Đề tài 3 quản trị chiến lược: Phân tích ngành dược Việt Nam

A. Lời Mở Đầu
Để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả tốt, mỗi doanh nghiệp phải
chuẩn bị mọi điều kiện, nguồn lực thật vững chắc. Trong đó, chiến lược
là một nhân tố quan trọng , có vai trò quyết định tới sự phát triển của
doanh nhiệp. Chiến lược bao hàm việc ấn đinh các mục tiêu cơ bản, dài
hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như sự phân bổ hợp lí các nguồn lực. Một chiến lược tốt sẽ giúp
doanh nghiệp dễ dàng đạt tới những mục tiêu mong muốn và hạn chế
những rủi ro gặp phải trong quá trình hoạt động.
Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp luôn phải
chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh về mọi mặt: giá cả,
chất lượng, thị trường, khách hàng… nếu như doanh nghiệp không
nhanh nhạy nắm bắt được tình hình thực tế cũng như không biết chính
xác về tình hình kinh doanh, hiệu quả kinh doanh của chính doanh
nghiệp mình thì sẽ không đưa ra dược những chiến lược kinh doanh tốt
nhất, hạn chế sự phát triển của doanh nghiệp.
Trong quá trình học tập và nghiên cứu tìm hiểu về tình hình quản
trị chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, chúng em
nhận thấy ngành dược phẩm Việt Nam còn gặp nhiều trở ngại trên con
đường phát triển. Điều gì khiến cho mãi đến ngày hôm nay ngành dược
trong nước mới chỉ đáp ứng 50% nhu cầu thị trường trong khi chúng ta
thừa hưởng một nền Đông dược có lịch sử hàng ngàn năm. Đây thực
sự là một bài toán khó đòi hỏi các doanh nghiệp dược Việt Nam phải
thật sự tỉnh táo, nhanh nhạy với xu hướng của thị trường. Do vậy,
nhóm 6 đã lựa chọn đề tài cho bài thảo luận quản trị chiến lược của
mình là: “Phân tích ngành dược Việt Nam”. Kết cấu của bài thảo
luận gồm ba phần: I: Cơ sở lý luận về môi trường bên ngoài của
doanh nghiệp.
II: Thực trạng hoạt động của ngành dược Việt Nam
hiện nay.
III: Đánh giá của nhóm và giải pháp.

Để tìm hiểu kỹ lưỡng và sâu sắc về hoạt động các doanh nghiệp
dược Việt Nam đòi hỏi đầu tư nhiều thời gian, công sức. Tuy nhiên,
do trình độ còn hạn chế và thời gian nghiên cứu không nhiều nên
1
nhóm 6 chỉ tập trung phân tíchnhững vấn đề cơ bản nhất của môi
trường bên ngoài ngành dược Việt Nam. Bài thảo luận dù rất cố gắng
nhưng chắc chắn không tránh khỏi sai sót, chúng em rất mong sự
đóng góp của thầy cô, bạn bè và những người quan tâm.
Chúng em xin chân thành
cảm ơn!
B. Nội Dung
I. Cơ sở lí luận
1.1. Nhận dạng cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.
1.1.1. Khái niệm:
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là một tập phức hợp và
liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết
định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
trên thị trường.
1.1.2. Cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp:
- Môi trường ngành (môi trường nhiệm vụ): Là môi trường của
ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động, bao gồm một tập
hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp tới doanh nghiệp và đồng thời
cũng chịu ảnh hưởng từ phía doanh nghiệp.ví dụ: nhà cung ứng, khách
hàng, đối thủ cạnh tranh,
- Môi trường xã hội (môi trường vĩ mô): Bao gồm các lực lượng
rộng lớn có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của
doanh nghiệp.ví dụ: kinh tế, chính trị, văn hóa, luật pháp, …
2
1.2. Phân tích môi trường vĩ mô và đánh giá các phân đoạn chiến
lược của doanh nghiệp.

1.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô.
Bao gồm 4 nhóm lực lượng chính: + Nhóm lực lượng kinh tế.
+ Nhóm lực lượng chính trị, luật
pháp.
+ Nhóm lực lượng văn hóa xã hội.
+ Nhóm lực lượng công nghệ.
- Tác động của môi trương vĩ mô:
+ Tác động đến hoạt động chung của các doanh nghiệp trong ngành.
+ Tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp.
+ Doanh nghiệp không thể (hoặc ít) làm thay đổi được môi trường vĩ
mô.
+ Mức độ ảnh hưởng khác nhau tùy vào loại hình và quy mô kinh
doanh của doanh nghiệp.
a. Nhóm lực lượng kinh tế.
Trong nhóm lực lượng kinh tế, doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của
các yếu tố như: cán cân thương mại, đầu tư nước ngoài, định hướng thị
trường, hệ thống tiền tệ, phân phối thu nhập và sức mua, lạm phát, trình
độ phát triển kinh tế, cơ sở hạ tầng và tài nguyên thiên nhiên,…
Đề đảm bảo thành công trước các biến động về kinh tế, các nhà
quản trị của doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động
của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách kịp thời, phù
hợp với từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác các cơ hội,
giảm thiểu nguy cơ rủi ro. Khi phân tích, dự báo sự biến động của các
yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào
1 số căn cứ quan trọng: Các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến
thực tế của kì nghiên cứu,các dự báo của nhà kinh tế lớn
Phát triển kinh tế là một quá trình lớn lên về mọi mặt của nền kinh
tế trong một thời kỳ nhất định. Trong đó bao gồm cả sự tăng thêm về
quy mô sản lượng và sự tiến bộ về cơ cấu kinh tế – xã hội. Do đó không
có tiêu chuẩn chung về sự phát triển, để chỉ trình độ phát triển cao, thấp

khác nhau giữa các nền kinh tế trong mỗi thời kỳ các nhà kinh tế học
3
phân quá trình này thành các nấc thang: kém phát triển, đang phát triển
và phát triển.
b. Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật.
Nhóm lực lượng này bao gồm các yếu tố như: sự ổn định chính trị,
vai trò và thái độ của chính phủ về kinh doanh quốc tế, hệ thống luật,
hệ thống tòa án.
Tác động chủ yếu tạo ra các định hướng kinh doanh trong ngành,
điều phối chính sách kinh doanh của toàn doanh nghiệp, khuyến khích
hoặc ràng buộc các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua
các bộ luật, luật và các văn bản ngang luật như: Nghị định, Thông tư,…
Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn
luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư. Tránh những bất ổn trong và
ngoài nước, xu hướng chính trị phải phục vụ cho việc phát triển kinh tế
và xã hội, cần có những định hướng chung về nền kinh tế một cách hợp
lý như chính sách kiểm soát về tài chính, về thị trường, chính sách môi
trường-tài nguyên.
c. Nhóm lực lượng văn hóa - xã hội.
Nhóm lực lượng văn hóa - xã hội bao gồm nhiều yếu tố như: Các
tổ chức xã hội, các tiêu chuẩn và giá trị, ngôn ngữ và tôn giáo, dân số
và tỉ lệ phát triển, cơ cấu lứa tuổi, tốc độ đô thị hóa, thực tiễn và hành vi
kinh doanh.
Nó ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa - xã
hội nhằm nhận biết thách thức và cơ hội có thể xảy ra. Môi sự thay đổi
của yếu tố văn hóa - xã hội có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới
nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh.
Dân số ảnh hưởng lên nguồn nhân lực, ảnh hưởng tới đầu ra của
doanh nghiệp. và vậy, doanh nghiệp cần tìm hiểu rõ về nguồn dân số và

xác định quy mô dân số để từ đó có chiến lược kinh doanh phù hợp với
điều kiện từng nơi.
d. Nhóm lực lượng công nghệ.
Đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh cũng như ảnh hưởng nhiều nhất
tới hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Thay đổi công nghệ bao gồm
cả sáng tạo và hủy diệt, cơ hội và đe dọa.
4
Cơ hội: Tạo điều kiện để giảm giá thành cho ứng dụng kỹ thuật
mới, tăng cường sự chuyển giao công nghệ và các ngành liên quan
khác, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng nhiều tính năng mới, xu
hướng tiêu dùng sẽ kích thích chi tiêu, sự khuyến khích của chính phủ.
Đe dọa: Sự phát minh công nghệ mới tạo nguy cơ cho công nghệ
cũ, áp lực đổi mới để tăng cường sự cạnh tranh, tăng thêm số lượng đối
thủ mới tiềm năng, gánh nặng về chi phí cho doanh nghiệp khi đầu tư
hay tăng thời gian khấu hao.
Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như: Chỉ tiêu cho khoa
học và công nghệ, nỗ lực công nghệ, bảo vệ bằng phát minh sáng chế,
chuyển giao công nghệ, tự động hóa, quyết định phát triển, quan điểm
và điều kiện áp dụng công nghệ mới, hiện đại.
1.2.2. Đánh giá các phân đoạn chiến lược.
- Mục đích: + Tạo dựng lợi thế cạnh tranh tương đối bền vững.
+ Bảo vệ lợi thế cạnh tranh này thông qua rào cản.
+ Đảm bảo khả năng sinh lời vững chắc và ổn định.
- Phương pháp phân đoạn chiến lược: + Phân đoạn chiến lược bằng
phân tách.
+ Phân đoạn chiến lược bằng tập
hợp.
a. Phân đọan chiến lược bằng phân tách
Phân đoạn chiến lược bằng phân tách là coi doanh nghiệp như một
chủ thể lớn và tìm cách phân chia thành những đoạn chiến lược khác

nhau cấu thành nên hoạt động của doanh nghiệp.
- Các tiêu chuẩn phân tách: + Loại khách hàng.
+ Chức năng sử dụng.
+ Chu trình phân phối.
+ Cạnh tranh.
+ Công nghệ.
+ Cấu trúc chi phí.
b. Phân đoạn chiến lược bằng tập hợp
5
Phân đoạn chiến lược bằng tập hợp là việc hướng tới các sản
phẩm dịch vụ khác nhau của doanh nghiệp thành những phân đoạn
chiến lược.
- Các tiêu chuẩn tập hợp: + Sự thay thế.
+ Sự chia sẻ các nguồn lực.
c. Phân đoạn chiến lược và phân đoạn marketing.
Phân đoạn chiến lược liên quan đến hoạt động của công ty. Nó
hướng tới việc phân chia các hoạt động của công ty thành các nhóm
đồng nhất về: công nghệ, thị trường, đối thủ cạnh tranh. Phân đoạn
chiến lược cho phép phát hiện các cơ hội sáng tạo và mua/sáp nhập
những ngành kinh doanh mới, các yêu cầu phát triển hoặc từ bỏ những
hoạt động không hiệu quả hiện nay. Nó dẫn đến sự thay đổi ở trung và
dài hạn.
Phân đoạn marketing liên quan đến một lĩnh vực kinh doanh của
công ty. Nó hướng tới việc phân tích khách hàng thành các nhóm có
cùng chung đặc điểm như: chung nhu cầu, sở thích, tập quán và tập tính
mua hàng. Phân đoạn marketing cho phép các sản phẩm thích hợp
được với người tiêu dung, lựa chọn những mục tiêu ưu tiên, thiết lấp
marketing mix. Nó dẫn đến sự thay đổi trong ngắn và trung hạn.
Cả hai phân đoạn này đều cho phép phát hiện các nhu cầu chưa
hoặc không thỏa mãn của khách hàng bằng các sản phẩm và dịch vụ

hiện nay của công ty.
1.3. Phân tích và đánh giá môi trường ngành của doanh nghiệp.
1.3.1. Mối liên hệ giữa môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
6
- Môi trường ngành nằm ở vị trí trung tâm môi trường vĩ mô.
- Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp thông qua ảnh hưởng
của nó lên môi trường ngành.
1.3.2. Khái niệm & đặc điểm phân loại ngành.
* Một số khái niệm cơ bản
- Ngành (Industry) là một nhóm những doanh nghiệp cùng chào bán một
loại sản phẩm hay một lớp sản phẩm có thể thay thế cho nhau để thỏa
mãn cùng một loại nhu cầu cơ bản của khách hàng.
- Lĩnh vực kinh doanh (Sector) là một nhóm những ngành gần gũi có
liên quan đến nhau.
- Các phân đoạn thị trường ( Market segments):
+ Là những nhóm khách hàng khác biệt trong cùng một ngành.
+ Có thể khác biệt hóa với những phân đoạn khác bằng các thuộc
tính
khác biệt và những nhu cầu cụ thể.
- Phân tích ngành bắt đầu bằng việc tập trung vào một ngành tổng thể
trước khi xem xét các vấn đề ở cấp lĩnh vực kinh doanh hoặc phân đoạn
thị trường.
* Các tiêu chuẩn phân loại ngành
- Số người bán và mức độ khác biệt hóa: + Độc quyền thuần túy.
+ Độc quyền tập đoàn.
+ Cạnh tranh độc quyền.
+ Cạnh tranh hoàn hảo.
- Các rào cản xuất nhập khẩu & mức độ cơ động.
- Cấu trúc chi phí.
- Mức độ nhất thể hóa dọc.

- Mức độ toàn cầu hóa.
7
1.3.3. Mô hình chu kì sống của ngành.
Mô hình chu kì sống của ngành (LCI) phân tích ảnh hưởng của
các giai đoạn phát triển của ngành đến các lực lượng cạnh tranh và
được đặc trưng bởi 5 giai đoạn khác nhau.
1. Giai đoạn mới xuất hiện: Ngành mới được phát triển, cạnh tranh dựa
trên việc hoàn thiện sản phẩm, giáo dục khách hàng và xây dựng các
kênh phân phối.
2. Giai đoạn phát triển: Lần đầu tiên cầu tăng nhanh với khách hàng
mới. Cường độ cạnh tranh thấp do tốc độ phát triển của ngành cao.
3. Giai đoạn chấn chỉnh: Nhu cầu đạt đến độ bão hòa, doanh nghiệp cần
đưa ra những điều chỉnh để thích nghi với môi trường. ở giai đoạn này
cạnh tranh cao do bắt đầu dư thừa sức sản xuất.
4. Giai đoạn chín muồi: Thị trường bão hòa với sức tăng trưởng thấp
hoặc gần bằng 0. Ngành nghề dần thu hẹp phạm vi kinh doanh, chủ yếu
củng cố dựa trên thị phần, chạy đua giảm giá, chăm sóc khách hàng.
5. Giai đoạn suy thoái: Tốc độ tăng trưởng của ngành bắt đầu âm. Cạnh
tranh trở nên khốc liệt dựa trên mức độ suy thoái và các rào cản rút khỏi
ngành.
1.3.4. Phân tích ngành và cạnh tranh của Michael Porter
Phân tích ngành: - Nghiên cứu cường độ cạnh tranh trong
nghành.
- Nghiên cứu sự phát triển của ngành.
- Nghiên cứu các nhóm chiến lược.
- Nghiên cứu các rào cản dịch chuyển.
- Nghiên cứu các loại hình chiến lược,
- Mô hình cạnh tranh hoàn hảo: Tốc độ diều chỉnh lợi nhuận theo mức
rủi ro là tương đương nhau giữa các doanh nghiệp và ngành kinh
doanh.

- Tuy nhiên, vô số nghiên cứu kinh tế đã khẳng định rằng: Các ngành
khác nhau có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau.
8
- Nguyên nhân: Các ngành khác nhau có cấu trúc khác nhau.
a. Đe dọa gia nhập mới
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp hiện không
cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường.
- Các rào cản gia nhập: + Tính kinh tế của qui mô.
+ Chuyên biệt hóa sản phẩm.
+ Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu.
+ Chi phí.
+ Gia nhập vào các hệ thống phân phối.
+ Chính sách của chính phủ.
b. Đe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế
- Đe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm từ
ngành, lĩnh vực kinh doanh khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu
cầu như nhau của khách hàng.
- Các nguy cơ thay thế: + Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản
phẩm.
+ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách
hàng.
+ Tương quan giá cả và chất lượng mặt hàng
thay thế.
- Dự đoán đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế:
+ Nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm, dịch vụ ở mức độ
rộng nhất có thể.
+ Kiểm soát sự ra đời của công nghệ mới.
c. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng.
- Quyền lực thương lượng → tăng (giảm) giá thành → giảm (tăng) khối
lượng cung ứng (tiêu thụ).

9
- Các yếu tố ảnh hưởng: + Mức độ tập trung ngành.
+ Đặc điểm hàng hóa, dịch vụ.
+ Chuyên biệt hóa sản phẩm, dịch vụ.
+ Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng.
+ Khả năng tích hợp về phía sau (trước).
d. Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Mức độ cạnh trạnh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiện
ở: Các rào cản rút lui khỏi ngành, mức độ tập trung của ngành, mức độ
tăng trưởng của ngành, tình trạng dư thừa công suất, đặc điểm của sản
phẩm/ dịch vụ, các chi phí chuyển đổi, tính đa dạng của các đối thủ
cạnh tranh, tình trạng sàng lọc trong ngành.
e. Quyền lực của các bên liên quan khác
Nhóm ảnh hưởng Các tiêu chuẩn tương ứng
Cổ đông Giá cổ phiếu, lợi tức cổ phần
Công đoàn Tiền lương thực tế, cơ hội thăng tiến, điều kiện
làm việc.
Chính phủ Hỗ trợ các chương trình của chính phủ, củng cố
các qui định, luật.
Các tổ chức tín dụng Độ tin cậy, trung thành với các điều khoản giao
ước.
Các hiệp hội thương mại Tham gia vào các chương trình của hội.
Dân chúng Việc làm, đóng góp cho sự phát triển của xã hội,
giảm thiểu tiêu cực.
Các nhóm quan tâm đặc
biệt
Việc làm, đóng góp cải thiện thành thị.
1.3.5. Phân tích nhóm chiến lược trong ngành
Nhóm chiến lược là 1 nhóm các doanh nghiệp cùng áp dụng 1 (1
vài) chiến lược tương đồng, sử dụng các nguồn lực như nhau trên 1 thị

trường mục tiêu.
Các yếu tố xác định nhóm chiến lược: Mức độ chuyên biệt hóa,
chất lượng sản phẩm, thương hiệu, mức độ nhất thể hóa dọc, chính
10
sách giá, trình độ công nghệ, phương thức phân phối, cấu trúc chi phí,
qui mô các dịch vụ hậu mãi, quan hệ với công ty mẹ.
* Ý nghĩa của phân tích nhóm chiến lược
Những đối thủ cạnh tranh gần nhất nằm trong 1 nhóm chiến lược
và được khách hàng coi là có thể thay thế lẫn nhau.
Mỗi nhóm chiến lược có thể có những lực lượng cạnh tranh khác
nhau và có thể phải đối mặt với một tập hợp cơ hội, thách thức khác
nhau.
1.3.6. Các nhân tố thành công chủ yếu (KFS) trong ngành
KFS là những kĩ năng hoặc tài sản cần thiết mà tất cả các doanh
nghiệp trong 1 ngành phải sở hữu nhằm đứng vững trước đối thủ cạnh
tranh. Hay KFS cũng chính là những rào cản gia nhập của 1 ngành.

1.4. Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài.
Các bước xây dựng mô thức EFAS
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố ( cơ hội và đe
dọa) có vai trò quyết định đến sự hình thành của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1,0 (quan
trọng nhất) đến 0,0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ,
thời gian) của từng nhân tố đến vị thế hiện tại của doanh nghệp. Mức
phân loại có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ thành
công và những doanh nghiệp không thành công. Tổng độ quan trọng
của tất cả các nhân tố này bằng 1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nỗi bật) đến 1 (kém)
căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
phản ứng các nhân tố này. Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của

từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là
riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xách
định số điểm quan trọng của từng nhân tố.
11
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để
xác định tổng điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan
trọng nằm từ 4,0 (tốt) đến 1,0 (kém) và 2,5 là giá trị trung bình.
II. Phân tích môi trường bên ngoài của ngành dược Việt Nam.
2.1.Giới thiệu về ngành dược Việt Nam
a. Các nhà sản xuất dược phẩm tại Việt Nam
Thống kê đến thời điểm cuối năm 2007, tại Việt Nam có khoảng
178 doanh nghiệp (DN) có sản xuất dược phẩm. Trong đó số lượng các
doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn GMP - WHO chiếm tỷ lệ còn thấp (18
doanh nghiệp), giá trị sản xuất trong nước còn thấp, tuy nhiên đã có
những tín hiệu về tăng thị phần thuốc sản xuất trong nước từ 3 năm trở
lại đây.
+ Năm 2005: Giá trị sản xuất trong nước ước khoảng 395
triệu USD trên tổng doanh thu tiền thuốc thuốc tại Việt Nam 817 triệu
USD (tương đương 48%).
+ Năm 2006: Giá trị sản xuất trong nước tăng lên 475 triệu USD
(tương đương 49%).
+ Năm 2007: Dự kiến sản xuất trong nước đạt 600 triệu USD.
+ Năm 2010: Dự kiến sản xuất trong nước đạt 1000 triệu USD.
Tuy nhiên do thuốc trong nước có sản lượng sản xuất nhiều (số đơn
vị thuốc được sử dụng) chiếm đến 70% nhưng giá trị doanh thu lại thấp
hơn vì đa số các mặt hàng trong nước sản xuất là thuốc thông thường
nên giá cả khá rẻ, còn các mặt hàng chuyên khoa đặc trị thì phần lớn
vẫn phải nhập khẩu từ nước ngoài, giá cả rất cao. Kế hoạch ngành
dược đặt ra vào năm 2010 giá trị tiền thuốc sản xuất trong nước đạt

60%, và tăng lên 80% vào năm 2015.
Số lượng hoạt chất các doanh nghiệp Việt Nam đăng ký sản xuất
cũng đã tăng lên, theo cục quản lý dược tính đến năm 2007 các doanh
nghiệp Việt Nam đã sản xuất tương ứng với 770 hoạt chất so với tổng
1500 hoạt chất đang được đăng ký tại Việt Nam.
b. Các nhà phân phối dược phẩm tại Việt Nam
Tính đến năm 2007 có khoảng 800 doanh nghiệp có đăng ký chức
năng kinh doanh dược phẩm tại thị trường Việt Nam, trong đó có
khoảng 370 doanh nghiệp nước ngoài chủ yếu hoạt động dưới hình
12
thức văn phòng đại diện. Hàn Quốc, Ấn Độ và Pháp là những quốc gia
có doanh nghiệp đăng ký nhiều nhất.
Doanh nghiệp phân phối dược phẩm tại thị trường Việt Nam được
phân chia ra làm 2 loại. Một là các doanh nghiệp tiền thân của nhà nước
chuyên làm chức năng nhập khẩu hưởng hoa hồng (%) và làm thêm các
chức năng dịch vụ kho bãi, giao nhận. Hai là các doanh nghiệp tập trung
vào hoạt động tiếp thị và xây dựng các hệ thống phân phối.
Các doanh nghiệp này làm dịch vụ nhập khẩu ủy thác nên doanh
số báo cáo thường rất lớn, doanh thu trên sổ sách từ vài trăm tỷ đến vài
nghìn tỷ mỗi năm. Tuy nhiên phần doanh số này chủ yếu do các văn
phòng đại diện các hãng dược tại Việt Nam và nhà phân phối của họ
quản lý nên các doanh nghiệp nhập khẩu ủy thác chỉ có được vài phần
trăm hoa hồng cho doanh số trên (khoảng từ 1%-3%).
2.2. Sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter để đánh
giá tính hấp dẫn của thị trường dược phẩm Việt Nam
Lĩnh vực dược phẩm của Việt Nam được đánh giá là thị trường
hấp dẫn với các nhà đầu tư, kể cả đầu tư nước ngoài bởi nhu cầu khám
chữa bệnh cũng như chi phí bình quân tiền thuốc/đầu người/năm ngày
càng tăng cao. Nhiều doanh nghiệp, tập đoàn dược phẩm quốc tế có uy
tín đã mở văn phòng đại diện tại Việt Nam. Tuy nhiên thực tế đầu tư

nước ngoài còn chưa tương xứng với tiềm năng.
* Tính hấp dẫn
Theo thống kê của Cục Quản lý Dược (Bộ Y tế), tính tới thời điểm
này, Việt Nam đã có 39 dự án đầu tư nước ngoài vào dược phẩm, trong
đó có 26 dự án đi vào hoạt động với tổng số vốn đăng ký 302,6 triệu
USD, trong đó có 23 dự án đầu tư sản xuất thuốc, 03 dự án chỉ đầu tư
vào dịch vụ bảo quản thuốc.
Trong tổng số 121 nhà máy sản xuất dược phẩm đạt tiêu chuẩn
GMP tính tại thời điểm 30/10/2013, thì đã có 24 nhà máy có vốn đầu tư
nước ngoài với 192,9 triệu USD đầu tư trong đó có 16 nhà máy 100%
vốn đầu tư nước ngoài và 8 nhà máy liên doanh nước ngoài với 40 dây
chuyền sản xuất chiếm khoảng 28% tổng trị giá sản xuất thuốc của các
nhà máy dược phẩm trong cả nước.
13
Với 90 triệu dân và mỗi năm trung bình tăng thêm 01 triệu người,
mô hình bệnh tật thay đổi, nhu cầu chăm sóc sức khỏe tăng cao do tuổi
thọ tăng, mức sống cải thiện, điều kiện tiếp cận dịch vụ y tế được cải
tiến, cơ chế chính sách thông thoáng hơn, thị trường dược Việt Nam
hứa hẹn sẽ là “điểm nóng” trong khu vực.
Ông Osamu Igarashi, Cố vấn trưởng của Ủy ban thương mại
lành mạnh Nhật Bản cho biết nhiều doanh nghiệp Nhật Bản đang có ý
định rót vốn vào lĩnh vực dược phẩm tại Việt Nam trong thời gian tới.
Việc đầu tư theo hình thức liên doanh hay 100% vốn đầu tư nước ngoài
còn phụ thuộc vào quy định của pháp luật hiện hành.
* Thị trường dược phẩm phát triển nhanh
Theo thống kê của Cục Quản lý Dược, năm 2012, tổng giá trị tiền
thuốc sử dụng tại Việt Nam đạt 2,6 tỷ USD tăng 9,1% so với năm 2011.
Trong đó, giá trị thuốc nhập khẩu chiếm khoảng 50%. Tiền thuốc bình
quân đầu người tăng từ 16,45 USD/người/năm vào năm 2008 lên 29,5
USD/người/năm vào năm 2012.

Ông Rajmund I.Martyniuk, Phó Chủ tịch kiêm Giám đốc thương
mại của Tập đoàn Polpharma phát biểu tại lễ ra mắt Văn phòng đại diện
tại Việt Nam nhấn mạnh: “Thị trường dược phẩm Việt Nam cực kỳ tiềm
năng với dân số đông và ngành dược phát triển nhanh, đang trở thành
một trong những thị trường mới nổi quan trọng nhất của chúng tôi. Việt
Nam được coi là nền móng trong chiến lược phát triển của chúng tôi
vươn ra thị trường khu vực ASEAN”.
* Chưa tương xứng tiềm năng
Tuy có những bước khởi sắc nhưng thực tế cho thấy việc thu hút
FDI vào lĩnh vực dược phẩm chưa tương xứng với tiềm năng. Thống kê
của Cục Đầu tư nước ngoài về các dự án đầu tư vào lĩnh vực y dược,
chưa có dự án nước ngoài nào đầu tư trong lĩnh vực sản xuất nguyên
liệu hóa, dược liệu dù Việt Nam được đánh giá là một trong 4 vùng có
sự đa dạng sinh học phong phú nhất trên thế giới.
Hiện nay, đầu tư FDI vào ngành y tế mới đang khởi sắc rõ rệt ở
khu vực xây dựng, vận hành các bệnh viện chất lượng cao để giảm tải,
14
nâng cao chất lượng dịch vụ y tế. Đầu tư trực tiếp nước ngoài trong lĩnh
vực dược chủ yếu hướng tới thực hiện quyền nhập khẩu và dịch vụ
logistic, dịch vụ hỗ trợ kinh doanh, chuyên môn.
Vì thế, trong định hướng phát triển theo thành phần kinh tế của
Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp dược đến 2020, tầm nhìn
2030, Cục Quản lý Dược (Bộ Y tế) cho biết cần có chính sách phù hợp
để khuyến khích mọi thành phần kinh tế, đặc biệt là các tổ chức sản
xuất ngoài quốc doanh tham gia đầu tư vào sản xuất thuốc có dạng bào
chế công nghệ cao, thuốc chuyên khoa đặc trị.
Cần chú trọng thúc đẩy sự phát triển đầu tư của loại hình liên
doanh liên kết với nước ngoài, khuyến khích các doanh nghiệp trong
nước sản xuất nhượng quyền cho các doanh nghiệp nước ngoài đối với
các thuốc biệt dược. Cần quảng bá, kêu gọi các tổ chức cá nhân nước

ngoài đầu tư vào lĩnh vực sản xuất các thuốc thuộc danh mục thuốc
thiết yếu chưa sản xuất được, dạng bào chế công nghệ cao.
* Theo Michael Porter đã tổng hợp các lực lượng cạnh tranh thành mô
hình 5 áp lực mà từ đó doanh nghiệp phải nhận biết cũng như đo đếm
được các áp lực cạnh tranh mà mình phải vượt qua.
1. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang có trong ngành
Đây có lẽ là áp lực cạnh tranh quan trọng nhất. Nó tuân theo các quy
luật sau:
- Khi số lượng doanh nghiệp đông và quy mô tương đương nhau thì áp
lực cạnh tranh cao. Trong năm 2012, có khoảng 170 công ty dược phẩm
tại Việt Nam. Gần mười phần trăm trong số này có vốn đầu tư nước
ngoài, bốn phần trăm khác hoạt động dưới hình thức liên doanh. Các
công ty dược phẩm lớn nhất về thị phần là GlaxoSmithKline, Bristol
Myers Squibb và Novartis. Công ty Việt Nam hàng đầu là Savipharm và
Imexpharm. Để sản phẩm của doanh nghiệp nội địa có chất lượng cao
hơn, chính phủ Việt Nam gần đây khuyến khích các doanh nghiệp phải
đạt chứng chỉ thực hành sản xuất thuốc (GMP). Tuy nhiên tới nay chỉ có
khoảng một phần ba các công ty dược Việt Nam đạt GMP. Có thể thấy
áp lực cạnh tranh giữa các công ty trong nước và nước ngoài là khá cao
cho dù chính phủ đã có biện pháp khuyến khích. Doanh số các công ty
dược phẩm nội địa chiếm gần một nửa nhu cầu về thuốc của Việt Nam
15
trong năm 2012. Tuy nhiên, gần như tất cả những sản phẩm này là các
thuốc generic giá rẻ. Hơn 70% giá trị của thị trường là từ nhập khẩu. Tất
cả sản phẩm dược công nghệ cao tại Việt Nam đều từ nhập khẩu.
- Tốc độ tăng trưởng của ngành cao thì áp lực cạnh tranh thấp. Trong
năm 2010, một người Việt Nam chi 104 USD cho các sản phẩm dược
phẩm, con số này so với Trung Quốc là 148 USD và Ấn Độ là 51 USD.
Mức chi tiêu về thuốc theo đầu người tại Việt Nam được dự đoán có thể
tăng hơn gấp đôi vào năm 2015. Tăng trưởng này được thúc đẩy bởi sự

phát triển của xã hội và bởi sự mở rộng của hệ thống bảo hiểm y tế
quốc gia. Ngày nay, 65% trên 89 triệu người dân Việt Nam có bảo hiểm
y tế . Đến năm 2020 , con số này có thể đạt 90% . Theo Business
Monitor International, Việt Nam đứng thứ 13/175 về tốc độ tăng trưởng
mức chi tiêu cho dược phẩm.
- Chi phí cố định và chi phí lưu kho trong ngành cao sẽ tạo áp lực cạnh
tranh cao. Khi chi phí cố định cao doanh nghiệp sẽ phải sử dụng tối đa
công suất của máy móc → tạo ra nhiều sản phẩm trong khi chi phí lưu
kho lại cao nên họ sẵn sàng giảm giá để bán được sản phẩm. Ngành
dược Việt Nam cho thấy áp lực cạnh tranh do chi phí cố định và lưu kho
không cao vì mức đọ sử dụng thuốc của Việt Nam là khá cao. Trung
bình một điểm bán lẻ phục vụ 2000 người dân.
- Sản phẩm trong ngành không có khác biệt hóa thì áp lực cao vì sẽ
cạnh tranh bằng giá. Về vấn đề này thì áp lực đang dồn về doanh
nghiệp trong nước do các sản phẩm trong nước không đa dạng và
phong phú như của nước ngoài và hầu như là đồ ngoại tốt hơn đồ nội.
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp thì áp lực cạnh
tranh cao. Ví dụ nếu khách hàng của ta chẳng mất mát gì khi mua sản
phẩm của công ty khác thay vì của ta thì áp lực cạnh tranh tất nhiên là
cao. Nhưng nếu như việc chuyển đổi kèm theo nhiều chi phí rủi ro
thì khách hàng sẽ phải rất cân nhắc. Giữa sản phẩm trong và ngoài
nước thì người dân cũng khá thiên vị cho sản phẩm nước ngoài vì giá
thành không cao lắm trừ thuốc chữa bệnh hiểm nghèo. Hay giữa các
sản phẩm của các công ty cũng khác nhau khá nhiều vè chất lượng nên
áp lực đang dồn về các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
- Ngành có năng lực sản xuất dư thừa thì áp lực cao. Ví dụ nếu như
doanh nghiệp đang sản xuất 100% công suất thì áp lực phải tìm khách
hàng mới của họ sẽ không cao vì vậy lực cạnh tranh nên các doanh
16
nghiệp khác sẽ không cao. Ngành dược Việt Nam thì chưa đáp ứng đủ

nhu cầu người dân và mức sống người dân ngày càng cao nên áp lực
từ dư thừa sản xuất là thấp.
- Khi tính đa dạng chiến lược kinh doanh trong ngành không cao thì áp
lực cao. Đây là vấn đề doanh nghiệp trong nước chịu nhiều áp lực hơn
doanh nghiệp nước ngoài vì nước ngoài có lịch sử phát triển dược lâu
đời hơn và tiên tiến hơn chúng ta và hầu như các chiến lược kinh doanh
của công ty dược chưa được rõ ràng hay có một bộ phận nghiên cứu
chuyên trách cụ thể.
- Rào cản rút lui khỏi ngành cao thì áp lực cao. Vì nếu như rào cản rút
khỏi ngành dễ thì đối thủ của ta sẽ chuyển sang ngành khác nhanh hơn
thay vì trối chết bằng mọi giá để không bị loại bỏ. Đối với ngành dược
thì là ngành khá mới nên áp lực này không cao.
2. Áp lực từ phía khách hàng
- Khách hàng ít thì người bán phụ thuộc vào người mua. Khi người mua
ít thì họ rất dễ cấu kết với nhau để càng tạo áp lực lên người bán.
- Khi số lượng người mua lớn thì họ có thể tập trung lại để tạo ra sức
mạnh đàm phán gây áp lực lên người bán.
- Khách hàng Việt Nam còn khá thụ động về cách mua hàng, đặc biệt là
về y tế. Các công ty dược có một diều đó là vô cùng thuận lợi để bán
hàng của mình. Hầu như người mua chịu tác động lớn của bác sĩ nên
tác động vào khách hàng là rất dễ và họ gần như không tạo nhiều áp
lực cho các doanh nghiệp.
3. Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế
- Ngành nào có lợi nhuận cao thì mức độ hấp dẫn của ngành càng cao.
Áp lực từ sản phẩm thay thế cao.
- Ngành nào có nhiều sản phẩm thay thế, đặc biệt sản phẩm thay thế lại
rẻ thì áp lực từ sản phẩm thay thế cao.
- Áp lực của các doanh nghiệp về mặt này là rất cao vì thị trường dược
đang là thị trường béo bở ở Việt Nam và hầu hết các doanh nghiệp đều
có sản phẩm không mấy khác biệt nhau nên áp lực tạo ra cho các

doanh nghiệp là phải làm mình luôn tốt hơn và chiếm nhiều ưu thế càng
tốt.
4. Áp lực của các nhà cung cấp
- Khi số nhà cung cấp ít, sản phẩm thay thế lại không có nhiều thì áp lực
từ nhà cung cấp cao.
17
- Khi sản phẩm của nhà cung cấp có đặc tính khác biệt được khách
hàng đánh giá cao thì doanh nghiệp khó chuyển đổi sản phẩm vì vậy áp
lực cao.
- Khi số lượng mua của doanh nghiệp chiếm tỷ trọng nhỏ thì áp lực cao.
Khi lượng mua thấp thì thế đàm phán của doanh nghiệp rất thấp, nhà
cung cấp sẵn sàng hy sinh bạn.
- Doanh nghiệp chịu chi phí cao thì áp lực từ nhà cung cấp cao vì việc
chuyển đổi sản phẩm có thể làm tăng chi phí.
- Khi nhà cung cấp có tham vọng hội nhập về phía trước thì áp lực cao.
Ví dụ nếu bạn là công ty độc quyền phân phối một sản phẩm X nào đó,
nếu thấy ngon ăn nhà sản xuất có thể mở văn phòng đại diện và dần
thay bạn phân phối sản phẩm X.
- Áp lực này đang là của doanh nghiệp trong nước vì hơn 70% giá trị
của thị trường dược là từ nhập khẩu. Tất cả sản phẩm dược công nghệ
cao tại Việt Nam đều từ nhập khẩu.
5. Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm năng
- Khi quy mô sản xuất trong ngành lớn thì nguy cơ thâm nhập của đối
thủ thấp và ngược lại. Ví dụ để có thể đạt được lợi nhuận doanh nghiệp
đòi hỏi phải sản xuất ở số lượng 1 triệu sản phẩm. Doanh nghiệp mới
gia nhập phải sx tối thiểu ở sản lượng này mới có thể có lãi. Quy mô
sản xuất của ngành dược trong nước là chưa lớn nên áp lực chủ yếu là
của công ty trong nước do vốn ít và trình độ kĩ thuật chưa cao.
- Sản phẩm trong ngành dược có mức độ khác biệt hóa chưa cao nên
áp lực của doanh nghiệp dược là lớn. Nguyên nhân thông thường là

khách hàng có mức độ trung thành cao với các sự khác biệt. Doanh
nghiệp rất khó khăn để tìm ra phân khúc của riêng mình khi mà khách
hàng đang rất trung thành với các phân khúc của họ.
- Đòi hỏi vốn cao khi gia nhập thì nguy cơ thâm nhập thấp và ngược lại.
Để thâm nhập vào thị trường Dược thì đòi hỏi vốn khá cao và hơn nữa
là để xây dựng thương hiệu không phải là đơn giản nên áp lực của các
doanh nghiệp dược hiện có về mặt này là thấp.
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng cao thì áp lực thấp.
Để thu hút khách hàng trong ngành, doanh nghiệp muốn thâm nhập sẽ
phải vượt qua được chi phí thay đổi nhà cung cấp. Ở Việt Nam thì hầu
như chi phí chuyển đổi là giữa sản phẩm nội và ngoại nên áp lực này
đang là của doanh nghiệp trong nước.
18
- Khả năng tiếp cận kênh phân phối khó khăn thì áp lực thấp. Dù gì
doanh nghiệp cũng sẽ phải bán hàng qua kênh phân phối nếu không
muốn tự mình làm luôn chức năng của kênh phân phối. Kênh phân phối
chủ yếu của dược là nhà thuốc và bệnh viện, kênh phân phối này tiếp
cận là không hề dễ dàng, đây là sản phẩm lien qua đến sức khỏe con
người nên việc tiếp nhận sản phẩm của doanh nghiệp hay không cấn
phải cân nhắc kĩ lưỡng.
- Bất lợi về chi phí không có liên quan tới quy mô thì áp lực thấp. Doanh
nghiệp dược chủ yều nhờ vào thương hiệu và chất lượng sản phẩm mà
kinh doanh nên bất lợi về chi phí sẽ không ảnh hưởng nhiều đến quy mô
nên áp lực về mặt này là khá thấp.
→ Như vậy có thể thấy ngành dược Việt Nam đang rất hấp dẫn và phát
triển không ngừng cùng với thế giới nhưng áp lực của các doanh nghiệp
dược trong nước là khá cao nên cần tìm ra những hướng đi cụ thể để
có thể cạnh tranh tốt hơn và chiếm ưu thế trong ngành.
2.3. Phân tích những yếu tố thành công cốt lõi (FKS) trên thị
trường

dược phẩm Việt Nam
Những yếu tố thành công cốt lõi (rào cản gia nhập của 1 ngành):
2.3.1. Kênh phân phối mở rộng
Các doanh nghiệp dược Việt Nam rất khôn ngoan khi tập trung
phân phối sản phẩm bằng các kênh OTC rộng khắp cả nước (hiệu thuốc
nhỏ bán dược phẩm không cần toa bác sĩ).
Để chủ động hơn trong việc phân phối của mình, công ty dược
còn có kế hoạch tiến hành thành lập trung tâm phân phối dược phẩm,
phát triển chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn quốc tế GPP theo định hướng hiện
đại hóa và chuyên nghiệp hóa thông qua việc điện tử hóa toàn bộ kênh
phân phối bằng phần mền quản trị hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế
CRM, ERP.
2.3.2. Chiếm lĩnh được những phân khúc chủ đạo ( Đông dược)
Dược Hậu Giang và Traphaco đang là “bá chủ thị trường” với
những sản phẩm đặc trưng. Trong khi Dược Hậu Giang chọn nhắm vào
nhóm sản phẩm kháng sinh, giảm đau và hô hấp với chất lượng hợp lí
19
và giá thành rẻ hơn rất nhiều so với thuốc ngoại, thì Traphaco lại tập
trung vào nhóm các sản phẩm thuốc mang dáng dấp của thực phẩm
chức năng có nguồn gốc thiên nhiên.
Tận dụng nguồn nguyên liệu cây đinh lăng sẵn có, nhà máy dược
phẩm công nghệ cao Traphaco CNC đã cho ra đời hoạt huyết dưỡng
não, mang dấu ấn của một bài thuốc cổ truyền trị các chứng đau đầu,
giảm trí nhớ hay gặp ở người trung niên. Tương tự, Boganic – một sản
phẩm giúp giải độc gan cho người uống rượu bia nhiều đã trở nên rất
thành công ở Việt Nam, một quốc gia có lượng tiêu thụ bia trên đầu
người vào loại cao nhất châu Á.
2.3.3. Khả năng đạt mức giá cạnh tranh, lợi nhuận cao
Bất chấp việc phải đầu tư nhiều cho chi phí bán hàng và marketing
lợi nhuân ròng của Dược Hậu Giang vẫn nằm trong nhóm cao nhất

ngành, từ 18 -20%. Lợi nhuận cao cho phép công ty có dòng tiền ổn
định và dồi dào để tái đầu tư.
Hoạt động kinh doanh hiệu quả của dược Hậu Giang còn được
phản ánh rõ nét qua tỉ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu và tỉ lệ lợi
nhuận thu được trên mỗi đồng tài sản. Không cần sử dụng nhiều đòn
bẩy, tỉ suất ROE( lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu) của công ty này liên
tục trên 30% trong vòng 5 năm qua. Đó là kết quả của một biên lợi
nhuận ấn tượng cùng một mức thu nhập cao trên mỗi đồng tài sản bỏ
ra. Dữ liệu lịch sử cho thấy, trung bình trong 3 năm qua, trên mỗi 100
đồng tài sản, Dược Hậu Giang có thể tạo được tới hơn 20 đồng lợi
nhuận cho cổ dông.
Xét về mặt tăng trưởng và hiệu quả hoạt động, Traphaco cũng
không thua kém gì người dẫn đầu Dược Hậu Giang. Thực tế tốc độ tăng
trưởng bình quân lợi nhuận trong 5 năm qua của Traphaco là cao nhất
ngành, đạt khoảng 35%. Chiến lược gia tăng tỉ trọng của hàng tự sản
xuất với lợi nhuận hấp dẫn đã thực sự hiệu quả khi hiện đạt khoảng
10%.
Mức ROE khoảng 26% vào năm ngoái của Traphaco vẫn vô cùng
hấp dẫn. Điều này được khẳng định khi Traphaco được công ty chứng
khoán TVS đánh giá là 1 trong 50 công ty kinh doanh hiệu quả nhất thị
trường.
20
Domesco thể hiện vai trò dẫn dắt thị trường ở góc độ hợp tác với
cổ đong nước ngoài. Hiện công ty có lượng cổ phần niêm yết lớn nhất
hiện nay có cổ đông chiến lược là một tập đoàn dược phẩm nước ngoài
nắm gần 46% sở hữu. Theo đó Domesco được dự báo sẽ là nhà sản
xuất chính cho tập đoàn dược phẩm CFR Pharmaceutical SA đến từ
Chile.
2.3.4. Các doanh nghiệp phân phối dược phẩm phải được cấp phép.
Vì kinh doanh dược phẩm là ngành kinh doanh có điều kiện, do đó

các doanh nghiệp khi muốn gia nhập thị trường sẽ chịu rất nhiều điều
kiện ngặt nghèo về vốn, trình độ công nghệ, khả năng lãnh đạo, tổ chức,
cam kết về chất lượng,…
2.3.5. Định vị tốt trong tâm trí người tiêu dùng
“Các nước Đông Âu vẫn đánh giá thuốc Việt Nam có chất lượng
cao và muốn có quan hệ sản xuất kinh doanh. Trong nước, các bệnh
viện đánh giá cao chất lượng thuốc nội, có bệnh viện sử dụng lượng
thuốc nội tăng gấp đôi, gấp ba so với trước đây”, Bộ trưởng Nguyễn Thị
Kim Tiến nhấn mạnh và cho biết thêm sẽ yêu cầu các đơn vị liên quan
tiếp thu và phản hồi sớm các kiến nghị, vướng mắc của doanh nghiệp
dược trong nước.
Sự phát triển về giáo dục dẫn đến nhận thức cao hơn của người
dân Việt Nam về việc chăm sóc sức khoẻ. Vì vậy, khi có điều kiện để
tiếp cận đến thị trường thuốc và dược phẩm, thì nhu cầu ngày càng cao
của người dân tạo điều kiện thuận lợi cho ngành dược phát triển.
Theo thống kê của ngân hàng thế giới, tình đến 2012, chi phí dành
cho sức khoẻ của người Việt vẫn còn thấp hơn so với một số nước
trong khu vực . Vì vậy con số này vẫn còn có động lực để tăng lên. Theo
BMI, chi phí dành cho sức khoẻ đã tăng với tốc độ bình quân là
12,7%/năm, và vẫn được dự đoán tăng trong tương lai với cùng tốc độ.
2.3.6. Tính cạnh tranh của thị trường dược cao
Lĩnh vực dược phẩm của Việt Nam được đánh giá là thị trường
hấp dẫn với các nhà đầu tư, kể cả đầu tư nước ngoài bởi nhu cầu khám
chữa bệnh cũng như chi phí bình quân tiền thuốc/đầu người/năm ngày
càng tăng cao. Nhiều doanh nghiệp, tập đoàn dược phẩm quốc tế có uy
21
tín đã mở văn phòng đại diện tại Việt Nam. Tuy nhiên thực tế đầu tư
nước ngoài trong lĩnh vực dược phẩm còn chưa tương xứng với tiềm
năng.
2.3.7. Yêu cầu có một trình độ khoa học – kĩ thuật nhất định

Từ giữa những năm 1990 cho đến nay, nhờ thay đổi cơ chế quản
lý và tác động tích cực của cơ chế thị trường, nền công nghiệp dược
Việt Nam có những bước tiến vượt bậc. Hàng loạt các dây chuyền sản
xuất thuốc với công nghệ hiện đại đã được đầu tư,Đến tháng 6/2011 đã
có 103 nhà máy sản xuất dược phẩm đạt GMP-WHO trong đó có một
vài nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP Châu Âu, GMP Nhật Bản sản xuất
919 triệu USD dược phẩm (số liệu đến tháng 12 - 2010); Những con số
này minh chứng cho chất lượng thuốc nội bởi khi đạt chuẩn GMP nghĩa
là thuốc sản xuất trong nước đạt tiêu chuẩn khu vực và quốc tế từ
nguyên liệu đầu vào, dây chuyền sản xuất, hệ thống kiểm nghiệm, kho
bãi và cả khâu thực hành và phân phối thuốc tốt.
Sau hơn 15 năm áp dụng GMP, hiện nay công nghiệp bào chế
dược phẩm Việt nam đang tỏ ra có lợi thế cạnh tranh tương đối trong
khu vực. Nhiều tập đoàn đa quốc gia đang nhắm tới các nhà máy dược
phẩm Việt nam để tìm kiếm khả năng hợp tác trong lĩnh vực bào chế
phù hợp với chiến lược chuyển công nghiệp bào chế sang Châu Á có
nhiều lợi thế cạnh tranh (khả năng hấp thu công nghệ, đầu tư cơ sở vật
chất kỹ thuật hiện đại với chi phí rẻ hơn ở phương Tây, nhân lực có trình
độ thích hợp nhưng chi phí rẻ tương đối so với chi phí nhân lực ở
phương Tây ).
2.3.8. Sự hậu thuẫn của nhà nước, chính phủ
Ngành dược trong nước còn được hậu thuẫn bởi Chính phủ đã
phê duyệt chiến lược phát triển ngành dược theo hướng nâng tỷ lệ sản
xuất thuốc trong nước từ 50% tổng giá trị như hiện nay lên 80% đến
năm 2020. Mặc dù thuốc nội chiếm khoảng 40-50% số lượng thuốc
dùng tại các bệnh viện, nhưng chi phí rẻ hơn rất nhiều nhưng hiệu quả
điều trị vẫn cao và người dùng đang thay đổi quan niệm về thuốc nội.
Tuy nhiên, theo phân loại của Tổ chức Y tế Thế giới (WHO), Việt
Nam xếp thứ 3/4 về mức độ phát triển của ngành công nghiệp dược.
Tức là chỉ dừng ở việc có nền công nghiệp dược nội địa, có sản xuất

thuốc generic, xuất khẩu được một số sản phẩm. Vì thế, như DHG
muốn tăng trưởng mạnh cần đầu tư hơn nữa vào chiến lược sản phẩm.
22
Hay vấn đề của DMC là phải tìm cách khắc phục năng lực sản
xuất. Riêng Traphaco (TRA), hiện vẫn chưa có nhiều đột phá về sản
phẩm (sau 2 nhãn hiệu khá thành công là hoạt huyết dưỡng não và
thuốc bổ gan Boganic). Do vậy, đầu tư cho nghiên cứu và sản phẩm là
điều mà TRA cần quan tâm.
Để sản phẩm của doanh nghiệp nội địa có chất lượng cao hơn,
Chính phủ khuyến khích các doanh nghiệp phải đạt chứng chỉ thực
hành sản xuất thuốc (GMP). Tuy nhiên, tới nay chỉ có khoảng một phần
ba các công ty dược Việt Nam đạt GMP.
Thực tế, các công ty cũng đang dồn lực để giải quyết những hạn
chế nội tại như nghiên cứu thêm nhiều sản phẩm mới, nâng cấp chất
lượng sản phẩm, đẩy mạnh kênh bán hàng, mở rộng sản xuất và giảm
bớt sự lệ thuộc về nguyên liệu nhập khẩu (90% nguyên liệu phải nhập
khẩu). Những công ty dược nhỏ lẻ thiếu đầu tư, thiếu lợi thế cạnh tranh
và sản phẩm bị trùng lắp, khó khăn sẽ càng chồng chất.
2.4. Phân nhóm chiến lược cho các doanh nghiệp ngành dược Việt
Nam
Ngành Dược trên thế giới nói chung, Dược phẩm Việt Nam nói
riêng thì 2 yếu tố đòi hỏi về giá và chi phí R&D trong ngành là rất quan
trọng. Dựa vào hai nhân tố này, ta có thể phác thảo sơ đồ các nhóm
chiến lược trong ngành dược Việt Nam như sau:
Cao
Đòi
Hỏi
Về
Giá
Thấp

23
Nhóm tiêu dùng ngoài
nước: Domesco,
Imexpharm. Pymepharco…
Nhóm tiêu dùng trong
nước: Traphaco, Dược
Hậu Giang…
Thấp Chi phí R&D Cao
Sơ đồ nhóm chiến lược ngành Dược Việt Nam
Từ sơ đồ nhóm chiến lược của ngành Dược Việt Nam, có thể thấy
được 2 nhóm nổi bật chính đó là nhóm dược phẩm tiêu dùng trong
nước và nhóm dược phẩm tiêu dùng ngoài nước.
Nhóm nược phẩm tiêu dùng trong nước gồm có: Traphaco, Dược
Hậu Giang… với quy mô sản xuất và tiêu dùng chủ yếu ở trong nước.
Dược Hậu Giang bao năm vẫn thống lĩnh thị trường Dược phẩm
phía Nam, còn bá chủ phía Bắc thì thuộc về Traphaco. Traphaco đã
đang mở rộng thêm thị trường trong nước khi đã mua lại các thiết bị y tế
tại các tỉnh thành trọng điểm như Thái Nguyên, Quảng Trị,… Nhóm
chiến lược này đầu tư và phát triển mạnh thị phần trong nước chính vì
thế các công ty trong nhóm này có chi phí R&D thấp và nhấn mạnh vào
cạnh tranh giá. Họ theo đuổi chiến lược rủi ro thấp-thu nhập thấp. Rủi ro
thấp bởi vì họ không đầu tư hàng triệu USD vào R&D. Nguyên nhiên liệu
để sản xuất không quá khó chế tạo hay tìm kiếm, chủ yếu là có sẵn nên
giá thành sản phẩm của nhóm này thấp.
Nhóm Dược phẩm tiêu dùng ngoài nước có các Công ty
Domesco, Imexpharm, Pymepharco… Đây là nhóm chiến lược mà các
công ty trong nhóm này đều liên kết, hợp tác, có cổ đông lớn là nước
ngoài. (Domesco sản xuất chính cho tập đoàn ở Chile, Imexpharm cho
tập đoàn Pháp, Pymepharco cho tập đoàn Đức). Các công ty trong
nhóm này đang theo đuổi các chiến lược rủi ro cao/thu nhập cao. Gọi là

chiến lược rủi ro cao bởi vì nghiên cứu thuốc cơ bản là rất khó khăn và
tốn kém. Để đưa ra thị trường một loại thuốc mới có thể tốn từ 100 đến
300 triệu USD cho R&D với gần một thập kỷ để nghiên cứu và thử
nghiệm lâm sàng. Chiến lược cũng có thu nhập cao bởi vì chỉ cần một
24
thành công có thể được cấp bản quyền, cho phép người phát minh thời
gian độc quyền 17 năm về sản xuất và bán sản phẩm đó. Điều này để
người phát minh đặt giá rất cao đối với thuốc có bản quyền, và cho phép
công ty có thu nhập hàng triệu nếu không muốn nói là hàng tỉ USD trong
suốt thời gian giữ bản quyền. Hơn nữa, với nguyên nhiên liệu cùng với
dây chuyền sản xuất đỉnh cao để xuất khẩu sang thị trường chính là
nước ngoài nên đòi hỏi về giá là cao hơn hẳn so với các nhóm công ty
khác.
III. Đánh giá của nhóm và đưa ra những giải pháp trong tương lai
cho ngành dược Việt Nam.
3.1. Đánh giá của nhóm
Bill Gates từng nhận xét rằng sự phát triển của ngành Dược sẽ
mang lại nhiều điều tốt đẹp cho thế giới. Tiến bộ của khoa học kỹ thuật
sẽ mang lại nhiều lợi ích hơn cho bệnh nhân hơn trong tương lai.
Những năm 1960, tỷ lệ sống sót của bệnh nhân ung thư vú là khoảng
63% so với ngày nay là 90%. Có thể hy vọng rằng, trong một hai thập kỷ
tới, sẽ có nhiều bước tiến tương tự như vậy trong y học để có nhiều
bệnh nhân được cứu chữa hơn, nhiều điều trị hơn cho những bệnh nan
y hiện nay.
Tuy nhiên trong bức tranh của thị trường thì song song với chăm
sóc bệnh nhân, lợi nhuận cũng là một yếu tố quan trọng và có tính sống
còn với các công ty Dược. Thị trường dược phẩm thế giới được dự
đoán sẽ đạt đến giá trị khoảng 1600 tỷ USD vào năm 2020 so với năm
2011 là 1080 tỷ USD, tăng 60% sau 10 năm. Tăng trưởng này được
thúc đẩy bởi sự gia tăng dân số và chất lượng cuộc sống cùng với

những tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ giúp khai phá những mảng bệnh mà
trước đây chưa có điều trị. Thị trường dược phẩm đến năm 2020 sẽ là
một bức tranh nhiều màu sắc, nhiều tiềm năng và cơ hội, đồng thời
cũng đầy thách thức và khó khăn. Thị trường hiện tại đang có những
bước dịch chuyển và thay đổi so với trước đây.
Tăng trưởng GDP: Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam cao ở
mức trung bình 7,4% và được duy trì trong một khoảng thời gian dài là
yếu tố thuận lợi giúp ngành dược tăng trưởng nhanh với tốc độ trung
bình 15% trong giai đoạn 2000-2007. Theo dự báo của BMI, tốc độ tăng
trưởng GDP của Việt Nam sẽ đạt mức trung bình 8,5% trong giai đoạn
từ 2008 – 2011. Tuy nhiên tình hình kinh tế Việt Nam đầu năm 2008 xuất
25