luận văn thạc sĩ quản trị quan hệ khách hàng của tổng công ty hàng không việt nam

1

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG
---------------------------------------

Chu Cơng Tước

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA
TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - NĂM 2014


2

Luận văn được hồn thành tại:
HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. Đặng Thị Việt Đức

Phản biện 1: PGS.TS. Vũ Minh Trai…………………………………
Phản biện 2: PGS.TS. Nguyễn Đăng Quang…………………………..

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện Cơng nghệ
Bưu chính Viễn thơng
Vào lúc:

....... giờ ....... ngày ....16... tháng ...02.... .. năm ...2014......

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Cơng nghệ Bưu chính Viễn thông


3

PHÂN MỞ ĐÂU
1. Lý do chon đề tai
Là một doanh nghiêp kinh doanh vân tai hàng không, cung như cac doanh nghiêp
khac, Tổng công ty Hàng không Viêt Nam (VNA) đang phai đôi măt vơi tinh hinh canh
tranh ngày càng gay găt, canh tranh không chỉ vơi cac hang hàng không khac mà VNA phai
canh tranh vơi ca nhưng phương tiên giao thông vân tai khac như đương săt, đương bộ,
đương thuy...
Để có thể canh tranh đươc, VNA phai nghiên cưu, triển khai nhưng chinh sach phu
hơp vơi đăc điểm cua thị trương và nhu câu cua khach hàng. Do vây hoat động quan trị quan
hê khach hàng là yêu câu câp thiêt đôi vơi cac doanh nghiêp nói chung và cua VNA nói
riêng. Hoat động quan trị quan hê khach hàng giúp gin giư và phat triển thị phân khach, là
ổn định và mở rộng san xuât, tăng doanh thu để từ đó phat triển bên vưng và góp phân thúc
đây xa hội phat triển.
2. Tổng quan
Qua tìm hiểu của tác giả thì có nhiều đề tài nghiên cứu về quản trị quan hệ khách
hàng trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau như: Quản trị quan hệ khách hàng tại ngân
hàng đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Đăk Lắk (Đinh Lê Thục Trinh - 2010); Quản
trị quan hệ khách hàng tại bưu điện thành phố Hà Nội (Nguyễn Kim Thu - 2010); Quản trị
quan hệ khách hàng của công ty TNHH DVDL Tuấn Dũng (Nguyễn Tạ Hồng Thảo 2012)… Các đề tài nghiên cứu nói trên đã phân tích và đưa ra những giải pháp nâng cao
hiệu quả hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. Tuy nhiên, hiện tại chưa có đề tài nào được
công bố nghiên cứu về quản trị quan hệ khách hàng tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam

3. Muc đich nghiên cưu đề tai
Đê tài này đươc thưc hiên hương tơi muc tiêu cơ ban sau đây:
Hê thông hóa cơ sở lý luân hoạt động quản trị quan hệ khách hàng trong linh vưc hoat động
kinh doanh vân tai hàng không
Đanh gia thưc trang hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cua VNA.
Đê xuât giai phap nhăm hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cua
VNA để gin giư khach hàng hiên có và nỗ lưc kinh doanh để phat triển nhiêu tiên ich, dịch
vu phuc vu khach hàng cua VNA.
4. Đôi tương va pham vi đề tai


4

Đôi tương nghiên cưu: hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cua VNA.
Pham vi nghiên cưu: khach hàng trọng điểm được nghiên cưu trong luân văn bao
gồm: khách hàng truyền thống (khách du lịch, thăm thân); khách hàng doanh thu cao (khách
hạng C, Y-Deluxe và Y cao); khách lao động/du học.
Khách hàng trọng điểm sử dung dịch vu vân chuyển hành khach cua VNA, bao gôm
ca khach lẻ và khach đoàn, trên ca đương bay quôc tê và đương bay nội địa.
Thơi gian và sô lương khao sat thưc tê: cac chinh sach cua VNA từ năm 20 10 đên
năm 2013 trên cơ sở sô liêu khao sat VNA từ năm 2010 đên năm 2013
Phương phap nghiên cưu
Phương phap luân: Đê tài sử dung phương phap nghiên cưu duy vât biên chưng
Phương phap cu thể: Thông kê, phân tich chi tiêt thưc trang chinh sach chăm sóc
khach hàng cua VNA, luân văn chỉ ra nhưng han chê và nguyên nhân để từ đó làm cơ sở
cho viêc đê xuât cac giai phap nhăm hoàn thiên hoat động quan trị quan hê khach hàng
trọng điểm cua Vietnam Airlines đên năm 2020


5

NÔI DUNG

CHƯƠNG I: MÔT SỐ CƠ SỞ LÝ LUÂN CƠ BAN VỀ QUAN TRỊ
QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TRONG MARKETING DỊCH VỤ
1.1. Khái niệm về Marketing dịch vụ và quản trị quan hệ khách hàng
1.1.1. Marketing dịch vụ
1.1.1.1. Khái niệm
Theo Lovelock,C., & Wirtz, J. ((2007),services maketing, Peason Education
Inc/Prentine Hall) “Dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích được một bên cung cấp cho bên kia.
Mặc dù quá trình cung cấp dịch vụ có thể liên quan đến những yếu tố hữu hình nhất định,
nhưng về bản chất thì dịch vụ thường là vơ hình và khơng được tạo ra từ sự sở hữu của bất kỳ
yếu tố sản xuất nào” hay “Dịch vụ là một hoạt động kinh tế tạo ra giá trị và những lợi ích cho
người tiêu dùng tại một thời điểm và địa điểm nhất định nhằm mang lại những sự thay đổi
mong muốn có lợi cho người tiêu dùng”

1.1.1.2. Đặc trưng dịch vụ
Đó là các đặc trưng của dịch vụ là: tính vơ hình, tính khơng tách rời giữa việc cung
cấp và tiêu dùng dịch vụ, tính khơng đồng đều về chất lượng, tính khơng dự trữ được, tính
khơng chuyển đổi sở hữu.
(i). Tính vơ hình: dịch vụ khơng phải là một sản phẩm hữu hình cụ thể mà mang
tính vơ hình. tính vơ hình của dịch vụ làm cho các giác quan của khách hàng khơng nhận
biết được trước khi mua dịch vụ.
(ii). Tính khơng tách rời: quá trình cấp dịch vụ và tiêu dùng dịch vụ thường xảy ra
đồng thời. Người cung cấp dịch vụ và khách hàng thường phải tiếp xúc với nhau ở một mức
độ nhất định trong quá trình cung cấp/ tiêu dùng dịch vụ.
(iii). Tính khơng đồng đều về chất lượng: Bởi vì dịch vụ sản xuất và tiêu thụ đồng
thời nên nhà cung cấp khó kiểm tra chất lượng dịch vụ theo một tiêu chuẩn thống nhất. Mặt
khác con người đóng góp một vai trị quan trọng trong q trình cung cấp dịch vụ. Do vậy,
có thể nói rằng một dịch vụ nhưng ln ln là duy nhất, nó chỉ tồn tại một lần và không
bao giờ lặp đi lặp lại một cách chính xác. Hay nói cách khác doanh nghiệp dịch vụ khó đạt

được sự đồng đều về chất lượng dịch vụ


6

(iv). Tính khơng dự trữ được: dịch vụ chỉ tồn tại vào thời gian mà nó được cung
cấp. Do vậy, dịch vụ không thể sản xuất hàng loạt để cất vào kho dự trữ, khi có nhu cầu thị
trường thì đem bán ra như đối với sản phẩm hữu hình.
(v). Tính khơng chuyển quyền sở hữu: một trong những sự khác biệt quan trọng
giữa sản phẩm hữu hình và dịch vụ đó chính là tính khơng chuyển quyền sở hữu. Mặc dù,
khi mua sản phẩm dịch vụ, khách hàng vẫn được hưởng những giá trị, lợi ích nhất định
nhưng họ lại khơng được sở hữu nó. Khi mua dịch vụ khách hàng chỉ có thể sử dụng những
yếu tố hữu hình (như ơ tơ trong trường hợp th xe tự lái, phòng nghỉ và các thiết bị trong
phòng phòng trong trường hợp sử dụng dịch vụ khách sạn…) và hường lợi ích từ các yếu tố
hữu hình đó mang lại trong một thời gian nhất định mà thôi.

1.1.2. Quản trị quan hệ khách hàng trong marketing dịch vụ
1.1.2.1. Một số lý do xây dựng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng
(i). Đối với những dịch vụ gồm nhiều giai đoạn trong q trình sản xuất, khách
hàng khơng muốn chuyển sang nhà cung cấp khác.
(ii). Thường thì các nhà cung cấp dịch vụ muốn xây dựng mối quan hệ với khách
hàng của mình nhằm mục đích kiểm tra, theo dõi kết quả dịch vụ sau khi cung cấp cho
khách hàng để phục vụ cho việc cải tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ
(iii). Đối với một số lĩnh vực kinh doanh dịch vụ đặc thù, luật pháp các nước yêu
cầu và bắt buộc các nhà cung cấp phải tìm hiểu kỹ khách hàng trước khi cung cấp dịch vụ
(iv). Đối với các dịch vụ phức tạp, khách hàng muốn tìm đến nhà cung cấp để nhận
được tư vấn nhằm giảm mức độ mạo hiểm. Với những nhà cung cấp dịch vụ quen thuộc,
khách hàng thường có cảm giác yên tâm về chất lượng hơn
(v). Nhiều nhà cung cấp khuyến khích khách hàng bằng cách giảm giá hay có
những ưu đãi cho khách hàng dùng thường xuyên.

(vi). Giữ được khách hàng lâu dài sẽ giúp cho các nhà cung cấp dịch vụ giảm được
chi phí, nâng cao khả năng cạnh tranh.

1.1.2.2. Quản trị quan hệ khách hàng
Một khái niệm được đánh giá là khá đầy đủ, nó được các chuyên gia coi như một
định nghĩa cơ bản và được thừa nhận rộng rãi về CRM, đó là: “CRM là một biểu hiện của
chiến lược kinh doanh nhằm thu hút, lựa chọn, xây dựng và duy trì quan hệ với những
khách hàng có giá trị nhất”. Khái niệm này được coi là khá đầy đủ và được thừa nhận rộng
rãi là vì:


7

Thứ nhất, CRM không chỉ là công nghệ quản lý; tập hợp các mơ hình; một mơ
hình tổ chức hay trừu tượng như chương trình “Trải thảm đỏ” mà CRM được coi như là một
biểu hiện của chiến lược kinh doanh, nó gắn liền với tình dài hạn và quy mô rộng lớn, bao
quát tất cả mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm hướng tới khách hàng theo
mục tiêu đã định trước.
Thứ hai, CRM là một cách thức triển khai chiến lược kinh doanh. Trong môi
trường cạnh tranh, các doanh nghiệp luôn phải thu hút, lôi kéo khách hàng về với mình, đảm
bảo doanh số lợi nhuận để duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh.
Thứ ba, CRM cần có sự phối hợp của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp
như: nhân sự, kinh doanh, kế tốn, thơng tin…
Thứ tư, CRM khơng phải là chiến lược kinh doanh. CRM và Chiến lược kinh
doanh có mối quan hệ biện chứng với nhau. Trong đó, định hướng chiến lược quyết định
đến các nội dung công việc CRM, ngược lại thực hiện tốt CRM cũng là triển khai tốt những
định hướng chiến lược trong kinh doanh.
Thứ năm, các doanh nghiệp lớn hiện nay thường kinh doanh đa ngành, việc mở
rộng ngành nghề kinh doanh sang các lĩnh vực mới đòi hỏi phải nghiên cứu thị trường, đối
thủ cạnh tranh và nền kinh tế…

1.2. Các nội dung quản trị quan hệ khách hàng của dịch vụ
1.2.1. Lập kế hoạch và triển khai hoạt đông thu hút khách hàng
Từ định hướng chiến lược trong hoạt động và phát triển, người làm CRM phải lên
kế hoạch chi tiết cho việc tìm kiếm, thu hút khách hàng. Lên kế hoạch không thể không đề
cập đến các giải pháp marketing đối với từng tập khách hàng cụ thể mà Doanh nghiệp
hướng tới để triển khai các hoạt động tìm kiếm, thu hút của mình. Các giải pháp marketing
thường dùng là sản phẩm, giá, hệ thống phân phối và xúc tiến thương mại.

1.2.2. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
Xây dựng Cơ sở dữ liệu (CSDL) về khách hàng là yêu cầu tất yếu đối với hoạt
động kinh doanh dịch vụ. Công việc xây dựng CSDL khách hàng gồm: xác định phạm vi
CSDL khách hàng (những thơng tin gì, chỉ tiêu nào cần thể hiện trong cơ sở dữ liệu khách
hàng); lựa chọn phương pháp thu nhận, xử lý; xây dựng cơ chế duy trì phát triển, quy trình
đăng nhập thơng tin vào hệ thống CSDL; thực hiện công việc đăng nhập, cập nhật thông tin
vào hệ thống CSDL. Tuy nhiên, việc quản lý và sử dụng CSDL lại phụ thuộc vào công nghệ
và con người triển khai, thực hiện công việc này.


8

1.2.3. Phân tích và lựa chọn khách hàng chiến lược
Định hướng chiến lược về thị trường, chỉ ra nhóm khách hàng nào mà doanh
nghiệp cần tập trung nguồn lực để hướng tới nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn. Tuy nhiên
để xác định được một cách cụ thể đối tượng khách hàng nào là khách hàng chiến lược, ta
phải xây dựng một hệ thống các tiêu chí đánh giá, chấm điểm tín dụng, xếp hạng khách
hàng. Tiếp đến là xây dựng quy trình xác định khách hàng chiến lược. Tiếp đó là triển khai
cơng việc phân tích, lựa chọn trong số khách hàng chiến lược. Công yêu cầu người làm
cơng việc này phải có chun mơn cao, đạo đức nghề nghiệp và sự hỗ trợ của công nghệ...

1.2.4. Xây dựng chính sách tồn diện nhằm ưu đãi khách hàng trọng điểm
1.2.4.1. Sản phẩm dịch vụ
Một sự cung cấp có thể được coi như một nguyên tử với các hạt nhân hoặc lõi ở
trung tâm, bao xung quanh sản phẩm cốt lõi. Nó nên được xem xét đánh giá ở một vài mức
độ bao gồm: sản phẩm dịch vụ cơ bản và sản phẩm dịch vụ ngoại vi (dịch vụ bổ sung)

1.2.4.2. Giá sản dịch vụ
Hoạt động định giá dựa trên việc sắp xếp các nhân tố và giải quyết các mối quan
hệ của chúng trong tổ chức dịch vụ và ngoài thị trường gồm: cung, cầu, mục tiêu của doanh
nghiệp, hoạt động cạnh tranh, cơ cấu chi phí, vịng đời sản phẩm…
(i) Nhân tố ảnh hưởng đến giá cả: nhu cầu thị trường, cạnh tranh, các mức độ chi
phí và cách nhận thức của khách hàng về giá cả.
(ii) Các phương pháp lựa chọn định giá: Phương pháp định giá theo chi phí gồm;
phương pháp định giá theo khả năng thoả mãn nhu cầu là khách hàng; Phương pháp định
giá theo thị trường
(iii) Các chiến lược định giá gồm có: chiến lược giá phân biệt; chiến lược giá “hớt
váng”; chiến lược giá tấn công; chiến lược giá “xâm nhập” và chiến lược định giá khuyến
mại.

1.2.4.3. Kênh phân phối.
(i). Các chiến lược phân phối gồm: chiến lược phân phối mạnh, chiến lược phân
phối chọn lọc; chiến lược phân phối độc quyền
(ii). Phương thức phân phối: “phương thức phân phối gián tiếp”; “phương thức
phân phối trực tiếp”
(iii) Kênh phân phối: “kênh phân phối trực tiếp”; “kênh phân phối gián tiếp”


9

1.2.4.4. Xúc tiến thương mại.

(iii). Quảng cáo: các loại phương tiện quảng cáo phổ biến nhất hiện nay là: Radio,
truyền hình, phim quảng cáo, vật quảng cáo, báo chí, tài liệu in, hệ ký hiệu, hướng dẫn sử
dụng, biển hiệu, pa-nơ tín hiệu…
(iv). Quan hệ cơng chúng: là sự khuyến khích nhu cầu đến đơng đảo quần chúng
khơng mang tính chất cá nhân. Trong quan hệ với công chúng, tất cả các mục tiêu của doanh
nghiệp được hạn chế tới mức tối thiểu nhất cho nên nó dễ dàng tác động đến các đối tượng
nhận thông tin.
(v). Xúc tiến bán hàng: là những hoạt động không kể tới các phương tiện thông tin
đại chúng dẫn đến việc kinh doanh dịch vụ có hiệu quả và đem lại lợi nhuận. Các hình thức
của xúc tiến bán rất nhiều vì có thể xúc tiến bán vào nhiều hướng

1.2.5. Đánh giá hiệu quả hoạt động CRM
Việc đánh giá hiệu quả của hoạt động CRM được coi là thành phần tối quan trọng
của CRM, thể hiện ở hai góc độ là đánh giá CRM và Đánh giá của CRM. Đánh giá
CRM là căn cứ trên chỉ số về tài chính. Với CRM, phương thức đánh giá hiệu quả là
phải lấy khách hàng làm trung tâm. “Đánh giá của CRM” như các hệ thống phần
mềm ứng dụng khác, hệ thống phần mềm sử dụng cho CRM là một công cụ cung cấp
cho Doanh nghiệp vận tải hàng khơng những dữ liệu thống kê, phân tích về khách
hàng. Dữ liệu thống kê này và định hướng tiếp theo hoàn toàn phụ thuộc vào người
sử dụng các thơng tin đó và năng lực của người lãnh đạo Doanh nghiệp. Trên thực tế,
hệ thống phần mềm CRM là một hệ thống xuyên suốt trong lĩnh vực kinh doanh của
Doanh nghiệp và nó được ứng dụng cho nhiều lĩnh vực kinh doanh khác tuỳ thuộc
vào mục đích sử dụng của nó

1.3. Dịch vụ vận tải hàng khơng và khách hàng của các Hãng hàng không
1.3.1. Khái niệm và đặc điểm dịch vụ vận tải hàng không
1.3.1.1. Khái niệm
Dịch vụ vận tải hàng không hay là bất kỳ dịch vụ nào có sử dụng tàu bay phục vụ
vận chuyển, trên cơ sở thường lệ hay không thường lệ và được định nghĩa trong Công ước
Chicago của Liên Hợp Quốc về hàng không dân dụng như sau: “Dịch vụ vận tải hàng không

là bất kỳ dịch vụ vận tải hàng không thường lệ nào có sử dụng tàu bay cho mục đích chun
chở cơng cộng hành khách, hàng hố hoặc thư tín, bưu phẩm”.


10

1.3.1.2. Đặc điểm
Cũng như các ngành dịch vụ khác, dịch vụ vận tải Hàng không cũng bao gồm các
đặc điểm như: “Tính vơ hình”, “Tính khơng tách rời giữa cung cấp và tiêu thụ”, “Tính
khơng đồng đều về chất lượng”, “Tính khơng dự trữ được”, “Tính khơng chuyển quyền sở
hữu”.

1.3.2. Khái niệm và đặc điểm khách hàng của các hãng hàng không
Khách hàng mua dịch vụ vận tải hàng không thường là những người có thu nhập
trong xã hội. Những khách hàng giàu có hoặc quan chức cấp cao có nhu cầu ngồi ở khoang
hạng sang, được phân biệt với các khách hàng khác. Do vậy, các hãng hàng không truyền
thống phân loại dịch vụ hàng không theo ba hạng dịch vụ bao gồm : hạng Nhất (First Classhạng F), hạng Thương gia (Business Class-hạng C) và hạng thường (Economy Class-hạng
Y). Trong các hạng dịch vụ trên, các hãng hàng không phân chia các hạng đặt chỗ khác
nhau tương ứng với những mức giá khác nhau (sub-class) để phục vụ từng nhóm khách
hàng khác nhau mà thoả mãn nhu cầu khác nhau của từng nhóm đối tượng khách hàng.
Kết luận chương:
Chương I của luận văn đã hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về quản trị mối quan
hệ khách hàng trong kinh doanh dịch vụ; làm rõ đặc điểm dịch vụ vận tải hàng không và đặc
điểm khách hàng của các hãng hàng không.
Việc nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị quan hệ khách hàng trong
kinh doanh dịch vụ vận tải hàng không cho chúng ta thấy: muốn thành công trong kinh
doanh, muốn tồn tại và phát triển trong thị trường vận tải hàng không ngày càng cạnh tranh
quyết liệt, điều cần thiết là mỗi doanh nghiệp vận tải hàng không phải xây dựng các chính
sách quản trị khách hàng phù hợp với khả năng và tình hình thị trường. “Khách hàng là
thượng đế” chính là kim chỉ nam cho định hướng và phát triển. Đây là những lý luận hết sức

quan trọng để tác giả tiến hành khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị
quan hệ khách hàng của Tổng công ty Hàng không Việt Nam ở chương II và đưa ra các giải
pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị khách hàng tại Tổng công ty Hàng không Việt
Nam trong chương III


11

CHƯƠNG II: THƯC TRANG HOAT ĐÔNG QUAN TRỊ QUAN HỆ
KHACH HANG CUA TỔNG CÔNG TY HANG KHÔNG VIỆT NAM
THƠI GIAN QUA
2.1. Khai quat về Tổng công ty Hang không Việt Nam
2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của Tổng cơng ty Hàng khơng
Việt Nam
2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Lịch sử ra đời của hãng hàng không quốc gia Việt Nam (VNA) gắn liền với sự
phát triển của Ngành hàng không dân dụng Việt Nam. Tiền thân VNA chính là trung đồn
vận tải khơng qn 919. Ngày 15/01/1956, Thủ tướng Chính phủ nước Việt Nam dân chủ
cộng hòa ban hành nghị định số 666/TTg thành lập Cục hàng không dân dụng Việt Nam.
Ngày 04/04/2003 Thủ tướng Chính phủ ký quyết định về việc thí điểm tổ chức và hoạt động
theo mơ hình cơng ty mẹ - công ty con tại VNA. Ngày 13/11/2006 của Thủ tướng Chính
phủ đã ký quyết định số 259/2006/TTg phê duyệt điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty
mẹ Tổng công ty Hàng không Việt Nam.

2.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
Theo Quyết định số 259/2006/QĐ-TTg ngày 13/11/2006 của Thủ tướng Chính phủ
phê chuẩn điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty mẹ - Tổng công ty hàng không Việt
Nam, VNA là Công ty mẹ trong tổ hợp công ty mẹ - công ty con. Chức năng nhiệm vụ của
VNA hiện nay như: Mục tiêu hoạt động của VNA; Lĩnh vực, ngành, nghề kinh doanh của
Tổng công ty ; Phạm vi kinh doanh.

2.1.2. Kết quả kinh doanh của VNA từ năm 2010 đến hết năm 2012
Từ năm 2010 đến hết năm 2012, lượng khách vận chuyển của VNA tăng trưởng
với tốc độ trung bình khoảng 6%/năm. Nhờ đạt tốc độ tăng trưởng này, tổng doanh thu hành
khách của VNA tăng bình quân giai đoạn 2010-2012 khoảng 7%/năm.


12

2.2. Thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Tổng công ty Hàng
không Việt Nam
2.2.1. Lập kế hoạch và triển khai hoạt động thu hút khách hàng
Học tập mơ hình của Singapore Airlines, VNA đã tổ chức Khối thương mại và
Khối dịch vụ một cách bài bản để có được một mơ hình tổ chức phù hợp. Tại Khối thương
mại có các Ban Kế hoạch thị trường, Ban Tiếp thị Hành khách và Ban Tiếp thị Hàng hố;
Khối dịch vụ có đơn vị chủ chốt là Ban Dịch vụ Thị trường nghiên cứu các vấn đề liên quan
đến dịch vụ, hướng dẫn các đơn vị như Đoàn tiếp viên, các Xí nghiệp phục vụ mặt đất, các
Trung tâm Kiểm soát khai thác tại sân bay...

2.2.2. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
Hiện nay, VNA mới có cơ sở dữ liệu của khách hàng thường xuyên tại Trung tâm
Khách hàng thường xuyên (Frequent Flyer Program-FFP). Hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu
khách hàng được liên kết chắc chẽ với hệ thống đặt giữ chỗ Sabre của VNA.
Cấu trúc của cơ sở dữ liệu bao gồm: Thông tin chung khách hàng; Cách thức thu
thập, bổ sung thông tin; Quản lý và sử dụng CSDL; Các yêu cầu xây dựng CSDL bao gồm.

2.2.3. Phân tích và lựa chọn khách hàng chiến lược
VNA đã tiến hành phân tích những CSDL để có thể có những biện pháp phù hợp
định hướng sản phẩm của mình. Từ CSDL có được, VNA nhận thấy rằng khách hàng truyền
thống của VNA là khách du lịch, khách thăm thân (VFR-Việt Kiều). Nhờ phân tích số liệu

có trong VNA biết được tổng thị trường khách vận chuyển giữa Việt Nam và Pháp, tổng số
khách VNA chuyên chở, thị phần khách mà VNA chuyên chở, cân đối với nguồn lực để xác
định nhu cầu sản phẩm, tần suất chuyến bay, giờ bay để VNA có thể phục vụ được khách
hàng đồng thời đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh. Cơ sở dữ liệu cũng giúp VNA xác
định được thị phần của mình theo từng tập khách hàng, phân tích thị phần khách hàng trọng
điểm để giữ vững thị phần, đảm bảo mục tiêu phát triển dài hạn, bền vững.
VNA phân chia khách hàng thành các nhóm khách hàng trọng điểm sau: Khách
hàng doanh thu cao (hạng C, Y-Deluxe, Y hạng cao); Nhóm khách hàng truyền thống là
khách du lịch và thăm thân; Nhóm khách hàng lao động; Nhóm khách hàng sinh viên.
Những nhóm khách hàng kể trên là những khách hàng trọng điểm của VNA. Và
VNA luôn cố gắng thỏa mãn nhu cầu của các nhóm khách hàng kể trên để duy trì thị phần,
đảm bảo sự phát triển bền vững cho hãng…


13

2.2.4. Xây dựng chính sách tồn diện nhằm ưu đãi khách hàng trọng điểm
2.2.4.1. Sản phẩm và dịch vụ
(i). Đội bay và mạng đường bay: Trong kinh doanh vận tải hàng khơng, đội máy
bay khai thác đóng vai trị rất quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩn
dịch vụ cũng như hiệu quả của quá trình kinh doanh.
(ii). Các dịch vụ đi kèm như: dịch vụ cung cấp thông tin. dịch vụ đặt chỗ và bán
vé; dịch vụ làm thủ tục chuyến bay (check-in); dịch vụ hành lý; dịch vụ ra máy bay; dịch vụ
trong trường hợp chuyến bay bất thường; dịch vụ tại sân bay đến; chính sách dịch vụ suất ăn
và đồ uống; cung cấp báo và tạp chí trên tất cả các chuyến bay; dịch vụ phục vụ khách có
nhu cầu đặc biệt (khách là phụ nữ có thai, là người bệnh…)

2.2.4.2. Giá dịch vụ
Chính sách giá khơng đơn thuần là việc tính tổng chi phí chia cho số lượng sản
phẩm dịch vụ bán được, ra giá thành rồi tính giá bán. Chính sách giá là sự phối kết hợp các

chính sách khác làm nên một tổng thể các chính sách ăn khớp với nhau. Điều này rất đúng
trong ngành kinh doanh dịch vụ vận tải hàng không và cả VNA.
(i). Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định giá cả: Nhu cầu thị trường; Chi phí; Cạnh
tranh; Các quy định; Chất lượng của dịch vụ và khả năng tài chính
(ii). Cơ sở tính giá.
Hiện nay có thể thấy một thực tế là cơ sở mà các doanh nghiệp thường dựa vào
định giá cho sản phẩm hàng hoá và hoặc sản phẩm dịch vụ của mình là trên cơ sở chi phí
hoặc định giá theo thị trường. Đối với VNA do thực tiễn thị trường đã buộc hãng phải lựa
chọn việc định giá theo thị trường. Đây là một điều tất yếu vì hoạt động cạnh tranh ln rất
khốc liệt.
Cơ sở định giá của VNA trên thị trường hàng không quốc tế: VNA áp dụng chính
sách giá linh hoạt, đa dạng hố các mức giá để phục vụ mọi đối tượng khách hàng. Còn c ơ
sở định giá của VNA trên thị trường nội địa do Chính phủ (Cục hàng khơng dân dụng Việt
Nam) kiểm soát
(iii). Chiến lược định giá của VNA .
VNA áp dụng chính sách giá linh hoạt, đa dạng hoá các mức giá. Tại các thị
trường VNA chiếm ưu thế, VNA chủ động giá bán trên thị trường (Leader). Tại các thị
trường khác, VNA bán theo giá các hãng khác (Follower), VNA xác định khoảng cách giá


14

của mình so với đối thủ cạnh tranh dựa trên phân tích các điểm mạnh, yếu với nguyên tắc
đảm bảo bán cạnh tranh.
(iv). Các loại giá chủ yếu của VNA .
Xuất phát từ lịch sử phát triển hàng không, tập qn của các hãng hàng khơng khác
và đứng trên góc độ quản lý, VNA phân loại giá như sau: “Giá công bố” và “Giá cạnh
tranh”
Cơ quan điều hành giá là Ban Tiếp thị Hành khách có trách nhiệm xây dựng và
tham mưu cho Tổng giám đốc các bảng giá mùa và xây dựng giá dưới mùa (giá mới phát

sinh cho tập khách hàng mới, hành trình mới) cho các Văn phòng khu vực, Văn phòng chi
nhánh triển khai bán.
Xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, VNA áp dụng các loại giá theo bảng sau: hạng
thương gia; hạng Economy 1 năm (Y); Economy Excursion; PEX; khách du lịch trọn gói
(IT-Inclusive Tour); khách du lịch theo đồn trọn gói (GV); khách học sinh/sinh viên (GA);
khách đoàn (GU)

2.2.4.3. Kênh phân phối.
Các đại lý bán của VNA được phân loại theo hai tiêu thức: Phân theo loại hợp
đồng (đại lý bao gồm tổng đại lý và các đại lý thực hiện giới hạn thị trường, khách hàng và
phương pháp bán theo hợp đồng đại lý); phân theo chức năng (hệ thống đại lý bán gồm
nhiều loại, kiểu, mỗi loại kiểu có một đặc điểm riêng, nhằm vào các phân đoạn khách hàng
khác nhau, vì vậy mỗi loại kiểu lại được hưởng một chính sách và tỷ lệ hoa hồng khác nhau)

2.2.4.4. Xúc tiến thương mại
Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh là một điều không thể thiếu trong các giải
pháp phát triển khách hàng. Tổng công ty Hàng không Việt Nam quản lý, điều hành và kiểm
soát các hoạt động quảng cáo tiếp thị, xúc tiến thương mại nhằm phục vụ cơng tác bán sản
phẩm của mình. Hiện nay VNA, đang tiến hành các hoạt động truyền thông tiếp thị và xúc
tiến hình ảnh như: Quảng cáo bao gồm quảng cáo chiến lược, quảng cáo chiếu thuật; hoạt
động xúc tiến thương mại bao gồm: xúc tiến thương mại chiến lược và xúc tiến thương mại
chiến thuật; quan hệ công chúng (Public Relations); dư luận công chúng (Publicity).
Ngân sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh là một việc không thể thiếu. Ngân sách
cho hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh của VNA được xây dựng để sử dụng trong một
năm tài chính. Ngân sách này từ khi hãng thành lập ln được duy trì ở mức khoảng 0,3%


15

doanh thu của năm trước. Tuỳ tình hình kinh doanh mà số tiền dành cho hoạt động này tăng

hay giảm qua các năm. Tổng số ngân sách này sẽ được phân bổ cho các bộ phận.
(i). Quảng cáo:
Chiến lược quảng cáo hiện nay gồm: thứ nhất tập trung khai thác điểm nổi bật của
VNA như sản phẩm Non-stop đi Châu Âu và Úc, dịch vụ hạng C, Y deluxe và mạng bán
rộng khắp; thứ hai đầu tư mạnh vào quảng cáo tại các thị trường trọng điểm: Nhật, Pháp,
Đức, Việt Nam theo hướng lựa chọn đại lý xây dựng định hướng riêng cho từng thị trường.
Các hoạt động này được tiến hành cụ thể như sau:
-

Quảng cáo quốc tế: hiện nay VNA đang tiến hành quảng cáo tại các thị trường trọng
điểm là: Nhật Bản, Pháp, Đức, Nga, Hàn Quốc... Phương tiện báo chí được VNA sử
dụng chủ yếu trên thị trường nước ngồi: Báo và tạp chí thương mại khu vực Châu
Á, tạp chí người tiêu dùng khu vực Châu Á, tạp chí du lịch và tạp chí thương mại
Nhật Bản, tạp chí du lịch Pháp…

-

Quảng cáo trong nước gồm các hoạt động quảng cáo như: quảng cáo trên truyền
hình; quảng cáo trên báo chí và tạp chí; quảng cáo ngồi; quảng cáo bằng các hình
thức tài trợ các sự kiện thể thao, văn hoá, khoa học, từ thiện…; đặt các trang tin cung
cấp thông tin về VNA trên mạng Internet; quảng cáo trên các tờ gấp quảng cáo cho
các tour du lịch có VNA tham gia.
(ii). Xúc tiến thương mại.
Các hoạt động xúc tiến thương mại mà VNA đã và đang thực hiện là: tổ chức các

Festival về Việt Nam; tham gia các hội chợ; phối hợp với ngành du lịch phát động khách tại
các thị trường trọng điểm. Các hoạt động Tour giới thiệu về VNA và về Việt Nam...

2.3. Đánh giá chung về hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của Tổng công ty
Hàng không Việt Nam

2.3.1. Những mặt đã làm được
-

Lập kế hoạch: VNA đã xây dựng các tiêu chí nhằm mục đích thắt chặt hơn mối quan
hệ với khách hàng; Xây dựng kế hoạch chi tiết cho việc thu hút và tìm kiếm khách
hàng, đưa ra các giải pháp về Marketing đối với các khách hàng khác nhau.

-

Xây dựng cơ sở dữ liệu: có trung tâm cơ sở dữ liệu được cập nhật thường xun; đa
dạng nguồn thơng tin về khách hàng

Phân tích và lựa chọn khách hàng chiến lược: xây dựng được hệ thống các tiêu chí đánh
giá, xếp hàng khách hàng; xây dựng các báo cáo thường xuyên với khách hàng ).


16

-

Xây dựng chính sách tồn diện nhằm ưu đãi khách hàng trọng điểm:
+ VNA ln có chính sách ưu đãi hướng tới khách hàng mục tiêu như: ưu tiên về
hành lý, ưu tiên về đặt giữ chỗ, ưu tiên về quầy mua vé và làm thủ tục…
Ngoài ra, VNA đã xây dựng được chính sách tồn như: có đội máy bay hiện đại;
mạng đường bay của VNA phủ; dịch vụ mặt đất và dịch vụ trên không tốt; kênh bán,
kỹ thuật bán hiện đại; đội ngũ nhân viên tuyến trước của VNA được đào tạo bài
bản…

2.3.2. Những tồn tại và hạn chế
Về lập kế hoạch: VNA mới chỉ quan tâm nhiều đến lợi nhuận chứ chưa thật sự coi

khách hàng là tâm điểm.
Về xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng: hạn chế về lưu dữ liệu khách hàng; đối tượng
thu thập thơng tin cịn hạn chế; cách thức thu thập thơng tin cịn đơn giản, chưa đa dạng.
Việc trao đổi thơng tin, trong tồn hệ thống Tổng cơng ty Hàng khơng Việt Nam cịn hạn
chế.
Về phân tích lựa chọn khách hàng chiến lược: kết quả việc phân tích chưa đạt hiệu
quả cao do dữ liệu ít
Về xây dựng chính sách toàn diện nhằm ưu đãi khách hàng trọng điểm: sản phẩm
dịch vụ: đội máy bay của VNA còn thiếu, máy bay hỏng hóc nhiều hay gây ra tình trạng
chậm huỷ chuyến; giá dịch vụ: bảng giá của VNA còn phức, chưa chủ động trong xây dựng
giá, chưa kịp thời với biến động của thị trường và nhu cầu của khách hàng; kênh phân phối:
hệ thống đặt giữ chỗ của VNA còn nhiều hạn chế do chưa mua đầy đủ các Module của hệ
thống, chưa khuyến khích được đại lý bán hàng online cho VNA; xúc tiến thương mại: các
hoạt động xúc tiến thương mại chưa hiệu quả và được tổ chức thường xun. Các thơng tin
hình ảnh về VNA cũng như các đại lý cấp 1 của VNA chưa tới được với đơng đảo khách
hàng trong và ngồi nước; Về đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị quan hệ khách hàng: Hệ
thống đánh giá hiệu quả hoạt động của VNA rời rạc, không thống nhất.
Kết luận chương: Từ các vấn đề lý luận về hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
của VNA ở chương I, tác giả đã tiến hành phân tích q trình hình thành và phát triển của
VNA; đánh giá thực trạng các chính sách CRM của VNA hiện nay.
Thực tế cho thấy, VNA đã quan tâm đến việc xây dựng chu trình chính sách phục
vụ khách hàng, chính sách giá, phân phối, xúc tiến thương mại, tổ chức nguồn nhân lực đảm
bảo gìn giữ và phát triển khách hàng của VNA. Xuất phát từ nhu cầu của khách hàng và


17

định hướng đến khách hàng, chất lượng phục vụ và chất lượng của hệ thống bán của VNA
dần được cải thiện theo đánh giá của hành khách đi máy bay của VNA.

Tuy nhiên, q trình phân tích cũng chỉ ra một số tồn tại trong chu trình quản trị
khách hàng của VNA. Trong số những tồn tại ấy, có nguyên nhân thuộc về chủ quan của
VNA, nhưng cũng có những ngun nhân nằm ngồi khả năng của VNA, địi hỏi phải có sự
hỗ trợ từ các cơ quan của Nhà nước cũng như chính quyền địa phương. Đây là những luận
cứ thực tế hết sức quan trọng giúp tác giả đưa ra các hướng giải pháp nhằm hoàn hệ thống
quản trị quan hệ khách hàng của VNA trong chương III


18

CHƯƠNG III: MÔT SỐ GIAI PHAP HOAN THIỆN HOAT ĐÔNG
QUAN TRỊ QUAN HỆ KHACH HANG CUA
TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
3.1. Đinh hương phat triên cua Tổng công ty Hang không Việt Nam đên năm
2020
3.1.1. Mục tiêu
Chiến lược phát triển của TCTHKVN giai đoạn đến 2020 dựa trên các quan điểm phát triển
như sau: lấy hoạt động vận tải hàng không làm cơ bản, thúc đẩy mạnh mẽ sự phát triển của
VNA cả về quy mô, tốc độ và chất lượng, nhanh chóng rút ngắn khoảng cách với các hãng
hàng không tiên tiến trong khu vực; trong vận tải hàng khơng lấy an tồn và hiệu quả làm
mục tiêu hàng đầu; nâng cao uy tín chất lượng.

3.1.2. Định hướng phát triển
Đến năm 2020, VNA có mạng đường bay tồn cầu, đáp ứng yêu cầu phát triển
kinh tế, xã hội và hội nhập quốc tế của đất nước vận chuyển hàng năm khoảng 30 triệu lượt
khách (thị phần quốc tế chiếm 37%, thị phần nội địa chiếm 63%), có đội bay trẻ thuộc các
dịng cơng nghệ hiện đại có cơ cấu phù hợp với mạng đường bay; công tác khai thác và bảo
dưỡng đội máy bay được đảm nhiệm chủ yếu bằng nội lực. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ
thuộc loại khá trong khu vực, mang bản sắc văn hoá Việt Nam đồng thời đáp ứng đầy đủ
các tiêu chuẩn trong nước và quốc tế; kinh doanh có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn;

VNA đầu tư vốn vào các doanh nghiệp Việt Nam trong dây chuyển công nghệ vận tải hàng
khơng theo mơ hình Cơng ty mẹ - Cơng ty con, đầu tư nhằm mục đích sinh lời.

3.2. Đề xuất một sô giai phap nhằm hoan thiện hoat động quan tri quan hệ
khach hang tai Tổng công ty Hang không Việt Nam
3.2.1. Một số phương pháp tổng thể về quản trị quan hệ khách hàng Tổng công ty
Hàng khơng Việt Nam
VNA cần xây dựng và duy trì quan hệ với khách hàng, cần phát triển Trung tâm
Chăm sóc Khách hàng với đúng tầm vóc của nó. Trung tâm này cần lớn mạnh cả về số
lượng lẫn quy mô.
-

Lập kế hoạch thu hút khách hàng, quản trị quan hệ khách hàng: Việc lập kế hoạch
phải được xây dựng dựa trên nhu cầu của khách hàng và thỏa mãn được nhu cầu của
khách hàng; Cần có sự linh hoạt trong việc xây dựng kế hoạch; triển khai cho công


19

việc CRM, hoạt động Marketing cần đảm bảo có mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ
phận liên quan trong Tổng công ty
-

Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng: VNA cần hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng;
Cần mở rộng đối tượng thu thập cơ sở dữ liệu; Cần chủ động hơn trong cách thu thập
thông tin; Cần có hệ thống cơ sở dữ liệu chung được phân cấp, phân quyền

-

Phân tích lựa chọn khách hàng chiến lược: Do hiện nay cơ sở dữ liệu khách hàng

chưa mang tính bao quát phần lớn khách hàng của VNA nên cần bổ sung thêm thông
tin về khách hàng theo nhiều góc độ khác nhau nhằm đảm bảo việc đánh giá và lựa
chọn khách hàng chiến lược mang tính khách quan và chính xác.

-

Việc đánh giá hiệu quả hoạt động của CRM là tối quan trọng, nhưng hiện nay VNA
vẫn chưa thực hiện việc đánh giá tổng thể về hoạt động CRM cả đánh giá bên trong
và bên ngoài nhằm mục đích dần hồn thiện hệ thống CRM tại VNA

3.2.2. Các chính sách tồn diện nhằm ưu đãi khách hàng trọng điểm
3.2.2.1. Sản phẩm dịch vụ.
VNA cần phát triển đội bay hiện đại, đảm bảo an toàn bay là chất lượng dịch vụ
cao nhất mà khách hàng mong đợi. Tăng cường quảng bá, hướng dẫn sử dụng tiện ích sử
dụng trên máy bay để phục vụ tốt hơn những nhu cầu của khách hàng; tiếp tục xây dựng và
hoàn thiện các chính sách dịch vụ mặt đất; hồn thiện nội dung chính sách dịch vụ trên
chuyến bay; cuối cùng là đẩy mạnh dịch vụ cho khách nối chuyến.

3.2.2.2. Giá dịch vụ
Cần đơn giản bảng giá, giảm bớt các bước tính giá phức tạp ; chủ động xây dựng
giá kịp thời với biến động của thị trường và nhu cầu của khách hàng; xây dựng chương trình
Online để triển khai các chính sách và giá vé tới các đại lý (như Document online)…

3.2.2.3. Kênh phân phối.
Sử dụng hệ thống đặt chỗ hiện đại và phát triển thương mại điện tử; hoàn thiện quy
chế tổ chức và quản lý hệ thống mạng lưới đại lý bán phù hợp với thực tế hiện nay để dễ
tiếp cận khách hàng; có những biện pháp để kích cầu khách du lịch nội địa; nắm rõ tập quán
của từng thị trường; chú trọng hơn phát triển cơ sở hạ tầng và đào tạo nguồn nhân lực cho
các đại lý bán nhất là các đại lý bán trong nước.

3.2.2.4. Xúc tiến thương mại
Tổ chức thường xuyên và hiệu quả các đoàn khách nhà báo, đại lý (Press Tour,
Famtour) để họ viết bài thường xuyên về điểm đến Việt Nam; tăng cường hơn nữa Xúc tiến


20

truyền thơng hình ảnh của VNA và của các đại lý trên các phương tiện thông tin đại chúng
như truyền hình, báo chí, Internet... ; hợp tác tốt hơn với ngành du lịch bao gồm Bộ Văn
hoá-Du lịch-Thể thao, các khách sạn, công ty du lịch để phát động du lịch điểm đến Việt
Nam; các hoạt động quan hệ công chúng và dư luận cơng chúng mang tính chính thống,
định hướng dài hạn (như phát ngôn, cung cấp thông tin chính thức mang tính chất phát
ngơn, thơng cáo báo chí, trả lời phỏng vấn thay mặt lãnh đạo Tổng Công ty …)

3.3. Kiến nghị
Kiến nghị Nhà nước: mở cửa mạnh mẽ các thị trường Đông Dương bao gôm Tây
Âu, Úc, Bắc Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc; Xóa bỏ độc quyền của cụm cảng
hàng không trong nước, tạo sức cạnh tranh về chất lượng phục vụ tại các sân bay của Việt
Nam; đề nghị Nhà nước chỉ đạo xây dựng chính sách tổng thể phối hợp phát triển hai ngành
Du lịch và Hàng khơng; Nhà nước cần có chính sách tổng thể phối hợp phát triển 2 ngành
Du lịch và Hàng khơng cũng như phố hợp chính sách của các Bộ, ngành liên quan; Đề nghị
bộ Giao thông vận tải và Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam tăng cường hợp tác với các
ngành có liên quan; đề nghị Bộ Tài chính và Bộ Kế hoạch đầu tư áp dụng quy chế đặc biệt
áp dụng cho việc đấu thầu vật tư, thiết bị của ngành hàng không, cải tiến thủ tục xất nhập
khẩu vật tư thiết bị…; đề nghi Bộ Ngoại giao và Bộ Cơng An chủ trì phối hợp với các cơ
quan liên quan nghiên cứu, đơn giản hóa thủ tục cấp Visa, giảm lệ phí cấp Visa; Đề nghị Bộ
Văn hố-Du lịch-Thể thao cần có những hoạt động tăng cường xúc tiến du lịch Việt Nam
mạnh mẽ trên trường quốc tế, tham gia các hội chợ quốc tế cũng như những hội chợ trong
nước…

21

KÊT LUÂN
Luận văn được xây dựng ở trên, đề tài sẽ thực hiện được những điều sau. Thứ nhất,
hê thông hóa đươc lý luân cơ ban vê hoat động quan trị quan hê khach hàng, phân tich rút ra
bài học vê hoat động quan trị quan hê khach hàng cho Tổng công ty Hàng không Viêt Nam.
Thư hai, đê tài phân tich và đanh gia đươc thưc trang hoat động hoat động quan trị quan hê
khach hàng cua Tổng công ty Hàng không Viêt Nam. Thư ba, đê tài đê xuât một sô giai
phap nhăm hoàn thiên hoat động quan trị quan hê khach hàng tai Tổng công ty Hàng không
Việt Nam trong tương lai. Đề tài hi vọng các phân tích và giải pháp đề xuất sẽ hữu ích và có
giá trị tham khảo cho Tổng cơng ty Hàng không Việt Nam.
Thông qua kết quả của luận văn, tác giả mong mốn đóng góp phần nhỏ bé vào
hồn thiện các vấn đề lý luận và thực tiễn nhằm nâng cao sức cạnh tranh của VNA. Mặc dù
có nhiều cố gắng nhưng do kiến thức và thời gian có hạn, chắc chắn luận văn khơng tránh
khỏi những sai sót, rất mong nhận được sự góp ý của các chuyên gia, thầy cơ giáo và các
bạn để luận văn hồn thiện hơn.
Cho phép tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến cô giáo TS Đặng Thị Việt Đức,
giảng viên Học viện Cơng Nghệ Bưu chính Viễn Thơng, người hướng dẫn khoa học tôi, đã
hướng dẫn, giúp đỡ tôi rất tận tình trong q trình làm luận văn tốt nghiệp.
Tơi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, các thầy cô giáo khoa Sau đại họctrường Học viện Công Nghệ Bưu chính Viễn Thơng; các nhà nghiên cứu chun ngành, các
đơn vị trong VNA đã tạo điều kiện giúp đỡ tơi hồn thiện luận văn