cảnh thò trường Việt Nam có

nhiều biến đổi đặc biệt là thò trường bán lẻ. Đề tài có các điểm nổi bật sau đây:
– Chiến lược phát triển kênh phân phối hiện đại phù hợp, là một phần trong
chiến lược phát triển của công ty Colgate Palmolive Việt Nam trong giai
đoạn từ 2007 - 2012
– Chiến lược phát triển kênh phân phối hiện đại này giúp công ty sẵn sàng
đón nhận, thích nghi, tận dụng những thay đổi của thò trường, đáp ứng nhu
cầu và xu hướng tiêu dùng của khách hàng trong thời gian tới.
– Là đề tài đầu tiên nghiên cứu về kênh phân phối hiện đại của công ty
Colgate Palmolive Việt Nam, gắn liền với công việc hiện tại của bản thân.
Formatted: Space Before: 6 pt, Line
spacing: 1.5 lines
Formatted: Font: Bold, Font color:
Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Not Italic, No
underline, Font color: Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Indent: First line: 0.25",
Space Before: 6 pt, Line spacing:
1.5 lines
Formatted
Deleted: chuổi
Deleted: thứ ba
Deleted:
Deleted: ¶
Deleted: tườn
g
Deleted: Dựa vào tình hình thực tế của

công ty, tốc độ phát triển của thò trường,
xu hướng mua sắm của khách hàng kết
hợp với lý thuyết của môn quản trò chiến
lượ
Deleted: c. Trên cơ sở l
y
ù thu
y
ết đã
được đề cập, chúng tôi phân tích môi
trường vó mô có ảnh hưởng đến chiến
lược kinh doanh của công ty. phân tích,
đánh giá thực trạng kênh phân phối của
công ty qua các kênh truyền thống và
kênh hiện đại tại thò trường Việt Nam,
qua đó
Deleted:
Deleted: Tứ
Deleted: Từ đo
Deleted:
Deleted:
ù
Deleted: n
g
hóa của đ
Deleted: có thể
g
ói
g
ọn

y
ù n
g
h
ó
a đề tài
này như sau:
Deleted: và
Deleted: đáp ứn
Deleted:
g
chiến
Deleted: đọan
Deleted: Sẳn
Deleted: ,
Deleted: gian tới
[47]

8
– Đề tài có tính thực tiễn cao, có thể được ứng dụng thực tế ngay khi sau
hoàn tất và đây cũng là sự chuẩn bò cho việc đón nhận những thay đổi của
thò trường và xu hướng tiêu dùng của khách hàng trong tương lai.
Để thực hiện một đề tài nghiên cứu, thông thường có hai phương pháp nghiên
cứu: Phương pháp đònh lượng và Phương pháp đònh tính, và cụ thể trong luận văn
này phương pháp nghiên cứu được lựa chọn để thực hiện gồm có:
–
Nghiên cứu thực đòa
: Thực hiện phỏng vấn các nhân vật có uy tín trong
lónh vực bán hàng qua kênh phân phối hiện đại, nội dung bao gồm: Nhận
đònh về xu hướng phát triển kênh phân phối hiện đại, xu hướng mua sắm,

tiêu dùng của khách hàng, tốc độ tăng trưởng của kênh này và một vài
yếu tố khác liên quan đến việc phân phối.
–
Nghiên cứu tại bàn
: Thu thập số liệu từ các nguồn như: Báo cáo hàng năm
của công ty, kết quả điều tra của công ty AC Neilson, báo Sài Gòn Tiếp
Thò, thống kê số liệu từ các nghiên cứu thực đòa, phân tích kết quả.
Trong nghiên cứu thực đòa, chủ yếu tập trung vào việc lấy ý kiến của các
chuyên gia trong lónh vực quản lý bán hàng qua kênh phân phối hiện đại của các
công ty sản xuất hàng tiêu dùng nhanh: Unilever, P & G, Nestle, Coca-cola,
Pepsi-cola, Newtoyo, Unza, SC Johnson và khách hàng.
Các số liệu sử dụng trong luận văn là các báo cáo mở của công ty, hay các
báo cáo độc lập từ các công ty nghiên cứu thò trường như AC Neilson, Báo Sài
Gòn Tiếp Thò và các báo, tạp chí chuyên ngành khác.

Formatted
Formatted
Formatted: Font: Not Italic, No
underline, Font color: Blue
Formatted: Space Before: 6 pt, Line
spacing: 1.5 lines
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Indent: First line: 0.25",
Space Before: 6 pt, Line spacing:
1.5 lines
Formatted: Font: Italic, Font color:
Blue
Formatted: Indent: Left: 0.25",
Space Before: 6 pt, Line spacing:
1.5 lines, Bulleted + Level: 1 +

Aligned at: 1.25" + Tab after: 1.5"
+ Indent at: 1.5", Tabs: 0.5", List
tab + Not at 1.5"
Formatted: Font color: Blue
Formatted
Formatted
Formatted: Space Before: 6 pt, Line
spacing: 1.5 lines
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted: Font color: Blue
Formatted
Deleted: tiển
Deleted: ¶
¶
¶
Deleted:
Deleted: mau…tóc …trườn
g

Deleted: .
Deleted: đa …Sái
Deleted: Page Break
Deleted:
Deleted:
Deleted:
p

hần … về …, chủ
y
ếu tậ
p

Deleted:
r
Deleted: Sái …h
Deleted: một
Deleted: vài báo
Deleted: :
[54]
[55]
[57]
[48]
[49]
[51]
[58]
[50]
[56]
[59]
[52]
[60]
[53]
[61]

9
Luận văn bao gồm 5 chương như sau:
–
Chương 1

: Giới thiệu và Phương pháp nghiên cứu
–
Chương 2
: Cơ sở khoa học của đề tài nghiên cứu
–
Chương 3
: Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến kênh phân phối
của công ty Colgate Palmolive Việt Nam
–
Chương 4
: Đánh giá tình hình nội bộ và phân tích hiện trạng kênh phân
phối hiện đại của công ty Colgate Palmolive Việt Nam
–
Chương 5
: Xây dựng chiến lược phát triển kênh phân phối hiện đại cho
công ty Colgate Palmolive Việt Nam giai đoạn 2007 – 2012
–
Kết Luận
Vì thời gian cũng như kiến thức còn hạn chế, luận văn chắc chắn không thể
tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự góp ý từ giáo sư hướng dẫn,
các giáo sư trong hội đồng phản biện cùng tất cả các bạn và đồng nghiệp.



2.1
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted

Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Deleted:
Deleted:
g g
Deleted: <#>nó
Deleted:
g g
Deleted:
g
Deleted:
Deleted:
g g
Deleted:
Deleted:
y g
Deleted:
Deleted:
Deleted: Page Break
Deleted:
g
Deleted: 0…chính:
Deleted: bao
g

ồm
Deleted:
p
ha
p

Deleted: : Bao gồm các lý thuyết về
Deleted: n
g
òai
Deleted: n
g
oài và nội bộ doanh n
g
hiệ
p

Deleted: n
g
òai
Deleted:
g
…hòên …tại
Deleted: đọan
Deleted: -
Deleted: ¶
Deleted: có hạn
Deleted: Pa
g
e Break

Deleted: Chng II
Deleted: .
Deleted: ¶
Deleted: c
Deleted: toàn bộ doanh nghiệp hay
Deleted: thanh
Deleted: thành viên của kênh mà
Deleted: chng mt.
Deleted:
Deleted: ¶
Deleted: r
Deleted: rõ hn v kênh phân phi hiên
Deleted: hửu
Deleted: hu một hàng hoá từ
Deleted: nn xem qua đnh ngha v
[83]
[82]
[74]
[79]
[69]
[86]
[66]
[84]
[76]
[64]
[85]
[77]
[89]
[72]
[90]

[65]
[73]
[62]
[75]
[63]
[80]
[92]
[81]
[87]
[88]
[67]
[70]
[78]
[68]
[71]
[91]

10
Chng 1 đã khái quát nhng c s và lý do la chn đề tài, tính thiết thực
và sự cần thiết của đề tài đối với Công ty Colgate Palmolive Việt Nam trong giai
đoạn hiện tại và phương pháp nghiên cứu chủ yếu sẽ sử dụng trong luận văn này.
Chương này sẽ tập trung làm rõ cơ sở khoa học của đề tài nghiên cứu.


Có nhiều đònh nghóa về kênh phân phối, tuy nhiên, sau đây là đònh nghóa được
nhiều người đồng tình nhất:
Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những doanh nghiệp hỗ trợ
quyền sở h

u một hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng.


i

m c

n lưu
ý không phải toàn bộ doanh nghiệp hay các cá nhân tham gia vào công tác này
đều là thành viên của kênh mà chỉ có những doanh nghiệp và các cá nhân thực
hiện chức năng mua bán, chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hoá từ nhà sản xuất
đến người tiêu dùng .

Có nhiều khái niệm về kênh phân phối hiện đại. Các khái niệm chủ yếu dựa
vào các đặc điểm của sản phẩm, đối tượng khách hàng, phương thức phân phối
của sản phẩm đó. Colgate Palmolive Việt Nam là mt trong nhng công ty sản
xuất hàng tiêu dùng nhanh, sn phm chính là sn phm chm sóc rng ming.
Vic phân phi sn phm chủ yu qua hai kênh chính: 1/ Qua ch truyền thống và
hệ thống các cửa hàng nằm rải rác trên các tuyến đường. 2/ Qua hệ thng các
siêu thò, Metro và chui ca hàng tin dng (Convenience store). Vì vy đnh
ngha kênh phân phi hin đại  Công ty Colgate Palmolive Vit Nam đc
thể hiện như sau:
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Outline numbered +
Level: 1 + Numbering Style: 1, 2, 3,
… + Start at: 2 + Alignment: Left +
Aligned at: 0" + Tab after: 0.25" +
Indent at: 0.25", Tabs: 0.38", List
tab + Not at 0.25"
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Bold, Italic, Font
color: Blue

Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Bold, Italic, Font
color: Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Bold, Italic, Font
color: Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Bold, Italic, Font
color: Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Bold, Italic, Font
color: Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Bold, Italic, Font
color: Blue
Formatted: Font color: Blue
Deleted: :
Deleted:
:

11
“
Kênh phân ph

i hi

n đ

i là kênh phân ph


i hàng hóa qua h

th

ng các khách
hàng tr

ng đi

m (Key Account) có th

là c

a hàng ti

n d

ng, siêu th

, Metro, ho

t
đ

ng m

t cách chuyên nghiệp, có diện tích bán hàng từ vài chục đến vài chục
ngàn mét vuông. Các khách hàng trọng điểm có thể là một đơn vò độc lập hoặc là
một chuỗi các cửa hàng, siêu thò hay Metro họat động trên toàn lãnh thổ, phục vụ
nhu cầu mua sắm của cư dân trong vùng”

2.2.3
Theo giải thích về chiến lược của Tiến só A. Thompson. Jr trong quyển
“Strategic Management – Concepts and Cases”. Ông đã diễn giải rằng, khi thiết
lập một chiến lược kinh doanh, thực sự là các nhà quản trò đang cân nhắc trong số
các con đường và hành động họ có thể chọn, họ đã quyết đònh đi theo hướng này,
tập trung vào thò trường này và các nhu cầu của nhóm khách hàng này, cạnh
tranh theo phương thức này, phân bổ nguồn lực theo những cách này và dựa vào
những phương pháp tiếp cận này để kinh doanh. Hay nói cách khác, chiến lược
của một tổ chức là sự phối hợp giữa các đònh hướng cạnh tranh và cách tiếp cận
kinh doanh mà nhà quản trò sử dụng để làm hài lòng khách hàng, cạnh tranh
thành công trên thương trường và đạt được mục tiêu của tổ chức.
Chiến lược phân phối là chiến lược chức năng hỗ trợ chiến lược sản phẩm
và chiến lược phát triển của công ty. Chiến lược phân phối là công cụ giúp công
ty đạt được những các mục tiêu đề ra. Thực chất của chiến lược phân phối là giải
quyết bài toán có bốn nhân tố quan trọng bao gồm: 1/ Mô hình phân phối, mô
hình này được quyết đònh bởi đặc điểm của sản phẩm. 2/ Nhân sự phục vụ cho
mô hình phân phối. 3/ Chính sách đảm bảo mô hình phân phối được tồn tại. 4/
Sản phẩm bán vào kênh phân phối, đảm bảo các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của
khách hàng trên kênh phân phối đó.

Formatted: Font: Italic, Font color:
Blue
Formatted: Font: Bold, Italic, Font
color: Blue
Formatted: Bullets and Numbering
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Bold, Italic, Font
color: Blue
Formatted: Font color: Blue

Formatted: Font: Bold, Italic, Font
color: Blue
Formatted: Font: Italic, Font color:
Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Bold, Italic, Font
color: Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Bold, Italic, Font
color: Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Bold, Italic, Font
color: Blue
Deleted:
:
Deleted:
:

12
Quy trình xây dựng chiến lược có bao nhiêu bước phụ thuộc vào loại hình
chiến lược, chiến lược chức năng hay chiến lược tổng thể. Chiến lược phân phối
là chức năng phụ thuộc nhiều vào chiến lược tổng thể của công ty, do đó quy
trình xây dựng chiến lược phân phối được thể hiện như sau:
Sơ đồ 1 – Quy trình xây dựng chiến lược phân phối


Như vậy, việc xây dựng chiến lược phân phối có bốn bước bao gồm:
Bước1:
Bắt đầu từ chiến lược và mục tiêu cụ thể của công ty. Mục đích của việc
xác đònh mục tiêu của công ty là để chuyển những tuyên bố về tầm nhìn và sứ

mạng của công ty thành những mục tiêu cụ thể – tức là kết quả mà tổ chức muốn
đạt được. Hay nói cách khác, mục tiêu chính là thước đo kết quả và sự phát triển
của một tổ chức.
Bước 2:
Phân tích môi trường bên ngoài có thể phân tích theo 3 cách khác nhau
– Phân tích theo Thompson & Strickland. Theo Thompson & Strickland,đ
phân tích môi trường bên cần phải trả lời được 7 câu hỏi sau:
Điều
chỉnh nếu
cần
Điều
chỉnh nếu
cần
Điều
chỉnh nếu
cần
Phân tích yếu tố
bên ngoài ảnh
hưởng đến kênh
phân phối
Điều
chỉnh nếu
cần
Từ chiến lược, muc
tiêu của công ty đề
ra

Phân tích yếu tố bên
trong ảnh hưởng đến
kênh phân phối

Hình thành và lựa
chọn chiến lược
phân phối
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Italic, Font color:
Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Italic, Font color:
Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Italic, Font color:
Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Not Bold
Formatted: Font: Not Bold
Formatted: Font: Not Bold
Formatted: Font: Not Bold
Formatted: Font: Not Bold
Formatted: Font: Not Bold
Formatted: Font: Not Bold
Formatted: Font: Not Bold
Formatted: Font: Not Bold
Formatted: Indent: Left: 0.25",
Bulleted + Level: 1 + Aligned at:
1.25" + Tab after: 1.5" + Indent at:
1.5", Tabs: 0", List tab + Not at
0.25" + 1.5"
Deleted: ¶

Deleted: ¶
Deleted: ¶

13
o Những yếu tố kinh tế nổi bật trong ngành là gì? (qui mô thò trường,
tốc độ phát triển, đối thủ cạnh tranh và qui mô, hệ thống phân phối
v.v )
o Tình hình cạnh tranh ra sao và năm nguồn lực cạnh tranh đang
mạnh, yếu như thế nào?
o Điều gì đang làm thay đổi và có ảnh hưởng mạnh đến cấu trúc cạnh
tranh và môi trường kinh doanh?
o Những công ty nào là mạnh nhất/ yếu nhất trên thò trường?
o Xu hướng chiến lược sắp tới của các đối thủ cạnh tranh là gì? (Đối
thủ cạnh tranh đang nhắm đến điều gì)
o Những nhân tố thành công chính của các đối thủ cạnh tranh là gì?
o Mức độ hấp dẫn của thò trường như thế nào và triển vọng về mức
lợi nhuận trên trung bình ngành ra sao?
– Phân tích môi trường tổng quát


Kinh tế vó mô là một trong những yêu tố bên ngoài, sự thay đổi của nóâ có
tác động lên hầu hết các ngành kinh tế và ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược
kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế vó mô cần được
đưa vào phân tích gồm có:
o Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, tổng sản phẩm quốc dân
(GDP, GNP)
o Lãi suất và xu hướng lãi suất
o Cán cân thanh toán quốc tê
Formatted: Bulleted + Level: 2 +
Aligned at: 0.75" + Tab after: 1" +

Indent at: 1"
Formatted: Indent: Left: 0.25",
Bulleted + Level: 1 + Aligned at:
1.25" + Tab after: 1.5" + Indent at:
1.5", Tabs: Not at 1.5"
Formatted: Font: Bold, Font color:
Blue
Formatted: Indent: First line: 0.5"
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Bulleted + Level: 2 +
Aligned at: 0.75" + Tab after: 1" +
Indent at: 1", Tabs: Not at 1.5"

14
o Xu hướng của tỉ giá hối đoái
o Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế
o Mức độ lạm phát
o Hệ thống thuế và mức thuế
o Các biến động trên thò trường chứng khoán

Chính trò và pháp luật là một yếu tố cực kỳ quan trọng trong việc xác đònh
chiến lược và phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng trực
tiếp đến quyết đònh mô hình, chính sách phân phối của công ty. Các quan điểm,
đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng
chính trò, ngoại giao của chính phủ, diễn biến chính trò trong nước, trong khu vực
và trên toàn thế giới là những yếu tố có ảnh hưởng đến việc xác đònh tầm nhìn,
sứ mạng, mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như đã nói ở trên.
Trong năm 2006, Việt Nam chính thức trở thành thành viên chính thức của WTO,
đây thực sự là một thay đổi lớn trong đường lối chính trò và pháp luật có ảnh
hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nước ngoài

nói chung và công ty Colgate Palmolive nói riêng, buộc các công ty này phải
xem xét lại chiến lược tổng thể hay chí ít là các chiến lược chức năng, trong đó
có chiến lược phân phối.

Là những chuẩn mực và giá trò được chấp nhận và tôn trọng trong một xã
hội. Phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa xã hội theo kiểu “xác đònh cách
thức người ta sống, làm việc và tiêu dùng các sản phẩm và dòch vụ”. Các yếu tố
được bao gồm trong môi trường văn hóa xã hội có thể kể đến là:
Formatted: Font: Bold, Font color:
Blue
Formatted: Indent: First line: 0"
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Bold, Font color:
Blue
Formatted: Indent: First line: 0.5"
Formatted: Font color: Blue

15
o Quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp
o Phong tục tập quán truyền thống
o Những quan tâm và ưu tiên của xã hội
o Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội


Thông tin về dân số cung cấp rất nhiều dữ liệu cho các nhà quản trò trong
việc hoạch đònh các chiến lược sản phẩm, thò trường, tiếp thò, phân phối và quảng
cáo. Các vấn đề cần quan tâm có thể kể đến:

o Tổng số dân, tốc độ tăng dân số
o Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân

tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập
o Tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên
o Xu hướng dòch chuyển dân số giữa các vùng
Formatted: Bulleted + Level: 2 +
Aligned at: 0.75" + Tab after: 1" +
Indent at: 1", Tabs: Not at 1.5"
Formatted: Font: Bold, Font color:
Blue
Formatted: Indent: First line: 0.5"
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Bulleted + Level: 2 +
Aligned at: 0.75" + Tab after: 1" +
Indent at: 1", Tabs: Not at 1.5"
Formatted: Indent: First line: 0.5"

16


Các yếu tố tự nhiên bao gồm vò trí đòa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản, môi trường sinh thái v.v
đều có ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,
đặc biệt là đối với các doanh nghiệp có gắn với các yếu tố đầu vào có liên quan
đến các yếu tố tự nhiên chẳng hạn các doanh nghiệp kinh doanh hàng nông sản
hoặc các sản phẩm chế biến từ nông sản.



Những thay đổi về mặt công nghệ tác động trực tiếp đến môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn như: Sự ra đời của công nghệ mới làm gia
tăng khả năng cho các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm sản xuất theo

phương pháp truyền thống, sự ra đời công nghệ mới cũng tạo áp lực đòi hỏi
doanh nghiệp phải thay đổi công nghệ để gia tăng sức cạnh tranh trên thò trường.
Bên cạnh việc gây áp lực cho các doanh nghiệp sản xuất theo phương pháp
truyền thống, nó cũng tạo cơ hội thuận lợi hơn cho những doanh nghiệp mới bắt
đầu gia nhập ngành.

– Phân tích mô hình 5 nguồn lực cạnh tranh (M. Porter).
Nếu như việc phân tích môi trường tổng quát giúp nhà quản trò có được một
cái nhìn tổng thể bao quát về môi trường kinh doanh xung quanh, thì việc phân
tích môi trường cạnh tranh (thông qua mô hình 5 nguồn lực cạnh tranh) sẽ giúp
nhà quản trò có một cái nhìn chi tiết hơn về những yếu tố cạnh tranh có ảnh
hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp.
Mô hình 5 nguồn lực cạnh tranh được Giáo sư Michael E. Porter – Trường Đại
học Harvard - phát triển là một minh chứng đầy thuyết phục giúp cung cấp thông
Formatted: Font: Bold, Font color:
Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Bold, Font color:
Blue
Formatted: Indent: First line: 0.5"
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Indent: Left: 0.25",
Bulleted + Level: 1 + Aligned at:
1.25" + Tab after: 1.5" + Indent at:
1.5", Tabs: 0", List tab + Not at
0.25" + 1.5"

17
tin cho việc xây dựng và hình thành chiến lược. Theo giáo sư, tình trạng cạnh
tranh của một ngành được đánh giá bởi năm áp lực sau:

Đây là áp lực thường xuyên và trực tiếp đối với doanh nghiệp. Theo Porter,
mức độ cạnh tranh được coi là mạnh hay yếu là phụ thuộc vào mức độ phản ứng
của doanh nghiệp trong nỗ lực đạt được lợi thế cạnh tranh. Để đạt được lợi thế
cạnh tranh doanh nghiệp có thể chú trọng đến các chiến lược sau: thay đổi giá cả
(tăng hoặc giảm), dò biệt hóa sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, thay đổi kênh
phân phối truyền thống (ví dụ đồng hồ Timex thay vì được bày bán một cách
truyền thống ở các cửa hàng nữ trang cao cấp đã chuyển sang phân phối ở các
cửa hàng dược phẩm và các đại lý không truyền thống khác để nhắm đến thò
trường đồng hồ trung bình), khai thác các mối quan hệ với nhà cung cấp

Theo Porter, “sản phẩm thay thế” ở đây bàn đến các sản phẩm thuộc các
ngành khác. Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế xuất hiện khi mà nhu cầu về
sản phẩm bò tác động bởi chính sách giá cả của các sản phẩm thay thế. Hay nói
rõ hơn, vì giá cả thay đổi mà người tiêu dùng có nhiều lựa chọn hơn và có khả
năng họ sẽ chuyển sang sử dụng các sản phẩm thay thế.

Theo Porter, quyền lực của người mua là ảnh hưởng mà họ gây ra đối với
ngành sản xuất. Quyền lực người mua là mạnh trên một thò trường khi có nhiều
nhà cung cấp mà chỉ có một vài người mua. Trong một thò trường như vậy thì
người mua là người xác đònh giá. Quyền lực người mua là yếu trên thò trường khi
các nhà cung cấp hợp nhất với nhau, họ có thể kiểm soát được kênh phân phối và
hệ thống bán lẻ, hoặc khi trên thò trường có nhiều người mua nên không người
Formatted: Font: Bold, Font color:
Blue
Formatted: Indent: First line: 0.5"
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Bold, Font color:
Blue
Formatted: Indent: Hanging: 0.25"

Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Bold, Font color:
Blue
Formatted: Indent: First line: 0.5"
Formatted: Font color: Blue

18
mua nào có tác động mạnh mẽ đến sản phẩm/ giá cả sản phẩm. Điều này xảy ra
đối với thò trường hàng tiêu dùng. Theo Thompson & Stricker, người mua là một
trong số 5 nguồn lực cạnh tranh vì họ có thể thương lượng về giá cả, chất lượng
sản phẩm, dòch vụ và các điều kiện bán hàng khác.
14

Quyền lực của người mua mạnh khi:
15

o Số lượng người mua nhỏ
o Người mua mua một sản lượng lớn và tập trung
o Người mua mua một tỉ trọng lớn trong sản lượng của nhà cung cấp
o Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm tiêu dùng
(commodities)
o Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau (mua đứt người bán và
khép kín quá trình sản xuất)
o Sản phẩm không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người
mua
o Người mua có đầy đủ thông tin về thò trường

Khả năng thương lượng của nhà cung cấp cũng là một trong năm nguồn lực
cạnh tranh trong mô hình. Nhà cung cấp có ít quyền lực khi sản phẩm mà họ cung
cấp thuộc nhóm hàng tiêu dùng (commodities).

16
Nhà cung cấp cũng có ít quyền
lực khi sản phẩm của họ có nhiều khả năng thay thế trên thò trường và người mua
thấy rằng chi phí chuyển đổi sang mua một sản phẩm thay thế khác là không

Tr 90. Thompson and Stricker.
15
Nguyễn Hữu Lam, Tr 68-70
16
Porter, Competitive Strategy, Tr. 10.
Formatted: Bulleted + Level: 2 +
Aligned at: 0.75" + Tab after: 1" +
Indent at: 1", Tabs: Not at 1.5"
Formatted: Font: Bold, Font color:
Blue
Formatted: Indent: First line: 0.5"
Formatted: Font color: Blue

19
đáng kể.
17
Nhà cung cấp có nhiều quyền lực trên thò trường khi sản phẩm mà họ
cung cấp có giá cả rẻ hơn rất nhiều so với các nhà cung cấp khác.
18
Nhà cung
cấp cũng được coi là có quyền lực mạnh khi:
19

o Chỉ có một số ít các nhà cung cấp
o Sản phẩm thay thế không có sẵn

o Người mua chỉ mua một tỉ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung
cấp
o Sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng đối với
họat động của khách hàng
o Sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao
bởi khách hàng của người mua
o Người mua phải chòu chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
o Nhà cung cấp đe dọa hội nhập về phía trước.

Theo Porter, nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng có
thể làm giảm mức độ hấp dẫn của thò trường do đối thủ mới sẽ chia sẻ thò trường.
Mức độ thâm nhập của các đối thủ này tùy thuộc vào rào cản (barrier) thâm nhập
cao hay thấp và mức độ hấp dẫn của thò trường nhiều hay ít. Nếu rào cản thâm
nhập cao và công ty mới nhìn thấy một sự cạnh tranh quyết liệt từ các doanh
nghiệp hiện tại thì công ty mới này sẽ xem xét liệu có nên thâm nhập hay không.
Khi đó nguy cơ thâm nhập thấp. M. Porter kể đến sáu rào cản thâm nhập: qui mô

Thompson and Strickland, Strategic Management, Tr. 89
Thompson, Tr. 89
19
Nguyễn Hữu Lam, Quản Trò Chiến Lược Phát triển vò thế cạnh tranh, Tr. 70-72
Formatted: Bulleted + Level: 2 +
Aligned at: 0.75" + Tab after: 1" +
Indent at: 1", Tabs: Not at 1.5"
Formatted: Font: Bold, Font color:
Blue
Formatted: Indent: First line: 0.5"
Formatted: Font color: Blue

20

sản xuất, khác biệt hóa sản phẩm, đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng
tiếp cận với kênh phân phối, các chi phí không liên quan đến quy mô sản xuất.

Bước 3:
Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Để phân tích nội bộ doanh nghiệp, có hai cách mà phần lớn mọi người áp dụng,
một là
phân tích theo Thompson & Strickland, thực chất của việc phân tích này là
đánh giá tình hình nội bộ công ty thông qua việc trả lời cho được năm câu hỏi sau
đây:
20

o Chiến lược hiện tại của công ty đang họat động như thế nào?
o Điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và đe dọa nào?
o Giá cả và chi phí có cạnh tranh không?
o Vò trí cạnh tranh của công ty so với đối thủ đang ở mức độ nào?
o Công ty đang phải đương đầu với các vấn đề mang tính chiến lược
nào?
Để trả lời cho các câu hỏi này, chúng ta sẽ sử dụng đến kỹ thuật phân tích
SWOT, phân tích dây chuyền giá trò công ty (sẽ được đề cập ở các phần sau).
Hai
là
phân tích theo dây chuyền giá trò của công ty, dây chuyền giá trò

là tổng hợp
các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trò cho khách hàng.
21

Việc thực hiện có hiệu quả các họat động trong dây chuyền sẽ quyết đònh hiệu
quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các hoạt

động trong dây chuyền giá trò của công ty được chia thành 2 nhóm: các hoạt động
chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.
Các hoạt động chủ yếu
là các hoạt động được
gắn trực tiếp với các sản phẩm, dòch vụ của doanh nghiệp: đầu vào, vận hành,
đầu ra, marketing và bán hàng, phân phối và dòch vụ sau khi bán.
Các hoạt động

Thompson Tr. 115
Nguyễn Hữu Lam. Tr 92
Formatted: Bulleted + Level: 2 +
Aligned at: 0.75" + Tab after: 1" +
Indent at: 1", Tabs: Not at 1.5"

21
hỗ trợ
là các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, dòch vụ: quản
trò nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, nghiên cứu và phát triển, cơ cấu tổ chức
hành chính. Phân tích nội bộ doanh nghiệp cần phải phân tích dây chuyền giá trò
của nó để xác đònh những điểm mạnh và điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh.
Sơ đồ 2 – Dây chuyền giá trò công ty.

Nghiên cứu và phát triển, Công nghệ, Phát triển hệ thống
Quản trò nguồn nhân lực
Cơ cấu tổ chức chung công ty
Nguồn: Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: The Free
Press, 1985)
Tuy nhiên với đề tài này việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ không phân tích
hết các yếu tố nêu trên mà chỉ tập trung vào các các yếu tố chính ảnh hưởng đến
kế hoạch, chiến lược phân phối của công ty bao gồm:

o Tài chính, một công ty có nguồn tài chính mạnh sẽ giúp công ty
thực hiện chiến lược một cách dễ dàng hơn
o Nghiên cứu và phát triển (R&D), việc nghiên cứu và phát triển sản
phẩm của công ty phần nào phụ thuộc vào chiến lược sản phẩm và
chiến lược sản phẩm sẽ quyết đònh đến chiến lược phân phối.

Các hoạt
động đầu
vào

Marketing
và bán
hàng


Vận hành

Các hoạt
động đầu
ra

Dòch vụ
sau khi
bán
Họat
động
chủ
yếu
Họat
động

hỗ
trợ


Lợi nhuận
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: VNI-Times
Formatted: Font: VNI-Times
Formatted: Bulleted + Level: 2 +
Aligned at: 0.75" + Tab after: 1" +
Indent at: 1", Tabs: Not at 1.5"
Deleted:
Page Break