luận văn thạc sĩ thực trạng và giải pháp tạo động lực cho người lao động tại vnpt thái bình

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG




ĐINH QUANG VĨNH





THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VNPT THÁI BÌNH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.01.02






TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ

HÀ NỘI - 2014


Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG








Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. BÙI XUÂN PHONG




Phản biện 1: TS. Phan Thảo Nguyên

Phản biện 2: PGS.TS. Hoàng Văn Hải







Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện
Công nghệ Bưu chính Viễn thông

Vào lúc: 16 giờ 30 ngày 15 tháng 02 năm 2014



Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông



1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong quản trị tổ chức, doanh nghiệp, các nhà quản trị luôn dành sự quan tâm đến
công tác quản trị nguồn nhân lực, trong đó đặc biệt là công tác tạo động lực cho người lao
động, bởi vì quản trị doanh nghiệp suy cho cùng là quản trị con người. Tạo động lực cho
người lao động bao gồm tạo động lực vật chất và động lực phi vật chất (tinh thần), hai loại
động lực này đều được sử dụng song song như là sự bổ sung hoàn chỉnh cho nhau, tuy nhiên
động lực về vật chất vẫn có ảnh hưởng mạnh hơn đến năng suất và sự cống hiến của người
lao động.
Toàn cầu hóa hiện nay là xu thế tất yếu và mang đến cho các quốc gia nhiều cơ hội.
Trước sự hội nhập này, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Viễn
thông nói riêng có một môi trường kinh doanh năng động và khắc nghiệt hơn. Để phát triển
phải vươn lên cạnh tranh, bên cạnh sự cạnh tranh về công nghệ, dịch vụ, chất lượng sản
phẩm nhân lực cũng là yếu tố canh tranh hết sức hiệu quả của các doanh nghiệp.
VNPT Thái Bình là một đơn vị hoạch toán phụ thuộc trực thuộc Tập đoàn. Mặc dù
liên tục nhận được sự đánh giá cao của Lãnh đạo Tập đoàn Bưu chính Viễn thông về các
thành tích về kinh doanh cũng như các chính sách nhân sự, nhưng tạo động lực cho người
lao động tại VNPT Thái Bình vẫn còn những nội dung cần nghiên cứu để tiếp tục hoàn
thiện. Vì vậy, trong thời gian nghiên cứu, lao động tại doanh nghiệp tôi lựa chọn đề tài
nghiên cứu luận văn cao học: “Thực trạng và giải pháp tạo động lực cho người lao động

tại VNPT Thái Bình”.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Tạo động lực làm việc là phần quan trọng nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
Vấn đề tạo động lực cho người lao động không những được các nhà quản lý quan tâm mà
còn thu hút rất nhiều tâm huyết của các nhà nghiên cứu. Qua quá trình tìm hiểu thực tế các
tài liệu liên quan và tra cứu trên mạng Internet, tác giả đã tìm thấy một số kết quả nghiên
cứu về tạo động lực cho người lao động, cụ thể như sau:
Đề tài luận văn cao học đề cập đến công tác tạo động lực cho lao động: Lê Ngọc Hưng
(2012), Luận văn Thạc sỹ: “Tạo động lực cho người lao động tại công ty Điện toán và
Truyền số liệu”; Trần Thị Thanh Huyền (2006), luận văn thạc sỹ: “Xây dựng chính sách tạo
động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ Viễn thông – Tin học”; Phạm
Thị Thu Hiền (2011) “Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty LG
2
Electronics Việt Nam”… Các đề tài đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực cho người lao
động và chính sách tạo động lực, đồng thời đánh giá thực trạng tạo động lực tại các công ty.
Các tác giả cũng đã đề xuất một số giải pháp xây tạo động lực, các giải pháp khuyến khích
người lao động nói chung. Tuy nhiên, các giải pháp đề cập đến trong các luận văn được nêu
chủ yếu chỉ phù hợp với lao động chất lượng cao ở các công ty nói trên.
Ngoài ra vấn đề tạo động lực cho người lao động cũng được sự quan tâm của rất nhiều
chuyên gia về nhân sự và các nhà nghiên cứu. Trong bài phát biểu của Tổng giám đốc
Vietnamwork – Tạo động lực thúc đẩy nhân viên - ông Chris Harvey đã đặt ra câu hỏi: “Tại
sao có những người sẵn sàng leo lên đỉnh núi, chấp nhận những khó khăn để chinh phục thử
thách trong khi có những người lại chỉ ngồi yên một chỗ?” Như vậy để phát triển, thúc đẩy
nhân viên nỗ lực làm việc và sáng tạo là vấn đề quan trọng, cần thiết của các nhà quản lý để
nâng cao chất lượng làm việc. Ông Chris Harvey trình bày 6 bước để xây dựng, tạo động
lực cho nhân viên.
Theo tác giả Huỳnh Minh (dịch từ Empoyer-Employee) trong bài viết “Điều gì đã tạo
nên động lực cho nhân viên” đã dẫn thông tin do Jobsite, một trang web về lao động và việc
làm của Anh đưa ra con số điều tra “có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động
viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốt hơn

rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa
thải”. Từ đó bài viết cũng chỉ ra 10 nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên
và các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ.
Từ những nội dung đã đề cập ở trên, chúng ta nhận thấy rằng, vấn đề tạo động trong
lao động được rất nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu. Tuy nhiên, công tác tạo động lực
trong lĩnh vực viễn thông nói chung và tạo động lực tại các Viễn thông tỉnh/thành vẫn chưa
có nhiều công trình nghiên cứu chuyên sâu, cụ thể, xem xét các vấn đề chung và những nội
dung đặc thù riêng để từ đó đề ra các giải pháp tạo động lực cho doanh nhiệp Viễn thông
đáp ứng các yêu cầu phát triển, cạnh tranh, nâng cao chất lượng… nhằm giữ vững vai trò
chủ lực, chủ đạo trên thị trường.
3. Mục tiêu của luận văn
- Về mặt lý luận: Nghiên cứu, hệ thống hóa và góp phần hoàn thiện một số vấn đề lý
luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
3
- Về mặt thực tiễn: Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại VNPT
Thái Bình, trên cơ sở đó nghiên cứu đề xuất một số giải pháp mang tính hệ thống và khả thi
nhằm tăng cường tạo động lực cho người lao động tại đơn vị trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tạo động lực vật chất và tinh thần, trong đó nghiên
cứu sâu hơn về tạo động lực về vật chất cho người lao động.
Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: tại VNPT Thái Bình.
- Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động trong thời gian
từ 2008 – 2012 từ đó đề xuất các giải pháp về tạo động lực tại VNPT Thái Bình.
5. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu luận văn là:
- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các số liệu thống kê được thu thập thông qua
các giáo trình, sách, báo chí, tài liệu tham khảo…và các tài liệu thống kê, báo cáo đã được
công bố của VNPT Thái Bình.

- Điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp: Các số liệu khảo sát được thu
thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng phương pháp bảng hỏi và phỏng vấn sâu một số lao
động và nhà quản lý làm việc tại VNPT Thái Bình.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Thông qua các số liệu thu thập được từ doanh
nghiệp và phiếu điều tra, phỏng vấn, tác giả tổng hợp để phân tích đánh giá thực trạng công
tác tạo động lực tại VNPT Thái Bình.
- Phân tích so sánh định tính và định lượng. Trên cơ sở các số liệu đã được phân tích
đánh giá để so sánh và đưa ra nhận xét về công tác tạo động lực cho người lao động tại Viễn
thông làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu
thành 3 chương:
Chương I. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Chương II. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại VNPT Thái Bình.
Chương III. Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại VNPT Thái Bình

4
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Khái quát về tạo động lực cho người lao động
1.1.1 Động lực và tạo động lực cho người lao động
1.1.1.1 Khái niệm và bản chất của động lực lao động
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó”.
[1]

Bản chất của động lực lao động
- Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường

làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể.
- Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường xuyên
thay đổi.
- Động lực lao động mang tính tự nguyện.
Động lực lao động là nhân tố quan trọng dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và
sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi.
1.1.1.2 Tạo động lực
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao động.
Lợi ích của tạo động lực lao động
● Đối với người lao động:
- Tăng năng suất lao động cá nhân.
- Tăng sự gắn bó của người lao động với công việc và với tổ chức.
- Kích thích tính sáng tạo của người lao động.
- Hoàn thiện cá nhân.
● Đối với tổ chức:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực.
- Tạo nên được bầu không khí làm việc hăng say.
- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề. Đồng thời cũng từ đó
mà thu hút được thêm nhiều nhân tài cho tổ chức.
5
1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động
1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động
- Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích nhằm
thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân. Nhu cầu (theo Maslow) được chia thành 5 loại
cơ bản theo thứ tự từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý (vật chất); Nhu cầu về an toàn; Nhu cầu
xã hội; Nhu cầu được tôn trọng; Nhu cầu tự hoàn thiện.
- Khả năng và kinh nghiệm làm việc.
- Đặc điểm cá nhân người lao động.
- Mức sống của người lao động.
1.1.2.2. Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp

- Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội.
- Đặc điểm kỹ thuật công nghệ.
- Điều kiện làm việc.
- Văn hóa doanh nghiệp.
- Các chính sách quản lý nhân sự.
- Cơ cấu tổ chức.

1.1.2.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài:
- Pháp luật và chính sách của Nhà nước.
- Các giá trị văn hóa và truyền thống.
Ngoài ra động lực lao động còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác như tình hình kinh
tế xã hội, điều kiện tự nhiên, cơ sở hạ tầng, chính sách của các doanh nghiệp khác…
1.2 Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
1.2.1 Các công cụ vật chất
1.2.1.1 Tiền lương, tiền công
Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo
một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm).
Tiền công là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian làm việc
thực tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tuỳ thuộc vào khối lượng
công việc đã hoàn thành
- Tiền công, tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp
cho họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết.

6
1.2.1.2. Các khuyến khích tài chính khác
Sử dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất khác như khen ngợi,
trao tặng các danh hiệu, mở rộng trách nhiệm làm việc…để khuyến khích người lao động
thực hiện công việc. Sau đây là một số khuyến khích tài chính khác:
* Tiền thưởng.
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là vào

cuối tháng, quý hoặc cuối năm).
*

Phụ cấp
Tuỳ vào điều kiện, doanh nghiệp có thể áp dụng được những loại phụ cấp khác nhau:
Phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực, phụ cấp ngành…
* Phúc lợi và dịch vụ.
- Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dướí dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người
lao động. Có hai loại phúc lợi đó là phúc lợi tự nguyện và phúc lợi bắt buộc.
- Dịch vụ cho người lao động là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống
cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó”.
1.2.2. Các công cụ phi vật chất
1.2.2.1. Bố trí nhân lực
Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí
họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống
chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Các hình thức phân công lao
động:
- Phân công lao động theo công nghệ.
- Phân công lao động theo trình độ.
- Phân công lao động theo chức năng.
Sự phân công lao động phù hợp với trình độ, năng lực… của nhân viên không những
giúp hoạt động của doanh nghiệp tốt hơn mà người lao động cũng hài lòng hơn, từ đó động
lực lao động sẽ cao hơn.
1.2.2.2 Đánh giá thực hiện công việc
Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng
của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát
triển nhân sự. Cũng như có chế độ đãi ngộ, đề bạt nhân viên.
7
1.2.2.3 Đào tạo và phát triển nhân sự
Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện hiệu quả

hơn chức năng và nhiệm vụ của mình.
Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của
doanh nghiệp.
1.2.2.4 Môi trường làm việc
Môi trường và điều kiện làm việc là nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc và là
nơi người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện
công việc của người lao động.
1.2.2.5 Văn hoá doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các chuẩn mực hành vi và các giá trị được chia sẻ
giữa các thành viên trong doanh nghiệp.
1.3. Một số học thuyết về tạo động lực
1.3.1. Thuyết “ X” - Sigmund Freud
1.3.2. Thuyết “Y” - Mc Gregor
1.3.3. Thuyết Z, của W. Ouchi
1.3.4. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
1.3.5. Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg
1.3.6. Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
1.3.7.Thuyết cân bằng của Adams
1.3.8 Những vấn đề rút ra từ việc nghiên cứu các học thuyết
1.3.8.1 Hành vi
Hành vi về cơ bản là hoạt động có hướng đích. Hành vi của chúng ta nói chung là do
mong muốn đạt được một mục đích nào đó thúc đẩy. Những động cơ thúc đẩy những kiểu
hành vi cá nhân bản năng "cá tính" là hướng tới một tiềm thức với mức độ đáng kể và vì
vậykhông thể dễ dàng kiểm tra, đánh giá.
Đơn vị cơ sở của hành vi là hành động. Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động. Là
con người chúng ta luôn có sự hành động như đi bộ, nói chuyện, ăn, ngủ, làm việc Trong
nhiều trường hợp cụ thể chúng ta thường thực hiện nhiều hành động cùng một lúc như nói
chuyện trong khi đi bộ hoặc lái xe đến nơi làm việc.
8
1.3.8.2 Động cơ thúc đẩy

Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về ý chí
hành động hoặc sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ. Động cơ đôi
khi được xác định như là nhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc sự thúc đẩy của cá nhân. Động cơ
hướng tới mục đích, cái mục đích có thể là ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức.
Động cơ là nguyên nhân dẫn đến hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành động, định
hướng hành vi chung của cá nhân. Thực chất các động cơ hoặc nhu cầu là những yếu tố
chính của hành động. Động cơ và nhu cầu có thể thay thế nhau. Nhu cầu trong trường hợp
này không liên quan đến sự khẩn cấp hoặc bất kỳ một sự mong muốn cấp thiết nào về một
cái gì đó. Nó chỉ có nghĩa một cái gì đó trong một cá nhân, thúc đẩy cá nhân đó hành động.
1.3.8.3 Mục đích
Mục đích là trạng thái mong muốn đạt được là những cái bên ngoài cá nhân. Đôi khi
mục đích ngụ ý như là hy vọng đạt được phần thưởng mà các động cơ hướng tới. Những
mục đích này được các nhà quản trị gọi là các tác nhân kích thích. Các nhà quản trị thường
có những thành công trong việc khuyến khích nhân viên, thường tạo ra một môi trường có
những mục đích thích hợp (tác nhân kích thích) để thoả mãn nhu cầu. Mục đích là một trạng
thái mong muốn của cá nhân hay tổ chức hướng tới nhằm đạt được.
1.3.8.4 Sức mạnh của động cơ
Động cơ hoặc nhu cầu là những nguyên nhân gây ra hành vi. Mọi cá nhân đều có rất
nhiều nhu cầu. Tất cả các nhu cầu này cạnh tranh với hành vi của họ. Vậy cái gì quyết định
động cơ nào trong số các động cơ của một người nhằm cố gắng thoả mãn thông qua hành
động. Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động.
1.3.8.5 Hành động
Các hành động xuất hiện do nhu cầu mạnh, có thể phân chia làm hai loại: Hành động
hướng đích và hành động thực hiện mục đích. Những khái niệm này rất quan trọng đối với
nhà quản trị nhân sự vì nó ảnh hưởng đến việc nghiên cứu hành vi của con người. Hành
động hướng đích: Là hành vi được hướng vào việc đạt tới mục đích. Nếu nhu cầu có cường
độ mạnh nhất tại một thời điểm là đói, các hành động như tìm chỗ để ăn, mua thức ăn, hay
chuẩn bị đồ ăn sẽ được coi là hành động hướng đích. Hành động thực hiện mục đích sẽ diễn
ra vì chính mục đích đó.
Hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích có sự khác biệt quan trọng

ảnh hưởng tới cường độ nhu cầu. Trong hành động hướng đích, cường độ nhu cầu có xu
9
hướng tăng khi có một hành động cho tới khi hành vi mục đích đạt được hoặc tan vỡ.
Cường độ của nhu cầu có xu hướng ngày càng tăng khi người ta thực hiện hành động hướng
đích. Hành động thực hiện mục đích bắt đầu, cường độ nhu cầu giảm xuống khi người ta
thực hiện hành động đó.
1.3.8.6 Tình huống thúc đẩy
Tình huống thúc đẩy trong đó các động cơ của một cá nhân hướng tới việc đạt được
mục đích. Động cơ cao nhất đã tạo ra hành vi, hành vi này hoặc là hành động hướng đích
hoặc là hành động thực hiện mục đích.
Quá trình nhận biết và phát triển, nhà quản trị không phải luôn luôn tạo ra mục đích
cho công nhân mà quan trọng là tạo ra môi trường thuận lợi cho cấp dưới có thể thiết lập
được mục đích riêng của họ. Khi con người tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ
sẽ gắn bó với công việc hơn và cố gắng nhiều hơn để thực hiện hành động hướng đích.
1.3.8.7 Triển vọng và khả năng sẵn có
Hai yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh của nhu cầu là triển vọng và khả năng sẵn có.
Triển vọng có xu hướng ảnh hưởng tới động cơ hoặc nhu cầu, còn khả năng sẵn có
ảnh hưởng nhiều tới việc lĩnh hội các mục đích. Triển vọng được hiểu là khả năng thoả mãn
một nhu cầu nhất định của một cá nhân dựa trên kinh nghiệm cũ.
Khả năng sẵn có phản ánh những giới hạn môi trường đã đạt được nhận thức. Nó
được xác định bởi một động cơ cá nhân nhận thức như thế nào để có thể tiếp cận những mục
đích có thể thoả mãn một nhu cầu nhất định.
1.3.8.8 Phát triển tính cách
Trong quá trình trưởng thành, con người có thói quen hoặc phản ứng có điều kiện đối
với các tác nhân kích thích khác nhau. Toàn bộ những thói quen này quyết định tính cách
của họ.
Thói quen a + thói quen b+ thói quen c + +thói quen n = tính cách.
Khi cá nhân bắt đầu hành động theo cách tương tự với những điều kiện tương tự, thì
đó chính là tính cách của họ. Dựa vào nó ta có thể dự đoán những hành vi nhất định của
người này.

Tính cách thường dễ thay đổi khi tuổi còn nhỏ, càng trở nên khó thay đổi khi con
người nhiều tuổi. Nghiên cứu hành vi, động cơ, nhu cầu của nhân viên là cơ sở để nhà quản
trị đưa ra các biện pháp kích thích nhân viên làm việc, gắn bó với doanh nghiệp.

10
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỄN THÔNG THÁI BÌNH

2.1 Khái quát về VNPT Thái Bình
VNPT Thái Bình tiền thân là Bưu điện tỉnh Thái Bình cũ được thành lập theo Quyết
định số 683/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 6/12/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt nam, hiện tại đơn vị có 10 cơ sở thành viên trực thuộc với tổng số 400 cán
bộ CNVC, tổng nguồn vốn phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh là trên 700 tỷ đồng (năm
2010).
2.1.1 Chức năng
2.1.2 Nhiệm vụ
2.1.3. Các dịch vụ và hàng hóa VNPT Thái Bình cung cấp
- Dịch vụ viễn thông và Internet
- Dịch vụ truyền hình và các dịch vụ nội dung
- Các hàng hóa khác

2.1.4 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý
Mô hình tổ chức bộ máy quản trị của VNPT Thái Bình gồm: Khối quản lý (Văn phòng
VNPT Thái Bình) và khối sản xuất (gồm 10 đơn vị sản xuất trực thuộc), trong đó:
* Văn phòng VNPT Thái Bình gồm:
- Ban giám đốc
- 6 phòng chức năng và 01 Trung tâm: Kế toán thống kê-Tài chính (KTTK-TC); Đầu
tư Xây dựng cơ bản (ĐT-XDCB); Tổng hợp - Hành chính (THHC); Quản lý mạng và Dịch
vụ (QLM&DV); Tổ chức lao động (TC- LĐ); Kế hoạch - Kinh doanh(KHKD), Trung tâm

Điều hành - Ứng cứu thông tin (TTĐH-UCTT).
* Khối các đơn vị sản xuất gồm 10 đơn vị sản xuất trực thuộc bao gồm 8 trung tâm
huyện, thành phố, Trung tâm Dịch vụ khách hàng và Trung tâm tin học.
2.1.5 Tình hình tài chính và một số kết quả hoạt động kinh doanh
VNPT Thái Bình có một nguồn tài chính khá vững mạnh với các nguồn vốn đầu tư từ
tập đoàn hàng chục tỷ đồng mỗi năm.
Hoạt động kinh doanh của VNPT Thái Bình không ngừng phát triển. So sánh một số
chỉ tiêu cơ bản năm 2012 so với các năm từ 2008-2011 có sự tăng trưởng đáng kể như sau:
11
+ Tổng doanh thu đạt 316,81 tỷ đồng tăng 1,9 lần so với 2008. Tỷ lệ tăng trưởng doanh
thu bình quân hàng năm 17,9%.
+ Năng suất lao động bình quân đạt 698 triệu đồng/người/năm, tăng trung bình
14%/năm
+ Thu nhập bình quân tăng 10%.
Liên tiếp các năm 2008-2012 là Viễn thông tỉnh cân đối thu chi và có nộp điều tiết về
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề tạo động lực cho người lao động tại
VNPT Thái Bình
2.2.1 Các nhân tố thuộc về người lao động
VNPT Thái Bình là một doanh nghiệp có bề dày lịch sử phát triển, với một đội ngũ
với trên 400 lao động trẻ, được đào tạo. Nguồn nhân lực được VNPT Thái Bình quan tâm,
củng cố để đáp ứng các yêu cầu tổ chức sản xuất.
Theo cơ cấu lao động theo trình độ, tính chất công việc tại VNPT Thái Bình, lao
động trình độ từ Cao đẳng, đại học chiếm gần 40% và có xu hướng tăng lên. Lao động trung
cấp và công nhân khá cao, trên 60%.
Phân tích cơ cấu lao động của VNPT Thái Bình năm 2012, lao động có hợp đồng từ
có thời hạn từ 1 năm trở lên và hợp đồng không thời hạn chiếm tỷ lệ cao, trên 80%, lao động
ngắn hạn dưới 01 năm và lao động thời vụ chiếm tỷ lệ thấp. Tỷ trọng lao động quản lý, lao
động gián tiếp vẫn chiếm tỷ lệ khá cao 20-30% vì vậy cần tiếp tục bố trí, phân công lao
động và công việc theo hướng tối ưu.

Xem xét tỷ lệ nam, nữ tại VNPT Thái Bình từ năm 2008-2012, tỷ lệ lao động nữ chiếm
tỷ lệ thấp và có xu hướng tăng nhẹ theo các năm; Về độ tuổi, độ tuổi trung bình của lao
động tại VNPT Thái Bình thấp và có xu hướng giảm.
Những đặc điểm của lực lượng lao động mạng lại nhưng lợi thế cho doanh nghiệp
với đa số lao động trẻ, đã qua đào tạo, có trình độ và năng lực và bề dày kinh nghiệm đáp
ứng ngày càng tốt yêu cầu công việc.
2.2.2. Các nhân tố bên trong VNPT Thái Bình
2.2.2.1 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ viễn thông
Lĩnh vực viễn thông có đặc thù chung của ngành dịch vụ và cũng có những nét
khác biệt đặc trưng trong lĩnh vực phục vụ công nghệ cao.
- Tính vô hình của sản phẩm dịch vụ Viễn thông
12
Sản phẩm Viễn thông không phải là sản phẩm vật chất chế tạo mới, không phải
là hàng hoá cụ thể mà là hiệu quả của quá trình truyền đưa tin tức từ người gửi đến
người nhận, sản phẩm Viễn thông thể hiện dưới dạng dịch vụ.
- Quá trình sản xuất kinh doanh mang tính chất dây truyền

Quá trình truyền đưa tin tức là quá trình diễn ra từ hai phía. Từ điểm đầu và kết
thúc điểm cuối của một quá trình truyền đưa tin tức có thể ở các xã khác nhau, các
huyện khác nhau, các tỉnh khác nhau hoặc các quốc gia khác nhau.
Doanh thu cước là doanh thu chủ yếu của ngành hình thành từ việc cung cấp các
dịch vụ viễn thông và do các Viễn thông tỉnh, thành thu hộ.
-
Quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu thụ sản phẩm

Trong Viễn thông quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu thụ sản phẩm
dịch vụ Viễn thông tiếp xúc trực tiếp với nhiều khâu sản xuất của doanh nghiệp Viễn
thông. Chất lượng hoạt động Viễn thông ảnh hưởng trực tiếp với khách hàng.
-
Tải trọng không đồng đều theo thời gian và không gian

Tải trọng là lượng tin tức đến yêu cầu một cơ sở sản xuất nào đó của Viễn thông
phục vụ một khoảng thời gian nhất định.
Với những đặc tính của dịch vụ viễn thông yêu cầu với lao động trong lĩnh vực
Viễn thông về thời gian phục vụ là khá dài, người lao động phải hoạt động theo ca hoặc
trực đêm.
Cơ cấu các dịch vụ VNPT Thái Bình đang cung cấp
Giai đoạn 2008-2012, VNPT Thái Bình có biến động lớn về dịch vụ, lượng thuê
bao giảm nhiều nhất là cố định và Gphone. Tổng thuê bao đạt đỉnh năm 2010 và giảm
dần hàng năm, cơ cấu thuê bao dịch chuyển sang băng rộng khá rõ, sản lượng và thuê
bao băng rộng phần nào bù đắp sụ suy giảm của thuê bao thoại truyền thống.
Trong giai đoạn dịch chuyển, chuyển đổi về dịch vụ, công nghệ phát sinh nhiều
biến động cũng đỏi hỏi phải thường xuyên điều chỉnh phương án phân công, bố trí lao
động và điều chỉnh các chính sách hợp lý để khuyến khích, kích thích người lao động
thực hiện tốt công việc.
2.2.2.2 Năng lực công nghệ và mạng lưới của Viễn thông
Gần 70 năm xây dựng và phát triển, VNPT Thái Bình đã tạo dựng được mạng lưới
VT-CNTT đồng bộ, hiện đại và rộng khắp trong toàn tỉnh.
13
2.2.3. Các nhân tố bên ngoài VNPT Thái Bình
2.2.3.1. Luật pháp và chính sách của Nhà nước
Các chính sách khuyến khích ngành viễn thông phát triển, hệ thông pháp luật và Luật
Viễn thông được ban hành và hoàn thiện, điều này đã tạo được một môi trường cạnh tranh
mạnh cho các doanh nghiệp, tăng sự năng động sáng tạo cho các nhân viên. Tuy nhiên, đây
cũng là khó khăn lớn trong hoạt động kinh doanh, doanh thu và lợi nhuận của VNPT Thái
Bình có xu hướng tăng chậm hoặc giảm, vì vậy quỹ lương sẽ bị thu hẹp hoặc tăng chậm sẽ
ảnh hưởng đến công tác chi trả thù lao lao động
2.2.3.2 Các yếu tố chính trị
Nền chính trị của nước ta tương đối ổn định, chính sách đối ngoại của thân thiện. Nước
ta phát triển kinh tế theo cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và trở thành thành
viên của nhiều tổ chức kinh tế trên thế giới, là điều kiện quan trọng để các doanh nghiệp

phát huy hết tiềm năng của mình trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Người lao động yên tâm tin tưởng vào các chính sách của Đảng và Nhà Nước nên chú
tâm vào công việc và vì thế hiệu quả công việc được nâng cao, động cơ làm việc của người
lao động cũng được xác định rõ và làm việc tốt hơn.
Tuy nhiên, nền kinh tế thị trường phát triển mạnh thì cũng thu hút mạnh những nhân
viên giỏi và những người có bản lĩnh, có kỹ năng quản lý trong sản xuất kinh doanh
2.2.3.3. Lực lượng khách hàng cấu thành thị trường
- Đặc điểm tự nhiên - xã hội
Thái Bình là tỉnh đồng bằng ven biển thuộc phía Nam đồng bằng bắc bộ, là địa bàn sản
xuất lúa gạo quan trọng của đất nước và có tiềm năng khai thác nguồn lợi đánh bắt, nuôi
trồng thủy hải sản và giao lưu buôn bán theo đường bờ biển. Tuy nhiên, việc chuyển đổi cơ
cấu kinh tế từ nông nghiệp sang công nghiệp và dịch vụ còn chậm và không đồng đều, nông
nghiệp vẫn chiếm tỷ trọng lớn, thu nhập bình quân đầu người còn thấp.
- Thị trường Viễn thông trong tỉnh:
Tại Thái Bình, ngoài VNPT Thái Bình có nhiều đơn vị cung cấp dịch vụ Viễn thông-
CNTT, cùng cạnh tranh trên thị trường.
14
2.3. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại VNPT Thái Bình
2.3.1. Thực trạng các biện pháp tạo động lực vật chất
2.3.1.1. Thực trạng về hệ thống tiền lương
VNPT Thái Bình là đơn vị kinh tế, hoạch toán phụ thuộc của Tập đoàn, quỹ lương
phụ thuộc trực tiếp vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị, được hình thành trên cơ sở
đơn giá tiền lương Tập đoàn tạm giao và doanh thu tính lương kế hoạch.
Tiền lương hàng tháng của tập thể, người lao động trong đơn vị được chia làm 2 loại:
Lương phần 1: Tiền lương chính sách chiếm khoảng 30% quỹ lương
Đây là tiền lương cơ bản tháng được tính bằng hệ số lương cộng với phụ cấp chức
vụ, trách nhiệm, phụ cấp khu vực (Nghị định 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính
phủ) nhân với tiền lương tối thiểu theo quy định của VNPT Thái Bình (năm 2012 là 650.000
đồng)
Lương phần 2: Tiền lương khoán

Quỹ tiền lương khoán được giao khoán cho các đơn vị trực thuộc theo năng suất lao
động và hiệu quả kinh doanh.
Trả lương khoán của người lao động hàng tháng
Căn cứ vào hệ số mức độ phức tạp công việc của người lao động được xây dựng theo
quy chế phân phối lương và mức độ hoàn thành từng phần công việc: doanh thu, sản lượng,
khối lượng, tiền lương khoán của người lương được đánh giá và trả cho lao động hàng tháng

Thanh toán quỹ lương thực hiện quý và cả năm:
Sau mỗi quý và cuối năm căn cứ và sản lượng và doanh thu thực trong quí để tính và
đề xuất quỹ tiền lương chi trả cho người lao động. Sau đó, quỹ lương sẽ phân bổ cho các cá
nhân trên cơ sở kết quả thực hiện công việc hàng tháng.
Tiền lương của nhân viên VNPT Thái Bình tăng hàng năm với tỷ lệ 10% năm. Mặc
dù, trong giai đoạn 2008-2012 là giai đoạn cạnh tranh gay gắt, lợi nhuận bình hàng năm
giảm, nhưng tiền lương được duy trì với tỷ lệ tăng cao hơn những năm trước. Điều này thể
hiện sự quan tâm của lãnh đạo VNPT Thái Bình và Tập đoàn đến đời sống của nhân viên
2.3.1.2. Thực trạng về hệ thống khen thưởng, phúc lợi và các khuyến khích tài
chính khác
* Công tác khen thưởng
Tiền thưởng cho người lao động bao gồm các hình thức:
15
- Thưởng quí, tiền thưởng hàng quý được kết hợp với phần lương còn lại của nhân
viên và được trả sau khi kết thúc quý khoảng 1 tháng.
- Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật.
- Thưởng từ đánh giá chất lượng hàng quý.
- Khen thưởng khuyến khích cho người lao động giỏi, đơn vị có đóng góp nhiều cho
VNPT Thái Bình.
- Thưởng tiết kiệm chi phí sản xuất, quản lý vật tư, vượt chi tiêu kế hoạch doanh thu,
sản lương.
- Phần thưởng năm và các khoàn thưởng khác.
* Công tác phúc lợi

Nhận thức được tầm quan trọng của phúc lợi đối với tạo động lực cho người lao
động:
VNPT Thái Bình luôn đảm bảo thực hiện các khoản phúc lợi bắt buộc như bảo hiểm
xã hội, bảo hiểm y tế, các chế ốm đau, thai sản tử tuất theo đúng qui định của pháp luật,
ngoài ra đơn vị còn có những mức hỗ trợ thêm. Bên cạnh đó, VNPT Thái Bình còn có các
khoản phúc lợi tự nguyện như: nghỉ mát, có tiền thăm hỏi có hiếu hỷ, tiền thưởng trong một
số ngày lễ như ngày tết thiếu nhi 1/6, ngày thương binh liệt sỹ, tiền sinh nhật, thưởng
khuyến khích cho con của người lao động có thành tích trong học tập
Năm 2008-2012 Công đoàn đã tích cực tham gia với chuyên môn xây dựng, bổ sung,
sửa đổi nhiều quy chế có liên quan đến quyền, nghĩa vụ cũng như đảm bảo các chế độ chính
sách, chăm lo đời sống CNVC– LĐ và kết hợp với việc áp dụng tốt quy chế phân phối thu
nhập, khen thưởng thi đua và nhiều biện pháp kích thích năng lực, sáng tạo của CBCNV.
Công đoàn đã phối hợp với chuyên môn quan tâm và nâng cao điều kiện làm việc,
nâng cao thu nhập, làm tốt công tác BHLĐ; vệ sinh môi trường, tổ chức bếp ăn tập thể, quan
tâm, trợ cấp đột xuất cho CBCNV bị ốm đau và thực hiện chế độ lưu niệm khi nghỉ hưu
tạo điều kiện cho CBCNV-LĐ yên tâm làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả.
Công tác kiểm tra, kiểm soát về thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động
được tiến hành thường xuyên.
2.3.2 Thực trạng các biện pháp tạo động lực phi vật chất
2.3.2.1 Thực trạng công tác xác định nhu cầu của người lao động
Công tác đánh giá và xác định nhu cầu của người lao động tại VNPT Thái Bình được
thực hiện thường xuyên khi giao ban, sơ kết -tổng kết và Đại hội CNVC.
16
2.3.2.2 Thực trạng phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc, công
tác xây dựng quy chế lương
- Xây dựng hệ số phức tạp cho từng chức danh chia theo 6 nhóm chức danh công
việc và căn cứ vào mức điểm từ nhóm 4 yếu tố để tính hệ số. Thực hiện chấm điểm, đánh
giá và ban hành chi tiết theo từng vị trí, mức độ phức tạp công việc
- Xây dựng các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ hàng tháng, theo 3
tiêu chí chủ yếu: doanh thu, sản lượng và khối lượng nhiệm vụ

- Đánh giá qua kỳ thi nâng bậc hàng năm.
2.3.2.3 Thực trạng bố trí sử dụng lao động
Phân công công việc hợp lý không những giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt,
hoạt động thông suốt, đạt hiệu quả mà còn giúp đánh giá nhân viên.
• Phân công lao động theo trình độ:
Tại VNPT Thái Bình, sự phân công lao động theo trình độ cho 2 bộ phận là lao động
quản lý và lao động kỹ thuật nghiệp vụ là khá hợp lý. Lao động quản lý có trình độ từ cao
đẳng trở lên. Lao động ở các hoạt động kỹ thuật nghiệp vụ ở trình độ trung cấp và công
nhân chiếm trên 80% là do lĩnh vực này làm nhiều công việc giản đơn.
• Sự phân công công việc cho các chức danh và các bộ phận:
VNPT Thái Bình rất chú trọng đến công tác phân công công việc cho từng cá nhân,
đặc biệt là cán bộ quản lý. Với từng chức danh cụ thể đều quy định rõ nội dung các công
việc.
• Sự phân công lao động theo chuyên môn được đào tạo.
Lao động tại VNPT Thái Bình chủ yếu là theo chuyên ngành Viễn thông và công nghệ
thông tin (76.33%). Điều này phù hợp với lĩnh vực kinh doanh. Tuy nhiên, lao động được
đào tạo về chuyên ngành Kinh tế, quản trị nói chung còn hạn chế (15.22%), đặc biệt ở các
trung tâm Viễn thông huyện.
• Về vấn đề bổ nhiệm nhân sự
VNPT Thái Bình đã ban hành Quy chế bổ nhiệm, bổ nhiệm lại. Căn cứ quy chế, hàng
năm, tại Đại hội CNVC, VNPT Thái Bình tổ chức lấy phiếu tín nhiệm, đánh giá cán bộ,
tham khảo về đề bạt bổ nhiệm. Năm 2008-2012, VNPT Thái Bình đã bổ nhiệm, bổ nhiệm
lại và điều động tổng cộng 44 người. Điều này thể hiện sự quan tâm đánh giá về chất lượng
của cán bộ quản lý.
17
2.3.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được VNPT Thái Bình đánh giá
cao và coi là một trong những chiến lược hàng đầu.
2.3.2.5 Môi trường vật chất và công tác vệ sinh an toàn lao động
VNPT Thái Bình được xây dựng ở vị trí đẹp của trung tâm Thành phố. của các

huyện, thị trong tỉnh. VNPT Thái Bình đã có một cơ sở vật chất khá khang trang và tiện
nghi.
* Công tác ATVSLĐ-PCCN:
Lãnh đạo VNPT Thái Bình luôn quan tâm và nâng cao điều kiện làm việc và sinh hoạt
cho CBCNV.
2.4 Khảo sát đánh giá của người lao động về tạo động lực tại VNPT Thái
Bình
2.4.1. Phương pháp thu thập số liệu
Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu của đề tài, nhằm khảo sát mức độ hài lòng của
người lao động tác giả đã lập Bảng câu hỏi để điều tra và phỏng vấn trực tiếp người lao
động tại VNPT Thái Bình. Đa số câu hỏi đề cập trực tiếp vào nội dung quan tâm, một số câu
hỏi mang tính trắc nghiệm để kiểm tra và thu thập các thông tin chính của người lao động.
Do nguồn lực và thời gian có hạn nên việc khảo sát tập trung vào 03 nhóm đối tượng
chính, tổng số lao động khảo sát là 107: với các nhóm đối tượng đa dạng về lứa tuổi, giới
tính, trình độ chức năng nhiệm vụ và địa bàn công tác.
2.4.2. Kết quả khảo sát ý kiến về tạo động lực tại VNPT Thái Bình
Kết quả khảo sát cho thấy phần lớn người lao động tại VNPT Thái Bình đã có sự hài
lòng cao về công tác trả lương, khen thưởng, chế độ phúc lợi; công tác đào tạo, bố trí lao
động, đánh giá công việc, tỷ lệ hài lòng cao ở tất cả các nội dung chiếm từ 60-70%. Tuy
nhiên vẫn còn một bộ phận người lao động chưa hài lòng và một bộ phận nhỏ người lao
động còn chưa thật sự hài lòng.
- Khảo sát mức độ hài lòng của người lao động đối với tiền lương: chế độ đãi ngộ
bằng tiền lương có 81% nhân viên hài lòng, tỷ lệ là kết quả khá cao.Tuy nhiên, vẫn còn 15%
người lao động chưa hoàn toàn nhất trí với chế độ tính lương và chưa thỏa mãn với tiền
lương được hưởng, mức lương. Nhưng đa số (trên 70%) người lao động VNPT Thái Bình,
theo số liệu khảo sát, đồng ý rằng kết quả trả lương là khá phù hợp so với mặt bằng chung
và lương được trả năm sau cao hơn năm trước.
18
- Khảo sát mức độ hài lòng của người lao động đối với tiền thưởng: có 33% số người
lao động cho rằng mức thưởng là bình thường với tiền thưởng được nhận, mức độ rất đồng

ý rất thấp 8% và 28% không đồng ý và rất không đồng ý. Điều đó chứng tỏ công tác khuyến
khích bằng tiền thưởng đối với người lao động đã có những tác dụng tích cực, tuy nhiên vẫn
chưa có tác dụng khuyến khích đối với hầu hết người lao động.
- Kết khảo sát mức độ hài lòng với chế độ phúc lợi của doanh nghiệp thu được có tới
gần 75% số người được hỏi hài lòng với chế độ phúc lợi mà đơn vị đang áp dụng hiện nay.
- Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động với công việc: chỉ có 64%
phiếu điều tra hài lòng và hoàn toàn hài lòng với công việc, các ý kiến cho là bình thường và
ít hoặc không hài lòng khá nhiều. Khi tìm hiểu vấn đề này tác giả nhận thấy đây chính là
khó khăn trong đặc thù ngành nghề của đơn vị.
- Kết quả khảo sát về công tác bổ nhiệm và cơ hội thăng tiến ở VNPT Thái Bình, có tới
30%-40% ý kiến người lao động có thái độ không tích cực về vấn đề này (bình thường, không
đồng ý, rất không đồng ý). Nguyên nhân của tình trạng trên tác giả nhận thấy đây là các
doanh nhà nước nên ảnh hưởng nhiều bởi cơ chế thăng tiến chậm của cơ chế trước đây.

- Kết quả khảo sát cho thấy có 72% số người trả lời có nhu cầu học tập nâng cao
trình độ nếu doanh nghiệp có tổ chức lớp hoặc tạo điều kiện về thời gian và chi phí nhưng
với trường hợp phải tự bố trí thời gian học tập thì số người trả lởi lại có lại là con rất thấp
21%, tỷ lệ rất ít 7 % người lao động chưa có nhu cầu đào tạo. Như vậy nhu cầu đào tạo của
người lao động tại VNPT Thái Bình là khá cao thể hiện sự ham học hỏi và cầu tiến.
- Kết quả khảo sát về môi trường vật chất tại VNPT Thái Bình, đa số CBCNV trong
doanh nghiệp hài lòng, các ý kiến đồng ý và rất đồng ý khá lớn (75-81%), chỉ có 8% - 16%
không đồng ý với nhận định tích cực về không gian làm việc và công tác cung cấp các trang
thiết bị phục vụ công việc. Điều này thể hiện sự quan tâm của VNPT Thái Bình đến cơ sở
vật chất và điều kiện làm việc của người lao động
- Kết quả kết quả khảo sát sự đánh giá của người lao động đối với công tác đánh giá
thực hiện công việc: Tỷ trọng số người trả lời từ mức độ 3 (bình thường) đến mức độ 5 (rất
đồng ý) về ý kiến cho rằng “các chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, dễ hiểu” khá
cao chiếm tới 68% và có 72% không phản đối với nhận định “cách đánh giá thực hiện công
việc tạo động lực cho nhân viên phấn đấu”. Điều này chứng tỏ công tác đánh giá thực hiện
công việc tại VNPT Thái Bình đã đáp ứng được phần nào mong muốn về hệ thống đánh giá

19
của người lao động. Tuy nhiên, vẫn có tới 29% số phiếu khảo sát chưa đồng ý với công tác
đánh giá thực hiện công việc, trong đó lên đến 11% là rất không đồng ý.
2.5. Đánh giá chung về tạo động lực tại VNPT Thái Bình
2.5.1 Những mặt làm được
*Về hệ thống tiền lương và các khuyến khích tài chính khác
Chế độ đãi ngộ lao động tại VNPT Thái Bình đã đạt được kết quả tốt: lương, thu
nhập khá cao so với mặt bằng chung. Đồng thời, VNPT Thái Bình đã xây dựng, ban hành
qui chế phân phối tiền lương chi tiết, khoa học và rõ ràng làm căn cứ cho việc tính lương
gắn trực tiếp với kết quả hiệu quả công việc.
- Tiền lương của người lao động tăng hàng năm từ 10% đã góp phần nâng cao đời
sống cho người lao động.
- Hệ thống tiền thưởng phong phú, có nhiều hình thức và được khen thưởng kịp thời.
- Hệ thống phúc lợi, bảo hiểm y tế và công tác chăm lo sức khỏe được thực hiện đầy
đủ, đáp ứng nhu cầu của đa số cho người lao động trong doanh nghiệp.
* Về công tác đánh giá nhân sự
Công tác đánh giá nhân sự được VNPT Thái Bình quan tâm, thể hiện qua các hệ thống
mô tả chức danh và tiêu chí đánh giá khá đầy đủ và khoa học.
Các nội dung ôn thi và đánh giá công khai vì vậy người lao động ngoài tác dung đánh
giá, còn có tác dụng là một cơ hội để học tập vả củng cố kiến thức
* Về công tác đào tạo phát triển nhân sự và phân công bố trí công việc
- Công tác đào tạo tại VNPT Thái Bình rất được quan tâm chú trọng, nội dung đào tạo
phong phú và cơ bản đáp ứng nhu cầu của thực tiễn.
- Sự phân công bố trí nhân sự về trình độ, giới tính… khoa học và hợp lý, góp phần
nâng cao năng xuất lao động và hiệu quả làm việc chung doanh nghiệp.
* Về môi trường vật chất và môi trường văn hóa
- VNPT Thái Bình đã xây dựng và trang bị được hệ thống cơ sở vật chất về nhà cửa,
trang thiết bị khang trang, hiện đại. Công tác an toàn vệ sinh cơ bản đã đảm bảo đáp ứng
nhu cầu về điều kiện và phương tiện làm việc.
- Về văn hóa doanh nghiệp ở VNPT Thái Bình được kế thừa những giá trị văn hóa tốt

đẹp của Tập đoàn BCVT Việt Nam và những bản sắc văn hóa được tích lũy từ hơn 68 năm.
- Người lao động của VNPT Thái Bình đều tự hào về những giá trị văn hóa truyền thống
của doanh nghiệp.
20
2.5.2 Những điểm còn hạn chế
Bên cạnh những thành tựu về tạo động lực như đã đề cập ở trên, công tác này ở
VNPT Thái Bình vẫn còn tồn tại một số hạn chế trên các mặt như sau:
* Về công tác đánh giá nhu cầu của người lao động
Công tác đánh giá chưa được coi trọng đúng tầm và cũng không được tiến hành
thường xuyên, chưa theo quy trình và các thước đo cụ thể.
* Về hệ thống tiền lương, thưởng
- Mức lương của người lao động luôn được VNPT Thái Bình được đánh giá là khá
cao so với mặt bằng nhưng vẫn thấp hơn một số doanh nghiệp khác.
- Tại cùng vị trí hưởng cùng 1 hệ số phức tạp các đánh giá chênh lệch không lớn Quy
trình và các chỉ tiêu đánh giá còn tương đối phức tạp.
- Do tình hình làm phát nên mức tăng tiền lương không đủ để bù đắp được trượt giá.
- Các phần thưởng về vật chất chưa kèm với những biểu dương hợp lý vì vậy chưa
phát huy hết được tác dụng đòn bẩy của công cụ này.
* Về công tác đánh giá nhân sự
Mặc dù công tác đánh giá nhân sự của VNPT Thái Bình là khá chi tiết và khoa học
tuy nhiên hệ thống này vẫn còn bộc lộ những hạn chế như:
- Việc kiểm tra đánh giá quá nhiều gây sự căng thẳng mệt mỏi.
- Sự đánh giá còn có một vài chỉ tiêu chưa gắn kết trực tiếp với các công việc thực
hiện và còn có thiên về hướng tìm những lỗi sai để phạt.
- Công tác thi, nâng bậc còn mang tính hình thức.
* Về công tác phân công bố trí và đề bạt nhân sự, đào tạo
- Cần được quan tâm hơn về đề bạt những người trẻ tuổi nhưng có năng lực.
- Đa số lớp đào tạo tập trung ở các lớp học ngắn hạn, tại chỗ; các lớp dài hạn, đạo tạo
tập trung còn nhiều bất cập về thủ tục và bố trí thời gian tham dự.
* Về các đãi ngộ tinh thần

- Số người được đi du lịch nước ngoài còn khá khiêm tốn và thường kết hợp với việc
học tập. Từ năm 2010, 100% người lao động được đi tham quan nghỉ mát trong nước,
nhưng do thời gian ngắn và đi được các địa điểm gần.
- VNPT Thái Bình vẫn chưa khai thác hết tiềm năng vầ truyền thông các các giá trị
văn hóa tốt đẹp để tạo động lực.
21
CHƯƠNG III
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI VIỄN THÔNG THÁI BÌNH
3.1 Phương hướng phát triển của Viễn thông trong thời gian tới
- VNPT Thái Bình quyết tâm giữ vững vị thế là doanh nghiệp hàng đầu về cung cấp
các dịch vụ VT-CNTT trên địa bàn tỉnh.
- VNPT Thái Bình tiếp tục là doanh nghiệp chủ lực thực hiện nhiệm vụ đảm bảo
thông tin liên lạc phục vụ công tác lãnh đạo, chỉ đạo của các cấp uỷ, đảng, chính quyền, góp
phần phát triển kinh tế - xã hội đảm bảo an ninh quốc phòng trên địa bàn tỉnh.
- Nâng cao hiệu suất đầu tư và sử dụng mạng lưới, chủ động hội nhập, nâng cao năng
lực cạnh tranh về mọi mặt trong đó chú ý đến yếu tố cải tiến tổ chức sản xuất, nâng cao chất
lượng dịch vụ, đa dạng hoá dịch vụ, đổi mới công nghệ và chú trọng đầu tư phát triển nguồn
nhân lực có chất lượng cao.
- Xây dựng và củng cố cơ sở hạ tầng phục vụ phát triển các dịch vụ VT-CNTT có
chất lượng cao, hoạt động hiệu quả.
- Tốc độ tăng trưởng: trong giai đoạn từ nay đến năm 2015, viễn thông và Internet có
tốc độ tăng trưởng cao hơn so với tốc độ tăng trưởng kinh tế của tỉnh.
- Đi đầu trong thực hiện phổ cập các dịch vụ VT-CNTT tới tất cả địa bàn.
3.2 Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Viễn Thông Thái
Bình
3.2.1. Các giải pháp vật chất
3.2.1.1 Hoàn thiện công tác tiền lương và phụ cấp
VNPT Thái Bình cần tiếp tục hoàn thiện quy chế lương theo hướng 100% lương
được trả theo hiệu quả và mức độ hoàn thành công việc.

VNPT Thái Bình nên sử dụng thêm nhiều hệ số khuyến khích và tỷ lệ khuyến khích
nên tăng lên để khuyến khích các đơn vị và cá nhân hào hứng hơn trong công.
3.2.1.2. Hoàn thiện cơ chế thưởng – phạt và các khuyến khích vật chất
Khen thưởng:
Khen thưởng cũng là công cụ đãi ngộ tạo động lực cho người lao động rất hiệu quả,
không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác
dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và
22
những đóng góp của người lao động. Hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo
các yêu cầu sau:
- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động.
- Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc.
- Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc sẽ đem
lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng.
Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào
đó mà cá nhân người lao động đang theo đuổi. Các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ
ràng, hợp lý, không quá khó.
Thông tin về khen thưởng, kỷ luật được thông báo công khai đến toàn công ty để
khuyến khích những người làm tốt và răn đe những người làm chưa tốt, nên kết hợp các
phần thưởng bằng vật chất với các phần thưởng có giá trị tinh thần như:
- Những chương trình ghi nhận, suy tôn nhân viên.
- Tăng cường cơ hội nghỉ ngơi, tham quan du lịch.
Tăng các khoản phúc lợi và dịch vụ:
Mục tiêu của chương trình phúc lợi của doanh nghiệp là cần phải gắn kết, hòa hợp
với các chính sách quản lý nguồn nhân lực. Lãnh đạo nên tiếp tục quan tâm và tăng cường
các loại hình phúc lợi và dịch vụ như sau:
- Các dịch vụ và phúc lợi về mặt tài chính.
- Các dịch vụ chuyên nghiệp.
- Các dịch vụ giải trí cần chý ý nhiều hơn để tạo tính thoải mái, thân thiện cho nhân
viên đồng thời tận dụng quỹ phúc lợi phong phú của doanh nghiệp.

- Các dịch vụ về nhà ở và đi lại.
- Phúc lợi và các dịch vụ theo quy định của luật pháp như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm
y tế
Xem xét chuyển đổi để có thể trao đổi những phúc lợi khác nhau giữa các nhân viên:
chuyển các đợt nghỉ mát thành phiếu nghỉ mát có thể được trao đổi hoặc chuyển đổi thành
một hình thức chi trả khác như trả bằng tiền. Thực hiện hỗ trợ những phúc lợi mà nhân viên
có thể có: tạm ứng tiền và vay của doanh nghiệp, vay tiêu dùng tại Ngân hàng, chương trình
chăm sóc sức khoẻ cá nhân…

23
3.2.2 Các giải pháp phi vật chất
3.2.2.1. Thường xuyên đánh giá nhu cầu của người lao động từ đó có những
chính sách nhân sự phù hợp
* Thường xuyên đánh giá nhu cầu của người lao động
* Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp
Từ việc xác định nhu cầu và đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động sẽ tạo
động lực hiệu quả.
3.2.2.2 Hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự
VNPT Thái Bình cần hoàn thiện Quy chế lương, hoàn thiện các tiêu chí đánh giá,
tuyên truyền phổ biến rộng rãi hơn nữa, đồng thời cần chú trọng sự trao đổi, đối thoại trong
cả đánh giá quy trình.
VNPT Thái Bình nên phát động kỳ thi nâng bậc như một ngày hội thi đua với các
phong trào và các phần thưởng cho các cá nhân có kết quả xuất sắc.
3.2.2.3 Đào tạo chọn lọc nhân sự kỹ thuật cao kết hợp với với đào tạo rộng rãi
kiến thức về kinh doanh
Cần xây dựng kế hoạch đào tạo riêng cho từng bộ phận, từng lĩnh vực cụ thể trong
đơn vị. Cần đào tạo và phát triển nhân sự phù hợp theo các hướng sau:
Đào tạo nguồn nhân lực hướng tới kinh tế tri thức.
Kết hợp đào tạo về chuyên môn với đào tạo rộng rãi các kiến thức về kinh doanh.
Tạo điều kiện về thời gian và kinh phí cho người lao động được cử đi học.

3.2.2.4 Phân công bố trí lao động phù hợp hơn theo hướng ổn định và gần gia đình.
VNPT Thái Bình cần quan tâm để công bố trí hợp lý về trình độ, hợp lý về đại bàn và
chế độ đãi ngộ, đặc biệt là ở các đơn vị thành viên ở các huyện. Đổng htời cần hoàn thiện
cần có chính sách đào tạo, tuyển dụng kết hợp với phân công bố, và đề bạt trí hợp lý hơn
nữa.

3.2.2.5 Tiếp tục xây dựng và tuyên truyền những giá trị văn hóa tốt đẹp của
doanh nghiệp.
Tích cực tuyên truyền để lao động đã hiểu và thấm nhuần những giá trị tốt đẹp của
doanh nghiệp họ sẽ tự nguyện điều chỉnh hành vi của mình để phù hợp với với những giá trị
của đơn vị mình. Đồng thời cũng nuôi dưỡng niềm tự hào về “màu cờ, sắc áo” từ đó sẽ phấn
đấu, nỗ lực nhiều hơn cũng như gắn bó hơn với doanh nghiệp