Đề tài 4 quản trị chiến lược: Phân tích môi trường bên trong và chiến lược công ty của Viettel

Đề tài: Phân tích môi trường
bên trong và chiến lược công
ty của Viettel.
A. Lời mở đầu.
B. Nội dung:
I. Cơ sở lý thuyết.
II. Giải quyết câu hỏi thảo luận.
III. Giải pháp của nhóm.
C. Kết luận
A. Lời mở đầu.
Để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả tốt, mỗi
doanh nghiệp phải chuẩn bị mọi điều kiện, nguồn lực
thật vững chắc. Trong đó, chiến lược là một nhân tố
quan trọng quyết định tới sự phát triển của doanh
nhiệp
A. Lời mở đầu.
Trong quá trình học tập và nghiên cứu, chúng em nhận
thấy ngành viễn thông Việt Nam còn gặp nhiều trở ngại
trên con đường phát triển. Do vậy, nhóm 6 đã lựa chọn đề
tài cho bài thảo luận quản trị chiến lược của mình là:
“Phân tích môi trường bên trong và chiến lược công ty
của Viettel”
B. Nội dung.
I. Cơ sở lí thuyết
1.1. Đánh giá môi trường bên trong trên cơ sở nguồn lực – năng lực.
- Khái niệm: Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất,
kinh doanh.
- Phân loại:
+ Nguồn lực hữu hình: Vật chất, tài chính, con người, tổ chức…
+ Nguồn lực vô hình: Công nghệ, danh tiếng, bí quyết…
1.1.2 Phân tích và đánh giá các năng lực

-
Khái niệm: Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực nhằm đạt
được mục tiêu mong muốn.
-
Một số năng lực của doanh nghiệp
+
Hầu cần logistics
+
Sản xuất
+
Phân phối logistics
+
Marketing/Bán hàng
+
Dịch vụ
1.2 Chuẩn đoán doanh nghiệp và phân tích chuỗi giá trị
1.2.1. Khái niệm và cấu trúc chuỗi giá trị
- Khái niệm: Chuỗi giá trị là tập hợp chuỗi các hoạt động có liên kết
theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng.
- Lợi nhuận đạt được của 1 doanh nghiệp phụ thuộc vào 3 yếu tố: Giá
trị (U), Giá (P), Chi phí (C)
1.2.1. Khái niệm và cấu trúc chuỗi giá trị
- Khai thác chuỗi giá trị có thể dựa trên 3 phương thức
- Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thời bằng
cách cải thiện từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên kết giữa các mắt
xích.
1.2.2. Sự đổi mới và tính tích hợp trong chuỗi giá trị
- Cắt giảm bên trung gian
- Nâng cao giá trị khách hàng
- Đổi mới quy trình và hoạt động

- Sử dụng dữ liệu để định hướng
1.2.3. Phân tích chuỗi giá trị & năng lực cốt lõi của doanh
nghiệp
- Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi tuân theo qui
tắc VRINE.
+ Có giá trị - Value
+ Hiếm – Rarity
+ Khó có thể bắt chước và không thể thay thế được -
Inimitability and Non –substitutability
+ Có thể khai thác được – Exploitability
1.2.4. Mối quan hệ giữa phân tích chuỗi giá trị và năng
lực cốt lõi của doanh nghiệp
Xác định được hoạt động nào tạo ra giá trị và hoạt động
nào không tạo ra giá trị.
Để trở thành năng lực cốt lõi, nguồn lực hoặc năng lực
của doanh nghiệp phải cho phép doanh nghiệp đó: Thực
hiện những hoạt động trong chuỗi giá trị ưu việt hơn so
với đối thủ cạnh tranh, tạo ra giá trị mà đối thủ cạnh tranh
không thể thực hiện được.
1.3. Chiến lược cấp công ty của doanh nghiệp
1.3.1 Chiến lược đa dạng hóa
- Nền tảng của chiến lược đa dạng hóa
- Chiến lược đa dạng hóa bao gồm:
+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang.
+ Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc.
1.3.2 Chiến lược tích hợp
a. Tích hợp phía trước
- Khái niêm: Là chiến lược giành quyền sở hữu hoặc tăng
quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà bán lẻ.

b. Tích hợp phía sau
- Khái niệm: Là chiến lược giành quyền sở hữu hay gia tăng
quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho doanh nghiệp.
1.3.2 Chiến lược tích hợp
c. Tích hợp hàng ngang
- Khái niệm: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu
hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh
thông qua các hình thức M&A, liên minh chiến lươc…
1.3.3 Chiến lược cường độ
a. Thâm nhập thị trường
- Khái niệm: Là chiến lược gia tăng thị phần của các sản
phẩm và dịch vụ hiện tại thông qua cac nỗ lực marketing.
b. Phát triển thị trường
- Khái niệm: Là chiến lược giới thiệu các sản phẩm & dịch
vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các khu vực, thị trường
mới.
1.3.3 Chiến lược cường độ
c. Phát triển sản phẩm
-
Khái niệm: Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến,
nâng cấp hoặc biến đổi các sản phẩm & dịch vụ hiện tại.
1.3.4 Các chiến lược khác.
Chiến lược đổi mới và loại bỏ SBU
-
Tước bớt
- Thanh lí
1.3.5 Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG)
- Mục tiêu: Đánh giá vị thế cạnh tranh của các hoạt động kinh
doanh chiến lược của doanh nghiệp.
- Quy trình phân tích:

+Bước 1: Xây dựng ma trận.
+Bước 2: Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh
chiến lược.
+Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ
thể cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược.
II. Giải quyết tình huống
2.1. Khái quát quá trình phát triển của
Viettel.
-
Giai đoạn từ 1989 – 1995: thành lập tập đoàn Viettel
-
Giai đoạn từ 1996 -2000: Tiến vào thị trường
-
Giai đoạn từ 2001 – 2004: Giai đoạn khai thác thị trường
-
Giai đoạn từ 2005 – 2007: Dẫn đạo thị trường
-
Giai đoạn từ 2008 – 2010: Bơi ra biển lớn
-
Giai đoạn từ 2010 – 2014: Sải chân qua đại dương
2.2. Câu hỏi thảo luận
Phân tích môi trường bên trong và chiến lược công ty của Viettel
2.2.1. Nguồn lực và năng lực cốt lõi của Viettel
2.2.1.1. Nguồn lực
a. Hữu hình
* Vật chất
-
Sau 5 năm phát triển, đến nay Viettel đã xây dựng được
35.000 trạm phát sóng 2G và 3G
-

Hơn 100.000km cáp quang khắp cả nước
-
Mạng 3G của Viettel đã phủ được khoảng 86% dân
số của Việt Nam
-
Viettel còn mở rộng hoạt động sang nước ngoài như:
Haiti, Lào, Campuchia, Peru…
* Tài chính
-
Doanh thu của Viettel trong năm 2013 ước đạt 162.886 tỷ đồng.
-
Lợi nhuận trước thuế ước đạt 35.086 tỷ đồng.
-
Thu nhập bình quân đạt 23,7 triệu đồng/người/tháng
* Nhân lực
-
Số lượng nhân lực đã tăng lên 24127 người.
-
Ban lãnh đạo nhận thức được tầm quan trọng của nhân sự.
-
Doanh nghiệp cũng quan tâm đặc biệt với đội ngũ nhân sự.
b.Nguồn lực vô hình
*Công nghệ
-
Lựa chọn công nghệ chính xác, đúng thời điểm.
-
Nắm xu thế chủ đạo
* Thương hiệu
-
Viettel nằm trong top 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới và là

một trong những thương hiệu tiêu biểu của Việt Nam.
-
Kế hoạch của Viettel: phấn đấu trở thành một trong số những tập đoàn
nằm trong Top 10 thế giới.
2.2.1.2 Năng lực cốt lõi
* Nguồn nhân lực
-
Luân chuyển cán bộ
-
Tâm huyết với công việc
* Marketing
-
Triển khai nhưng hoạt đông marketing có quy mô lớn. Điển hình
đó là chiến dịch marketing “178 mã số tiết kiệm của bạn”.
-
PR cho công ty qua các chương trình: Chúng tôi là chiến sĩ, Nối
vòng tay lớn, Mỗi ngày một cuốn sách,
2.2.1.2 Năng lực cốt lõi
* Quản trị
Lãnh đạo Viettel là người có kiến thức, biết định hướng, gợi mở,
biết giao việc, biết đánh giá nhận xét, đào tạo,
Người lãnh đạo phải trực tiếp vạch ra chiến lược và tổ chức thực thi
nó
Mơi trường kinh doanh không ngừng thay đổi
=> việc điều hành hàng ngày giúp phát hiên ra lạc hậu để thay đổi.