ĐỀ TÀI: Phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy công cụ điều khiến số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa

Chương I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI: “PHÁT TRIỂN CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM MÁY CÔNG CỤ ĐIỀU KHIỂN SỐ CỦA
CÔNG TY TNHH CƠ ĐIỆN TỬ BÁCH KHOA”.
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Một công ty muốn phát triển một cách bền vững thì phải có một chiến lược kinh
doanh tốt. Tuy nhiên, một chiến lược kinh doanh không thể phù hợp với tất cả các giai
đoạn phát triển, hoàn cảnh của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh luôn biến động,
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải luôn thích ứng với những biến
động đó. Và không thể thích ứng được với thay đổi của thị trường nếu như doanh
nghiệp không có một chiến lược kinh doanh thích ứng với sự thay đổi đó. Ngay cả
những chiến lược thành công nhất cũng không kéo dài mãi mãi. Do vậy, doanh nghiệp
phải không ngừng phát triển chiến lược kinh doanh của mình để có thể chủ động trước
những thay đổi của môi trường kinh doanh.
Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập sâu rộng với nền kinh tế trong khu vực
và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh
tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng
thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh
nghiệp. Khiến cho doanh nghiệp có thể phát triển hoặc cũng có thể không đạt được các
mục tiêu chiến lược đề ra. Hơn nữa, nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh của các
doanh nghiệp là điều tất yếu. Vì vậy, phát triển chiến lược kinh doanh sẽ giúp các
doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi
trường kinh doanh.
Việt Nam đang trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Do đó nhà nước đã
có các chính sách đầu tư, khuyến khích các ngành sử dụng công nghệ khoa học kỹ
thuật hiện đại và ngành cơ điện tử ở Việt Nam cũng phát triển phù hợp với chiến lược
phát triển ngành cơ khí Việt Nam đến năm 2010 tầm nhìn 2020, trên cơ sở tích hợp kỹ
thuật cơ khí với điện tử và công nghệ thông tin làm nền tảng.
Công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa là một trong những công ty đi đầu trong
lĩnh vực cơ điện tử ở Việt Nam. Công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa cũng như các
doanh nghiệp Việt Nam khác cũng đang đứng trước những cơ hội và thách thức do sự
biến động của thị trường đem lại.

Ngành cơ điện tử Việt Nam đang có rất nhiều các cơ hội phát triển. Tuy nhiên,
cũng đối mặt với rất nhiều các thách thức. Các doanh nghiệp không những phải đối
mặt với các đối thủ cạnh tranh trong nước mà còn phải đối mặt với các đối thủ vừa
mạnh về tài chính vừa có kinh nghiệm quản lý, khoa học kỹ thuật hiện đại của nước
ngoài. Vì thế, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty TNHH Cơ Điện Tử
1
Bách Khoa nói riêng phải phát triển chiến lược của mình để có thể thích nghi với môi
trường mới đầy biến động phức tạp.
Và cũng thông qua kết quả nghiên cứu, điều tra sơ bộ những vấn đề đặt ra cần
giải quyết trong phạm vi các bộ phận quản trị doanh nghiệp thương mại trong đợt thực
tập tổng hợp, tôi thấy rằng công ty muốn mở rộng thị trường, nâng cao hiệu quả kinh
doanh thì cần phải phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm của mình.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Xuất phát từ sự cần thiết của phát triển chiến lược và thực tế của ngành cơ điện
tử nói chung, công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa nói riêng. Tôi đã chọn đề tài
“Phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy công cụ điều khiển số của công
ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa”
Đề tài sẽ nghiên cứu những nội dung
1, Chiến lược kinh doanh là gì? Vai trò và các loại hình của chiến lược kinh doanh?
Quản trị chiến lược kinh doanh là gì? Vai trò, nội dung của quản trị chiến lược kinh
doanh ? Khái niệm và nội dung của phát triển chiến lược kinh doanh?
2, Với sự thay đổi của môi trường sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh sản phẩm
máy điều khiển công cụ số của công ty như thế nào? Có cần phát triển chiến lược hay
không? Thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy công cụ điều khiển
số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa như thế nào? Thành công và hạn chế
của công ty?
3, Có giải pháp và kiến nghị gì về phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy điều
khiển công cụ số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm của

các doanh nghiệp Việt Nam.
- Tiếp cận, phân tích, đánh giá thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm
máy công cụ điều khiển số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa. Từ đó chỉ ra
được những thành công và hạn chế của công ty trong việc phát triển chiến lược kinh
doanh sản phẩm.
- Đề xuất các giải pháp phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy điều khiển
công cụ số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa và một số kiến nghị vĩ mô
trong giai đoạn từ nay đến 2015
1.4. Phạm vi nghiên cứu
* Nội dung nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan tới lý luận,
thực tiễn và giải pháp phát triển chiến lược kinh doanh.
* Sản phẩm: Máy công cụ điều khiển số do công ty sản xuất và kinh doanh.
* Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực tế tại công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa.
2
* Thời gian: Nghiên cứu tình hình hoạt động của công ty, số liệu cập nhật đến năm
2010.
1.5. Kết cấu luận văn
Luận văn ngoài lời cảm ơn, mục lục danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ hình
vẽ, danh mục từ viết tắt, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, và các phụ lục thì luận
văn có kết cấu bao gồm 4 chương:
Chương I: Tổng quan nghiên cứu đề tài: “Phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm
máy công cụ điều khiến số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa”
Chương II: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm
Chương III: Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng phát triển chiến
lược kinh doanh sản phẩm máy công cụ điều khiển số tại công ty TNHH Cơ Điện Tử
Bách Khoa.
Chương IV: Các kết luận và đề xuất nhằm phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm
máy công cụ điều khiển số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa
3
Chương II: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM
2.1. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược và phát triển chiến lược kinh
doanh sản phẩm
2.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược.
Khái niệm, vai trò chiến lược kinh doanh và các cấp chiến lược của doanh nghiệp
Khái niệm chiến lược kinh doanh
Có rất nhiều các định nghĩa về chiến lược được đưa ra như:
+ Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn
cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu đó” ( Alfred Chander đại học Havard)
+ Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các
chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất” ( James B.Qulnn)
+ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp,
được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện.
(William J.Glueck)
+ Chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trong một
thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực
để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương ứng. (Giáo trình
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, nhà xuất bản lao động- xã hội)
Tuy rằng có rất nhiều quan điểm khác nhau về định nghĩa chiến lược nhưng tất cả các
định nghĩa, quan điểm đều có chung các ý cơ bản:
- Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
- Thiết lập các kế hoạch để thực hiện mục tiêu
- Chọn các phương án, các chính sách để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của doanh
nghiệp.
Như vậy, chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ
bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch
mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹ lưỡng nhằm
dẫn dắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương
tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu

kinh doanh.
Vai trò của chiến lược kinh doanh.
Mục đích tối thượng của việc lập chiến lược là đảm bảo cho công ty giành được ưu thế
bền vững hoặc ít nhất là cầm cự được lâu dài đối với các đối thủ cạnh tranh. Bởi vì,
không có đối thủ cạnh tranh trên thương trường, ắt có lẽ không cần có chiến lược. Do
đó, chiến lược kinh doanh có các vai trò sau:
4
- Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo có ý thức và suy nghĩ sâu sắc về
tương lai và triển vọng của doanh nghiệp về lợi ích lâu dài và sự phát triển bền vững
của doanh nghiệp.
- Thông qua việc phân tích môi trường để hoạch định chiến lược sẽ giúp cho doanh
nghiệp nhận thức, tập trung được các cơ hội và tránh xa nguy cơ đe dọa và giúp cho
doanh nghiệp cải thiện được tình trạng của mình hteo chiều hướng tích cực.
- Thông qua công tác hoạch định sẽ làm tăng tinh thần đoàn kết, sức mạnh tập thể và
phối hợp được các nỗ lực của mọi thành viên trong doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh sẽ tạo ra cơ sở vững chắc cho hoạt động nghiên cứu triển
khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực.
- Chiến lược kinh doanh nhằm phát huy lợi thế của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả
sử dụng nguồn lực, giành thế chủ động tấn công và đem lại thành công cho doanh
nghiệp trên thị trường.
- Xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh là căn cứ để ra quyết định kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh là cơ sở để điều tra, đánh giá hay cụ thể hơn là giúp cho việc
xây dựng chỉ tiêu, căn cứ cho việc kiểm tra, đánh giá việc thực hiện các mục tiêu của
doanh nghiệp.
Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
- Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến tổng thể và quy mô của doanh
nghiệp để đáp ứng được kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược cấp doanh nghiệp là một
lời công bố về mục tiêu dài hạn và các định hướng phát triển của tổ chức.
Công ty đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh

doanh nào? Nó chính là hệ thống đường lối, biện pháp phát triển doanh nghiệp, các
mục tiêu cần đạt, các nguồn lực cần phải sử dụng để đạt được mục tiêu trong thời hạn
của chiến lược.
- Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh liên quan đến làm thế nào một doanh nghiệp có thể
cạnh tranh thành công trên thị trường (đoạn thị trường) cụ thể. Chiến lược cấp kinh
doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành kinh doanh
khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ nguồn
lực có hiệu quả.
Nó chính là chiến lược tập chung vào việc cải thiện vị trí cạnh tranh của các sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là kết hợp sản phẩm thị trường
mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh.
- Chiến lược cấp chức năng
5
Chiến lược cấp chức năng liên quan đến việc từng bộ phận chức năng trong tổ
chức (R&D, hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính ) được tổ chức như thế nào để
thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong
doanh nghiệp.
Chiến lược cấp chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức
hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử sựng nhằm đạt được các mục tiêu
ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược
Khái niệm của quản trị chiến lược
+ Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự
thành công lâu dài của doanh nghiệp
+ Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc
hoạch định và tực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
+ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương
lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các
quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.

+ Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh
giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó.
Vai trò của quản trị chiến lược
Trong điều kiện biến động của thị trường hiện này, hơn bao giờ hết chỉ có một
điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi. Quản trị chiến lược
như một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương
trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng. Chiến lược kinh
doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách
tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn.
+ Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong
việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh
hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để
kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến.
+ Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường
+ Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho công ty.
+ Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược
+ Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng. Cả ban giám
đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp. Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì
và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết
ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp.
6
+ Và phần lớn các công trình nghiên cứu đã cho thấy những doanh nghiệp vận dụng
quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả của họ trước đó
hoặc cao hơn kết quả của các đối thủ cạnh tranh của họ không vận dụng quản trị chiến
lược.
2.1.2. Khái niệm và thực chất của phát triển chiến lược kinh doanh
Từ khái niệm chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh ta có thể
hiểu về phát triển chiến lược kinh doanh.
Phát triển chiến lược kinh doanh là quá trình phân tích môi trường, phân tích các

mục tiêu chiến lược của tổ chức, qua đó phân tích các cơ hội, thách thức đồng thời
nhận biết các điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp, đưa ra các quyết định điều
chỉnh, thay đổi chiến lược hiện tại theo hướng tích cực hơn với xu thế phát triển của
môi trường một cách hiệu quả nhất.
Theo bài giảng phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại
của TS Nguyễn Hoàng Việt thì:
“Phát triển chiến lược kinh doanh là quá trình tái cấu trúc các yếu tố nội dung và
tổ chức lãnh dạo chiến lược kinh doanh được hoạch định cho các nhóm SBU để tạo lập
cân bằng và thích nghi mới nhằm nâng cao hiệu suất thực hiện sứ mạng và mục tiêu
chiến lược kinh doanh đã được xác lập trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
thường xuyên thay đổi và có tính đột biến chiến lược”
Theo đó phát triển chiến lược kinh doanh:
- Phát triển chiến lược thị trường và định vị trên thị trường mục tiêu của doanh
nghiệp để gia tăng giá trị được chia sẻ và được cung ứng cho khách hàng, đáp ứng có
hiệu suất cao cầu thị trường mục tiêu.
- Mỗi chiến lược kinh doanh đều được thiết lập co một hoặc một nhóm SBU
nghĩa là cho một đoạn chiến lược tách biệt hoặc cho một nhóm sản phẩm hoặc thị
trường hoặc SBU chur chốt trong một doanh nghiệp kinh doanh đa tuyến sản phẩm, đa
ngành, đa lĩnh vực.
- Tái cấu trúc, tái thiết các yếu tố, các nguồn lực, các năng lực, các quá trình kinh
doanh cốt lõi để ạo lập sự cân bằng nội tại của doanh nghiệp và sự thích nghi của cấu
trúc chiến lược mới với môi trường kinh doanh mà vẫn dựa trên nền tảng sứ mạng và
định hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp theo tiếp cận chuỗi cung
ứng giá trị bao hàm phát triển lựa chọn giá trị; sáng tạo và cung ứng giá trị; truyền
thống và thực hiện giá trị; tổ chức và lãnh đạo chiến lược kinh doanh mới.
Như vậy, thực chất của phát triển chiến lược kinh doanh là một phần của công tác
quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, là sự điều chỉnh một số mục tiêu,
7
thay đổi một phần hay tất cả các mục tiêu hiện tại của doanh nghiệp. Cũng có thể là

thay đổi các giải pháp, nguồn lực
2.2. Một số lý thuyết về phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm
2.2.1. Mô hình quản trị chiến lược
Mô hình 2.1. Mô hình quản trị chiến lược tổng quản
* Phân tích môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ: Phân tích sự ảnh
hưởng của các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm nhận dạng những đe dọa để né tránh, những thời cơ để tận dụng.
* Phân tích bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu: Đó là việc phân tích, nhận
thức những điểm mạnh, điểm yếu, của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu, nhiệm
vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh.
* Xác định nhiệm vụ kinh doanh và chiến lược hiện tại:
Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, khát vọng của doanh nghiệp về
những điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới.
8
Đánh giá
chiến
lược
Thực thi
chiến lược
Thông tin phản hồi
Xây dựng các
mục tiêu hàng
năm
Phân bổ
nguồn
lực
Xây dựng các
chính sách
Đo
lường

và
đánh
giá kết
quả
Xác định
NVKD và
chiến lược
hiện tại
Điều
chỉnh
nhiệm vụ
kinh
doanh của
doanh
nghiệp
Phân tích bên
ngoài để xác
định các cơ hội
và nguy cơ
Phân tích bên
trong để xác định
điểm mạnh và
điểm yếu
Xây dựng các
mục tiêu dài
hạn
Lựa chọn các
chiến lược để
theo đuổi
Hoạch định chiến lược

Sứ mạng kinh doanh dùng để chỉ mục đích kinh doanh, lý do và ý nghĩa của sự ra đời
và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
* Thiết lập mục tiêu
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể
mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định
Mục tiêu chiến lược được coi là mục tiêu cơ bản và là sứ mệnh đối với công ty
kinh doanh, quyết định hướng đi lâu dài và có nghĩa sống còn của doanh nghiệp. Khi
xác định mục tiêu chiến lược cho các hoạt động kinh doanh cần kết hợp xem xét và đặt
nó trong tổng thể các mục tiêu của công ty trên cơ sở xác định rõ vai trò trong hoạt
động kinh doanh đối với việc hoành thành mục tiêu chung của toàn công ty. Có như
vậy mới có thể lựa chọn hình thức và quy mô thích hợp cho các hoạt động kinh doanh.
Một số mục tiêu của các doanh nghiệp cơ điện tử:
- Lợi nhuận: Là mục tiêu có vai trò rất quan trọng trong kinh doanh, là yếu tố thúc đẩy
hàng đầu trong nền kinh tế thị trường. Các doanh nghiệp cơ điện tử đặc biệt là người
đứng đầu doanh nghiệp phải biết tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả
tức là phải thấy được lợi nhuận thì mới có cơ hội tồn tại và phát triển được.
- Doanh thu: Có ý nghĩa rất lớn đối với các hoạt động của doanh nghiệp cơ điện tử.
Thứ nhất, doanh thu là nguồn quan trọng để đảm bảo trang trải các khoản chi phí hoạt
động kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tái sản xuất đơn giản cũng như tái
sản xuất mở rộng Trường hợp doanh thu không đảm bảo được các khoản chi phí bỏ
ra, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn về tài chính. Nếu trạng thái này kéo dài sẽ làm cho
doanh nghiệp cơ điện tử không đủ sức cạnh tranh trên thị trường và tất yếu sẽ đi tới
phá sản.
- Thị trường: Thị trường là mảnh đất để các doanh nghiệp cơ điện tử tồn tại, chính vì
thế việc chiếm lĩnh thị trường và mở rộng thị trường là việc sống còn của mỗi doanh
nghiệp.
- Vị thế kinh doanh: Các nhà kinh doanh đều mong muốn sau mỗi thời gian kinh
doanh, công ty phải phát triển và tăng trưởng. Nếu không phát triển và tăng trưởng thì
công ty sẽ bị phá sản. Vị thế trong kinh doanh của các công ty cơ điện tử được thể hiện
ở chỗ: Sự tăng trưởng của số lượng hàng hóa bán ra trên thị trường, số lượng thị

trường mà công ty đang chiếm lĩnh, khả năng liên doanh và liên kết, mức độ phụ thuộc
của các công ty khác trên thị trường vào công ty mình. Từ đó khẳng định được vị thế,
sự uy tín của công ty trên thị trường để công ty phát triển mạnh mẽ.
- An toàn trong kinh doanh: Sự an toàn nhiều khi lại là mỗi quan hệ hàng đầu của các
công ty cơ điện tử, nhất là trong một môi trường đầy biến động như hiện nay.
9
Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cơ điện tử luôn được củng cố, thay đổi và
phát triển trong mỗi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp ứng với từng biến động của
môi trường.
2.2.2. Tái cấu trúc và phát triển chiến lược
Henry Minzberg đã đưa ra một mô hình phát triển chiến lược
Hình 2.2. Mô hình phát triển chiến lược của Henry Minzberg
Chiến lược thực hiện là sản phẩm của những gì được hoạch định.
Chiến lược phát sinh chưa được hoạch định từ trước, thường phát sinh từ những
hành động tự chủ của cá nhân, các nhà quản trị cấp dưới, từ những khám phá hay sự
kiện tình cờ
Trên thực tế, chiến lược của hầu hết các tổ chức có thể là sự kết hợp giữa các
chiến lược dự định và chiến lược phát sinh.
Theo mô hình quá trình phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương
mại (bài giảng “Phát triển chiến lược kinh doanh cả doanh nghiệp thương mại” _TS.
Nguyễn Hoàng Việt - Bộ môn quản trị chiến lược- Trường Đại học Thương Mại).
10
Chiến lược
thực hiện
Chiến lược không
được thực hiện
Chiến lược phát
sinh
Chiến lược dự
định

Chiến lược cân
nhắc
Hình 2.3. Mô hình quá trình phát triển chiến lược kinh doanh
2.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước
về phát triển chiến lược kinh doanh
* Trên thế giới
Với vai trò quan trọng của phát triển chiến lược thì đã có rất nhiều các công trình
nghiên cứu về phát triển chiến lược.
Trong cuốn sách mới nhất - The Execution Premium, Linking Strategy to Operations
for Competitive Advantage (tạm dịch: Giá trị thực hiện, kết nối chiến lược với vận
hành để tạo ra lợi thế cạnh tranh) xuất bản năm 2008, Robert S. Kaplan và David P.
Norton đã đề cập đến phát triển chiến lược. Và phát triển chiến lược kinh doanh là
bước đầu tiên trong 6 bước: Phát triển chiến lược, lập chiến lược, sắp xếp tổ chức, thực
hiện kế hoạch, quản lý và tìm hiểu, kiểm tra và điều chỉnh.
Trong cuốn “Chiến lược đại dương xanh” thì tái cấu trúc chiến lược cũng được nhắc
đến. Theo cuốn sách thì tái cấu trúc chiến lược là cách thức mà các kiến thức và ý
tưởng được áp dụng trong quá trình sáng tạo để tạo ra sự tăng trưởng nội sinh cho một
11
Đầu vào: Các
thay đổi CL từ
môi trường
KD
Đầu ra: tính thích
ứng, phù hợp và hiệu
suất CLKD với cầu
thị trường của DN
1. Chất lượng sản phẩm
2. Thời gian
3. Không
gian

4. Giá
5. Dịch vụ
6. Thương
hiệu
Phát triển CL cung ứng,truyền
thông, thực hiện giá trị trên thị
trường mục tiêu
CL định vị
Xác lập định hướng phát triển chiến
lược của doanh nghiệp trên cơ sở
phát triển phân tích TOWS động
Phát triển chiến lược lựa chọn giá trị
đáp ứng thị trường mục tiêu của
doanh nghiệp
Thị trường nội địa Thị trường XK
Phát triển tổ chức và lãnh đạo
CLKD của doanh nghiệp
Liên
hệ
ngược
tổ chức. Cụ thể là nó chỉ ra rằng quá trình sáng tạo có thể xảy ra trong bất kỳ tổ chức
nào, vào bất kỳ thời điểm nào bởi sự tái tạo hữu ý những dữ liệu hiện có và các yếu tố
thị trường theo một cách hoàn toàn mới.
* Trong nước
Phát triển chiến lược hay còn biết đến với cái tên tái cấu trúc chiến lược là một lĩnh
vực và khái niệm không mới. Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện nay các công
trinhfnghieen cứu chuyên sâu về lĩnh vực này còn chưa nhiều. Các hoạt đọng về phát
triển chiến lược cho doanh nghiệp chủ yếu tập chung vào việc đào tạo,tư vấn như
VCCI có tổ chức các lớp tập huấn về vấn đề phát triển chiên sluwowcj.Các viện
nghiên cứu chiến lược, chính sách công nghiệp cũng có các nghiên cứu và đè xuất các

chiến lược mới cho các ngành inh tế. Một số công trình nghiên cứu về phát triển chiến
lược ở Việt Nam như:
Công trình: “Luận cứ khoa học nhằm phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của
các doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam giai đoạn sau gia nhập
WTO ( Luận án tiến sĩ kinh tế: chuyên ngành thương mại)
Công trình đã đưa ra cơ sở lý luận chung cho phát triển chiến lược ngành thương mại
doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam. Dựa trên nội dung có thể vận
dụng để phát triển nội dung phát triển chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nói
chung. Mô hình phát triển chiến lược kinh doanh của công trình đsã được đưa vào ứng
dụng trong sơ sở lý thuyết của luận văn.
Ngoài ra còn có công trình: “Phát triển chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
công nghệ viễn thông VITECO”
Các đề tài nghiên cứu đều viết về phát triển chiến lược kinh doanh của các công ty cổ
phần. Vẫn chưa có công trình nào nói về phát triển chiến lược kinh doanh của các
công ty TNHH vì các công ty này thường có quy mô nhỏ.
Việc nghiên cứu về đề tài “Phát triển chiến lược kinh doanh” ở Việt Nam cũng như thế
giới hiện nay là một lĩnh vực còn mới. Do vậy các đề tài nghiên cứu về vấn đề này ít
và chưa phổ biến để đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh kinh
tế hiện nay.
2.4. Phân định nội dung phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm của doanh
nghiệp
Từ mô nội dung và mô hình phát triển chiến lược kinh doanh của bài giảng “phát triển
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại” ta có thể đưa ra mô hình phát
triển chiến lược cho các công ty thuộc lĩnh vực cơ điện tử:
12
Hình 2.4. Mô hình phát triển chiến lược kinh doanh
2.4.1. Phân tích môi trường và xác định mục tiêu phát triển chiến lược
2.4.1.1. Phân tích những thay đổi của môi trường và tình thế chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp
Khi những biến động của môi trường xảy ra sẽ làm lộ ra những nhược điểm của

chiến lược mà doanh nghiệp nói chung cũng như các doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực cơ điện tử nói riêng. Đồng thời đem lại những cơ hội và rủi ro cho doanh
nghiệp cơ điện tử. Tuy nhiên, cơ hội và rủi ro trộn lẫn vào nhau. Cơ hội đôi khi trở
thành đe dọa, nếu các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cơ điện tử không chuẩn
bị tốt và lắm bắt kịp thời.
Vì vậy, phát triển chiến lược sẽ giúp ban lãnh đạo cấp cao phân biệt rõng ràng
đâu là cơ hội thật, đâu là rủi ro thật để có giải pháp phù hợp và hiệu quả theo từng giai
đoạn.
Do vậy việc nghiên cứu, phân tích thị trường là một một điều tất yếu và được đặt lên
hàng đầu. Đề đáp ứng được các yêu cầu trên, việc phân tích thị trường phải thực hiện
các nhiệm vụ cơ bản sau:
- Xác định được khu vực thị trường nào là thị trường triển vọng nhất cho việc phát
triển chiến lược kinh doanh sản phẩm.
- Đánh giá được tình hình cạnh tranh trong hiện tại và tương lai
- Cải tiến và xác định chiến lược: Sản phẩm, bao bì, đóng gói, nhãn hiệu như thế nào
để phù hợp với nghiên cứu và nhu cầu của khách hàng trên thị trường, giúp cho các
13
Phân tích môi trường và xác định mục tiêu
phát triển chiến lược của doanh nghiệp
Phát triển mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp
Phát triển loại hình chiến lược
Phát triển các quyết định marketing chiến
lược căn bản
Theo dõi, kiểm tra quá trình phát triển chiến
lược
công ty xác định được sản phẩm của mình có thể đáp ứng trên thị trừng hay không ?
Hoặc đưa ra một sản phẩm mới ?
Các yếu tố môi trường của các doanh nghiệp hoạt động trong ngành cơ khí nói
chung và kinh doanh doanh lĩnh vực cơ điện tử nói riếng bao gồm:

- Các yếu tố về kinh tế
+ Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế: Các giai đoạn khác nhau của nền kinh tế ảnh hưởng
rất nhiều đến việc phát triển chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực cơ
điện tử. Nếu như nền kinh tế đang ở trong giai đoạn phát triển, thì sẽ có rất nhiều nhà
đầu tư vào các lĩnh vực khoa học kỹ thuật, tạo ra các cơ hội cho các doanh nghiệp cơ
điện tử. Nếu như nền kinh tế đang ở trong giai đoạn suy thoái thì các chiến lược tăng
trưởng, phát triển của doanh nghiệp cơ điện tử cũng sẽ không còn phù hợp nữa. Các
doanh nghiệp phải phát triển chiến lược của mình để phù hợp với sự biến động của nền
kinh tế.
+ Lạm phát: Lạm phát ảnh hưởng hầu hết đến các hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Khi lạm phát cao, nền kinh tế không ổn định, nhà nước phải đưa ra các chính
sách thắt chặt tiền tệ dẫn đến lãi suất cao, giá thành sản xuất của các doanh nghiệp cơ
điện tử tăng. Đồng thời, nhu cầu đầu tư vào các máy móc thiết bị của các doanh
nghiệp sẽ giảm. Do đó, chiến lược cạnh tranh về giá có thể là phù hợp với các doanh
nghiệp cơ điện tử trong trường hợp này.
Ngoài ra, các yếu tố khác thuộc môi trường kinh tế như tỷ giá hối đoái, tốc độ tăng
trưởng kinh tế cũng ảnh hưởng đến các quyết định về phát triển chiến lược của các
doanh nghiệp cơ điện tử.
- Các yếu tố về chính trị - pháp luật
Các doanh nghiệp đều hoạt động trong một môi trường có sự tác động của các yếu tố
chính trị, pháp luật. Khi có các chính sách pháp luật tốt sẽ tạo ra một môi trường kinh
doanh ổn định, lành mạnh sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp cơ điện tử cạnh tranh
một cách công bằng. Mỗi một sự biến động của cơ chế, chính sách cũng đều tạo ra các
cơ hội cũng như rủi ro và nó chia đều cho tất cả các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
cơ điện tử phải dựa vào những tài nguyên của mình để tận dụng các cơ hội cũng như
né tránh rủi ro mà sự biến động về chính trị, pháp luật đem lại. Những nhân tố chính
trị, pháp luật thường bao gồm:
+ Luật cạnh tranh/ Qui định chống độc quyền
+ Luật đầu tư/ ưu đãi đầu tư/ Môi trường đầu tư: quy định các hạng mục đầu tư, các
chính sách về đầu tư vào lĩnh vực cơ điện tử.

+ Các qui định về thuế, khuyến khích các doanh nghiệp cơ điện tử bằng cách miễn,
giảm thuế
14
+ Các chính sách ưu đãi đặc biệt đối với các doanh nghiệp tham gia lĩnh vực khoa học
kỹ thuật tiên tiến, góp phần thúc đẩy quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất
nước.
- Các yếu tố về văn hóa – xã hội
Các yếu tố văn hóa, xã hội thông qua việc ảnh hưởng tới hành vi, thái độ của con
người trong việc nhìn nhận, đánh giá sản phẩm cơ điện tử. Các biến động của những
yếu tố này thường rất chậm và khó nhận biết. Nó ảnh hưởng phần nào đến phát triển
chiến lược của doanh nghiệp cơ điện tử.
Ngoài ra, các yếu tố về văn hóa, xã hội còn ảnh hưởng đến rất lớn đến văn hóa doanh
nghiệp, một nguồn lực quan trọng cho việc phát triển chiến lược của doanh nghiệp cơ
điện tử, một ngành đầy sức trẻ và sáng tạo.
- Các yếu tố về khoa học công nghệ
+ Các thành tựu khoa học: Trong thời đại công nghiệp hóa, hiện đại hóa hiện nay thì
khoa học kỹ thuật là một yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp cơ điện tử.
+ Xu hướng công nghệ/ Tốc độ phát triển của công nghệ: Trong tương lai, sự phát
triển của hệ thống cơ điện tử sẽ được hỗ trợ thêm từ sự phát triển của các lĩnh vực
nghiên cứu khác. Ví dụ như, việc phát minh ra bộ vi xử lý đã có ảnh hưởng sâu sắc tới
việc thiết kế lại hệ thống cơ và thiết kế một hệ cơ điện tử mới. Xu hướng phát triển của
khoa học công nghệ tác động đến nhu cầu sử dụng các thiết bị hiện đại. Và trong lĩnh
vực tự động hóa cho thấy vô số những sản phẩm ứng dụng sự phát triển của cơ điện tử.
Vì vậy, nhu cầu về các thiết bị cơ điện tử thay đổi, các doanh nghiệp cơ điện tử phải có
các chính sách, chiến lược để tận dụng cơ hội đó, thực hiện các mục tiêu của doanh
nghiệp mình.
+ Chuyển giao công nghệ: Đất nước hội nhập ngày càng sâu rộng ra thế giới, sự
chuyển giao công nghệ là quá trình tất yếu của sự hội nhập đó. Việc chuyển giao công
nghệ sẽ tác động đến các doanh nghiệp cơ điện tử về sự nắm bắt các tiến bộ khoa học

kỹ thuật, đưa vào sản xuất các sản phẩm cơ điện tử, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp mình. Cùng với quá trình chuyển giao công nghệ, ranh giới cạnh tranh về chất
lượng sản phẩm dần được phá bỏ, do đó các doanh nghiệp cơ điện tử phải có những
thay đổi về chiến lược cạnh tranh như thế nào để tồn tại và phát triển.
+ Chính sách đầu tư, chi phí cho nghiên cứu phát triển (R&D) của nhà nước về lĩnh
vực cơ điện tử giúp cho các doanh nghiệp cơ điện tử có được các nguồn tài chính thực
hiện chiến lược của mình để đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty. Với mỗi
một thời kỳ, giai đoạn khác nhau thì chính sách đầu tư cho nghiên cứu và phát triển
của nhà nước là khác nhau. Vì vậy mà doanh nghiệp nên có những dự báo, dự phòng
để đảm bảo cho hoạt động của mình diễn ra tốt đẹp.
15
* Môi trường ngành của doanh nghiệp cơ điện tử
Hình 2.5: Mô hình các lực lượng cạnh tranh
- Khách hàng: Khách hàng của các doanh nghiệp cơ điện tử có thể là một cá nhân,
một tổ chức. Họ dựa vào năng lực tài chính của mình, năng lực hoạt động hay sự cạnh
tranh trong ngành để thực hiện quyền lực thương lượng đối với công ty cơ điện tử có
thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành cơ điện
tử.
- Nhà cung ứng: Các nhà cung cấp cho các doanh nghiệp cơ điện tử có thể thúc ép
nâng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm mà họ cung cấp cho công ty, dẫn đến giảm
khả năng sinh lợi của công ty. Ngược lại, nếu số lượng nhà cung cấp nhiều sẽ tạo cho
doanh nghiệp cơ hội được ép giá hoặc yêu cầu dịch vụ, chất lượng sản phẩm cao. Với
mỗi một giai đoạn khác nhau thì số lượng cũng như đặc điểm về quyền thương lượng
của nhà cung cấp là khác nhau. Vì thế, doanh nghiệp phải những thay đổi trong chiến
lược để lựa chọn cho mình một nhà cung cấp chiến lược tốt nhất.
- Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Thị trường cơ điện tử Việt Nam hiện nay đang
có rất nhiều các nhà cung cấp máy công cụ điều khiển số. Tuy nhiên, vẫn chưa có nhà
cung cấp nào chi phối toàn bộ thị trường. Mặc dù, rào cản gia nhập ngành cao về công
nghệ, nhân sự. Tuy nhiên để đáp ứng nhu cầu rất cao về các sản phẩm cơ điện tử, thì
vẫn có rất nhiều các doanh nghiệp đang tiến hành hoạt động vào lĩnh vực cơ điện tử.

* Về phương pháp phân tích để xác định tình thế chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
Các nhà quản trị chiến lược sử dụng mô thức TOWS để xác định tình thế chiến lược
của công ty. Nguyên lý mô thức TOWS được thể hiện qua hình số 2.1.
16
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
( Cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp hiện tại)
Gia nhập tiềm năng
Sự thay thế
Các bên liên
quan khác
Người cung
ứng
Người mua
Đe dọa gia nhập mới
Đe dọa của các sản phẩm/
dịch vụ thay thế
Quyền lực
thương lượng
của người
mua
Quyền lực
tương ứng
của các
bên liên
quan
Quyền lực
thương

lượng của
người
cung ứng
STRENGTHS
Liệt kê các điểm mạnh chủ
yếu
WEAKNESSES
Liệt kê các điểm yếu chủ yếu
OPPORTUNITIES
Liệt kê các cơ hội
chủ yếu
SO Stratergies
CL phát huy điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
WO Stratergies
CL hạn chế điểm yếu để tận
dụng cơ hội
THREATS
Liệt kê các thách
thức chủ yếu
ST Stratergies
CL phát huy điểm mạnh để
hạn chế thách thức
WT Stratergies
CL vượt qua điểm yếu và né
tránh thách thức
Hình 2.6. Thiết lập mô thức TOWS
Đây là công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản lý phát triển bốn dạng chiến
lược.
+ Chiến lược SO: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội

+ Chiến lược WO: Các chiến lược điểm yếu – cơ hội
+ Chiến lược ST: Các chiến lược điểm mạnh – thách thức
+ Chiến lược WT: Các chiến lược điểm yếu – thách thức
Việc kết hợp các nhân tố bên trong và bên ngoài chủ yếu là phần khó nhất của việc
phát triển mô thức TOWS và đòi hỏi phán đoán tốt. Không có một hình mẫu nào là tốt
nhất của sự kết hợp.
Các chiến lược SO sử dụng những thế mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quả trị đều mong muốn tổ chức của họ ở
vào vị trí mà những thế mạnh bên trong có thể sử dụng để lợi dụng những xu hướng và
biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược
WO, ST hay WT để tổ chức có thể vào vị trí mà họ có thể áp dụng chiến lược SO. Khi
một tổ chức có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở
thành thế mạnh. Khi công ty đối mặt với những nguy cơ, nó sẽ tìm cách tránh chúng
nhằm tập chung vào các cơ hội.
Các chiến lược WO nhằm vào việc cải thiện những điểm yếu bên trong bằng
cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tuy nhiên, đôi khi những cơ hội bên ngoài xuất
hiện nhưng công ty có các điểm yêu ngăn cản họ khai thác cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược ST sử dụng các thế mạnh của một công ty để tránh hoặc giảm
ảnh hưởng của các mối nguy cơ bên ngoài. Điều này không có nghĩa rằng một tổ chức
lớn luôn gặp phải những mối nguy cơ từ bên ngoài.
17
Các chiến lược WT là chiến thuật bảo vệ hướng vào việc giảm những điểm yếu
bên trong và những mối nguy cơ từ bên ngoài. Trên thực tế, những công ty như vậy
vẫn phải vật lộn để tồn tài, hợp nhất, loại bỏ một phần, tuyên bố phá sản hoặc giải thể.
8 bước thiết kế mô thức TOWS
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội
- Bước 2: Liệt kê các thách thức
- Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bênh trong
- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bến trong
- Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO)

- Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (SW)
- Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài (ST)
- Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài (WT)
2.4.1.2. Phát triển mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Mục tiêu cuối cùng của phát triển chiến lược là giúp cho doanh nghiệp phát
triển nhanh hơn, bền vững hơn. Chiến lược luôn phải được điều chỉnh và cập nhật theo
sự thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài, và phải gắn liền với tính hiệu quả
trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
2.4.2. Phát triển loại hình chiến lược
Có niều chiến lược công ty mà các doanh nghiệp có thể lụa chọn phát triển. Thường là
các chiến lược cạnh tranh tổng quát và các chiến lược cạnh tranh cụ thể.
2.4.2.1. Loại hình chiến lược cạnh tranh chung
- Chiến lược dẫn đạo về chi phí: Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản
xuất có chi phí thấp nhất trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó,
công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận
cao hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành
thêm thị phần.
- Chiến lược khác biệt hóa: Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của
doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo vào
duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các
hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh
nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay.
- Chiến lược tập chung: Chiến lược này hướng tới một thị trường tương đối hẹp, ở đó,
doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản
phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “ nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt
hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”
2.4.2.2. Các loại hình chiến lược cạnh tranh cụ thể
18
- Chiến lược đa dạng hóa: Thích hợp cho doanh nghiệp có sản phẩm hay thị trường
hiện tại:

+ Thị trường kinh doanh đang tiến đến bão hòa, chu kỳ suy thoái sản phẩm
+ Hiện đang dư thừa tiền mặt, đầu tư vào nơi mới kiếm lời.
+ Được cộng hưởng bởi những kinh doanh mới, chi phí rải đề và chung với bộ phận
khác.
+ Những luật chống bành trướng
+ có thể bị thiệt thòi về thuế
+ Khu vực quốc tế có thể gia nhập nhanh chóng
+ Kỹ thuật mới có thể kiếm mau lẹ
+ Những nhà điều hành mới, kinh nghiệm
Đa dạng hóa chủ yếu là thay đổi đặc tính kinh doanh, chú ý thực hiện những chiến
lược riêng biệt. Bao gồm các chiến lược: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng
ngang, đa dạng hóa kết hợp
- Chiến lược tích hợp: Thích hợp cho tổ chức trong ngành sản xuất mạnh e ngại chiến
lược cường độ vì thị trường bão hòa. Nó thích hợp cho cơ hội có sẵn, phù hợp dài hạn,
mục tiêu của doanh nghiệp. Cho phép khai thác đầy đủ tài năng kỹ thuật của doanh
nghiệp. Bao gồm: tích hợp phía trước, tích hợp phía sau, tích hợp hàng ngang,
- Chiến lược cường độ: Nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường, những thị
trường mà không thay đổi yếu tố nào. Doanh nghiệp phải nỗ lực khai thác cơ hội sẵn
có, có ý định ở lại trong một ngành kinh doanh cơ bản. Bao gồm: chiến lược thâm
nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm
2.4.3. Phát triển các quyết định marketing chiến lược căn bản
2.4.3.1. Phát triển quyết định chiến lược về sản phẩm
Bất kỳ một chính sách sản phẩm nào cũng phải đề cập đến mức độ đổi mới hay
giữ nguyên sản phẩm. Trong đó các dạng chủ yếu của sản phẩm như:
- Bổ sung phát triển sản phẩm mới để cập đến mức độ đổi mới của sản phẩm, bổ sung
sản phẩm mới với sản phẩm hiện tại đang được bán trên thị trường
- Cải tiến hoặc thích nghi các sản phẩm hiện tại thông qua những cải tiến về chất
lượng nội tại hay ở chính công tác bao bì/ dịch vụ hỗ trợ.
- Các quyết định liên quan đến tính công năng của sản phẩm như chất lượng, đặc tính
nổi bật, mẫu mã mặt hàng là những vấn đề được nghiên cứu trong quyết định về sản

phẩm xâm nhập. Tùy theo khả năng và mục tiêu của công ty, mà công ty lựa chọn
chiến lược sản phẩm duy trì hay nâng cao chất lượng. Đồng thời cũng cần phải quan
tâm xem xét mối tương quan giữa mức chất lượng và khả năng sinh lợi của sản phẩm.
2.4.3.2. Phát triển quyết định chiến lược về giá
19
Giá cả là cơ sở, nhân tố quyết định của chiến lược kinh doanh. Vai trò của chiến
lược giá thể hiện ở sự phối hợp một các chính xác các điều kiện thị trường, là đòn bẩy
hoạt động có ý thức đối với thị trường. Khi quyết định về giá, các doanh nghiệp cần
phải tính đến các yếu tố ảnh hưởng trong đó có mối quan hệ giữa giá trên thị trường và
chi phí sản phẩm, nhu cầu thị trường, tính chất cạnh tranh, các yếu tố chính trị luật
pháp Mỗi yếu tố ảnh hưởng ở một mức độ khác nhau do đó cần định hướng để đưa
ra mức giá thích hợp.
2.4.3.3. Phát triển quyết định chiến lược về phân phối và bán hàng
Hoạt động phân phối là mối liên kết giữa công ty và khách hàng của nó. Mục
đích của phân phối là quản lý các mạng lưới cung ứng, túc là các dòng gia tăng giá trị
từ người cung cấp đến người sử dụng cuối cùng. Do vậy, phân phối ảnh hưởng quan
trọng đến khả năng phát triển các thị trường mới và mở rộng các thị trường mới của
công ty.
Một chiến lược phân phối bao gồm những quyết định gắn liền với việc lựa
chọn, phát triển và kiểm soát các thành viên kênh để đáp ứng được các điều kiện và
mục tiêu, cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
2.4.3.4. Phát triển quyết định chiến lược về xúc tiến
Xúc tiến thương mại là một lĩnh vực hoạt động marketing đặc biệt có chủ đích,
địch định hướng vào việc chào hàng, chiêu khách và xác lập mối quan hệ thuận lợi
nhất giữa công ty với bạn hàng. Mục tiêu nhằm thông tin, thuyết phục, khuyến khích
khách hàng để từ đó đáp ứng nhu cầu mong muốn của khách hàng.
2.4.3.5. Phát triển quyết định chiến lược công nghệ thông tin và thương mại điện tử
Công nghệ thông tin tuy không còn mới mẻ nhưng vẫn là một công cụ vô cùng hữu ích
để phân tích các chiến lược về sản phẩm và khách hàng dựa và chi phí, giá sản phẩm
hoặc so sánh giá. Nó phục vụ quá trình ra quyết định của các nhà lãnh đạo trong công

tin.
Công nghệ thông tin lan tràn khắp nơi buộc các doanh nghiệp phải thay đổi. Các
doanh nghiệp phải xây dựng cho mình chiến lược công nghệ thông tin để có thể tận
dụng những thành tựu tiên tiến của công nghệ để từ đó giảm chi phí và nâng cao hiệu
quả phát triển chiến lược của công ty.
Hiện nay, thương mại điển tử phát triển nhanh chóng đem lại những cơ hội cho các
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải có những thay đổi để tận dụng thương mại điện
tử như một kênh hỗ trợ marketing, chức năng, phục vụ khách hàng, mở rộng thị
trường
2.4.4. Phát triển ngân quỹ, nguồn lực và lãnh đạo chiến lược
2.4.4.1. Phát triển nguồn ngân quỹ
20
Phân phối ngân sách và nguồn lực là một hoạt động quản trị có vai trò quyết
định đến sự thành công của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty sản xuất
kinh doanh khi hình thành chiến lược đã phải lập ra một hệ thống ngân sách hợp lý cho
từng giai đoạn của chiến lược. Các nguồn lực được phân phối theo các mức độ ưu tiên
được thiết lập bởi những mục tiêu cảu doanh nghệp. Và dĩ nhiên là mục tiêu đặt ra
phải phù hợp với nguồn lực hiện có, khả năng luân chuyển vốn của công ty
Khi thực hiện chiến lược, công ty sản xuất kinh doanh cần phải phân phối các nguồn
lực một cách hợp lý cho các bộ phận và phòng ban. Bở vì việc phân bổ ngân sáh và
nguồn lực hợp lý đến từng bộ phận sẽ quyết định thành công của công ty khi xây dựng
chiến lược kinh doanh. Vì thế, công ty cần xác định rõ việc phân bổ ngân sách quyết
định về sản phẩm là bao nhiêu? Chi phí cho hoạt động xúc tiến thương mại là bao
nhiêu? Cho từng hệ thống kênh phân phối? Cho quá trình kiểm tra chất lượng, chạy
thử, vận hành là bao nhiêu?
2.4.4.2. Phát triển nguồn nhân sự
Muốn một chiến lược được thực hiện thì phải có các chủ thể để thực hiện chiến lược
đó. Nếu không có nhân sự triển khai thì chiến lược dù có hay đến đâu thì cũng là một
chiến lược nằm trên giấy mà thôi. Và một chiến lược được thực hiện tốt đến mấy, thì
qua một thời gian, trước sự biến động đầy phức tạp và đột ngột của môi trường, chiến

lược đó cũng không còn phù hợp nữa. Và nó cũng cần một đội ngũ nhân sự để phát
triển chiến lược đó. Để phát triển chiến lược trước hết đó là phát triển đội ngũ lãnh
đạo, ban giám đốc của các doanh nghiệp cơ điện tử. Họ là những người lắm rất rõ các
hoạt động của doanh nghiệp. Biết rõ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp mình là gì?
Doanh nghiệp đang đứng trước những khó khăn gì? Và hiện doanh nghiệp mình đang
lắm trong tay những gì để vượt qua khó khăn đó Do đó, người lãnh đạo phải có tầm
nhìn, tư duy chiến lược, bao quát được quá trình phát triển chiến lược của doanh
nghiệp.
Tiếp theo đó khi đã có những thay đổi về mục tiêu chiến lược, về loại hình chiến
lược thì phải có một đội ngũ nhân viên thực hiện những quyết định thay đổi đó. Các
nhân viên trong doanh nghiệp cơ điện tử phải lắm rõ được vai trò, nhiệm vụ và quyền
hạn của mình trong quá trình phát triển chiến lược này, để cùng nhau phát triển doanh
nghiệp một cách bền vững.
2.4.4.3. Phát triển nguồn thông tin
Nguồn thông tin là vô cùng quan trong trong mỗi một doanh nghiệp. Nó nối kết tất cả
các quá trình lại với nhau và giúp quá trình đó được vận hành một cách trơn chu,
không bị lệch pha. Từ các thông tin về thị trường khách hàng, về các biến động của
môi trường kinh doanh, thông tin về tình hình thực hiện các chiến lược hiện tại của
công ty, doanh nghiệp cơ điện tử xem xét đến việc phát triển chiến lược của doanh
21
nghiệp mình, sau đó đưa các thông tin xuống các bộ phận, phòng ban, các cán bộ công
nhân viên để doanh nghiệp thực hiện công việc một cách đồng bộ, thống nhất đem lại
hiệu quả cao nhất.
2.4.4.4. Phát triển lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp
Điều kiện cần thiết để cho quá trình phát triển chiến lược diễn ra thuận lợi và đạt hiệu
quả tốt nhất thì cần có một môi trường làm việc thuận lợi, giúp các nhân viên, cán bộ
tận tâm tận lực dốc hết sức và quá trình đó. Vì vậy, các doanh nghiệp cơ điện tử với
đặc trưng của ngành là sự sáng tạo, nhiệt tình và đầy sức trẻ phải xây dựng một văn
hóa doanh nghiệp khơi gợi sự sáng tạo cho nhân viên, phát huy lòng nhiệt tình của sức
trẻ để giúp doanh nghiệp hoàn thành tốt quá trình phát triển chiến lược của doanh

nghiệp mình. Làm được điều đó, các doanh nghiệp cơ điện tử phải dùng đúng người
đúng việc, có các chính sách hỗ trợ thưởng phạt rõ ràng để họ có thể yên tâm làm và
hưởng đúng theo năng lực của mình.
2.4.5. Theo dõi kiểm tra chiến lược.
Kiểm tra chiến lược là hệ thống thiết lập các chỉ tiêu, đo lường đánh giá sai
lệch, phản hổi để cung cấp cho ban lãnh đạo cao nhất những thông tin về quá trình
thực thi chiến lược nhằm đưa ra kịp thời những quyết định tốt nhất về điều chỉnh.
Để thực hiện chức năng kiểm soát và đánh giá quá trình kiểm tra được chia thành 2
giai đoạn chủ yếu:
- Thiết lập các tiêu chuẩn kiểm tra: tiêu chuẩn kiểm tra là căn cứ để đánh gia mức độ
hoàn thành công việc, làm cơ sở cho việc so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra.
Vì vậy, khi thiết lập các tiêu chuẩn kiểm tra phải xuất phát từ mục tiêu và các chỉ tiêu
kế hoạch.
- Đo lường kết quả: Việc đo lường kết quả công việc được tiến hành bằng nhiều
phương pháp khác nhau. Có thể đo lường kết quả bằng một số phương pháp cơ bản
như: Phương pháp quan sát dữ kiện thông qua việc phân tích và tổng hợp các số liệu
thống kế, kế toán hay các báo cáo hoạt động tài chính thường kỳ. Một phương pháp
nữa khá thông dụng đó là phương pháp quan sát trực tiếp cũng được nhiều công ty
kinh doanh quốc tế sử dụng trong công việc kiểm tra, đánh giá hiệu lực của chiến lược
kinh doanh. Phương pháp này sẽ cho phép công ty đánh giá kết quả kinh doanh một
cách sát thực nhất.
22
Chương III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM
MÁY CÔNG CỤ ĐIỀU KHIỂN SỐ TẠI CÔNG TY TNHH CƠ ĐIỆN TỬ BÁCH
KHOA.
3.1. Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề
3.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Trong quá trình nghiên cứu, phân tích thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh sản
phẩm, em đã sử dụng một số phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp

3.1.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp và điều tra bằng phiếu điều tra trắc nghiệm
Để thu thập dữ liệu sơ cấp về tình hình phát triển chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa. Phiếu điều tra trắc nghiệm được phát ra 10 phiếu cho
giám đốc, các trưởng phòng và cán bộ công nhân viên trong công ty. Phiếu phỏng vấn
chuyên sâu được phỏng vấn 5 người bao gồm giám đốc và các trưởng bộ phận. Phiếu
phỏng vấn chuyên sâu hỏi cụ thể hơn cho bảng câu hỏi trắc nghiệm về tình hình phát
triển chiến lược của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa.
Phương pháp quan sát trực tiếp
Phương pháp này được thực hiện trong quá trình thực tập tại công ty. Quan sát quá
trình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty, những thành công và hạn chế của
công ty.
3.1.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là bảng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong các năm, các số
liệu về cán bộ công nhân viên, phòng ban, các dữ liệu về ngành Được em thu thập
từ các nguồn tài liệu đã có.
3.1.1. Phương pháp phân tích dữ liệu.
Để phân tích dữ liệu thu thập được em đã dùng một số phương pháp như phương pháp
phân tích kinh tế, phương pháp phân tích tổng hợp và phương pháp đối chiếu so sánh
các số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2008, 2009, 2010
và các số liệu, bài báo trên website của công ty và một số trang web khác. Các bảng
câu hỏi trắc nghiệm em đã sử dụng phần mềm SPSS và excel để tổng hợp các kết quả
thu thập được, từ đó đưa ra các nhận xét đánh giá về tình hình phát triển chiến lược
của công ty cơ điện tử bách khoa.
3.2. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến phát
triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy công cụ điều khiển số của công ty
TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa.
3.2.1. Tổng quan về công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa
3.2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
23

Công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa được thành lập ngày 08 tháng 09 năm
2004, cho đến nay, BKMech đã vượt qua được những khó khăn của một doanh nghiệp
mới được thành lập đề dần đứng vững, trưởng thành, phát triển và trở thành địa chỉ tin
cậy của khách hàng trong lĩnh vực CAD/CAM/CAE/CNC.
+ Tên gọi đầy đủ của doanh nghiệp: Công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa
+ Tên giao dịch: BKMech Co., Ltd.
+ Tên viết tắt: BKMech
Vốn pháp định ban đầu: 500.000.000 đồng
Vốn pháp định hiện nay: 2.000.000.000 đồng
+ Quá trình hình thành và phát triển, các thành tích đạt được trong những năm qua
Năm 2004-2005 tham gia dự án nghiên cứu, chế tạo trung tâm phay gia công 5
trục: KC.05.08, thiết lập hợp tác bước đầu với các nhà cung cấp phần mềm và nhà sản
xuất nước ngoài.
Năm 2006 lắp ráp trung tâm phay gia công đầu tiên cho công ty Phương Đông.
Đào tạo vận hành máy và phầm mềm cho các doanh nghiệp miền Bắc.
Năm 2007 thiết lập hợp tác với trung tâm đào tạo Igetit thuộc tập đoàn TATA,
tham gia chợ công nghệ và thiết bị Việt Nam 2007 (Techmart 2007)
Năm 2008 tiến hành dự án sản xuất máy của nhà nước, tham gia hội chợ triển
lãm quốc tế MTA Vietnam 2008, Techmart 2008
Chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000 do tổ chức TUV (Đức) cấp
Cúp vàng Techmart 2007 do Bộ Khoa học và công nghệ tổ chức
Cúp vàng Techmart ASIAN +3 năm 2009
3.2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và nhiệm vụ kinh doanh của công ty
Tầm nhìn của doanh nghiệp: Trở thành nhà sản xuất máy CNC chất lượng cao
của Việt Nam, nhà thiết kế các sản phẩm cở khí và cung cấp các giải pháp kỹ thuật,
chuyển giao công nghệ và tư vấn xây dựng.
Phát triển các dự án trong lĩnh vực cơ khí và tự động hóa đồng thời là một nhà cung
cấp chuyên nghiệp công nghệ CAD/CAM/CAE/CNC, góp phần vào quá trình công
nghiệp hóa, hiện đại hóa nền cơ khí nói riêng và nền công nghiệp nước nhà nói chung.
Sứ mệnh của doanh nghiệp: Xây dựng BKMech thành một đối tác tin cậy của

các khách hàng khi sử dụng những sản phẩm, dịch vụ, giải pháp về công nghệ
CAD/CAM/CAE/CNC trong lĩnh vực cơ khí.
+ Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp
- Thiết kế và chế tạo máy công cụ điều khiển số (CNC)
- Cung cấp phần mềm CAD/CAM/CAE có bản quyền
- Đào tạo phần mềm CAD/CAM/CAE và vận hành máy CNC
24
- Tư vấn và cung cấp các dịch vụ kỹ thuật liên quan tới lĩnh vực CAD/ CAM/CAE
&CNC.
3.2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy.
Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa
 Phòng kỹ thuật: Có nhiệm vụ thiết kế các sản phẩm thuộc lĩnh vực cơ khí; xuất
các bản vẽ đúc, hàn, gia công và lập quy trình công nghệ, các hướng dẫn cho xưởng
sản xuất của công ty hoặc cho đối tác thuê gia công; hỗ trợ cho bộ phận Q.C giám sát
đặt hàng, đảm bảo sản phẩm theo đúng yêu cầu kỹ thuật của bản vẽ khi cần, hỗ trợ
xưởng sản xuất trong quá trình tạo ra sản phẩm. thực hiện các công tác thiết kế, mô
phỏng Q.C, điện – điều khiển; phối hợp với xưởng sản xuất kiểm soát chất lượng sản
phẩm mua ngoài, thuê gia công và sản phẩm lắp ráp của công ty; phối hợp với phòng
kinh doanh triển khai các hợp đồng, giải quyết, xử lý các yêu cầu khiếu nại của khách
hàng; phối hợp với bộ phận mua hàng- phòng kinh doanh đánh giá nhà cung ứng
nguyên vật liệu.
 Xưởng sản xuất: Thực hiện lắp ráp và chế tạo sản phẩm; phối hợp với kho hàng
và Q.C trong việc triển khai hoạt động lắp ráp và đảm bảo chất lượng lắp ráp; báo cáo
và tham mưu cho Giám đốc tình hình xưởng sản xuất và các phương pháp cải tiến chất
lượng nâng cao năng suất.
- Kho hàng: tiến hành nhập kho, xuất kho và bảo quản đúng theo quy định; định kỳ
kiểm tra số lượng và chất lượng hàng hóa trong kho; tiến hành tổ chức giám sát quá
trình vận chuyển, xếp dỡ hàng hóa từ Công ty đến tận tay khách hàng.
 Phòng kinh doanh: Tìm kiếm, phát triển thị trường và triển khai các hoạt động
bán hàng; tư vấn sản phẩm, đàm phán ký kết hợp đồng; duy trì và phát triển tốt mối

25
Bán hàng Hành chính
Mua hàng
Đào tạo
Kế toán
Nhân sự
Thiết kế
Phân tích
Điều khiển
Q.C
Lắp ráp
Kho hàng
Phòng kinh doanh Phòng tổng hợpPhòng kỹ thuật Xưởng sản xuất
Giám đốc
Giám đốc kỹ thuật Giám đốc kinh doanh