thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả kênh phân phối tại công ty tnhh hải ngọc

1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tiêu thụ là một trong những hoạt động quan trọng của mỗi doanh nghiệp khi tiến
hành sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường ngày nay các công ty sử dụng
nhiều trung gian phân phối thực hiện các chức năng khác nhau để đảm bảo hiệu quả
trong việc đưa sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng sau cùng. Vì thế, để một
công ty hoạt động có hiệu quả thì ban lãnh đạo công ty phải tìm mọi cách để quản lý
tốt nhất hệ thống kênh phân phối của mình, làm sao đảm bảo hệ thống kênh phân phối
hoạt động hiệu quả nhất, luôn đưa được hàng hóa tới người tiêu dùng cuối cùng một
cách thuận lợi nhất, đồng thời thỏa mãn lợi ích của các thành viên trong kênh phân
phối tốt nhất.
Quyết định về kênh phân phối trở thành một trong những quyết định quan trọng
nhất mà ban lãnh đạo công ty phải thông qua. Các kênh phân phối mà công ty lựa
chọn sẽ ảnh hưởng tới các quyết định khác trong chính sách Marketing hỗn hợp của
công ty, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì thế
việc thường xuyên nghiên cứu, nắm rõ tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân
phối là hết sức cần thiết đối với bất cứ công ty nào.
Công ty TNHH Hải Ngọc là một doanh nghiệp tư nhân hoạt động trong lĩnh vực
cung cấp vật tư hàng hóa cho các ngành: Công nghiệp chế tạo và gia công cơ khí ;
Công nghiệp dầu khí. Với thế mạnh là có nguồn hàng nhập khẩu trực tiếp từ nhà sản
xuất hoặc các đại lý ủy quyền trong và ngoài khu vực như: Que hàn, dây hàn, thuốc
hàn, Đá cắt, đá mài Niken/Resibon, Tủ sấy que hàn, thuốc hàn Phoenix … Vì thế,
công ty rất cần những biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối của
công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Đề tài này nghiên cứu nhằm vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm
hiểu thực trạng hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH Hải Ngọc. Đồng thời quá
trình phân tích cũng rút ra nhược điểm còn tồn tại trong công quản lý kênh phân phối
2

tại Công ty TNHH Hải Ngọc, từ đó đề xuất các giải pháp để khắc phục các hạn chế
còn tồn tại và nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối tại Công ty TNHH Hải Ngọc.
3. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các vấn đề liên quan đến hệ thống kênh phân phối của công
ty TNHH Hải Ngọc
4. Phạm vi nghiên cứu
Thời gian nghiên cứu: 2010 – 2012
Không gian nghiên cứu: công ty TNHH Hải Ngọc và một số công ty khác cùng lĩnh
vực trên địa bàn Vũng Tàu.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng chủ yếu là phương pháp điều tra thống kê, quan sát, thu thập thông tin
và nghiên cứu từ các số liệu hiện tại của công ty và áp dụng lý thuyết đã học đưa ra
những ý kiến và nhận xét về những thông tin đã thu thập được.
Phương pháp phân tích ma trận SWOT, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Internal Factor Evaluation Matrix (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
External Factor Evaluation Matrixx (EFE) đê đánh giá ảnh hưởng của môi trường nội
bộ, môi trường vi mô, vĩ mô từ đó đề ra các giải pháp có tính thực tế, khách quan hơn.
Đề tài cũng sử dụng chương trình SPSS để tính toán, đánh giá chính xác tác động
của các nhân tố.
6. Bố cục đề tài
Chƣơng 1: Giới thiệu chung về Công ty TNHH Hải Ngọc
Chƣơng 2: Cơ sở lý luận
Chƣơng 3: Thực trạng hoạt động của kênh phân phối tại Công ty TNHH Hải Ngọc.
Chƣơng 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối tại
Công ty TNHH Hải Ngọc.



3

CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH HẢI NGỌC
Công TNHH Hải Ngọc là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp vật tư
cho các ngành công nghiệp cơ khí, chế tạo, dầu khí. Công ty luôn đảm bảo cung cấp
sản phẩm cho khách hàng mọi lúc, mọi nơi đáp ứng đầy đủ nhu cầu khácg hàng. Dưới
đây là những khái quát cụ thể nhất về đặc điểm của công ty.
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH Hải Ngọc
 Tên, địa điểm của doanh nghiệp
- Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH HẢI NGỌC.
- Tên giao dịch quốc tế: HAI NGOC COMPANY LIMITED
- Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH
- Người đại diện: Giám đốc: Phạm Đăng Khoa
- Điện thoại: (84) (064) 3610777 – 3543377 – Fax: (84) (064) 6254051
- Website: www.haingoc.com – Email:
- Số hiệu tài khoản: 50110000678912.
Công ty thực hiện giao dịch qua ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
(Techcombank), chi nhánh Vũng Tàu.
- Mã số thuế: 0101244796-1
- Địa chỉ: 86A4 Lê Hồng Phong – Phường 4 – TP. Vũng Tàu
 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
Công ty TNHH Hải Ngọc, được thành lập theo giấy phép số 4102026939 của Sở
kế hoạch và đầu tư tỉnh Bà Rịa -Vũng Tàu cấp ngày 01/01/2006, Công ty TNHH Hải
Ngọc được hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, tự chủ về tài chính, có con dấu
riêng, hoạt động theo luật doanh nghiệp nhà nước.
Công ty hoạt động theo nguyên tắc kinh doanh tập trung. Công ty có tư cách pháp
nhân đầy đủ, có con dấu riêng để mở tài khoản giao dịch tại ngân hàng theo quy định
của nhà nước. Công ty thành lập năm 2006 với số vốn điều lệ là 12 tỷ, trong đó vốn
lưu động là 5 tỷ, vốn cố định là 7 tỷ.
Với phương châm “ Uy Tín – Chất Lượng” công ty luôn lắng nghe và cố gắng
thỏa mãn yêu cầu của khách hàng ở mức cao nhất. Công ty đã trở thành bạn đồng

hành cho tất cả khách hàng trong và ngoài nước trong suốt thời gian qua.
4

Về mục tiêu lâu dài: Công ty luôn coi trọng "Chất lượng sản phẩm là sự sống còn của
công ty". Trong thời gian tới, công ty TNHH Hải Ngọc quyết tâm trở thành một doanh
nghiệp lớn mạnh trong ngành nhằm thực hiện mục tiêu phát triển bền vững, đóng góp tích
cực vào công cuộc phát triển kinh tế - xã hội của Thành phố Vũng Tàu nói riêng và của cả
nước nói chung.
Trong chặng đường hình thành và phát triển Công ty TNHH Hải Ngọc đã được
Đảng và Nhà nước trao tặng: Huân chương Lao động hạng Nhất (2010); Giải thưởng
Vàng về chất lượng và uy tín thương hiệu năm 2011.
1.2 Ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm của công ty
Công ty TNHH Hải Ngọc hoạt động trong lĩnh vực cung cấp vật tư hàng hóa
cho các ngành: Công nghiệp chế tạo và gia công cơ khí; Công nghiệp dầu khí. Trong
đó que hàn là mặt hàng chủ lực.
Hiện nay Công ty đang nhập khẩu - phân phối các sản phẩm của các hãng sau :
o Que hàn, dây hàn, thuốc hàn: Kobelco, Lincoln, Sandvik vv
o Que thổi carbon Blueppower, Mako, Revolt (China, India)
o Đá cắt, đá mài Niken/Resibon (Japan); Norton (Thailand)
o Chén mài sắt, inox NSK (Germany)
o Máy hàn Tig, Mig Miller (USA)
o Đồng hồ, đèn cắt Oxy/Gas Tanaka (Japan); Morris (Taiwan)
o Kìm hàn, kẹp mát Mako (India); Revolt (India); Uniarc (USA)
o Tủ sấy que hàn, thuốc hàn Phoenix (USA)
o Sáp thử nhiệt mối hàn Tempilstick (USA); Tempindic (India)
o Dụng cụ đo, kiểm tra đường hàn SK (Japan); GAL (USA)
o Thiết bị đo kiểm tra ngành sơn Elcometer (UK)
o Thiết bị phụ tùng phun sơn Graco (USA)
o Dụng cụ điện cầm tay Metabo (Germany), Makita (Japan)

5

Và sau đây là hình ảnh một số sản phẩm của Công ty:





















Hình 1.1: Một số sản phẩm của Công ty
Đến nay các dòng sản phẩm mà Công ty đang cung cấp đã có mặt rộng rãi trên thị
trường và các Đại lý khu vực phía Nam. Đặc biệt, các sản phẩm được tiêu thụ mạnh ở

địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Trong thời gian tới, để mở rộng uy tín và phát triển


Que hàn TIG Máy mài mũi khoan

Máy khoan Metabo Máy hàn Metabo

Lõi hàn thiếc Dây hàn lõi thuốc












6

thương hiệu, Công ty đang tìm kiếm đối tác trong và ngoài nước nhằm hợp tác và đưa
sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng.
1.3 Nhiệm vụ và chức năng của công ty
1.3.1 Chức năng
Từ khi thành lập tới nay, chức năng chính của Công ty là mua sắm và cung cấp vật
tư thiết bị cho các ngành công nghiệp dầu khí, công nghiệp chế tạo và gia công cơ khí.
Công ty có khả năng cung cấp các loại vật tư, thiết bị và phụ tùng nhằm đáp ứng mọi
nhu cầu của các nhà thầu với giá cả cạnh tranh, giao hàng nhanh và với kinh nghiệm

rộng rãi về thương mại mậu dịch quốc tế. Công ty TNHH Hải Ngọc là công ty cung
cấp vật tư thiết bị cho các khách hàng lớn tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á.
1.3.2 Nhiệm vụ
Công ty TNHH Hải Ngọc được thành lập với nhiệm vụ chủ yếu sau:
- Kinh doanh theo đúng chức năng của ngành nghề đã đăng ký, đúng mục đích hoạt
động, bảo đảm và phát triển vốn kinh doanh.
- Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước, bảo đảm chế độ lương bổng, bảo
hiểm, phúc lợi xã hội, chăm lo cải thiện đời sống vật chất tinh thần, nâng cao trình
độ văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ cho công nhân viên.
- Tự chủ thiết lập các mối quan hệ với các đối tác kinh tế, thiết lập các mối liên
doanh, liên kết nhằm tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh.
1.4 Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty






Hình 1.2: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty TNHH Hải Ngọc.
Giám đốc
Phó giám đốc
Phòng
kinh
doanh
Phòng
hành
chánh –
nhân sự
Phòng kế
toán – tài

vụ
Phòng
dịch vụ -
khách
hàng
7

Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến, kiểu tổ chức này
rất phù hợp với Công ty trong tình hình hiện nay, nó gắn liền cán bộ công nhân viên
của Công ty với chức năng và nhiệm vụ của họ cũng như có trách nhiệm đối với Công
ty. Sau đây là chức năng của từng bộ phận:
 Giám Đốc:
- Quản lý, điều hành mọi hoạt động của Công ty.
- Sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn.
- Xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển dài hạn và hàng năm, các dự án đầu tư.
- Đề ra chính sách, mục tiêu, trách nhiệm xã hội thích hợp cho từng thời kỳ.
- Chịu trách nhiệm trước khách hàng về sản phẩm của Công ty.
 Phó giám đốc:
- Giúp điều hành công việc, thay quyền giám đốc điều hành Công ty khi Tổng giám
đốc đi vắng, chịu trách nhiệm trước giám đốc về công việc được bàn giao.
- Báo cáo công việc trực tiếp cho giám đốc, công tác do giám đốc phân công.
 Phòng kế hoạch kinh doanh:
- Tham mưu giúp giám đốc xây dựng và điều hành việc thực hiện kế hoạch sản xuất
của công ty, công tác cung ứng sản xuất và quản lý vật tư, sản phẩm của Công ty
trong các kho dự phòng quản lý, công tác Marketing, tiêu thụ trong nước.
- Tìm kiếm khách hàng, thị trường trong và ngoài nước, tham mưu cho giám đốc
trong công tác nhập khẩu các mặt hàng có uy tín, chất lượng.
 Phòng hành chính – nhân sự:
- Tham mưu cho giám đốc về các lĩnh vực tổ chức cán bộ, đào tạo, lao động tiền
lương, chế độ chính sách, quản lý hành chính.

- Quản lý toàn bộ công nhân viên trong công ty, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ
kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ cho công nhân viên, bố trí, đề bạt, miễn nhiệm,
khen thưởng, kỷ luật, xây dựng kế hoạch lao động, tiền lương, đào tạo, tuyển dụng
nhân sự…
 Phòng kế toán – tài vụ:
- Tham mưu giúp việc cho giám đốc trong công tác kế toán tài chính của Công ty
nhằm sử dụng đồng vốn hợp lý, đảm bảo cho quá trình sản xuất của công ty được
duy trì liên tục và đạt hiệu quả kinh tế cao.
8

- Quản lý nguồn vốn và quỹ công ty, thực hiện công tác tín dụng, kiểm tra phân tích
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, cân đối thu chi, báo cáo quyết toán, tính và
trả lương cho công nhân.
 – :
- Phòng dịch vụ - khách hàng là đ ộ phận gắn
bó mật thiết vớ
.
- Nâng cao sự tin tưởng của bạn hàng với Công ty, đặc biệt là những khách hàng làm
ăn thường xuyên và lâu dài.
 Quy của công ty:
Ban đầu từ một cơ sở nhỏ lẻ tính đến nay Công ty TNHH Hải Ngọc đã mở rộng
thành 3 chi nhánh sau:
- Trụ sở chính: 86A4 Lê Hồng Phong, Phường 4, TP. Vũng Tàu
- Chi nhánh 1: 229 Lê Văn Sỹ, p1, quận Tân Bình, TP. Hồ Chí Minh
- Chi nhánh 2: Thị xã Kim Long, TP. Bà Rịa
Trong thời gian tới công ty đang định hướng mở thêm nhiều chi nhánh khác tại Bà
Rịa, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và một số tỉnh miền Bắc. Nhưng trước tiên, công ty cũng
chú trọng khai thác tốt tiềm năng kinh tế tại thành phố Vũng Tàu nói riêng và khu vực
Đông Nam Bộ nói chung.
1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Trong thời gian qua, công ty đã sử dụng tốt các tiềm năng thế mạnh. Vì vậy công
ty đã đạt được những thành tích nhất định.
Từ bảng 1.1 và 1.2 dưới đây ta thấy tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
TNHH Hải Ngọc tương đối ổn định, doanh thu và lợi nhuận tăng qua các năm.




9

Bảng 1.1: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
từ năm 2010 đến 2012 (Đơn vị tính: Đồng)
STT
Chỉ tiêu
Năm 2010
Năm 2011
Năm 2012
1
Doanh thu
51.670.123.453
55.289.543.234
57.768.126.489
2
Giá vốn hàng bán
38.320.123.325
42.411.238.143
44.342.564.212
3
Lợi nhuận gộp
13.350.000.130

12.878.305.090
13.425.562.270
4
Lợi nhuận từ HĐTC
884.567.421
687.567.981
689.567.342
5
Chi phí bán hàng
3.012.123.651
3.741.332.112
3.612.678.643
6
Chi phí QLDN
3.875.439.112
3.917.097.412
3.768.675.432
7
Lợi nhuận từ HĐKD
7.347.879.856
5.875.654.989
6.987.542.322
8
Lợi nhuận khác
32.456.871
98.676.435
95.546.799
9
Lợi nhuận
7.380.336.727

5.974.331.424
7.083.089.121
10
Thuế TNDN
2.066.494.284
1.672.812.799
1.983.264.954
11
Lợi nhuận sau thuế
5.313.842.443
4.301.518.625
5.099.824.167
( Nguồn: Phòng TC- KT )
Bảng 1.2: Một số kết quả hoạt động kinh doanh
của công ty TNHH Hải Ngọc từ 2010 – 2012 (Đơn vị tính: đồng)

( Nguồn: Phòng TC-KT )
Năm
Doanh thu (đồng)
Nộp ngân sách (đồng)
Lợi nhuận (đồng)
2010
51.670.123.453
2.378.456.763
5.313.842.443
2011
55.289.543.234
2.283.452.235
4.301.518.625
2012

57.768.126.489
2.303.344.322
5.099.824.167
10

 Đánh giá kết quả về doanh thu:
- Doanh thu năm 2011/2010: Tổng doanh thu năm 2011 tăng so với năm 2010 là
7,00% tương ứng với số tiền là: 3.619.419.780 đồng.
- Doanh thu năm 2012/2011: Tổng doanh thu năm 2012 tăng so với năm 2011 là
4,48% tương ứng với số tiền là: 2.478.583.250 đồng.
Xét chung thì trong 3 năm qua tốc độ tăng trưởng về doanh thu của công ty là ổn định
tuy vậy công ty vẫn không hoàn thành kế hoạch tăng doanh thu (10%/năm ).
 Đánh giá kết quả về lợi nhuận:
- Trong giai đoạn 2010 - 2011 lợi nhuận có xu hướng giảm, cụ thể: Lợi nhuận sau
thuế năm 2011 chỉ bằng 80,95% so với lợi nhuận sau thuế của năm 2009.
- Trong giai đoạn 2011 – 2012 lợi nhuận tăng, song mức tăng còn khá hạn chế, cụ thể:
Lợi nhuận sau thuế năm 2012 tăng 18,56% so với lợi nhuận sau thuế của năm 2011.
Ta có thể tính được chỉ tiêu doanh lợi tiêu thụ sản phẩm (lợi nhuận sau thuế/ doanh
thu – ROS ) như sau:
Bảng 1.3: Doanh lợi tiêu thụ sản phẩm của Công ty giai đoạn 2010 - 2012
Năm
ROS
2010
10,28%
2011
7,78%
2012
8,83%

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến lợi nhuận sau thuế có xu biến động, nhưng chủ yếu là

do các nguyên nhân sau:
 Do sự biến động của giá dầu mỏ trên thế giới có nhiều biến động theo xu hướng
tăng cao đã làm cho nguyên vật liệu tăng theo, mặt khác các mặt hàng này chủ yếu
dựa vào nguồn nhập khẩu từ nước ngoài do đó đã làm cho giá vốn hàng bán tăng.
 Mặt khác chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty trong 2
năm 2010 - 2011 tăng đáng kể vì công ty đã đầu tư chi phí để phát triển và mở rộng
thị trường ra các tỉnh. Đến năm 2012 các khoản chi phí trên đã được kiểm soát
nhưng vẫn ở mức cao so với năm 2010.
Tóm lại, mặc dù có sự biến động trong kết quả kinh doanh năm (2010 – 2012) hoạt động
kinh doanh của Công ty TNHH Hải Ngọc đã ổn định và ngày càng phát triển.
11

TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Chương 1 đã trình bày sơ lược quá trình hình thành và phát triển của Công ty trong
thời gian qua. Đồng thời chương 1 cũng nêu lên một số khía cạnh sau: cơ cấu bộ máy
hoạt động, chức năng nhiệm vụ các phòng ban, các lĩnh vực hoạt động của Công
ty…Thông qua số liệu phòng kế toán cung cấp để đánh giá các chỉ tiêu tài chính,
những kết quả Công ty đạt được giai đoạn 2010 – 2012 và những hạn chế của Công
ty.

12

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN
Phân phối là yếu tố quan trọng trong hệ thống Marketing. Kênh phân phối đóng
vai trò là cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng. Vì vậy việc nghiên cứu cơ sở
lý luận về kênh phân phối để hiểu rõ vai trò của hệ thống kênh phân phối và quản lý
kênh phân phối là thực sự cần thiết. Chương 2 đưa ra những khái quát chung nhất về
các vấn đề xoay quanh yếu tố kênh phân phối: khái niệm, chức năng, các loại kênh
phân phối, cấu trúc kênh phân phối…và nội dung của các ma trận đánh giá tác động
của các yếu tố bên trong (IFE) và bên ngoài (EFE).
2.1 Khái quát chung về kênh phân phối
2.1.1 Khái niệm
Kênh phân phối là hệ thống gồm những cá nhân, tổ chức có liên hệ qua lại với nhau,
tham gia vào các hoạt động mua bán và trao đổi quá trình chuyển quyền sở hữu đối
với sản phẩm hữu hình hay quyền sử dụng dịch vụ từ nhà sản xuất tới người cuối
cùng.
1

2.1.2 Vai trò
Kênh phân phối là cầu nối giữa khách hàng và nhà sản xuất. Nó chính là thước đo

đánh giá độ tin cậy của khách hàng đối với doanh nghiệp và sản phẩm của doanh
nghiệp cung cấp. Qua đó, giúp doanh nghiệp gần gũi hơn với khách hàng và dễ dàng
hơn trong việc nắm bắt nhu cầu của họ để đưa sản phẩm ra thị trường làm tăng lợi
nhuận cho doanh nghiệp.
2.1.3 Chức năng của kênh phân phối
2

- Nghiên cứu thị trường: Nhằm thu thập thông tin để lập chiến lược phân phối.
- Cổ động: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về sản phẩm.
- Thương lượng: Để thỏa thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh, thỏa
thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác.
- Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua
tiềm năng.
- Phân phối vật phẩm: vận chuyển và hàng tồn kho.


1
Nguyễn Minh Tuấn (2006), Marketing căn bản, NXB Lao Động, trang 91
2
Nguyễn Xuân Lân (2006), Quản trị Marketing, NXB Giáo Dục, trang 230
13

- San sẻ rủi ro: chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động kênh
phân phối.
2.1.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản lý hệ thống kênh phân phối
Các yếu tố ảnh hưởng tới kênh phân phối thường được phân thành các yếu tố
thuộc môi trường bên ngoài và các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp.
Các yếu tố này có tác động qua lại với nhau.
- Thị trường của công ty: Mục tiêu của kênh phân phối sẽ xác định rõ kênh phân phối
sẽ vươn tới thị trường nào, với mục tiêu nào? Khách hàng nào? Các mục tiêu được

xác định phụ thuộc mục tiêu của Marketing – Mix và mục tiêu chiến lược của công
ty.
- Đặc điểm doanh nghiệp: Qui mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô của thị
trường và khả năng của doanh nghiệp tìm được các trung gian thương mại thích
hợp. Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng
phân phối nào. Các nhân tố quan trọng của doanh nghiệp ảnh hưởng đến thiết kế
kênh là: quy mô, khả năng tài chính, kinh nghiệm quản lý, các mục tiêu và chiến
lược.
- Với đối thủ cạnh tranh: Công ty cần nhận rõ ưu – nhược điểm của mình đồng thời
cũng phải biết được mọi biến động của đối thủ cạnh tranh trên thị trường để kịp
thời ứng phó.
- Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài mà công ty phải phân tích bao gồm: Môi
trường kinh tế, văn hóa, chính trị - xã hội, công nghệ và môi trường ngành…
2.2 Phân loại kênh phân phối
Có 3 loại kênh phân phối: kênh phân phối cấp không, kênh phân phối cấp một và
kênh phân phối nhiều cấp. Mỗi doanh nghiệp cần xác định thế mạnh và điều kiện của
mình mà lựa chọn nhiều đối tác khác nhau để hợp tác trong quá trình tiêu thụ sản
phẩm của mình.




14

Hình 2.1: Các loại kênh phân phối
 Kênh cấp không
3


Đặc điểm: Người sản xuất trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng,
không qua một trung gian nào.
 Trường hợp áp dụng:
- Những loại sản phẩm dễ hư hỏng, đặc biệt là loại sản phẩm dễ vỡ, dễ dập nát như
các mặt hàng nông sản, thực phẩm tươi sống.
- Sản phẩm chậm luân chuyển, hoặc các sản phẩm của những người sản xuất nhỏ, tự
sản, tự tiêu hoặc chủ yếu sử dụng trong một phạm vi hẹp nơi nào đó, người sản xuất
có thể độc quyền bán cho người tiêu dùng cuối cùng.
- Sản phẩm được bán bằng máy bán hàng, được đặt tại nhiều nơi trên đường phố hoặc
nơi công sở.
 Ưu – nhược điểm:


3
Quách Thị Bửu Châu (2006), Marketing căn bản, NXB Thống Kê, trang 236 - 239

Kênh
không cấp

Kênh
một cấp



Kênh
nhiều
cấp









Nhà sản
xuất
Khách hàng
Nhà sản
xuất

Người bán lẻ

Khách hàng

Đại
lý
Nhà bán

buôn
Nhà
bán lẻ
Nhà sản
xuất
Khách
hàng
15

- Ưu: đẩy nhanh được tốc độ lưu thông của sản phẩm, nâng cao được quyền chủ động
của người sản xuất và thường thu được lợi nhuận cao. Người tiêu dùng có thể mua
được những sản phẩm đảm bảo chất lượng.
- Nhược: tổ chức và quản lý khá phức tạp, vốn và nhân lực bị phân tán, chu chuyển
vốn chậm nên chỉ phù hợp với doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng đặc chủng thì đòi
hỏi vốn quá lớn.
 Kênh cấp một (kênh ngắn)
4


Đặc điểm: Người sản xuất bán cho người bán lẻ, sau đó người bán lẻ bán cho người
tiêu dùng cuối cùng. Loại kênh này không có sự tham gia của các trung gian bán
buôn.
 Trường hợp áp dụng:
- Người sản xuất chuyên môn hóa nhưng quy mô nhỏ, khả năng tài chính hạn chế
không đủ sức mạnh đảm bảo cho việc tự tiêu thụ sản phẩm của mình.
- Sản phẩm thường có giá trị thấp, không có những tính năng đặc biệt, sản phẩm thuộc
loại sản phẩm tiêu dùng hàng ngày, thường xuyên, cần có mặt ở khắp nơi trên các khu
vực có dân cư, ví dụ như: xà phòng, bột giặt, báo chí
 Ưu – nhược điểm:
- Ưu: phát huy được phần nào ưu thế của kênh cấp không và giải phóng được chức

năng lưu thông để nâng cao trình độ chuyên môn hóa và phát triển năng lực sản xuất
của doanh nghiệp. Loại kênh phân phối này giúp cho doanh nghiệp xâm nhập các thị
trường mới một cách dễ dàng hơn.
- Nhược: không phù hợp với những sản phẩm có giá trị cao. Bởi vì không phải đại lý
bán lẻ nào cũng có khả năng tiêu thụ hàng cho công ty. Kênh phân phối này đòi hỏi
vốn kinh doanh lớn và sự hiểu biết về sản phẩm, chuyên môn kỹ thuật cao.
 Kênh nhiều cấp:
5


Đặc điểm: Sản phẩm đến được tay người tiêu dùng sẽ có sự tham gia phân phối của
cả người bán buôn và người bán lẻ.


4
Quách Thị Bửu Châu (2006), Marketing căn bản, NXB Thống Kê, trang 236 - 239
5
Quách Thị Bửu Châu (2006), Marketing căn bản, NXB Thống Kê, trang 239 - 241

16

 Trường hợp áp dụng:
- Áp dụng trong những trường hợp sản phẩm được sản xuất tại một hay một số nơi,
nhưng cung cấp cho tiêu dùng ở nhiều nơi.
- Những sản phẩm có đặc điểm sau đây nên sử dụng môi giới làm trung gian mua –
bán sản phẩm: Những sản phẩm mới; mặt hàng phải qua nhiều trung gian, phức tạp;
mặt hàng mà giá cả thị trường biến động; mặt hàng được sản xuất ở những nơi mà
điều kiện thông tin, quảng cáo khuyến khích.

Ưu – nhược điểm:

- Ưu: giúp nhà sản xuất và các trung gian nâng cao khả năng chuyên môn hóa, trình
độ tổ chức công đoạn tiêu thụ sản phẩm mà mình tham gia. Doanh nghiệp có thể rút
ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, tăng nhanh quay vòng vốn.
-Nhược: trải qua nhiều trung gian nên việc quản lý, điều hành các trung gian sao cho
đồng bộ, đảm bảo cung ứng sản phẩm một cách kịp thời là việc khó khăn, phức tạp.
Do trải qua nhiều trung gian nên thời gian lưu thông sản phẩm kéo dài, chi phí lớn và
khả năng rủi ro cũng nhiều hơn.
2.3 Cấu trúc kênh phân phối
2.3.1 Các thành viên của kênh phân phối
6

- Nhà sản xuất:
Nhà sản xuất hay còn gọi là nhà cung cấp bao gồm rất nhiều loại, từ công nghiệp,
nông nghiệp, lâm nghiệp, xây dựng đến ngành công nghiệp dịch vụ.
Các nhà cung cấp này đều có cùng mục đích là phân phối sản phẩm của họ trực
tiếp cho thị trường sử dụng cuối cùng. Thêm vào đó, họ thiếu cả kinh nghiệm cần thiết
lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất cả các công việc phân phối cần thiết cho sản
phẩm của họ tới khách hàng cuối cùng.
Bằng việc chuyển công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh như
người bán buôn, người bán lẻ, nhà sản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối.
- Trung gian bán buôn:


6
Nguyễn Xuân Lân (2006), Quản trị Marketing, NXB Giáo Dục, trang 245
17

- Là người mua sản phẩm từ nhà sản xuất, tức là lấy quyền sở hữu đối với sản phẩm
từ nhà sản xuất, rồi sau đó chuyển quyền sở hữu đối với sản phẩm tới người tiêu
dùng thông qua hành động bán lại.

Các trung gian bán buôn có khả năng chi phối người bán lẻ cũng như các quan hệ
trên thị trường, thậm chí họ có thể trở thành các nhà độc quyền và lũng đoạn thị
trường. Mặc dù người bán buôn ít tiếp cận với người tiêu dùng cuối cùng, song họ lại
có thế mạnh là vốn, phương tiện kinh doanh nhiều và hiện đại vì thế có khả năng đẩy
nhanh việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
- Nhà bán lẻ:
Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng cho người tiêu dùng
cuối cùng nên họ có điều kiện tiếp xúc trực tiếp, thường xuyên với khách hàng. Họ
hiểu biết và nắm vững nhu cầu của thị trường, họ sẽ linh hoạt hơn người bán buôn.
- Ngƣời tiêu dùng cuối cùng:
Đây là người trực tiếp sử dụng sản phẩm của nhà sản xuất. Đây chính là thị trường
mục tiêu của công ty đồng thời là người ảnh hưởng trực tiếp lên doanh số của các
thành viên trong công ty.
2.3.2 Cấu trúc kênh phân phối
Một kênh phân phối có thể đơn giản hoặc phức tạp. Kênh phân phối có nhiều kiểu
cấu trúc khác nhau nhưng nhìn chung có thể đưa về hai dạng sau đây:
- Kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng
7

Kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng thường phức tạp và phong phú. Tùy theo từng
loại sản phẩm, từng thị trường, từng doanh nghiệp mà số lượng kênh và cấu trúc
kênh cũng khác nhau. Tuy nhiên, những cấu trúc khác nhau đó đều dựa trên
những kênh cơ bản như sau:





7
Nguyễn Minh Tuấn (2006), Mảketing căn bản, NXB Lao Động, trang 100.

18

1
2
3
4
5
6
Nhà bán buôn Nhà đại lý Nhà bán lẻ
Hình 2.2: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng
Kênh không có trung gian gọi là kênh trực tiếp hay là kênh không cấp (kênh số 1).
Kênh có trung gian gọi là kênh gián tiếp bao gồm các kênh có từ 1 đến 3 cấp ( các
kênh số 2, 3, 4, 5, 6).
- Cấu trúc kênh phân phối cho sản phẩm công nghiệp:
Những nhà sử dụng công nghiệp thường ít về số lượng, nhưng mua với số lượng
lớn




Nhà đại lý Nhà phân phối công nghiệp
Hình 2.3: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm công nghiệp
2.4 Những quyết định về quản trị kênh phân phối
2.4.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh
Các nhà sản xuất ít nhất phải xác định được các trung gian tốt cần phải hội đủ
những đặc điểm gì. Họ sẽ đánh giá các trung gian về những mặt hàng họ bán, mức lợi
nhuận, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín. Bên cạnh đó, công ty cần căn cứ vào:

Nhà sản
xuất

Nhà sử
dụng
công
nghiệp


Nhà
sản
xuất


Người
tiêu
dùng

19

- Năng lực và kinh nghiệm quản lý: nếu có đủ năng lực và kinh nghiệm quản lý,
doanh nghiệp có thể trực tiếp điều hành hệ thống phân phối với nhiều kênh, nhiều
trung gian.
- Khả năng tài chính: nếu doanh nghiệp có nguồn tài chính mạnh thì có thể tự đảm
nhận và điều hành việc phân phối qua hệ thống các cửa hàng của mình.
2.4.2 Khuyến khích các thành viên hoạt động
Các trung gian phải được thường xuyên khuyến khích hoạt động. Nhà sản xuất
phải tạo được mối liên hệ chặt chẽ với các thành viên, kịp thời khen thưởng động viên
họ và tiến hành các hoạt động xúc tiến đối với thành viên như là những bạn hàng,
khách hàng của nhà sản xuất.
Một số chương trình mà các nhà sản xuất có thể áp dụng để khuyến khích trực tiếp
các thành viên kênh là: Trợ cấp quảng cáo; chi phí cho sản phẩm mẫu trưng; ấn định
mức doanh số bán hàng đảm bảo; phần thưởng cho khách hàng; hỗ trợ chi phí vận

chuyển…
2.4.3 Đánh giá các thành viên
Định kỳ hoặc có thể đột xuất người làm Marketing cần phải đánh giá hoạt động
của các thành viên kênh như mức doanh số, hàng tồn kho, thời gian giao hàng, các
dịch vụ mà họ cung cấp và qui trình xử lý hàng thất thoát hư hỏng, mất mát; mức độ
hợp tác trong các chương trình quảng cáo, huấn luyện doanh nghiệp và những dịch vụ
của người trung gian dành cho khách hàng.
Nhà sản xuất phải xác định mức chiết khấu và theo đó mà thanh toán cho từng
dịch vụ đã thoả thuận mà kênh phân phối đã thực hiện. Những trung gian làm việc
kém hiệu quả cần được góp ý, đôn đốc và huấn luyện thêm hay chấm dứt quan hệ với
họ.



20

2.5 Cơ sở lý thuyết một số mô hình trong xây dựng chiến lƣợc
2.5.1 Ma trận EFE
8

Nhà quản trị cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản
ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu của của công ty trước tác động của các
yếu tố bên ngoài. Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:
Bƣớc 1: Lập một từ 10- 20 yếu tố ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh
nghiệp.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0 – 1. Tổng điểm số tầm quan
trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm

số của các yếu tố.
Bƣớc 5: Cộng số điểm của các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và
nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội
và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội
và nguy cơ .
Bảng 2.1: Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
STT
Các yếu tố bên ngoài
Mức quan
trọng
Phân loại
Số điểm
quan trọng

Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng












8
PGS.TS Ngô Kim Thanh (2007), Quản trị Chiến Lược, NXB Giáo Dục, trang 115

21

2.5.2 Ma trận IFE
9

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên trong công ty. Ma trận giúp nhìn nhận những
điểm mạnh, yếu, từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác tìm
ra những phương thức cải tiến điểm yếu. Ma trận IEF được xây dựng qua 5 bước:
Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh
hưởng tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho từng yếu tố. Tầm quan trọng này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố
tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả
các yếu tố phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 là rất
mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm
của các yếu tố .
Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến diểm 4, sẽ
không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận. Nếu tổng số điểm
dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ. Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm
công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
Bảng 2.2: Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
STT
Các yếu tố bên trong
Mức quan
trọng
Phân loại
Số điểm quan

trọng

Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng








9
PGS.TS Ngô Kim Thanh (2007), Quản trị Chiến Lược, NXB Giáo Dục, trang 118

22

TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Chương 2 đã đề cập đến những vấn đề chung của kênh phân phối. Kênh phân phối
đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh, nó quyết định sự tồn tại và phát
triển của công ty. Mỗi thành viên trong kênh phân phối có chức năng, nhiệm vụ khác
nhau nhưng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì, phát triển hiệu quả kênh. Như
vậy, kênh phân phối của công ty chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố, bao gồm yếu tố
nội bộ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Dó đó mỗi công ty cần đánh giá chính
xác tác động của từng yếu tố để đảm bảo kênh phân phối hoạt động tối ưu nhất.
Chương 2 cũng trình bày sơ lược nội dung và ý nghĩa của từng ma trận IFE, EFE. Đây
là cơ sở để đánh giá một cách khách quan những ưu điểm va hạn chế của Công ty
nhằm đưa ra những giải pháp thiết thực cho việc nâng cao hiệu quả kênh phân phối.

23

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ KÊNH PHÂN
PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH HẢI NGỌC
Để nhìn nhận và đánh giá một cách chính xác, khoa học về hoạt động của kênh
phân phối của công ty TNHH Hải Ngọc, những con số và biểu đồ sau sẽ làm rõ điều
này. Đây là cơ sở để đánh giá những ưu, nhược điểm trong hệ thống kênh phân phối
để từ đó đề ra phương hướng giải quyết những hạn chế của công ty. Chương 3 chủ
yếu đi phân tích thực trạng hoạt động kênh phân phối của Công ty về: doanh thu tiêu
thụ theo từng mặt hàng, theo đối tượng khách hàng, theo khu vực thị trường; thực
trạng hoạt động tổ chức và quản lý kênh phân phối của Công ty. Đồng thời chương 3
cũng sử dụng kết quả của phiếu điều tra để đánh giá khách quan tác động của các yếu
tố đến hiệu quả hoạt động của kênh phân phối.
3.1 Thực trạng hoạt động tiêu thụ tại Công ty TNHH Hải Ngọc
3.1.1 Kết quả doanh thu tiêu thụ theo mặt hàng của công ty TNHH Hải Ngọc
Trong thời gian qua, Công ty TNHH Hải Ngọc nhập khẩu và phân phối đầy đủ
các vật tư hàng hóa cho các ngành: Công nghiệp chế tạo và gia công cơ khí; Công
nghiệp dầu khí. Tất cả các mặt hàng của Công ty đều đảm bảo uy tín, chất lượng cao
đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Công ty kinh doanh đa dạng các mặt hàng, song có
thể phân thành các nhóm sản phẩm sau: que hàn, dây hàn, thuốc hàn; máy hàn, vật
liệu hàn; đá cắt, đá mài; dụng cụ điện cầm tay Metabo; tủ sấy que hàn, thuốc hàn

Phoenix; thiết bị ngành sơn. Khách hàng tìm đến sản phẩm của Công ty với sự đa
dạng về mặt hàng, đảm bảo về chất lượng và giá cả hợp lý. Hàng năm, Công ty tham
gia các hội chợ, triển lãm hàng hóa để đưa sản phẩm của Công ty đến gần khách hàng,
nhằm giới thiệu sâu rộng hơn về các mặt hàng của Công ty, về chất lượng sản phẩm,
đặc biệt là trong giai đoạn thị trường đầy rẫy những sản phẩm kém chất lượng thì
Công ty được xem là sự lựa chọn tốt nhất cho khách hàng.





24

Bảng 3.1: Doanh thu tiêu thụ một số sản phẩm chính của công ty
( Đơn vị: tỷ đồng)
Mặt hàng
2010
2011
2012
Doanh
thu
Tỉ trọng
%
Doanh
Thu
Tỉ
trọng
%
Doanh
Thu

Tỉ trọng
%
Que hàn, dây
hàn, thuốc hàn
15.392
36,00
18.466
39,67
22.124
41,50
Máy hàn, vật
liệu hàn
5.066
11,85
6.675
14,34
9.054
16,98
Đá cắt, đá mài
4.071
9,52
4.252
9,13
5.634
10,57
Dụng cụ điện cầm
tay Metabo
7.720
18,05
6.059

13,02
6.989
13,11
Tủ sấy que hàn,
thuốc hàn Phoenix
6.768
15,83
6.986
15,01
5.295
9,93
Thiết bị ngành sơn
3.742
8,75
4.110
8,83
4.210
7,91
Tổng số
42.759
100,00
46.548
100,00
53.306
100,00
(Nguồn: Phòng kinh doanh )
Bảng số liệu và biểu đồ trên đánh giá doanh thu và tỉ trọng của từng nhóm sản
phẩm trong giai đoạn 2010 – 2012. Qua đây Công ty sẽ theo dõi và đánh giá chính xác
sức sống của từng nhóm sản phẩm qua từng giai đoạn khác nhau.
Qua bảng số liệu và biểu đồ 3.1, nhìn chung ta thấy doanh thu tiêu thụ tăng qua

các năm. Cụ thể:
- Doanh thu tiêu thụ tăng qua các năm. Năm 2011 doanh thu tiêu thụ tăng 8,86% so
với năm 2010 và năm 2012 tăng 14,52% so với năm 2011. Do Công ty chú trọng
25

hơn đến chất lượng sản phẩm, mẫu mã đẹp, đa dạng chủng loại nên kích thích tiêu
thụ tăng lên.

Biểu đồ 3.1: Doanh thu tiêu thụ theo sản phẩm chính của công ty
- Qua biểu đồ ta thấy sản phẩm mũi nhọn của Công ty TNHH Hải Ngọc là que hàn,
dây hàn, thuốc hàn, nó là sản phẩm tạo dựng được chỗ đứng trên thị trường và
trong lòng người tiêu dùng. Mặc dù bị cạnh tranh gay gắt trên thị trường từ những
Công ty khác nhưng sản phẩm của Công ty vẫn được khách hàng tin cậy lựa chọn
và đánh giá cao về chất lượng.
Cụ thể: từ năm 2010 đến năm 2012 mặt hàng này đã có những bước tăng trưởng
vững chắc, doanh thu đạt từ 15 tỷ 392 triệu (năm 2010) lên 22 tỷ 124 triệu (năm
2012), tương ứng với mức tăng 43,74%. Với xu thế này, mặt hàng trên vẫn là một thế
mạnh của Công ty trong những năm sắp tới. Que hàn, dây hàn, thuốc hàn luôn là sản
phẩm thế mạnh, tạo lập uy tín cho Công ty trên thị trường. Lượng tiêu thụ loại sản
phẩm này tăng nhanh liên tục qua hai năm trở lại đây. Công ty cần có biện pháp tốt để
giữ vững và đẩy mạnh tiêu thụ mặt hàng trên.
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
Năm 2010
Năm 2011
Năm 2012

Que hàn, dây hàn, thuốc
hàn
Máy hàn, vật liệu hàn
Đá cắt, đá mài
Dụng cụ điện cầm tay
Metabo
Tủ sấy que hàn, thuốc
hàn Phoenix
Thiết bị ngành sơn