TIỂU LUẬN KẾ HOẠCH ĐẨY NHANH QUÁ TRÌNH SÁT NHẬP DAIABANK VÀ HDBANK TẠI SỞ GIAO DỊCH ĐỒNG NAI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TIỂU LUẬN
KẾ HOẠCH ĐẨY NHANH QUÁ TRÌNH SÁT
NHẬP DAIABANK VÀ HDBANK TẠI SỞ GIAO DỊCH
ĐỒNG NAI
GVHD: TS. TRƯƠNG THỊ LAN ANH
NHÓM: 6
LỚP: QTKD NGÀY 2 - K22
TP.HCM, tháng 03 năm 2014
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 6 – NGÀY 2 – K22
1. Bùi Phương Ánh
2. Nguyễn Thị Nguyệt Ánh
3. Nguyễn Lê Thư Bảo
4. Tạ Văn Chuẩn
5. Lê Trí Cường
6. Nguyễn Nhất Duy
7. Nguyễn Hồ Đức
8. Nguyễn Thị Thùy Dương
9. Lý Quỳnh Hoa
10.Nguyễn Thị Quỳnh Giao
11.Phan Duy Phúc
2
MỤC LỤC
VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài:
- Ngành ngân hàng Việt nam trong thời gian qua, nhất là lúc Việt Nam gia nhập
WTO, đã phát triển rất nhanh và mạnh mẽ, không những về mặt chất lượng mà số lượng
ngân hàng cũng gia tăng nhanh chóng. Chính vì vậy, ngoài mặt ưu điểm cũng đã bộc lộ
nhiều điểm yếu, các ngân hàng với quy mô nhỏ, năng lực hạn chế đã gặp khó khăn trong

việc hoạt động kinh doanh: như huy động, cho vay và các dịch vụ ngân hàng vì thế việc
các ngân hàng liên kết với nhau thông qua hoạt động sát nhập và mua lại là một hoạt động
cần thiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, củng cố địa vị và mở rộng thị phần, ngoài ra
còn từng bước hoàn thiện ngân hàng sát với quy mô chuẩn mực quốc tế.
- Bên cạnh đó , đề án 254 của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước đưa ra, nhằm sáp
nhập hợp nhất giảm bớt đi số lượng ngân hàng trong nước từ 39 xuống còn 15 ngân hàng,
mục đích chính là tăng quy mô và chất lượng hoạt động. Do đó, từ nay đến năm 2017, việc
mua bán sáp nhập ngân hàng (M&A) sẽ diễn ra hết sức sôi động.
- Vì những lý do trên nhóm chúng tôi chọn đề tài: “KẾ HOẠCH ĐẨY NHANH
QUÁ TRÌNH SÁT NHẬP HDBANK VÀ DAIABANK TẠI SGD ĐỒNG NAI” để phân
tích, nhằm minh họa sự thay đồi và phát triển của ngân hàng trong quá trình sát nhập.
1.2 Mục tiêu
Đẩy nhanh quá trình sát nhập giữa HDBank và DaiABank. Qua đó nêu rõ cách thức
để tiến hành sát nhập để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng
1.3 Phạm vi, đối tượng nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu là toàn thể 156 nhân viên của ngân hàng HDBANK và
DAIABANK chi nhánh SGD Đồng nai sau khi sát nhập (Hiện nay lấy tên chung là
HDDBANK SGD Đồng Nai)
- Đối tượng nghiên cứu là Ban lãnh đạo và nhân viên HDBANK SGD Đồng nai
1.4 Phương pháp nghiên cứu
3
- Từ việc thông tin thu thập dữ liệu lịch sử và hiện tại của các ngân hàng trước
trong và sau khi sát nhập
- Theo phương pháp của Kurt Lewin 1952: Mô hình thay đổi có hạch định.
Chương II: CƠ SỞ NỀN TẢNG VÀ TÌNH HUỐNG HIỆN TẠI
1.5 Cở sở nền tảng
1.5.1 Những yếu tố mô hình
Bảy yếu tố thành công được phân chia thành nhóm yếu tố mềm và nhóm yếu tố
cứng. Mọi doanh nghiệp đều có cả thảy bảy yếu tố nhưng chúng tồn tại ở các dạng khác
nhau. Kết luận then chốt của mô hình này là: Những công ty sẽ thành công, nếu như tất cả

các yếu tố của chúng được gây dựng phù hợp với môi trường luôn thay đổi, như là luật
pháp, quy định, yêu cầu thị trường.
1.5.1.1 Nhóm yếu tố cứng
Nhóm yếu tố cứng quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp là Cơ cấu,
Chiến luợc và Hệ thống. Chúng tồn tại ở dạng có thể nắm bắt, quan sát và đo lường được.
Người ta có thể đọc chúng trong báo cáo chiến lược, bản kế hoạch hay tài liệu liên quan
đến xây dựng và quy trình hoạt động tổ chức v.v.
a. Cơ cấu tổ chức (Structure)
4
Là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phận doanh
nghiệp. Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm. Hệ thống cơ cấu
theo cấp bậc đang triển khai trong doanh nghiệp, tức là phương thức tổ chức các công việc
kết hợp với nhau.
b. Chiến lược (Strategy)
Kế hoạch giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, tạo ra
những hoạt động có định hướng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất định
hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh. Tạo ra những họat động
có định huớng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho
doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh. Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự
thành công hay thất bại.
c. Những hệ thống (System)
Các quy trình đều đặn (lộ trình công việc), cũng như quy trình mỗi nhân viên phải
tham gia thực hiện, các dòng thông tin chính thức và không chính thức hỗ trợ việc thực
hiện chiến lược. Bạn hãy truyền đạt những thông tin chính thống đều đặn tới nhân viên
nhằm phục vụ cho công việc của họ. Qua đó bạn sẽ gia tăng kết quả công việc và động lực.
Nhưng đôi lúc một số thông tin không chính thức chỉ cần lưu hành trong nội bộ ban lãnh
đạo.
1.5.1.2 Nhóm yếu tố mềm
a. Kỹ năng khác biệt (Skills)
Đây là những đặc điểm và khả năng nổi trội của doanh nghiệp. Nói một cách khác:

Kỹ năng then chốt và đặc điểm khác biệt (USP – unique selling proposition), nó nâng tầm
vị trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc trưng doanh nghiệp của bạn là
gì?
b. Đội ngũ nhân viên (Staff)
Gồm tòan bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình độ nhân lực, quá trình
phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận, gắn kết nhân
viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi. Mỗi nhân viên đều quan trọng.
Sự phối hợp khả năng mỗi cá nhân mang lại kết quả chung cho doanh nghiệp. Với thay đổi
5
về thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp sẽ đặt ra những thách thức mới cho khả
năng của đội ngũ nhân viên.
c. Văn hóa doanh nghiệp (Style)
Văn hóa doanh nghiệp cấu thành bởi hai nhóm yếu tố: Văn hóa của tổ chức và
Phong cách quản lý hay cách thức giao tiếp con người với nhau. Văn hóa của tổ chức là
những giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành trong quá trình tồn tại của tổ chức và
trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp. Phong cách quản lý thể hiện rõ nét ở những
gì nhà quản lý hành động hơn là phát ngôn. Nhà quản lý phải ý thức được rằng , không chỉ
có một phong cách lãnh đạo.
d. Giá trị được chia sẻ hay những mục tiêu chi phối (Shared values)
Là những viễn cảnh được truyền tải tới mỗi nhân viên trong doanh nghiệp hay còn
gọi là giá trị chung (Shared Values). Theo nhận định của hai Nhà kinh tế học Peters và
Waterman thì những giá trị này có tầm quan trọng định hướng cho sự ổn định của sáu yếu
tố còn lại và chúng chỉ chịu tác động thay đổi sau một thời gian dài
1.6 Mô tả tình huống
Ngân hàng TMCP Đại Á được thành lập vào năm 1998, trải qua hơn 15 năm hoạt
động NH Đại Á đã đạt được những thành tựu nhất định: mở rộng nhiều địa điểm giao
dịch, tuy là ngân hàng nhỏ nhưng đựoc xếp vào danh sách nhóm 2. Nhưng do vốn cổ phần
của ngân hàng đựợc sở hữu bởi 2 cổ đông lớn là ACB và Tổng công ty Tín Nghĩa. Vào
tháng 10/2012 đã họp đại cổ đông bất thường về sự chuyển nhượng vốn cổ phần ACB qua
HD Bank. Và chính thức vào ngày 20/1/2014 NH nhà nứoc VN đã thông qua việc sát nhập

giữa HDBank Và DaiABank chuyển thành một ngân hàng là HDBank. Đây là sự kiện lớn
tạo nên bước ngoặc lớn của DaiABank Cũng như HDBank vì sau khi sát nhập giữa 2 ngân
hàng thì HDBank sẽ trở thành 1 trong 10 ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam. Tuy nhiên
DaiABank sẽ phải trải qua thời gian khó khăn để tích hợp bên ngoài lẫn bên trong hệ thống
của DAIABANK để chuyển đổi thành HDBank. Với mạng luới trên khắp cả nước là 85
điểm giao dịch thì đây là vấn đề hết sức khó khăn, làm sao chỉ trong thời gian là 6tháng từ
tháng 01/2014—07/2014 phải hòan thành xong dự án này.
85 điểm giao dịch nói chung của DaiABank, thì chi nhánh Sở Giao Dịch Đồng Nai
(CN SGD ĐN) với vị trí là trung tâm kinh doanh chủ chốt phải đi đầu trong vấn đề sát
6
nhập, tích hợp hệ thống giữa HDBank và DaiABank. Tuy nhiên CN SGD ĐN đang phải
gặp khó khăn với các vấn đề trong dự án tích hợp hệ thống như sau: (1)nhân viên tại
DaiABank không còn sức trẻ, vấn đề học và thích nghi các quy trình , hệ thống CORE
Banking mới là vấn đế lớn, (2) nhân viên không có lòng tin về các chế độ đãi ngộ. Họ
luôn có suy nghĩ bị sa thải, (3) khách hàng DaiABank lo lắng, trong tâm trạng là
DAIABANK biến mất vậy tiền và tài sản thế chấp của họ sẽ đi về đâu. Từ giữa năm 2013
thông tin sát nhập chính thức tuyên bố có rất nhiều khách hàng đã đến CN SGD Đồng Nai
rút tiền, đóng tài khoản và nhiều nhân viên nghỉ việc, cụ thể với các số liệu như sau tại CN
SGD Đồng Nai:
+ Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tăng 20% so với năm 2012, trong đó có 4/20 chuyên
viên và kiểm sóat viên nghỉ việc, và 17/60 nhân viên nghỉ việc chính thức vào tháng
1/2014
+ Tỷ lệ huy động vốn từ khách hàng giảm qua các tháng, cụ thể số dư huy động
cuối tháng 12/2013 là: 56,527,965,731 VND giảm còn khoảng 26 tỷ đồng tại tháng 1/2014
+ Dư nợ giảm 25% so với cuối tháng 12/2013
+ Thu phí từ dịch vụ khách hàng tháng 1/2014 giảm hơn 30% so với cuối tháng 12/
2013
Vậy CN SGD Đồng Nai cần làm gì để vượt qua giai đoạn khó khăn này.
Chương III: PHÂN TÍCH VÀ CHUẨN ĐÓAN VẤN ĐỀ
Dựa vào nguyên tắc 7s chuẩn đóan vấn đề của tổ chức thì có các điểm cần giải

quyết như sau:
2.1 Quy trình làm việc
65.3% nhân viên được khảo sát tại chi nhánh Sở Giao Dịch Đồng Nai (SGD ĐN)
cho rằng quy trình mới mà các nhà quản lý đang triển khai từ ngân hàng HD không phù
hợp với bộ máy hoạt động tại chi nhánh. Sau khi hỏi ý kiến các nhân viên từ các bộ phận
khác nhau thì lý do chính xuất phát từ các thủ tục quá nhiều thao tác và hành chính, đòi hỏi
nhiều giấy tờ, bên cạnh đó giám đốc và nhân viên không được cấp hạn mức giao dịch nên
khi phát sinh giao dịch nào đều phải trình lên ban Hội Sở, chính điều này gây mất thời gian
cho nhân viên bán hàng trong quá trình giao dịch với khách hàng. Với 51% nhân viên
không hài lòng với kết quả đánh giá của mình trong kỳ đánh giá tháng 1 và tháng 2 vừa rồi
chứng tỏ nhân viên không hiểu phương pháp để hoàn thành các mục tiêu, các chỉ số đo
7
lường cho từng quá trình. Điều này một lần nữa kh’ng định nhân viên hoàn toàn chưa hiểu
rõ về các quy trình mà HDBank đưa vào áp dụng tại DaiABank.
2.2 Hệ thống
Phần mềm (corebank)
42,9% nhân viên khi được hỏi về phần mềm mới mà HDBank chuyển qua ứng
dụng đều cho rằng không đòi hỏi nhiều kỹ năng: thao tác bằng tay nhiều, phải tính toán dữ
liệu sơ bộ trước khi đưa được vào phần mềm việc này có thể dẫn tới nhiều sai sót trong quá
trình nhập dữ liệu. Tuy nhiên, cũng có một số ý kiến cho rằng phần mềm mới giúp loại bỏ
một số bất cập như là: có thể in lại chứng từ, xuất đựợc hóa đơn tạm trên chương trình.
Nhìn chung mỗi phần mềm đều có những ưu điểm nhất định và cần phải có thời gian để tất
cả mọi người làm quen.
2.3 Vấn đề cấp quản lý
Khi được hỏi về chính sách quản lý mới, thì hầu như các nhân viên đều không hài
lòng, lý do các nhân viên đưa ra là: các cấp quản lý cấp trung không bảo vệ quyền lợi của
nhân viên, và chưa phản ánh đúng tình trạng các chi nhánh trong quá trình sát nhập lên Hội
Sở. bên cạnh đó các cấp quản lý chỉ biết thi hành các lệnh bên trên từ Hội Sở mà không
phân biệt đựợc có phù hợp hay không?
2.4 Sự hài lòng của nhân viên

Qua cuộc điều tra thì chỉ có 6.1% nhân viên không đồng ý” Tôi tin tưởng vào chiến
lược mới khi Đại Á sát nhập với HD” và Chiến lược mới được đề ra phù hợp với môi
trường kinh doanh ngân hàng hiện nay. Chứng tỏ nhân viên chi nhánh biết và hoàn toàn tin
tưởng chiến lược của ngân hàng. Nhưng họ đều không hài lòng với lương thưởng, chế độ
đãi ngộ và chính sách đạo tạo phát triển hiện tại của ngân hàng
2.5 Lương thưởng và chế độ đãi ngộ:
- Hầu hết các nhân viên khảo sát đều không hài lòng với mức lương mà họ đang thực
lãnh vì bậc lưong của HDBank thấp hơn của DAIA
- Lương được chia thành 2 phần: cơ bản+ cơ bản* hệ số kinh doanh (được gọi là
lương kinh doanh) thì HD đã hạ lương cơ bản xuống để đóng tiền bảo hiểm, xã hội
và các phúc lợi khác xuống, và hệ số lương kinh doanh để tổng lương không đổi,
nhưng nhìn chung nhân viên sẽ bị thiệt trong tương lai
- Không tính lương tăng ca ngoài giờ
8
- Giảm các chi phí công tác.
2.6 Chính sách đạo tạo và phát triển
71.4% nhân viên tại chi nhánh đều không hài lòng với các chính sách đào tạo lý do:
HDbank không cho đi đào tạo phần mền corebank mới, các quy trình, thủ tục mới mà chỉ
phát sách và tài liệu đọc và làm
2.7 Nhận xét chung:
Qua điều tra, khảo sát thì các nhân viên đều tin tưởng vào chiến lược kinh doanh
của ngân hàng mới, và Chiến lược mới được đề ra phù hợp với môi trường kinh doanh
ngân hàng hiện nay chứng tỏ nhân viên công ty biết và hoàn toàn tin tưởng chiến lược của
ngân hàng, hơn thê nữa họ đều đồng ý là sơ đồ tổ chức hiện tại là phù hợp, 79.6% biết cách
để liên hệ với các bộ phận hội sở HDBank, và 85.7% ý kiến cho rằng Các phòng ban hội
sở hỗ trợ và liên kết với chi nhánh trong công việc cho thấy cấu trúc sau khi sát nhập là ổn
định. Tuy nhiên nếu các vấn đề về sự hài lòng của nhân viên qua lương, thửong, chính sách
đào tạo và phát trển, chính sách quản lý cấp trên, quy trình thủ tục, hệ thống corebank
không được làm rõ ràng và cải thiện thì quá trình sát nhập sẽ khéo dài và làm giảm hiệu
quả kinh doanh trong tương lai.

Chương IV: GIẢI PHÁP
3.1 Giải pháp cho yếu tố phần cứng
Giải quyết cho vấn đề thống nhất quy trình và hệ thống mới của HDBank tại
DaiABank sau khi sáp nhập
4.1.2. Mục tiêu:
Thống nhất được hệ thống và quy trình làm việc tại DaiABank sau khi sáp nhập,
theo nguyên tắc là xây dựng trên cơ sở quy trình, hệ thống nghiệp vụ và core-banking của
HDBank (vì thực tế DaiABank sáp nhập vào HDBank)
4.1.3. Quy trình thực hiện:
Quá trình thực hiện
Bước 1 Thống kê toàn bộ quy trình nghiệp vụ DaiABank
Bước 2 Rà soát lại các quy trình quan trọng
Bước 3 So sánh quy trình nghiệp vụ DaiABank và HDBank, để chọn ra các quy trình
tương thích và khác nhau trên cơ sở tương thích với core-banking của HDBank
Bước 4 Lựa chọn chuyển đổi các quy trình của DaiABank khác với HDBank
9
Bước 5 Tổng hợp và xây dựng quy trình mới tại DaiABank
Bước 6 Phổ biến quy trình mới cho toàn thể nhân viên
4.1.4. Kế hoạch thực hiện
Thực Hiện Chi tiết Mục đích
1Chuyển đổi hệ
thống core-banking
từ TCBS của
DaiABank sang
Symbol của
HDBank
- Thực hiện chạy song song cả hai
hệ thống Core-banking tại hệ
thống của DaiABank, theo lộ
trình:

Chạy song song 2 core-banking,
chạy thử core-banking HDBank
→ Chạy song song 2 core-
banking, chạy thật core-banking
HDBank → Chạy Core-banking
HDBank, ngừng chạy core-
banking của DaiABank
- Phát hiện lổi trong quá trình
chạy thử → đề xuất khắc phục
- Hoàn tất việc chuyển đổi core-
banking
- Chuẩn bị cho quá trình
chuyển đổi trơn tru, không
bị ngắt quản công việc.
- Để nhân viên quen với
quá trình mới trong khi
công việc cũ vẫn được tiến
hành.
- Test hệ thống mới ổn
định hay không? Xem quy
trình mới có tương thích
với hệ thông mới hay
chưa? Để có thể điều
chỉnh cho phù hợp.

2Thành lập nhóm
chuyên trách hỗ trợ
cho việc chuyển
đổi. (Vấn đề liên
quan tới qui trình

và vận hành)
-Thành lập nhóm bao gồm những
người có kinh nghiệm và hiểu rõ
quy trình của 2 ngân hàng:
+ Là những chuyên viên
nhiều kinh nghiệm và hiểu rõ
nghiệp vụ.
+ Có hiểu biết về công
nghệ, nhanh nhạy, thích nghi tốt
với công việc mới.
+ Muốn cơ hội mới, thích
sự thay đổi.
- Truyền đạt những nhiệm vụ mới
cho nhóm.
-Đào tạo, thực hành kỹ với hệ
thống và hỗ trợ các chuyên gia
trong việc vận hành hệ thống
mới.
- Hỗ trợ và đào tạo các thành viên
khác trong đơn vị có thể hiểu rõ
hệ thống mới.
- Nhóm này có chuyên
môn tốt nhất để có trách
nhiệm hỗ chuyển đổi.
- Giúp đỡ các nhân viên
khác làm quen với quý
trình và hệ thống mới.
- Có trách nhiệm đảm bảo
duy trì hệ thống và quy
trình hoạt động tốt sau khi

chuyển đổi.
3Giải đáp và xử lý
sự cố trong quá
trình chuyển đổi
một cách nhanh
- Phòng công nghệ thông tin hỗ
trợ xử lý các sự cố khi triển khai
công nghệ mới.
- Được đào tạo kỹ lưỡng về vấn
-Đây là bộ phận ký thuật
(IT) có sẵn trong ngần
hàng.
- Chịu trách nhiệm đảm
10
chóng. (Liên quan
đến vấn đề kỹ
thuật)
đề kỹ thuật cho hệ thống mới.
- Hỗ trợ kỹ thuật tức thời cho
nhân viên khi có trục trặc kỹ
thuật.

bảo tất cả vấn đề liên quan
đến kỹ thuật trong quá
trình vận hành
3.2 Giải pháp cho các yếu tố phần mềm:
3.2.1 Truyền thông
Theo phương án sát nhập của HDBank và DaiABank thì sau khi sát nhập vẫn giữ
nguyên vị trị lãnh đạo của HDBank như trước kia. Các chức danh Ban kiểm soát, Tổng
giám đốc không có gì thay đổi. Theo đó nhân sự cao cấp của DaiABank sau khi sáp nhập

sẽ được bố trí vào các vị trí hợp lý tại HDBank. Vì vậy, không tránh khỏi việc các cấp
quản lý của DaiABank, đang từ vị trí cao lại bị đưa đến vị trí thấp hơn hoặc trông có vẻ
thừa ra. Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, ức chế và không vừa lòng với vị trí mới và dẫn
đến tình trạng nghỉ việc hàng loạt ở các cấp quản lý của DaiABank.
Nếu họ chấp nhận được ở vị trí hiện tại thì họ sẽ vui vẻ làm việc, hoặc nếu họ cảm
thấy mình bị đối xử bất công, không được trọng dụng thì họ sẽ tìm cách ra đi. Ngân hàng
sau sáp nhập sẽ gặp khó khăn trong việc điều hành kinh doanh nếu xuất hiện việc mất mát
các nhân sự nòng cốt tại ngân hàng bị thâu tóm. Do mỗi ngân hàng có đặc thù kinh doanh
riêng nên thời gian đầu khi tiếp quản sẽ rất khó khăn cho các lãnh đạo ngân hàng nhận sáp
nhập trong việc điều hành tổ chức và hoạt động kinh doanh của ngân hàng bị thâu tóm. Họ
chưa hiểu biết rõ về qui trình, cũng như các đặc thù liên quan đến quá trình vận hành bộ
máy của ngân hàng bị thâu tóm. Vì vậy sẽ gây ra thiệt hại cho ngân hàng sau sáp nhập khi
có số lượng đáng kể nhân sự nòng cốt ở đây ra đi.
Việc các cấp quản lý của Ngân hàng DaiABank nghỉ việc hoặc bị thuyên chuyển
công tác làm ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên ngân hàng mới. Những nhược điểm của
việc thâu tóm và sáp nhập nêu trên là những điểm tất yếu của quá trình thâu tóm và sáp
nhập ngân hàng. Việc lượng hóa các tổn thất và đề ra các giải pháp rất quan trọng nhằm
hạn chế bớt các thiệt hại và đảm bảo việc sáp nhập đạt hiệu quả cao nhất.
Một số các ảnh hưởng tiêu cực như:
11
- Tâm lý hoang mang lo sợ bị cho nghỉ việc. Mặc dù như đã nói ở trên phương án
sát nhập vẫn đảm bảo công việc cho mọi nhân viên có sự sắp xếp, điều chuyển phù hợp;
Quyền lợi của nhân viên bị sáp nhập cũng được đảm bảo.;
- Ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả công việc;
- Hình thành tâm lý chống đối.
3.2.1.1 Một số giải pháp để đảm bảo việc sát nhập không ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh và đạt hiệu quả cao tại Sở giao dịch ngân hàng HDBank Đồng Nai:
a. Tăng cường công tác truyền thông trong quá trình sáp nhập nhằm phổ biến thông tin minh
bạch, kịp thời, qua đó ổn định tâm lý của nhân viên ngân hàng cũng như ngăn chặn khách
hàng rời bỏ ngân hàng.

b. Các cấp quản lý tại Sở giao dịch mới sát nhập phải nhận thức rõ việc sát nhập là cần thiết
và không ảnh hường tới công việc và hoạt động của nhân viên, từ đó mới tuyên truyền,
thuyết phục nhân viên.
3.2.1.2 Kế hoạch truyền thông cho việc sáp nhập giữa Đại Á và HDBank
- Tổ chức các buổi họp toàn công ty (chi nhánh) hàng tháng vào thời gian đầu để ban lãnh
đạo mới tiếp cận gần gũi với nhân viên hơn. Sau khoảng 4-6 tháng thì có thể chuyển sang
họp quý. Trong các cuộc họp này, ban giám đốc sẽ trực tiếp chia sẻ cũng như giải đáp
những thắc mắc của nhân viên trực tiếp và công khai.
- Tổ chức các buổi tiệc liên hoan giao lưu từng phòng ban của Đại Á và HD tạo quan hệ
giữa nhân viên 2 bên.
- Cần có một trang tin tức điện tử nội bộ trong đó thông tin về hoạt động của toàn ngân
hàng, kể cả các hoạt động của các chi nhánh Đại Á mới sáp nhập.
- Tổ chức các buổi dã ngoại toàn ngân hàng, thông qua đó từ từ giúp nhân viên Đại Á hòa
nhập nhanh với văn hóa của HD. Có thể tổ chức các cuộc thi thể thao tập thể để tăng cường
sự đoàn kết. Tổ chức các giải đấu thể thao như bóng đá toàn ngân hàng.
- Cử một số nhân viên HD sang Đại Á làm việc khoảng 1 tháng để hướng dẫn cũng như giúp
nhân viên Đại Á làm quen với phong cách làm việc của HD. Ngược lại, cử một số nhân
viên Đại Á sang HD làm việc với khoảng thời gian tương tự. Trong thời gian nhân viên
Đại Á sang làm việc tại các chi nhánh của HD cần tạo một môi trường làm việc thân thiện,
vui vẻ, tạo ấn tượng tốt để khi kết thúc khoảng thời gian làm việc đó, nhân viên Đại Á sẽ
có thiện cảm với việc sát nhập và tác động trở lại với nhân viên Đại Á khác.
12
- Tiến hành tuyên dương các nhân viên hoàn thành chỉ tiêu xuất sắc trong tháng. Lưu ý nhấn
mạnh về sự đóng góp của nhân viên Đại Á này vào hoạt động của ngân hàng. Qua đó phần
nào làm cho nhân viên Đại Á cảm nhận được vị trí và vai trò của họ vẫn được tôn trọng và
trọng dụng kể cả khi sát nhập.
- Xây dựng lòng tự hào là nhân viên HD thay vì luôn nghĩ mình là nhân viên Đại Á. Điều
này hình thành thông qua các hoạt động tổ chức trong công ty như văn nghệ, thể thao, các
cuộc họp phải thật chuyên nghiệp để nhân viên Đại Á thấy mình đang làm việc trong một
môi trường chuyên nghiệp hơn h’n lúc trước.

- Có bản tin hàng tuần, điểm lại các diễn biến trong tuần qua và các kế hoạch hoạt động
trong tuần kế tiếp.
4.2.2. Giải pháp về lương thưởng
3.2.2.1 Giải pháp:
- Nhân viên khu vực DAIABANK bị giảm lương, làm mất tinh thần của nhân viên, do vậy
cần có công văn gửi đến từng trưởng bộ phận để giải thích việc cơ cấu bậc lương mới.
- Bậc lương mới làm nhân viên DAIABANK không hài lòng nhưng xây dựng lại hệ thống
trả lương để phù hợp là vấn đề khó khăn đối với HDBank. Do vậy có thể xây dựng thêm
phần lương phụ trội bằng 10%- 20% lương cơ bản đối với nhân viên vượt chỉ tiêu kinh
doanh trong tháng vừa khuyến khích nhân viên làm việc lại tăng sự hài lòng, gắn kết lâu
dài
- Nhưng để tránh mất tinh thần nhân viên, cần xây dựng thêm phụ cấp thâm niên, phụ cấp
độc hại đối với khu vực DAIABANK để tổng lương nhân viên không giảm nhiều
3.2.2.2 Kế hoạch chi tiết
- Tiến hành gửi các công văn giải thích cơ cấu lương mới để nhân viên hiểu
- Bộ phận tài chính, kế tóan và nhân sự sẽ phối hợp để cân đối giữa lợi nhuận và chi phí trả
lương phụ trội cho các nhân viên vượt chỉ tiêu kinh doanh trong tháng
- Xây dựng thêm mục trả lương phụ cấp thâm niên và độc hại để chứng tỏ sự quan tâm của
ban lãnh đạo với nhân viên
Kế hoạch này tiến hành có thể nhận được sự đồng tình của các nhân viên:
- Những nhân viên có năng lực nhưng chế độ lương cũ không đánh giá đúng năng lực của
họ.
13
- Nhân viên có ý định thăng tiến lâu dài trong tương lai.
Tuy nhiên, kế hoạch cũng sẽ vấp phải sự phản đối của các đối tượng sau:
- Nhân viên làm việc với chế độ lương thưởng cao hơn rất nhiều so với bảng lương mới.
- Nhân viên không có năng lực, ngại cạnh tranh, nhận lương không thực sự đúng với năng
lực của họ.
Đối phó với những người chống đối thì:
- Đối với nhân viên có chế độ lương thưởng rất cao cần xem xét năng lực làm việc của họ có

thật sự xứng đáng trước khi điều chỉnh lương (nếu có). Ngoài ra, có thể vận động họ theo
hướng tích cực đối với định hướng thăng tiến lâu dài nếu họ chấp nhận mức lương hiện tại.
- Đối với nhân viên không có năng lực, ngại cạnh tranh thì có thể vận động tinh thần bằng
cách đưa ra các chương trình đào tạo cũng như động viên họ nỗ lực hơn. Tuy nhiên đối với
nhân viên không có năng lực thì không thật sự làm mọi cách để giữ họ lại.
- Đối với vấn đề đãi ngộ bị cắt giảm cần có các buổi làm việc công khai giải thích nguyên
nhân cắt giảm. Việc đãi ngộ cắt giảm chắc chắn sẽ vấp phải sự chống đối của hầu hết các
nhân viên. Vì vậy cần phải có lời giải thích xác đáng từ ban lãnh đạo cũng như vận động
tinh thần nhân viên.
4.2.3. Đào Tạo
- Mở các khóa đào tạo quy trình mới cho tất cả các phòng ban có liên quan, trong chương
trình đào tạo phải chỉ ra được những ưu điểm của quy trình mới,tiết kiệm được thời
gian,giảm thiểu sai sót,tăng hiệu quả làm việc để thuyết phục được nhân viên áp dụng quy
trình mới.
- Sau mỗi khóa học phải có bài kiểm tra mức độ tiếp thu của nhân viên để nhân viên phải
học hành nghiêm túc
- Khuyến khích các nhân viên tiếp thu tốt bằng các phần thưởng có thể bằng tiền mặt để
khuyến khích nhân viên tiếp thu quy trình mới
- Có khuyến khích nhân viên tốt cũng phải có những hình thức xử phạt đối với những nhân
viên không chịu tiếp thu nghiêm túc để họ biết được đây là điều bắt buộc đối với nhân
viên,nếu họ làm tốt sẽ được trọng dụng, còn họ không nghiêm túc học để tiếp thu quy trình
mới sẽ bị đào thải
14