Đề tài thảo luận số 6 quản trị chiến lược: Triển khai chiến lược kinh doanh của Viettel trên thị trường Campuchia

A. LỜI MỞ ĐẦU

Để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả tốt, mỗi doanh nghiệp phải chuẩn bị mọi
điều kiện, nguồn lực thật vững chắc. Trong đó, chiến lược là một yếu tố quan trọng , có
vai trò quyết định tới sự phát triển của doanh nhiệp. Quản trị chiến lược là một lĩnh vực
nghiên cứu còn mới mẻ. Quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự
sơng cịn của các doanh nghiệp, khi mà môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Bất
kỳ ai, dù là nhà quản trị hay muốn trở thành một nhà quản trị đều cần thiết phải hiểu biết
thấu đáo về quản trị chiến lược.
Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp luôn phải chịu sự cạnh
tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh về mọi mặt: giá cả, chất lượng, thị trường, khách
hàng, nhà cung ứng… Nếu như doanh nghiệp không nhanh nhạy nắm bắt được tình hình
thực tế cũng như khơng biết chính xác về tình hình kinh doanh, hiệu quả kinh doanh của
chính doanh nghiệp mình thì sẽ khơng đưa ra được những chiến lược kinh doanh tốt nhất,
tạo rào cản cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Các nhà quản trị, các doanh nghiệp Việt Nam, mà phần lớn là những doanh nghiệp
vừa và nhỏ vốn sinh ra trong một nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, đang bị thúc ép phải
chấp nhận luật chơi trong mơi trường kinh doanh tồn cầu, đầy biến động và cạnh tranh
khốc liệt. Họ đang chập chững dị tìm con đường để duy trì sự tồn tại và phát triển của
mình. Họ cũng phải chấp nhận hàng loạt các phép thử và sai mà đôi khi phải trả giá bằng
cả vận mệnh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, một điều chắc chắn rằng họ có thể hưởng lợi
rất nhiều từ sự phát triển nhanh chóng của khoa học quản trị, của quản trị chiến lược trên
thế giới. Họ sẽ có thành cơng nhanh hơn, ít trả giá hơn bởi họ có thể học tập kinh nghiệm
quản trị chiến lược, tiếp cận và vận dụng sáng tạo những kiến thức của quản trị chiến
lược vào hoàn cảnh riêng của mình.
Trong quá trình học tập và nghiên cứu tìm hiểu về tình hình quản trị chiến
lược của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, chúng em nhận thấy thị trường viễn
thông Việt Nam đã phát triển khá năng động trong thời gian qua với sự tham gia của
nhiều thành phần kinh tế. Nhiều doanh nghiệp viễn thông mới đã tham gia đầy đủ và
đang nhanh chóng khẳng định chỗ đứng trên thị trường. Tốc độ tăng trưởng cao được duy
trì liên tục qua nhiều năm. Mạng lưới được mở rộng nhanh chóng và mức độ hiện đại hố

theo kịp trình độ thế giới. Nhiều doanh nghiệp đã mở rộng tầm hoạt hoạt động của mình
ra thế giới và thu được nhiều kết quả đáng khích lệ. Là doanh nghiệp đầu tiên của nước ta
kinh doanh dịch vụ viễn thơng ở nước ngồi, Tập đồn viễn thơng qn đội VIETTEL đã
sớm khẳng định được vị thế của mình, nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, xây dựng
được thương hiệu trên sân chơi quốc tế.
1


Câu hỏi đặt ra là đội ngũ quản trị của Viettel đã làm những gì, hoạch định chiến
lược cho tương lai ra sao mà có thể chèo lái con thuyền Viettel vươn ra biển lớn. Do đó,
nhóm 6 đã lựa chọn đề tài cho bài thảo luận quản trị chiến lược của mình là: “Triển khai
chiến lược kinh doanh của Viettel trên thị trường Campuchia”. Với mong muốn tìm hiểu
năng lực quản trị chiến lược của tập đồn viễn thơng quân đội Viettel và đưa ra những
kiến nghị cho những chặng đường phát triển tiếp theo trong điều kiện cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp đa quốc gia ngày càng gay gắt.
Kết cấu nội dung của bài thảo luận gồm ba phần:
I: Cơ sở lý luận.
II: Phân tích q trình triển khai chiến lược kinh doanh của Viettel trên thị trường
Campuchia.
III: Giải pháp, kiến nghị của nhóm.

Để tìm hiểu kỹ lưỡng và sâu sắc về hoạt động của tập đoàn viễn thơng qn đội
Viettel địi hỏi đầu tư nhiều thời gian, cơng sức. Tuy nhiên, do trình độ cịn hạn chế và
thời gian nghiên cứu khơng nhiều nên nhóm 6 chỉ tập trung phân tích những vấn đề
cơ bản nhất của chiến lược kinh doanh của Viettel trên thị trường Campuchia. Bài thảo
luận dù rất cố gắng nhưng chắc chắn không tránh khỏi sai sót, c h ú n g em rất mong sự
đóng góp của thầy cơ, bạn bè và những người quan tâm.

Chúng em xin chân thành cảm ơn!

B. NỘI DUNG

2


I. CƠ SỞ LÍ LUẬN
1.1 CHIẾN LƯỢC CẤP CƠNG TY CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Chiến lược đa dạng hóa
- Nền tảng: Thay đổi lĩnh vực hoạt động, tìm kiếm năng lực cộng sinh, công nghệ
và thị trường.
- Bao gồm:
+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang.
+ Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc.
a. Đa dạng hóa đồng tâm
- Khái niệm: Là chiến lược bổ sung cho các sản phẩm & dịch vụ mới nhưng có liên
quan tới các sản phẩm & dịch vụ hiện tai của doanh nghiệp.
- Các trường hợp sử dụng:
+ Cạnh tranh trong ngành không phát triển/phát triển chậm.
+ Khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng có liên quan đến sản phẩm đang kinh
doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại.
+ Khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao.
+ Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của doanh
nghiệp.
+ Khi sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đanh ở giai đoạn suy thoái.
+ Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lí mạnh.
b. Đa dạng hóa hàng ngang
- Khái niệm: Là chiến lược bổ sung thêm sản phẩm & dịch vụ mới cho các khchs
hàng hiện tại của doanh nghiệp.
- Các trường hợp sử dụng:

+ Doanh thu từ các sản phẩm hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung các sản phẩm
mới và không liên quan.
+ Kinh doanh trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng.
+ Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra sản phẩm mới cho
khách hàng hiện tại.
+ Khi các sản phẩm mới có mơ hình doanh số bán khơng theo chu kì so với sản
phẩm hiện tại.
c. Đa dạng hóa hàng dọc
- Khái niệm: Là chiến lược bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới khơng có liên
quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp.
- Các trường hợp sử dụng:
+ Xây dựng lợi thế cạnh tranh (phía trước/sau).
+ Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh.
+ Kiểm sốt các cơng nghệ bổ sung.
3


+ Cắt giảm chi phí sản xuất.
1.1.2 Chiến lược tích hợp
- Nền tảng:
+ Giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh.
+ Giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp hoặc
các đối thủ cạnh tranh.
- Bao gồm:
+ Tích hợp phía trước.
+ Tích hợp phía sau.
+ Tích hợp hàng ngang.
a. Tích hợp phía trước
- Khái niệm: Là chiến lược giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với
các nhà phân phối/nhà bán lẻ.

- Các trường hợp sử dụng:
+ Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không ddue năng lực, độ tin cậy hoặc không
đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp.
+ Khơng có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế acnhj tranh đối
với những doanh nghiệp tích hợp phía trước.
+ Kinh doanh trong ngành được dự báo là tăng trưởng cao.
+ Có đủ vốn và nhân lực để quản lí được việc phân phối các sản phẩm riêng.
+ Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao.
b. Tích hợp phía sau
- Khái niệm: Là chiến lược giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với
các nhà cung ứng cho doanh nghiệp.
- Các trường hợp sử dụng:
+ Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng
nhu cầu của doanh nghiệp.
+ Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn.
+ Số lượng công ty ở trong ngành phát triển nhanh chóng.
+ Đủ vốn và nhân lực để quản lí việc cung cấp nguyên liệu đầu vào.
+ Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định.
+ Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao.
+ Doanh nghiệp có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng.
c. Tích hợp hàng ngang
- Khái niệm: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm sốt đối với
các đối thủ cạnh tranh thơng qua các hình thức M&A, liên minh chiến lươc…
- Các trường hợp sử dụng:
+ Doanh nghiệp sở hữu các đặc điểm độc quyền mà khơng phải chịu tác động của
chính phủ về giảm cạnh tranh.
+ Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang tăng trưởng.
4

+ Tính kinh tế theo qui mơ được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu.
+ Đủ vốn và nhân lực để quản lí doanh nghiệp mới.
+ Đối thủ cạnh tranh suy yếu.
1.1.3 Chiến lược cường độ
- Nền tảng: Là những chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm/dịch vụ hiện hành.
- Bao gồm:
+Thâm nhập thị trường.
+ Phát triển thị trường.
+ Phát triển sản phẩm.
a. Thâm nhập thị trường
- Khái niệm: Là chiến lược gia tăng thị phần của các sản phẩm và dịch vụ hiện tại
thông qua cac nỗ lực marketing.
- Các trường hợp sử dụng:
+ Thị trường sản phẩm – dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hòa.
+ Tỉ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng.
+ Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh nghiệp số tồn ngành
đang gia tăng.
+ Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí marketing.
+ Việc tăng kinh tế theo qui mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu.
b. Phát triển thị trường
- Khái niệm: Là chiến lược giới thiệu các sản phẩm & dịch vụ hiện tại của doanh
nghiệp vào các khu vực, thị trường mới.
- Các trường hợp sử dụng:
+ Doanh nghiệp có sẵn kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lí.
+ Doanh nghiệp đạt được thành cơng trên thị trường hiện có.
+ Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc bão hịa.
+ Có đủ nguồn lực quản lí doanh nghiệp mở rộng.
+ Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi.
+ Khi ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh thành qui mơ tồn cầu.

c. Phát triển sản phẩm
- Khái niệm: Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến, nâng cấp hoặc biến
đổi các sản phẩm & dịch vụ hiện tại.
- Các trường hợp sử dụng:
+ Sản phẩm & dịch vụ đã ở vào giai đoạn “chín” của chu kì sống.
+ Ngành kinh doanh có đặc trưng khoa hoc – kĩ thuật that đổi nhanh chóng.
+ Đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với mức giá tương đương.
+ Doanh nghiệp phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao.
+ Doanh nghiệp có khả năng R&D mạnh.

5


1.1.4. Các chiến lược khác.
- Tước bớt: Chiến lược bán 1 phần hoạt động của doanh nghiệp. Tước bớt thường
được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư chiến lược tiếp
theo. Tước bớt có thể là một phần của một chiến lược củng cố tồn bộ nhằm giải thốt
doanh nghiệp khỏi các ngành kinh doanh khơng sinh lợi, hoặc địi hỏi q nhiều vốn,
hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của doanh nghiệp
- Thanh lí: Chiến lược bán tồn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc các phần,
theo giá trị hữu hình của nó.
1.1.5. Mơ thức nhóm tư vấn Boston (BCG)
- Mục tiêu: Đánh giá vị thế cạnh tranh của các hoạt động kinh doanh chiến lược
của doanh nghiệp.
- Qui trình phân tích:
Bước 1. Xây dựng ma trận.
Ở hình thức đơn giản nhất một chiều mô tả thị phần và chiều kia của ma trận mô tả
tỷ lệ tăng trưởng của thị trường Với tiêu thức thị phần, căn cứ vào thực tế từng thị trường
ở thời kì kinh doanh chiến lược cụ thể mà xác định ranh giới giữa hai mức là cao và thấp.
Chẳng hạn lấy thị phần bằng 15% phân định ranh giới giữa cao và thấp. Nếu thị phần của

đơn vị kinh doanh chiến lược ở khoảng 0 - dưới 1 thì được coi là thấp, nếu ở khoảng 1- 2
thì được coi là cao.
Ở chiều kia, ranh giới giữa tỷ lệ cao hay thấp phụ thuộc vào quan điểm của người
đánh giá và tăng trưởng của một thị trường cụ thể. Ví dụ tỷ lệ tăng trưởng 10% được coi
là ranh giới phân định giữa mức cao và thấp. Nếu lệ tăng trưởng đạt mức >10% được
đánh giá là cao, nếu tỷ tăng trưởng <10% được đánh giá là thấp.
Bước 2. Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược.
Xác định vị trí của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trên thị trường cụ thể dựa
trên hai tiêu thức cụ thể:
- Tốc độ tăng trưởng ngành.
- Thị phần tương đối SBU.
- Thị phần tuyệt đối SBU công ty.
Bước 3. Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể cho từng đơn vị
kinh doanh chiến lược.
Với ma trận BCG nhóm tư vấn Boston đưa ra các lời khuyên giúp các nhà hoạch
định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình.
6


Doanh nghiệp nên lấy doanh thu ở các đơn vị kinh doanh chiến lược thuộc ô "sinh
lời" để yểm trợ sự phát triển của các đơn vi kinh doanh chiến lược đang có vị trí ở ơ
"nghi vấn" và củng cố các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô "khả quan". Đồng thời đơn
vị kinh doanh chiến lược ở ô này phải chuẩn bị chiến lược cắt giảm.
Mạnh dạn loại bỏ một số đơn vị kinh doanh chiến lược đang có vị trí thuộc ơ "nghi
vấn" nếu q trình thâm nhập thị trường gặp phải nhiều khó khăn mà triển vọng khơng có
gì hứa hẹn trong tương lai. Ngược lại, nếu thị trường có khả năng tăng trưởng lớn và thị
phần cịn thấp, có cơ hội chuyến sang ơ "ngôi sao" sẽ lựa chọn chiến lược tấn công hay
bảo vệ.

1.2. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TỔNG QUÁT

1.2.1. Định nghĩa và các loại CL cạnh tranh tổng quát
- Định nghĩa: Các chiến lược cạnh trang tổng quát phản ánh các cách thức mà
doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi
phí thấp và khác biệt hóa.
- Kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, tạo nên 3 chiến lược cạnh
tranh tổng quát:
+ Chiến lược chi phí thấp nhất.
+ Chiến lược khác biệt hóa.
+ Chiến lược tập trung hóa.

1.2.2. CL dẫn đạo về chi phí
- Mục tiêu: Kiểm sốt tuyệt đối chi phí nhằm bán sp với giá thấp.
- Đặc điểm: Dựa trên
7


+ Đường cong kinh nghiệm.
+ Lợi thế kinh thế theo qui mô.
- Điều kiện:
+ Thị phần lớn.
+ Năng lực sản xuất và đầu tư lớn.
+ Năng lực sản xuất và tổ chức kĩ thuật cơng nghệ.
+ Chính sách giá linh hoạt.
- Ưu điểm:
+ Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giứ nguyên mức lợi nhuận.
+ Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, công ty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn.
+ Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp.
+ Tạo ra rào cản gia nhập.
- Rủi ro:
+ Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn.

+ Thay đổi về công nghệ.
+ Do mục tiêu chi phí thấp, cơng ty có thể bỏ qua, khơng đáo ứng đươc sự thay đổi
vì thị hiếu của khách hàng.
1.2.3. Chiến lược khác biệt hóa
- Mục tiêu: Khác biệt hóa các sp/dv của cơng ty so với các đối thủ cạnh tranh khác.
- Điều kiện:
+ Năng lực marketing và R&D mạnh.
+ Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động.
- Ưu điểm:
+ Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh.
+ Tạo ra sự trung thành của khác hàng.
+ Tạo ra rào cản gia nhập.
- Nhược điểm:
+ Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt trước.
+ Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng
nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện.
+ Công ty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cần vào sản phẩm.
+ Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh => cơng ty khó
đáp ứng.
+ Địi hỏi khả năng truyền thơng quảng bá của công ty.
+ Sự khác biệt về giá đôi khi trở nên quá lớn.

1.2.4. Chiến lược tập trung
8


- Mục tiêu: Tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (Gía hoặc khác biệt hóa sản
phẩm) đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài phân đoạn.
- Điều kiện:
+ Lựa chọn 1 loại sản phẩm.

+ Lựa chọn 1 tập khách hàng hoặc 1 vùng địa lý.
- Ưu điểm:
+ Tạo sức mạnh với khách hàng vì cơng ty là người cung cấp sản phẩm/dịch vụ độc
đáo.
+ Tạo rào cản gia nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
+ Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi.
+ Phát triển các năng lực có thế mạnh.
- Nhược điểm:
+ Do sản xuất với quy mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí cạnh tranh => chi phí cao.
+ Vị thế cạnh tranh có thể mất đi do công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng.
+ Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung.
+ Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng.
+ Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất.
Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược tập trung

Khác biệt hóa

Thấp (chủ yếu là giá cả)

Cao

Thấp hoặc cao

Phân khúc thị
trường

Thấp

Cao

Thấp (một hoặc một
vài phân khúc)

Thế mạnh đặc
trưng

Quản trị sản xuất
và nguyên liệu

R&D bán hàng và
marketing

Bất kỳ thế mạnh nào
(tùy thuộc chiến
lược chi phí thấp
hoặc khác biệt hóa)

1.3. QUẢN TRỊ CÁC MỤC TIÊU NGẮN HẠN & CÁC CHÍNH SÁCH
1.3.1. Khái niệm và yêu cầu của mục tiêu ngắn hạn
- Khái niệm: Là những mục tiêu dưới 1 năm.
- Nguyên tắc: SMART.
- Yêu cầu:

9

+ Sự nhất quán logic.
+Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân.
1.3.2. Quản trị các chính sách
- Khái niệm: Là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn (hoặc ràng buộc)
về cách thức đạt tới mục tiêu chiến lược.
- Yêu cầu:
+ Phải cụ thể và có tính ổn định.
+ Tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ
dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược chung.
- Các loại chính sách trong triển khai chiến lược:
+ Chính sách marketing.
+ Chính sách nhân sự.
+ Chính sách tài chính.
+ Chính sách R&D.

1.3.3. Một số chính sách thực thi chiến lược
1.3.3.1. Chính sách marketing
- Chính sách phân đoạn thị trường.
- Chính sách định vị sản phầm.
- Chính sách sản phầm.
- Chính sách giá.
- Chính sác phân phối.
- Chính sách xúc tiến thương mại.

1.3.3.2. Chính sách R&D
- Phát triển sản phẩm:
+ Hồn thiện sản phẩm hiện có: hồn thiện về hình thức, hồn thiện về nội dung, hồn
thiện cả hình thức và nội dung.
10

+ Phát triển sản phẩm mới hoàn toàn: R&D để đưa ra 1sp chưa từng xuất hiện trên thị
trường.
- Đổi mới quy trình: đổi mới hoặc cải thiện phương pháp, qui trình sản xuất (bao gồm
cả thay đổi đáng kể về kỹ thuật, thiết bị hoặc phần mềm) nhằm đạt được hiểu quả cao
hơn.

1.3.3.3. Chính sách nhân sự.
- Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện chiến lược:
+ Có hệ thống lương thưởng và cơ chế khuyến khích.
+ Cơ chế khen thưởng dựa trên mục tiêu hàng năm.
- Chế độ đãi ngộ thống nhất:
+ Giải quyết các mâu thuân trong nội bộ.
+ Tạo mơi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ chiến lược.
- Thích ứng văn hóa hiện tại trong quan hệ nhân sự hỗ trợ chiến lược.
- Có thể tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, thuyên chuyển, thăng tiến nhân viên cho
phù hợp với mục tiêu chiến lược.

1.3.3.4. Chiến lược tài chính
Huy động vốn cần thiết: Nguồn vốn: từ lợi nhuận, các khoản nợ, cổ phần...
Dự toán ngân sách tài chính: Mơ tả chi tiết vốn được cung cấp và chỉ tiêu ra sao?
Chính sách thu mua: Dự tốn kế hoạc thu mua với tình hình tài chính.
Lãi suất cổ phần: Định rõ qui tắc phân chia lợi nhuận trong thực hiện chiến lược.
Chính sách tiền mặt: Nguồn tiền mặt lấy từ đâu? Sử dung ra sao? Làm thế nào để
tăng lượng tiền mặt khi thực thi chiến lược?...

II. PHÂN TÍCH Q TRÌNH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
VIETTEL TRÊN THỊ TRƯỜNG CAMPUCHIA.
2.1. Giới thiệu về Viettel và tình hình hoạt động của tập đồn tại Campuchia
2.1.1. Giới thiệu về Viettel.

11


Tập đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel) là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100%
vốn nhà nước, chịu trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp
của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội. Tập đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel) do Bộ
Quốc phịng thực hiện quyền chủ sở hữu và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanh
trong lĩnh vực bưu chính - viễn thông và công nghệ thông tin. Với một slogan "Hãy nói
theo cách của bạn", Viettel ln cố gắng nỗ lực phát triển vững bước trong thời gian hoạt
động.
Viettel là Tập đồn Viễn thơng và Cơng nghệ thơng tin lớn nhất Việt Nam, đồng
thời được đánh giá là một trong những cơng ty viễn thơng có tốc độ phát triển nhanh nhất
thế giới và nằm trong Top 15 các công ty viễn thơng tồn cầu về số lượng th bao. Hiện
nay, Viettel đã đầu tư tại 7 quốc gia ở 3 Châu lục gồm Châu Á, Châu Mỹ, Châu Phi, với
tổng dân số hơn 190 triệu. Năm 2012, Viettel đạt doanh thu 7 tỷ USD với hơn 60 triệu
thuê bao trên tồn cầu.
Lịch sử hình thành
•
•
•

•
•
•
•

•

Ngày 1 tháng 6 năm 1989, Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO)
được thành lập, là tiền thân của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel).

Năm 1995, Viettel là Doanh nghiệp duy nhất được cấp giấy phép kinh doanh dịch
đầy đủ các dịch vụ viễn thơng ở Việt Nam.
Năm 2000: Chính thức tham gia thị trường Viễn thông phá thế độc quyền của
VNPT. Doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng cơng nghệ
IP (VoIP) trên tồn quốc. Lắp đặt thành cơng cột phát sóng của Đài Truyền hình Quốc
gia Lào cao 140m.
Tháng 4 năm 2004, thành lập Tổng Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ
Quốc phòng.
Năm 2006: Đầu tư ở Lào và Campuchia.
Năm 2007, thành lập Công ty Công nghệ Viettel (nay là Viện Nghiên cứu và Phát
triển Viettel).
Năm 2008: Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới Số 1 tại
Campuchia về hạ tầng viễn thông. Viettel lọt vào top 100 thương hiệu uy tín nhất thế
giới (Intangible Business and Informa Telecoms 2008).
Năm 2009: Viettel trở thành Tập đoàn kinh tế, có mạng 3G lớn nhất Việt Nam và
là mạng duy nhất trên thế giới ngay khi khai trương đã phủ được 86% dân số. Viettel
nhận giải thưởng: Nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất của năm (Frost & Sullivan Asia
Pacific ICT Award 2009).Viettel nhận giải thưởng: Nhà cung cấp tốt nhất tại thị
trường đang phát triển (The World Communications Awards 2009).

12


•

•
•

•
•

•

Năm 2010: Đầu tư vào Haiti và Mozambique. Số 1 tại Campuchia về cả doanh
thu, thuê bao và hạ tầng.Thương hiệu Metfone của Viettel tại Campuchia nhận giải
thưởng: nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất tại thị trường mới nổi (Frost & Sullivan Asia
Pacific ICT Award 2010).
Năm 2010, chuyển đổi thành Tập đồn Viễn thơng Qn đội trực thuộc Bộ Quốc
phòng.
Năm 2011: Số 1 tại Lào về cả doanh thu, thuê bao và hạ tầng. Thương hiệu
Metfone của Viettel tại Campuchia nhận giải thưởng: nhà cung cấp tốt nhất tại thị
trường đang phát triển (The World Communications Awards 2011).
Năm 2011, Viettel vận hành chính thức dây chuyền sản xuất thiết bị viễn thông
hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á.
Năm 2012: Thương hiệuUnitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung cấp
dịch vụ tốt nhất tại thị trường đang phát triển (The World Communications Awards
2012). Thương hiệu Movitel của Viettel tại Mozambique nhận giải thưởng: doanh
nghiệp có giải pháp tốt nhất giúp cải thiện viễn thông ở vùng nông thơn Châu Phi.
Năm 2013, Doanh thu đầu tư nước ngồi cán mốc 1 tỷ USD.

2.1.2. Tình hình hoạt dộng của tập đoàn Viettel tại Campuchia
Với 2 dự án thiết lập mạng cug cấp dịch vụ VoIP và dịch vụ điện thoại tại Lào và
Campuchia, Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên
trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thơng ở nước ngồi từ năm 2006.
Tập đoàn đặt tham vọng: “Đến năm 2015 sẽ có một thị trường qui mơ khoảng 500
triệu dân, doanh thu tử thị trường nước ngoài lớn gấp 3 – 5 lần thị trường trong nước và
trở thành 1 trong 10 doanh nghiệp viễn thông đầu tư ra nước ngoài lớn nhất thế giới”.
Tháng 5/2006, Viettel đầu tư 100% vốn thành lập Viettel Campuchia. Đến ngày
29/11/2006, Bộ bưu chính viễn thông Campuchia đã cấp phép cho Viettel cung cấp dịch
vụ di động, dịch vụ kết nối Internet và dịch vụ truy cập Internet. Tháng 2/2009, Viettel

Campuchia chính thức khai trương.
Viettel là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông đa dạng nhất tại thị trường
Campuchia. Viettel Campuchia không ngừng nghiên cứu, cập nhật về kĩ thuật mới để
mang lại cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ mới nhất.
Hiện nay, Metfone của Viettel Campuchia là mạng di động được Bộ bưu chính
viễn thơng Campuchia cơng bố là mạng di động có chất lượng dịch vụ thứ 2 tại
Campuchia.

13


Viettel khơng chỉ xây dựng kênh phân phối chính thức mà rất chú trọng phát triển
đội ngũ cộng tác viên. Các cộng tác viên đã giúp Viettel Campuchia đưa các sản phẩm,
dịch vụ mang thương hiệu Metfone tới tận cấp làng, xã. Cách thiết lập kênh phân phối
này giúp Viettel có mức tăng trưởng thuê bao nhanh chóng, sớm chiếm lĩnh được các khu
vực thị trường mà đối thủ chưa vươn tới.
Ban đầu, Viettel tạo ấn tượng về một hình ảnh doanh nghiệp Việt Nam sang giúp
đỡ người Campuchia, tọa sự gần gũi với người tiêu dùng. Viettel Campuchia triệt để khai
thác các yếu tố thích hình thức, thích náo nhiệt của người dân Campuchi bằng cách xây
dựng các chương trình quảng cáo theo nhiêu hình thức với hình ảnh, âm thanh và màu
sắc bắt mắt.
Công ty rất chú trọng xây dựng hình ảnh một doanh nghiệp thân thiện với người
dân Campuchia. Khuyến mãi là hình thức xúc tiến bán hàng thường được các doanh
nghiệp viễn thông khai thác tối đa. Tuy nhiên, các hình thức khuyến mại này có thể được
các nhà mạng học hỏi và bắt chước nhau rất nhanh nên hầu như khơng có nhiều sự khác
biệt.
Thời gian đầu, đội ngũ của Viettel Campuchia được tuyển chọn từ những cán bộ
có năng lực của cơng ty mẹ Viettel. Đội ngũ chuyên gia người Việt này vừa có lợi thế về
kinh nghiệm triển khai mạng luối ở Việ Nam, vừa có lợi thế được hỗ trợ trực tiếp tuef
công ty mẹ nên thực hiện xây dựng mạng lưới, phát triên thị trường rất hiệu quả.

Vào thời điểm tháng 2/2009, công ty đã sở hữu hơn 10000 km cáp quang phủ đến
hơn 70% số huyện, hơn 1700 trạm phát sóng BTS 2G phủ đến 80% số xã, với dung lượng
mạng lõi đáp ứng đến 4 triệu thuê bao...Đến thời điểm hiện nay, con số này đã nâng lên
tới hơn 15000 km cáp quang, phủ đến 100% số huyện và 80% số xã, với hơn 3000 trạm
BTS 2G và gần 1000 trạm BTS 3G. Với hạ tầng kĩ thuật như vây, Metfone có vùng phủ
sóng lớn nhất Campuchia, đến tận các vùng nông thôn, các vùng biển dảo, tạo điều kiện
cho người dân pử các khu vực này tiếp cận với các dịch vụ thông tin di động và tạo điều
kiện về thông tin liên lạc cho các tổ chức ở khu vực này.

2.2. BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
2.2.1. NHẬN DIỆN LOẠI HÌNH VÀ NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA VIETTEL TRÊN THỊ TRƯỜNG CAMPUCHIA.
2.2.1.1 Nhận diện loại hình chiến lược kinh doanh
•
-

Chiến lược phát triển thị trường:
Lí do:

14


+ Trong giai đoạn 2005- 2007, Viettel đã trở thành công ty số 1 về thi phần di động tại
Việt Nam. Mục tiêu đặt ra: “Đến năm 2015 sẽ có một thị trường quy mô khoảng 500
triệu dân, doanh thu từ thị trường nước ngoài gấp 3- 5 lần thị trường trong nước và trở
thành một trong 10 doanh nghiệp viễn thơng đầu tư ra nước ngồi lớn nhất thế giới”.
+ Ra đời và phát triển ở thị trường viễn thơng ở một quốc gia đang phát triển nên
Viettel có nhiều kinh nghiệm để kinh doanh ở những thị trường khó khăn, hiểu và
chia sẻ những điều mà các quốc gia đang phát triển đang trăn trở.
+ Thị trường Campuchia là thị trường mới, nhiều tiềm năng, chưa bão hòa.

-

Triển khai:

+ Tháng 5/2006, Viettel đầu tư 100% vốn thành lập Viettel Campuchia
 Giảm thiểu rủi ro do việc mất khả năng kiểm sốt và giám sát trong cơng nghệ

cạnh tranh; thành lập công ty con giúp Tổng công ty Viettel có thể chủ động mọi
hoạch định chiến lược, kiểm sốt chặt chẽ ở các thị trường khác nhau; tốn kém chi
phí do cơng ty phải đầu tư 100% vốn xây dựng hạ tầng, mạng lưới phục vụ thị
trường nước ngoài; cơng ty mẹ phải chịu tồn bộ rủi ro của việc thành lập cơng ty
con ở nước ngồi do sự biến động của các điều liện kinh tế, chính trị, xã hội.
+ Đội ngũ của Viettel Campuchia được tuyển chọn từ những cán bộ có năng lực của
cơng ty mẹ Viettel.
 Đội ngũ chuyên gia người Việt này vừa có lợi thế về kinh nghiệm triển khai mạng

lưới ở Việt Nam, vừa có lợi thế được hỗ trợ trực tiếp từ cơng ty mẹ.
• Chiến lược thâm nhập thị trường:
Với thị trường Campuchia, Viettel tiếp tục chiến lược phổ cập viễn thông và thúc
đẩy phát triển ứng dụng CNTT trên mọi lĩnh vực và phấn đấu trở thành nhà mạng lớn
nhất tại thị trường này cả về thị phần, doanh thu, số lượng thuê bao.
-

Xây dựng hạ tầng mạng lưới:

15


+ Tháng 8/2006, Viettel chính thức cung cấp dịch vụ VoIP và đã chiếm tới 20% thị
trường điện thoại quốc tế tại Campuchia.

+ Ngay khi nhận được giấy phép hoạt động tại Campuchia, Viettel Campuchia đã
tập trung phát triển thị trường mạng lưới trên phạm vi khắp đất nước. Tháng
2/2009, Viettel đã phát triển trên 1.700 trạm thu phát sóng di động( BTS) và triển
khai g ần 10.000km cáp quang, phủ khắp các quốc lộ, các tỉnh thành, trung tâm
huyện, vươn ra cả vùng biên giới, vùng sâu vùng xa của đất nước này. Do sở hữu
mạng lưới hạ tầng phủ rộng như vậy đã giúp Viettel có thể cung cấp đầy đủ các
dịch vụ viễn thông cố định, viễn thông di động và các dịch vụ giá trị gia tăng khác
và trở thành doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông đa dạng nhất tại thị trường
Campuchia, được khách hàng biết đến nhiều hơn, gần gũi hơn với mọi đối tượng
-

khách hàng tại thị trường này.
Các nỗ lực marketing:
+ Điều khác biệt giữa lớn nhất giữa Viettel Campuchia và các nhà cung cấp dịch
vụ khác là cung cấp nhiều dịch vụ viễn thông di động và cố định khác nhau.
Viettel Campuchia không ngừng nghiên cứu, cập nhập về kĩ thuật mới để mang lại
cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ mới nhất.
+ Viettel Campuchia không chỉ xây dựng kênh phân phối chính thức qua các cửa
hàng như đối thủ cạnh tranh mà còn rất chú trọng đến đội ngũ cộng tác viên. Các
cộng tác viên đã giúp Viettel Campuchia đưa các sản phẩm dịch vụ tới tận làng xã
thậm chí tới tận tay người tiêu dùng. Cách thiết lập kênh phân phối này giúp
Viettel có mức tăng trưởng thuê bao nhanh chóng, sớm chiếm lĩnh được các khu
vực thị trường mà đối thủ chưa vươn tới.

2.2.1.2. Nội dung chiến lược kinh doanh
Nội dung chiến lược mà Viettel đã thực hiện khi áp dụng các loại hình chiến lược
kinh doanh:
+ Với chiến lược đa dạng hóa:
-

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm:

16


Tháng 5/2006, Viettel gia nhập, đầu tư vào thị trường viễn thơng Campuchia gói dịch vụ
VoIP. Tiếp sau đó, Viettel đầu tư thêm hai dịch vụ nữa là di động (sử dụng cơng nghệ
GSM) và Internet.
•
Cơng ty Viettel Campuchia cung cấp đầy đủ các dịch vụ từ viễn thông cố định, viễn
thông di động và các dịch vụ giá trị gia tăng khác.
•

+ Chiến lược cường độ:
Phát triển thị trường:
Viettel Campuchia đã đưa các sản phẩm, dịch vụ mang thương hiệu Mettfone tới tận cấp
làng, xã, tới tận tay người tiêu dùng;
•
Khi nhận được giấy phép hoạt động tại Campuchia, Viettel Camphuchia đã tập trung
phát triển hạ tầng mạng lưới trên phạm vi khắp đất nước.
- Phát triển sản phẩm:
•
Phổ cập viễn thông và và thúc đẩy phát triển viễn thơng trên mọi lĩnh vực;
•
Với mạng di động Mettfone tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp tại thị trường
viễn thơng Campuchia…
+ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:
- Viettel Campuchia tập trung tạo ấn tượng về hình ảnh doanh nghiệp Việt Nam sang giúp
đỡ người Camphuchia, tạo sự gần gũi với người tiêu dùng (khác biệt với các đối thủ cạnh
tranh chỉ tập trung quảng cáo về các sản phẩm, dịch vụ mới ). Khi đã đạt được hiệu quả

về việc tạo hình ảnh , Viettel mới chuyển dần chuyển sang giới thiệu sản phẩm, dịch vụ
của mình.
•

+ Chiến lược tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (khác biệt hóa sản phẩm):
-

Người Campuchia thích hình thức, náo nhiệt nên Viettel Campuchia đã xây dựng các
chương trình quảng cáo theo nhiều hình thức với hình ảnh, âm thanh và màu sắc bắt mắt.
Tích cực đóng góp xây dựng phát triển nước Campuchia trên nhiều lĩnh vực với các sự
kiện và chương trình: Gói kích thích nơng thơn Campuchia, cung cấp miễn phí dịch vụ
Internet đến trường học, tổ chức chương trình nhân đạo, tài trợ mổ hở hàm ếch cho trẻ em
nghèo, tặng học bổng cho sinh viên nghèo vượt khó, có chính sách giá riêng cho sinh
viên, khu vực làng xã…

2.2.2. CÁC CHÍNH SÁCH MÀ VIETTEL ĐÃ XÂY DỰNG ĐỂ TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
- Chính sách Marketing:
Khi mới tham gia thị trường, Viettel Campuchia không chỉ xây dựng kênh phân
phối chính thức qua cấc cửa hàng như các đối thủ mà rất chú trọng việc phát triển đội ngũ
17


cộng tác viên. Các cộng tác viên đã giúp viettel Campuchia đưa các sản phẩm. Dich vụ
mang thương hiêu metfone tới tận cấp làng xã, thậm chí tới tận tay người tiêu dùng. Cách
thiết lập kênh phân phối này giúp viettel có mức tăng trưởng thuê bao nhanh chóng, sớm
chiếm lĩnh được các khu vực thị trường mà đối thủ chưa vươn tới.
Ban đầu, Viettel Campuchia tập trung tạo ấn tượng về một hình ảnh doanh nghiệp
Việt Nam sang giúp đỡ người Campuchia, tạo sự gần gũi với người tiêu dùng. Khi đã đạt
được những hiệu quả về việc tạo hình ảnh trong lòng người Campuchia, Viettel

Campuchia mới dần chuyển sang giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ của mình. Lúc này
Viettel Campuchia triệt để khai thác các yếu tố thích hình thức, thích náo nhiệt của người
campuchia bằng cách xây dựng các chương trình quảng cáo theo nhiều hình thức với hình
ảnh, âm thanh và màu sắc bắt mắt. Đây là cách tiếp cận khách hàng rất thông minh của
Viettel, nó giúp cho công ty thu hút khách hàng và nhanh chóng có được lòng tin của
người dùng.
Viettel Campuchia chú trọng xây dựng hình ảnh một doanh nghiệp thân thiện đối
với người dân Campuchia nên công ty rất tích cực đóng góp phát triển xây dựng đất nước
này trên nhiều lĩnh vực, đặc biệt có thể kể đến một số chương trình và sự kiện như: Gói
kich thích nông thôn Campuchia, cung cấp miễn phí dịch vụ internet đến trường học, tài
trợ mổ hở hàm ếch cho trẻ em nghèo, tổ chức chương trình nhân đạo “Không pải là giấc
mơ” trên truyền hình, tặng học bổng cho sinh viên nghèo vượt khó, có chính sách giá
riêng cho các nhà sư, sinh viên và các khách hàng ở khu vực làng xã, tham gia tài trợ giải
bóng đá quốc gia Campuchia. Liên tiếp các chương trình khuyến mại giảm giá sim, cước
được các doanh nghiệp viễn thông tại campuchia áp dụng. Chính sách này giúp viettel
Campuchia tạo được ấn tượng với khách hàng, thu hút khách hàng mới. Khách hàng sẽ
tin tưởng và u mến cơng ty hơn.
- Chính sách R & D
Viettel Campuchia không ngừng nghiên cứu, cập nhật về kĩ thuật mới để mang lại
cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ mới nhất. Một lợi thế của Viettel Campuchia
khi đưa ra các sản phẩm, dịch vụ mới trên thị trường Campuchia lad doanh nghiệp này đã
được tham khảo những kinh nghiệm của Viettel Telecom khi đưa ra các sản phẩm, dịch
vụ mới trên thị trường Việt Nam.
- Chính sách nhân sự
Thời gian đầu, đợi ngũ của Viettel Campuchia được tuyển chọn từ những cán bộ
có năng lực của công ty mẹ viettel. Tỷ lệ chuyên gia người Việt tại Viettel Campuchia
luôn được giữ ở mức cao hơn các doanh nghiệp khác trên thị trường. Đội ngũ chuyên gia
người Việt này vừa có lợi thế về kinh nghiệm triển khai mạng lưới ở Việt Nam, vừa có lợi
thế được hỗ trợ trực tiếp từ công ty mẹ nên thực hiện xây dựng mạng lưới, pgats triển thị
trường rất hiệu quả. Với việc tuyển dụng nghiêm túc, đào tạo bài bản, và giữ nghiêm kỷ

18


luật lao động, các cán bộ người bản xứ vào làm việc tại Viettel campuchia cũng nhanh
chóng thích nghi với công việc. Đây là một chính sách nhân sự thông minh của công ty,
giúp công ty hoạt động phát triển lâu dài trên nước bạn nhưng mọi kiểm soát vẫn nằm
trong tay mình.

III. ĐÁNH GIÁ VÀ GIẢI PHÁP CỦA NHÓM
- Đánh giá về chiến lược kinh doanh của Viettel.
Viettel đã xây dựng cho mình một triết lý kinh doanh của người Viettel, đó là cách
làm của người lính.
Viettel vẫn giữ vững triết lý kinh doanh của tập đoàn là “ kinh doanh gắn với trách
nhiệm xã hội ”, đẩy mạnh những hoạt động xã hội như quỹ người nghèo, ủng hộ các
trường học, các bệnh viện… Chính những hoạt động xã hội đó đã giúp Viettel đi sâu vào
đời sống người dân Campuchia, chiếm được thiện cảm của người dân và từ đó có chỗ
đứng vững chắc trên thị trường Campuchia.
Viettel cũng xây dựng cho mình triết lý kinh doanh dựa trên nền tảng văn hóa
doanh nghiệp theo cách làm của người lính. Đó là tính kỷ luật, chịu gian khó, giám
đương đầu với thử thách với phương châm hành động là cịn khó khăn là cịn Viettel.
Viettel đã áp dụng chiến lược xuyên quốc gia là phù hợp khi coongty vừa phải đối
mặt với áp lực giảm chi phí và phải đáp ứng nhu cầu địa phương.
So với những tập đồn quốc tế khác thì Viettel đã muộn hơn họ từ 10 – 20 năm, và
còn rất non trẻ cả về tiềm lực kinh tế lẫn kinh nghiệm.
Với phương châm “nhập gia tùy tục”. Hiểu được văn hóa dân tộc là chiếm được
thị trường: văn hóa dân tộc là giá trị nhân cách là niềm tự hào của mỗi dân tộc, là truyển
thống bao đời của mỗi dân tộc, là kết tinh văn hóa của các dân tộc anh em…Hiểu được
văn hóa dân tộc, chúng ta mới hiểu được tập qn, tính cách, cách ứng xử…của người
dân ở đó.Khi hiểu được, người ta sẽ không coi chúng ta là ngoại quốc nữa, khi ấy chúng
ta sẽ hòa nhập vào cuộc sống của họ, vào xã hội của họ và như vậy được hiểu là chiếm

được thị trường.
Chiếm lược kinh doanh của Viettel là sự kết hợp tổng hòa các chiến lược chi phí
thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược tập trung cho những mục đích khác nhau như
cạnh tranh, phát triển và cách thức thâm nhập.
Viettel tham gia thị trường Campuchia khi tại nước này đã có 7 doanh nghiệp viễn
thơng. Người tiêu dùng Campuchia khơng địi hỏi quá cao về kiểu dáng mẫu mã hay tích
hợp nhiều tính năng sản phẩm. Họ thường chọn lựa những sản phẩm có độ tin cậy cao, độ
19


bền và tính hữu dụng của sản phẩm tốt. Ngồi ra, đa số người tiêu dùng tại thị trường
Campuchia có đặc điểm là trung thành cao với sản phẩm và thương hiệu, ít thay đổi thói
quen tiêu dùng. Chính vì vậy, ngay từ đầu, khi doanh nghiệp thâm nhập thị trường này
cần phải cung ứng các sản phẩm có cơng năng tác dụng thật tốt đồng thời về quy cách
bao bì, mẫu mã, màu sắc, kích cỡ, kiểu dáng… cần phù hợp với thị trường.
Người tiêu dùng Campuchia cũng thường tin cậy vào chính trải nghiệm của bản
thân và của người thân, bạn bè, do vậy các sản phẩm mới thâm nhập thị trường cần có
chất lượng tương đương hoặc cao hơn so với các sản phẩm cùng loại đã xuất hiện trước
đó. Nếu chất lượng sản phẩm và tính năng tác dụng chỉ tương đương với những gì đang
có trên thị trường thì chắc chắn giá bán phải thấp hơn thì mới có thể thâm nhập thành
cơng.
Xuất phát từ luận điểm đó, mạng Metfone đã ra đời và đạt được thành cơng ngồi
mong đợi.
Metfone được gọi là mạng của người Campuchia, lực lượng để xây dựng mạng
này là người Campuchia, trên đất nước Campuchia, và người dân Campuchia được
hưởng.
Công ty viễn thông Metfone, chi nhánh của Viettel tạ I Campuchia, đã hoạt động
hiệu quả trong năm 2010, với doanh thu hơn 160 triệu USD, tăng 2,8 lần so với năm
2009. Với doanh số trên, Metfone chiếm hơn 73% tổng doanh thu của Tập đoàn Viettel từ
các dự án kinh doanh quốc tế trong năm 2010.

Hiện nay, Metfone đứng đầu trong số 8 nhà cũng cấp dịch vụ viễn thông tại
Campuchia về cơ sở hạ tầng kỹ thuật và số thuê bao (chiếm 33% trong tổng số 8,58 triệu
thuê bao di động ở Campuchia), đã phủ song tới tất cả 24 tỉnh thành của Campuchia, kể
cả các điểm đảo và rừng núi xa xôi.

- Giải pháp, kiến nghị.
Khi sản phẩm đã được thị trường chấp nhận thì chính sách giá có thể điểu chỉnh
tăng giảm tùy theo từng thời điểm và sản lượng. Giá bán cũng cần có sự linh hoạt khi áp
dụng với các nhà phân phối, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ hay nhóm người mua trực tiếp để đảm
bảo không bị xung đột giữa các thành viên kênh phân phối và khuyến khích họ tích cực
bán hàng.
Thúc đẩy hoạt động marketing hơn nữa. Người tiêu dùng Campuchia cũng rất
thích xem quảng cáo, do vậy muốn được người tiêu dùng biết đến, tin tưởng và chọn
mua, Viettel nên đầu tư thực hiện quảng cáo hơn nữa. Các phương tiện quảng cáo hiện
nay là radio, truyền hình, pano ngồi trời, báo viết…nhưng hiệu quả vẫn là quảng cáo qua
20


radio vì hầu hết mọi nhà đều có. Cịn quảng cáo trên truyền hình chỉ hiệu quả đối với các
đơ thị và vùng ven đơ vì nhiều vùng nơng thơn Campuchia chưa có điện.
Hồn thiện hệ thống phân phối đến tất cả các phường xã trên cả nước để Viettel có
thể trực tiếp tham gia cung cấp dịch vụ viễn thơng, thu cước và chăm sóc khách hàng
được tốt hơn.

C. KẾT LUẬN

Viễn thơng nói chung và thơng tin di động nói chung là một lĩnh vực thuộc cơ sở
hạ tầng quốc gia, có vai trị đặc biệt quan trọng với sự phát triển nền kinh tế đất nước.
Chủ trương tự do hóa thị trường viễn thơng khơng chỉ ảnh hưởng đến bản thân các doanh
nghiệp viễn thơng mà cịn ảnh hưởng đến hầu hết các lĩnh vực khác, đến lợi ích quốc gia.

Với sự gia tăng mạnh mẽ của các doanh nghiệp kinh doanh viễn thông trong nước và sau
này là các doanh nghiệp nước ngồi làm cho mơi trường kinh doanh viễn thông ngày
càng sôi động với những cơ hội và thách thức không kém phần gay go, quyết liệt.
Đứng trước sự thay đổi lớn của môi trường kinh doanh, đó là xu thế hội nhập kinh
tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ, mỗi doanh nghiệp trong nước phải tự thân vận động tìm
ra hướng đi đúng đắn cho mình trên cơ sở sự bảo hộ có mức độ và định hướng của Nhà
nước.
Một chiến lược đúng đắn sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất cho hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Nắm bắt được tiềm năng phát triển của ngành, các doanh nghiệp viễn
thông Việt Nam đã không ngừng cải thiện và đẩy mạnh nghiên cứu, phát triển và sản xuất
các sản phẩm thuốc. Tuy mỗi doanh nghiệp có một chiến lược khác nhau, nhưng chúng
đều đã giúp các doanh nghiệp đứng vững trên thị trường và ngày càng phát triển hơn.
Qua phân tích ngành viễn thông Việt Nam, ta thấy rõ tầm quan trọng của chiến lược kinh
doanh, nó có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các
nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai
thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.Chiến lược
tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá
nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh
nghiệp. Tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý
với nhân viên. Tăng cường và nâng cao nội lực của doanh nghiệp.
21


Chiến lược kinh doanh là cơng cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong
điều kiện tồn cầu hố và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ
thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính q trình đó
đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài những
yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp cịn sử
dụng chiến lược kinh doanh như một cơng cụ cạnh tranh có hiệu quả.

Tài liệu tham khảo
- Tập bài giảng quản trị chiến lược, bộ môn quản trị chiến lược.
- Sách bài tập quản trị chiến lược, bộ môn quản trị chiến lược.
- Sách chiến lược kinh doanh quốc tế (GS-TS Nguyễn Bách Khoa).
- Khái niệm về quản trị chiến lược ( Fred R.David).
- Website tổng cục Thống kê: www.gso.gov.vn
- Website bộ Kế hoạch&Đầu tư: www.mpi.gov.vn
- Một số trang web, sách báo chuyên ngành khác.

22