TIỂU LUẬN MÔN HỌC THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY LARION COMPUTING

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TIỂU LUẬN MÔN HỌC:
THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN
VIÊN
CỦA CÔNG TY LARION COMPUTING
GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh
Lớp: K22 Ngày 2
Học viên: Dương Hồng Quân
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TIỂU LUẬN MÔN HỌC:
THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN
CỦA CÔNG TY LARION COMPUTING
GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh
Lớp: K22 Ngày 2
Học viên: Dương Hồng Quân
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014
Mục lục

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong thời đại công nghệ phát triển như hiện nay, các công ty không còn xa lạ với
việc ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động của mình. Việc áp dụng những
tiến bộ của công nghệ vào trong hoạt động và sản xuất giúp cho doanh nghiệp giảm
thiểu chi phí, rút ngắn thời gian làm việc, an toàn thông tin. Sự bùng nổ của công
nghệ thông tin giúp cho các doanh nghiệp gia công phần mềm Việt Nam đứng trước
nhiều cơ hội to lớn tới sự phát triển của mình. Bên cạnh đó, một thách thức cũng

không hề nhỏ, đó là sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt giữa các doanh nghiệp trong
nước với nhau hoặc với doanh nghiệp nước ngoài tại Ấn Độ, Trung Quốc,
Philippines…
Công ty LARION Computing cũng không nằm ngoài vòng xoáy đó. Công ty đã xác
định nguồn lực con người mới tạo ra động lực cho sự phát triển. Trong dòng chảy tất
yếu của xã hội, bất kỳ ai nếu không chủ động học tập, đào tạo và tự đào tạo để thích
nghi tức là không đủ sinh lực tăng tốc sẽ bị gạt bỏ lại phía sau. Đây cũng là logic đặc
trưng của thế kỷ 21 - thế kỷ của kinh tế thị trường. Do đó, em thực hiện đề tài này để
đánh giá và hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên của công ty LARION Computing.
Trong đề tài, em có sử dụng một số thông tin về hoạt động kinh doanh, nhân sự
của công ty, những thông tin này tương đối nhạy cảm, em xin Cô không chia sẻ
tài liệu này cho bên thứ ba. Điều đó có thể ảnh hưởng đến công việc hiện tại của
em.
2. Mục tiêu
Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên thuộc bộ phận phát triển phần mềm tại công ty
LARION Computing trong năm 2014.
3. Phương pháp thực hiện
Phân tích thông tin do Ban Giám Đốc (BGD) và các trưởng dự án cung cấp liên quan
đến vấn đề chất lượng nhân sự trong công ty năm 2013. Từ đó em sẽ đề xuất giải pháp
hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự.
4. Phạm vi
Công tác đào tạo nhân sự bộ phận phát triển phần mềm tại công ty LARION
Computing trong năm 2014.
5. Đối tượng nghiên cứu
Vấn đề đào tạo kỹ năng chuyên môn cho các kỹ sư công nghệ thông tin tại công ty
LARION Computing.
Chương 1: CƠ SỞ NỀN TẢNG VÀ MÔ TẢ TÌNH HUỐNG HIỆN TẠI
1.1.Giới thiệu sơ lược về LARION COMPUTING
Công ty LARION Computing được thành lập năm 2003, tọa lạc tại công viên phần mềm
Quang Trung, quận 12, TP.HCM. Công ty chuyên cung cấp dịch vụ gia công phần mềm

và tư vấn giải pháp công nghệ thông tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Sự tin cậy, chất lượng cao và giá cả cạnh tranh là những lợi thế vượt trội giúp LARION
Computing đã và đang ngày càng khẳng định mình như là một trong những công ty hàng
đầu trong lĩnh vực gia công phần mềm tại Việt Nam.
Đặc thù: do hoạt động trong ngành công nghệ cao, chất xám nhiều, chi phí của công ty
chủ yếu liên quan tới vấn đề nhân sự (lương thưởng + đào tạo), các chi phí nguyên liệu
đầu vào, kho bãi không đáng kể. Tuy vậy, yêu cầu về chất lượng sản phẩm là rất cao.
Số lượng nhân viên: khoảng 100 nhân viên, với một công ty gia công phần mềm, số
lượng nhân sự như trên là công ty cỡ vừa.
Cơ cấu tố chức: Công ty gồm một phòng tổng hợp (nhân sự + hành chánh) và các dự án,
mỗi dự án khoảng 7-12 người, mỗi dự án sẽ làm việc với một khách hàng, đứng đầu dự
án là Project Manager, mỗi dự án giống như một phòng ban trong các công ty khác.
Yêu cầu trình độ kĩ năng: Giống như các công ty công nghệ khác, công ty LARION
Computing đưa ra yêu cầu rất cao về Anh văn, kĩ năng lập trình, thiết kế phần mềm.
Thị trường chủ yếu: Mỹ, Anh và Việt Nam
Doanh thu: chủ yếu từ nguồn gia công phần mềm cho nước ngoài, đơn giá cho khách
hàng khoảng 11-13$/giờ
Lĩnh vực: tư vấn và phát triển phần mềm cho chứng khoán, y tế, bất động sản, truyền
thông, giáo dục…
Sản phẩm và dịch vụ tiêu biểu:
- Giải pháp hạ tầng công nghệ thông tin (CNTT): dữ liệu, truyền thông…
- Dịch vụ tích hợp hệ thống
- Tư vấn và triển khai phần mềm.
Quy trình: Hiện tại công ty đang áp dụng 2 tiêu chuẩn quốc tế trong hoạt động của mình
là ISO 9001:2008 và CMMI level 3 (CMMI là chứng chỉ quan trọng hàng đầu trong
ngành công nghiệp phần mềm)
1.2.Mô tả tình huống hiện tại ở LARION COMPUTING
Đội ngũ kỹ sư tại công ty đa số là những người trẻ, khoảng từ 1-3 năm kinh nghiệm,
chiếm khoảng 70% nhân sự công ty. Họ là những người nhiều nhiệt huyết và khát khao
đóng góp cho sự phát triển của công ty. Tuy vậy, kiến thức chuyên môn của họ thì chưa

được phong phú, chuyên sâu như yêu cầu/mong muốn của phía công ty. Một phần kiến
thức nền tảng của họ có được trong quá trình học tập tại trường, một phần họ tích lũy
trong quá trình làm việc thực tế, trực tiếp với khách hàng. Do đội ngũ lao động trẻ, họ
thường chỉ chú ý đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại, chưa chú trọng hướng phát
triển nghề nghiệp trong tương lai. Ngoài ra, công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ
cao, mọi thứ thay đổi rất nhanh, kiến thức phải cập nhật liên tục, nếu không sẽ lỗi thời.
Cuối cùng, theo đánh giá của BGD, kỹ năng chuyên môn của một bộ phận nhân viên
chưa tốt, dẫn tới chi phí tăng lên, lợi nhuận thấp, khả năng cạnh tranh suy giảm. Công ty
phải xem xét một chiến lược đào tạo kỹ năng tốt hơn.
Chương 2: CHẨN ĐOÁN LARION COMPUTING
2.1. Thu thập thông tin
Trong buổi tổng kết hoạt động kinh doanh 2013, bên cạnh nhiều thành tựu to lớn đạt
được, BGD cũng chỉ ra nhiều vấn đề liên quan tới chất lượng nhân viên phát triển phần
mềm của công ty. Công ty đã không đạt được một số mục tiêu chất lượng trong năm 2013
như sau:
- Chỉ có 60 người đạt bằng C anh văn do ĐH Sư Phạm cấp hoặc TOEIC 600 trở lên,
chiếm khoảng 60% nhân sự công ty – mục tiêu là 70%
- Thời gian tăng ca mỗi tháng của mỗi dự án là khoảng 10%, trong khi đó mục tiêu là
không quá 5%
- Công ty đã 5 lần cho nhân viên phỏng vấn qua Skype với các khách hàng nước ngoài,
nhưng họ đều đánh giá năng lực các nhân viên phỏng vấn chưa đạt yêu cầu. Do đó, công
ty đã tuột mất các hợp đồng này.
- Hệ thống đánh giá nhân viên nội bộ CDS; đã chỉ ra rằng 30% nhân viên không đạt được
các yêu cầu về bằng Anh Văn, kỹ năng chuyên môn mà họ đã cam kết tại kỳ đánh giá
trước.
- Các đối thủ cạnh tranh của công ty như CSC, GlobalCyberSoft, TMA, S3 cho nhân viên
thi xếp hạng về kỹ năng lập trình, testing, ISO…Trên các trang nổi tiếng như
www.elance.com, www.odesk.com, có rất nhiều người được top 1% hoặc 5%. Công ty
LARION Computing chưa có ai đạt được trình độ như vậy. Những website này cũng là
nguồn tìm kiếm đối tác gia công của nhiều công ty tại Mỹ và Châu Âu. Công ty đang mất

đi cơ hội hợp tác với nhiều khách hàng mới.
2.2. Phân tích thông tin
Khách hàng của công ty chủ yếu là các đối tác nước ngoài, do vậy yêu cầu về tiếng Anh
là cực kỳ quan trọng, việc không đạt được mục tiêu về chứng chỉ ngoại ngữ là một lời
cảnh tỉnh cho công ty. Việc sử dụng ngoại ngữ trong hoạt động của công ty chủ yếu thông
qua kênh chat, email. Một số chức danh như Project Manager, Business Analysis cần
thêm kỹ năng nghe nói thành thạo, họ thường xuyên phải trao đổi trực tiếp với khách
hàng. Khi trao đổi về vấn đề kỹ thuật, người kỹ sư phải trình bày thật logic và dễ hiểu.
Họ phải đứng trên quan điểm của người dùng để tương tác với khách hàng, có như vậy,
cuộc trao đổi mới hiệu quả cao. Trình độ ngoại ngữ không đạt yêu cầu sẽ dẫn tới hiểu lầm
về yêu cầu của khách hàng, tăng thêm thời gian làm việc, mất uy tín/hình ảnh của công
ty.
Việc không đạt được mục tiêu về thời gian tăng ca ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận kinh
doanh của công ty, do tăng thêm chi phí trả tiền tăng ca, chi phí ăn uống, chi phí điện
nước. Ngoài ra, việc này cũng ảnh hưởng tới uy tín của công ty do trễ deadline với khách
hàng. Cuối cùng, việc tăng ca ảnh hưởng đến sức khỏe cũng như tinh thần của nhân viên.
Về lâu dài, điều này sẽ gây ức chế, ảnh hưởng rất lớn tới công việc của họ.
Trong những lần khách hàng mới yêu cầu được phỏng vấn thử nhân sự của công ty, nhân
viên của công ty bị rớt chủ yếu do, chưa có sự chuẩn bị kỹ cho buổi phỏng vấn, một số
người không đáp ứng được kỹ năng khách hàng cần, một số do trình độ Anh văn quá kém
dù họ giỏi về chuyên môn, một số khác thì lại yếu về quy trình làm việc, kỹ năng quản lý,
sắp xếp thời gian.
Hệ thống đánh giá nội bộ CDS được thực hiện 6 tháng một lần, đây là cơ sở chủ yếu để
đánh giá sự phát triển của nhân viên, nó cũng là cơ sở để tính lương thưởng cho nhân
viên. Bên phía công ty không hề mong muốn một nhân viên nào đó không thực hiện được
cam kết đã thực hiện trên CDS dù bên phía công ty sẽ giảm bớt được chi phí lương
thưởng, vì điều đó chứng tỏ con đường phát triển của nhân viên đó đang có vấn đề, ảnh
hưởng tới chất lượng nhân sự toàn công ty.
Việc công ty LARION Computing chưa có nhân viên nào đạt top 1% và 5% trên các
trang kiểm tra kỹ năng như Elance và Odesk chứng tỏ một điều rằng, chất lượng nhân sự

tại công ty đang thua kém các doanh nghiệp cạnh tranh trong nước, công ty đang mất đi
cơ hội tiếp cận khách hàng tiềm năng.
2.3. Giải thích kết quả
Sau khi xem xét vấn đề và ghi nhận ý kiến của mọi thành viên trong công ty, một số
nguyên nhân dẫn tới việc không đạt được các mục tiêu về chất lượng như sau:
- Chứng chỉ Anh văn: những người không đạt được chứng chỉ ngoại ngữ theo yêu
cầu của công ty trong năm vừa rồi chủ yếu là các nhân viên mới, chưa có kinh
nghiệm và họ cũng dành ít thời gian để ôn luyện Anh văn. Một số khác thì do cách
học chưa phù hợp, không đảm bảo được kỹ năng yêu cầu của công việc hiện tại.
- Thời gian tăng ca: do kĩ năng chuyên môn còn yếu nên thời gian sửa lỗi, làm lại
quá nhiều. Việc chưa tuân thủ triệt để các quy trình của ISO và CMMI đã dẫn tới
việc ước lượng thời gian hoàn thiện công việc, lên kế hoạch, quản lý thời gian
thực hiện chưa tốt.
- Việc rớt CDS: do khâu kiểm tra đánh giá tiến độ thực hiện cam kết chưa sát sao.
Một số bị rớt do tự đặt yêu cầu bản thân quá cao, không thể đạt được.
- Thi xếp hạng trên Elance và Odesk: do kỹ năng làm bài thi chưa tốt, kiến thức
chuyên môn chưa phong phú, sâu rộng. Ngoài ra, do lĩnh vực công ty lựa chọn thi
cũng rất phổ biến, nhiều người tham gia nên để lên được top sẽ càng khó hơn.
Qua phân tích thông tin ở trên, thấy rằng việc cải thiện kỹ năng chuyên môn, kỹ năng
mềm của nhân viên phát triển phần mềm tại LARION Computing là hết sức cấp thiết. Nó
ảnh hưởng tới định hướng phát triển lâu dài của công ty. Nó đòi hỏi công ty phải chú
trọng hơn nữa, phải hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự hơn nữa. Có như vậy mới đáp
ứng được yêu cầu của thị trường ngày càng khó tính và đầy cạnh tranh.
Chương 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
3.1. Cơ sở lý thuyết
3.1.1 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp:
Bất kì một kiểu cơ cấu về tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nào thì tiêu chuẩn
chính phải thỏa mãn là: phải đóng góp một cách có hiệu quả vào quá trình kinh doanh
của doanh nghiệp. Để thực hiện tiêu chuẩn này doanh nghiệp phải xây dựng chương trình
đào tạo và phát triển thích hợp với nguồn nhân lực của mình, phù hợp với mục tiêu của

mình, khi đó doanh nghiệp sẽ dễ thành công hơn. Quá trình đào tạo gồm các bước sau:
1-Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triên:
Nhu cầu đào tạo và phát triển được xác định bằng cách so sánh giữa năng lực hiện tại với
năng lực cần có của người lao động. Bất kì một khoảng trống nào cũng có thể trở thành
mục tiêu đào tạo và phát triển. Nếu đào tạo không hợp lí dẫn đến sự lãng phí về người và
của bỏ ra. Bên cạnh đó nếu đào tạo không đảm bảo chất lượng, không phù hợp với nhu
cầu của doanh nghiệp cũng sẽ gây nên lãng phí và tác động tiêu cực đối với người lao
động, không khuyến khích họ lao động.
2-Ấn định các mục tiêu cụ thể xây dựng chương trình đào tạo và phát triển
Đây là giai đoạn rất quan trọng trong tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp. Ấn định mục tiêu cụ thể giúp cho doanh nghiệp xác định rõ các khóa đào
tạo, kỹ năng cụ thể mà người cán bộ sẽ phải học, số người đi đào tạo, họ ở bộ phận nào
và khóa học sẽ diễn ra ở thời điểm nào
3-Lựa chọn các phương pháp thích hợp
Nhà quản lí cần phải lựa chọn các phương pháp phù hợpvới đối tượng được chọn để đào
tạo, phù hợp với kinh phí mà doanh nghiệp có, phù hợp với chương trình đào tạo, phát
triển và mục tiêu của doanh nghiệp.
4-Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển
Nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện các khóa
học là hết sức cần thiết. Một cơ cấu tổ chức được thiết kế đầy đủ phải chỉ ra được ai làm
gì, việc gì, có trách nhiệm đến đâu và việc thực hiện ra sao, phân công không rõ ràng là
nguyên nhân dẫn đến sự điều hành tùy tiện, thiếu nguyên tắc và làm cản trở lẫn nhau. Sự
cố gắng của nhân viên không phải là hướng về nâng cao chất lượng đào tạo mà tìm cách
sao cho có lợi nhất về phía mình.
5-Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển
Việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá
được khả năng, kĩ năng chuyên môn, nghiệp vụ trình độ quản lí của các nhân viên trước
và sau quá trình đào tạo, phát hiện các sai sót cần được khắc phục, cải tiến các khóa đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực, phục vụ mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.

3.1.2 Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1-Đào tạo tại doanh nghiệp
- Luân phiên công tác: Hình thức này áp dụng cho cả cán bộ quản lý và nhân viên. Công
việc được luân phiên từ người này sang người khác nhằm mục đích cung cấp cho họ
những kinh nghiệm rộng lớn. Kiến thức thu được qua qúa trình này là rất cần thiết cho họ
sau này có thể đảm nhận các công việc lớn hơn. Ngoài ra công tác này còn tạo sự hứng
thú cho nhân viên vì tránh cho họ sự nhàm chán khi phải làm mãi một công việc.
- Đào tạo nhờ máy vi tính: Hình thức này hiện nay khá phổ biến, với hình thức này học
viên sẽ học ngay trên máy vi tính, máy sẽ kiểm tra ngay kiến thức người sử dụng, trả lời
các thắc mắc và cho biết còn thiếu kiến thức nào, cần tham khảo thêm tài liệu gì. Phương
pháp này rất tốn kém cho việc xây dựng công trình, do đó chỉ áp dụng khi đào tạo nhiều
khóa học với nhiều học viên.
- Hội thảo khoa học: Đây là một hình thức đào tạo được sử dung rộng rãi, trong đó các
thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng để giải quyết vấn đề. Thông
thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó và người cán bộ này có nhiệm vụ giữ
cho cuộc thảo luận luôn trôi chảy và ttránh để cho một người nào đó ra ngoài đề. Khi
thảo luận, người cán bộ này lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết
vấn đề. Khi họ không giải quyết được, người này sẽ đóng vai trò như người điều khiển
sinh hoạt học tập.
2-Đào tạo ngoài doanh nghiệp
- Hình thức kiên kết đào tạo: Với hình thức này công ty có thể tận dụng được khoảng thời
gian nhàn rỗi của nhân viên vào ngày nghỉ cuối tuần hay ngoài giơ hành chính để thu hút
các nhân viên đi học.
- Phát triển quan hệ hợp tác, liên kết với các tổ chức khác: Đây là biện pháp để nhăm thúc
đẩy quá trình hội nhập, phát huy nội lực đi đôi với sự hỗ trợ giúp đỡ của nước ngoài về
công tác đào tạo chuyển giao công nghệ tiên tiến, kinh nghiệm quản lý, đào tạo lại đội
ngũ lao động trong doanh nghiệp có trình độ tương đương với khu vực và thế giới.
3.3. Ứng dụng cơ sở lý thuyết cho công tác đào tạo tại LARION COMPUTING
- Nhu cầu đào tạo và phát triển: tất cả các nhân viên thuộc bộ phận phát triển phần mềm
bao gồm: lập trình viên, QC, QA, người phân tích yêu cầu khách hàng…và những ai

chưa có chứng chỉ C Anh văn do ĐH Sư Phạm cấp hoặc chưa đạt được TOEIC 600
- Mục tiêu của công tác đào tạo nhân viên thuộc bộ phận phát triển phần mềm: Công ty
đạt được các mục tiêu chất lượng về nhân sự trong năm 2014, nâng cao trình độ chuyên
môn và kĩ năng mềm cho nhân viên.
- Lựa chọn phương án đào tạo: kết hợp cả đào tạo thông qua công việc thực tế tại doanh
nghiệp và ngoài doanh nghiệp
- Thực hiện chương trình đào tạo: Sau khi nghiên cứu kĩ đặc điểm nhân sự của công ty và
tham khảo cách làm một số công ty khác, em đề xuất chương trình hành động cụ thể như
sau:
+ Đối với tất cả nhân viên mới gia nhập công ty, công ty sẽ cung cấp thời gian 2 ngày
đầu, tài liệu và phương tiện để họ tự nghiên cứu 2 chuẩn quy trình bắt buộc của công ty là
ISO 9001: 2008 và CMMI level 3. Sau đó, bên phía phòng tổng hợp sẽ cử người đánh giá
kiến thức của nhân viên mới về các chuẩn quy trình này.
+ Đối với các nhân viên đã có kinh nghiệm, công ty sẽ xem xét luân chuyển công việc
của họ thường xuyên hơn, ví dụ một người biết cả 2 kỹ năng: lập trình C và lập trình
Ruby On Rails thì Project Manager có thể bố trí cho nhân viên này đảm nhận có gói công
việc khác nhau trong dự án của mình.
+ Tổ chức các buổi seminar hay chương trình đào tạo chính thức: Công ty hiện đang có
các thế mạnh về testing, lập trình C, Ruby On Rails, .Net development. Công ty sẽ sắp
xếp một người giỏi/thuê người bên ngoài về các mảng này, hướng dẫn cho những người
mới, mỗi khóa sẽ là 2 tháng, mỗi tuần 1-2 buổi, học trong giờ hành chánh, sau khóa học
sẽ có kì thi nội bộ, đánh giá kết quả.
+ Công ty sẽ tổ chức các lớp học Anh văn cho người có nhu cầu, học tại các phòng họp
công ty, sau giờ hành chánh, một tuần 2 buổi, mỗi buổi học khoảng 1 tiếng, công ty sẽ hỗ
trợ 50-70% kinh phí. Hình thức học sẽ là thuê giáo viên tới công ty hoặc học online qua
Skype. Công ty sẽ phân loại các nhóm nhân viên theo trình độ để công tác dạy và học đạt
hiệu quả cao nhất.
+ Hiện tại, một số các công ty khác đang thực hiện các cuộc thi nội bộ về kỹ năng chuyên
môn trên Elance và Odesk. Công ty nên tham khảo mô hình này. Cụ thể, cứ 2 tuần, công
ty lại tổ chức thi online sau giờ hành chánh, mỗi lần một giờ, công ty cung cấp thức ăn

nhẹ cho nhân viên như bánh mì, bánh giò. Cuộc thi này là bắt buộc, tất cả nhân viên có
trong danh sách được BGD yêu cầu đều phải tham gia. Nếu nhân viên nào đạt được kết
quả top 1% hay top 5% về chuyên môn, công ty sẽ có giải thưởng theo tuần là giấy khen
và tiền mặt. Phòng tổng hợp sẽ tổ chức, giám sát và ghi nhận kết quả, thông báo cho
BGD.
+ Thực hiện phát triển quan hệ hợp tác với các công ty khác. Công ty sẽ cho thuê/mượn
nhân sự, những người có trình độ và kinh nghiệm, qua công ty khác làm 2-3 tháng tùy
theo yêu cầu của đối tác. Những người này vẫn thuộc biên chế của công ty mình, nhưng
công ty đối tác trả lương, tất nhiên thu nhập của các nhân viên này sẽ cao hơn hiện tại.
Sau khoảng thời gian trên, họ sẽ có thêm nhiều kiến thức mới, nâng cao năng lực, sẽ là
nhân tài cho công ty, đồng thời bên phía công ty giảm được chi phí lao động.
+ Khuyến khích hơn nữa nhân viên thi các chứng chỉ quốc tế về Anh văn, chuyên môn
như: TOEIC, TOEFL, MCPD, quản trị dự án PMP…Công ty sẽ hoàn trả lại chi phí thi
nếu như họ đạt được kết quả vượt qua yêu cầu của công ty, cộng với một khoản tiền mặt
thưởng cho cố gắng của họ.
+ Công ty sẽ đề xuất “danh hiệu nhân viên của tháng”. Các tiêu chí để xét duyệt phải cụ
thể dựa trên hiệu quả công việc và thành tích nổi bật trong tháng và mỗi dự án sẽ đề xuất
một người. Sau đó, công ty sẽ chọn ra một người trong số các ứng viên. Công ty sẽ trao
bằng khen và khoản thưởng tiền mặt cho người thắng giải.
- Đánh giá hiệu quả của chương trình: Công ty sẽ đánh giá hoạt động đào tạo sau từng
tháng, điều chỉnh cho phù hợp. Các mục tiêu chất lượng và hệ thống đánh giá nội bộ
CDS sẽ là phương pháp đánh giá tốt nhất hiệu quả của các chương trình hành động.
3.3. Tính khả thi
Chương trình đào tạo như trên rất khả thi khi được triển khai, bởi các lý do như sau:
- Chi phí đào tạo không lớn, phù hợp với định hướng phát triển nhân lực của công ty
- Mỗi nhân viên được trang bị thêm kĩ năng cần thiết, bổ trợ cho sự phát triển nghề
nghiệp của họ
- Phương pháp đào tạo đơn giản, công cụ học và thi chủ yếu là dựa trên máy tính, phòng
ốc có thể sắp xếp dễ dàng.
- Mỗi chương trình hành động cụ thể đều có giải thưởng và hình phạt cho người làm tốt

và không tốt. Điều đó ràng buộc nhân viên tham gia.
- Chương trình đào tạo này có thể đánh giá và đo lường hiệu quả dễ dàng qua phản hồi
của nhân viên, khách hàng, qua các thống kê trên Elance, Odesk, hệ thống đánh giá nội
bộ CDS, mục tiêu chất lượng của công ty.
Chương 4: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
4.1. Động lực thay đổi
4.1.1. Nhóm ủng hộ
Nhóm ủng hộ Lý do
Ban giám đốc - Nâng cao năng lực nhân viên, từ đó
tăng sự cạnh tranh cho doanh nghiệp
- Giảm các chi phí do tăng ca
- Tạo ra văn hóa riêng biệt cho công
ty, tăng sự hài lòng và trung thành
của nhân viên
- Có thể tìm kiếm được khách hàng
mới qua Elance và Odesk
- Có thêm cơ sở để đánh giá nhân
viên và công tác lương thưởng chính
xác hơn.
Các trưởng dự án - Công việc trong dự án được thực
hiện tốt, các trưởng dự án ít phải hỗ
trợ cho các nhân viên
- Các nhân viên tham gia các khóa
đào tạo có thêm thời gian giao lưu,
đoàn kết hơn
- Nhân viên của họ có cơ hội tăng thu
nhập, tăng lương. Bản thân các
trưởng dự án sẽ dễ thu phục nhân
viên hơn
- Bản thân các trưởng dự án cũng

nâng cao thêm các kỹ năng.
Một số nhân viên phát triển phần mềm - Nâng cao trình độ chuyên môn, Anh
văn
- Có cơ hội tăng thu nhập, cơ sở tốt để
xét tăng lương, thưởng
- Định hướng phát triển nghề nghiệp
tốt hơn
- Phát triển kỹ năng mềm, khả năng
làm việc nhóm
Nhân viên được cử đi cho thuê nhân sự - Học hỏi được kiến thức mới, môi
trường mới, tích lũy kinh nghiệm
thực tế phong phú hơn.
- Nhận được phúc lợi lớn hơn
4.1.2. Giải pháp tranh thủ sự ủng hộ
BGD phải xác định chương trình đào tạo là một phần quan trọng trong quá trình phát
triển của công ty. Tất cả các chương trình đào tạo phải được lên kế hoạch cụ thể, có mục
đích rõ ràng, kế hoạch phải được công khai chi tiết cho toàn thể nhân viên công ty. Trong
đó, công tác thưởng phạt với những người tham gia vào công tác đào tạo phải được xác
định rõ ràng. Việc chọn người phụ trách giảng dạy, đào tạo phải được chú ý, để thu hút
nhân viên tham gia và công tác đào tạo phát huy tối đa hiệu quả.
Xác định kết quả của chương trình đào tạo là các tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá
sự phát triển của nhân viên tại công ty. Đồng thời, gắn liền phúc lợi của nhân viên với kết
quả đánh giá các khóa học và cuộc thi mà họ tham gia.
4.2. Kháng cự thay đổi
4.2.1. Nhóm kháng cự
Nhóm kháng cự Lý do
Phòng tổng hợp - Nhân viên phòng tổng hợp sẽ phải
làm nhiều việc hơn: lên kế hoạch, tổ
chức, giám sát, đánh giá các cuộc thi
- Họ sẽ phải ở lại ngoài giờ hành

chánh để giám sát các cuộc thi
Một số nhân viên phát triển phần mềm - Có thêm áp lực ngoài công việc hiện
tại
- Khó sắp xếp thời gian để tham gia
các khóa học, cuộc thi
Nhân viên được cử đi cho thuê nhân sự - Thay đổi môi trường mới, họ sẽ phải
có thời gian thích nghi
- Chuẩn bị thêm kiến thức để đáp ứng
được công việc mới
- Gặp vấn đề di chuyển, đi lại tới công
ty mới
Các trưởng dự án - Các trưởng dự án phải sắp xếp công
việc dự án và thời gian cho các khóa
học và thi ngay cả bản thân họ và
các nhân viên cấp dưới
- Nhân viên của họ chịu nhiều áp lực
công việc, họ muốn cho nhân viên
của mình nghỉ ngơi
Ban giám đốc - Tăng chi phí đào tạo
- Công tác đào tạo có thể ảnh hưởng
tới công việc của dự án, có thể bị trễ
deadline, ảnh hưởng uy tín công ty.
4.2.3. Giải pháp vượt qua sự kháng cự
Nhóm kháng cự Giải pháp
Phòng tổng hợp - Xác định việc thực hiện chương
trình đào tạo là một công việc chính
của phòng tổng hợp, không phải là
làm thêm. Trưởng phòng tổng hợp
phải bố trí người và cấp thời gian
cho người phụ trách chương trình

đào tạo
- Thay đổi luân phiên người ở lại
giám sát các cuộc thi ngoài giờ, tính
thời gian này là thời gian tăng ca
cho nhân viên phòng tổng hợp.
Một số nhân viên phát triển phần mềm - Phòng tổng hợp sắp xếp 2 ngày thi
trong tuần, để nhân viên có thể lựa
chọn 1 ngày mà ít ảnh hưởng tới
công việc của họ nhất
- Tuyên truyền mục đích đúng đắn
của khóa học và các cuộc thi. BGD
đưa xuống mệnh lệnh chính thức,
coi đó là một phần công việc chính
thức mà nhân viên phải thực hiện.
Nhân viên được cử đi cho thuê nhân sự - Người phụ trách vấn đề cho thuê
nhân sự phải trao đổi trực tiếp với
trưởng dự án và nhân viên liên quan
để nhận được sự đồng ý và giải
quyết được các vấn đề cần tháo gỡ
- Phụ cấp đi lại cho nhân viên trong
thời gian cho thuê nhân sự
Các trưởng dự án - Tạo các buổi team building để tăng
sự đoàn kết trong dự án, giải tỏa áp
lực công việc của mọi người.
- Các trưởng án sẽ trao đổi thường
xuyên với nhân viên về công việc, từ
đó cử người thích hợp đi học và vào
thời gian thích hợp.
Ban giám đốc - Chi phí đào tạo tăng thêm, nhưng
không nhiều. Những lợi ích mang lại

từ việc có thêm khách hàng mới,
giảm chi phí tăng ca, nâng cao uy tín
và cạnh tranh của công ty là lớn hơn
nhiều so với chi phí đào tạo tăng
thêm
- BGD và các trưởng dự án thường
xuyên trao đổi về tiến trình làm việc
của các dự án để sắp xếp khóa học
và các cuộc thi vào các thời điểm
thích hợp nhất.
KẾT LUẬN
Việc xây dựng đội ngũ nhân viên đủ mạnh về số lượng và chất lượng sẽ mang lại nhiều
lợi ích cho doanh nghiệp, lợi ích về mặt hữu hình:công việc giải quyết nhanh hơn, ít bị
ách tắc, trơn tru hơn, giảm sai sót, kết quả được cải thiện theo hướng ổn định hơn, tốt
hơn, có nhiều cải tiến trong công việc,đột phá trong công việc, nhân viên tự tin hơn, làm
việc chuyên nghiệp hơn. Còn về mặt vô hình: việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
sẽ làm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, kích thích sự nỗ lực học tập , làm việc
và gắn bó với công ty của nhân viên, khuyến khích một môi trường học tập trong doanh
nghiệp nhằm thích ứng với xu hướng phát triển của một nền kinh tế tri thức. Xây dựng
được nét đặc trưng đầy tình nhân bản, nhân văn của văn hóa doanh nghiệp.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS.Trần Kim Dung, Bài giảng môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực, ĐH.Kinh Tế
TPHCM
2. Và một số tài liệu trên internet
/>luc-trong-doanh-nghiep-phan-4.2825.html
/> />nhan-luc-trong-cac-doanh-nghiep-hien-nay-37109