Bố trí nguồn nhân lực_tiểu luận

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN CAO HỌC
MÔN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
ĐỀ TÀI: Bố trì nguồn nhân lực
GVHD: TS.Lê Văn Tý
Nhóm thực hiện: 8
Lớp: Quản trị 210700303
Trang 1
MỤC LỤC
ĐỀ MỤC SỐ TRANG
MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:
Trong nền kinh t thị trường hiện nay, trước sự bin động mạnh mẽ của
môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi
được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này đã và đang
là sức ép lớn đối với doanh nghiệp. Các doanh nghiệp muốn trụ vững, cũng như
tip tục phát triển thì không chỉ cần có một chin lược kinh doanh hợp lý mà còn
phải hình thành cơ cấu tổ chức mới sao cho phù hợp với chin lược ấy. Quá
trình hình thành cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp không bao giờ có thể phủ
định được tầm quan trọng của việc bố trí nguồn nhân lực. Chris Brewster - học
giả hàng đầu Châu Âu về lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực - đã nói: "Nhân sự là
tài sản quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp, vì th cả trong và sau khủng
hoảng, chúng ta có thể giảm chi phí lao động nhưng hạn ch tới mức thấp nhất
việc cắt giảm nhân sự”. Vâng, chỉ có sự bố trí, sử dụng nguồn nhân lực hợp lý
mới giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu và các k hoạch chin lược. Nhưng
việc bố trí nguồn nhân lực sao cho hiệu quả lại không hề đơn giản. Để có cái
nhìn hoàn chỉnh và toàn diện hơn cũng như nhận thức được tính cấp thit của
vấn đề, nhóm 8 - Lớp quản trị 210700303 chọn: “Bố trí nguồn nhân lực” làm
đề tài tiểu luận. Hi vọng bài tiểu luận của nhóm sẽ cung cấp được những thông

tin hữu ích và giúp mọi người hiểu rõ hơn về vấn đề này.
Trang 2
2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
Mục tiêu khi nghiên cứu vấn đề bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
là để hiểu sâu sắc khái niệm, vai trò và tin trình của bố trí nguồn nhân lực, từ
đó liên hệ tới thực tiễn bố trí, sắp xp nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ở Việt
Nam hiện nay và cuối cùng là rút ra được thêm được các bí quyt để trở thành
một nhà quản trị nhân sự giỏi. Ngoài ra với đề tài này, chúng tôi cũng mong
muốn giúp chính bản thân cũng như các bạn sinh viên hiểu rõ hơn được quá
trình và cách thức tuyển dụng nhận sự ở các doanh nghiệp hiện nay để đỡ bỡ
ngỡ và bớt được những khó khăn khi tham gia xin việc sau này.
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
 Sử dụng phương pháp tổng hợp để đưa ra định nghĩa, tin trình và vai
trò bố trí nguồn nhân lực;
 Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng trong quá trình nghiên cứu;
 Sử dụng phương pháp quy nạp để tổng hợp các phần trùng lặp trong quá
trình chỉnh sửa nối ghép bài của các nhóm viên.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
 Đối tượng nghiên cứu: Bố trí nguồn nhân lực.
 Phạm vi nghiên cứu: Xung quanh nội dung bố trí nguồn nhân lực.
5. KẾT CẤU CỦA TIỂU LUẬN
Nội dung chính của bài tiểu luận gồm có 6 phần:
 Khái niệm và vai trò của bố trí nguồn nhân lực.
 Tin trình bố trí nhân sự.
 Liên hệ thực tiễn.
 Yêu cầu và nguyên tắc trong bố trí nguồn nhân lực.
 Các mô hình bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
 Động viên tinh thần làm việc của nhân viên.
Trang 3
NỘI DUNG

1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA NGUỒN NHÂN LỰC VÀ BỐ TRÍ
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm và vai trò của Nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
 Theo Beng (Fischer & Dornhusch, 1995), nguồn nhân lực được hiểu là
toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại
thu nhập trong tương lai.
 Còn theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực lại là tổng thể
các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia
một công việc lao động nào đó.
 Kinh t phát triển cho rằng: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong
độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động. nguồn nhân lực được biểu hiện
trên hai mặt: về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm
việc theo quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ
họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kin thức và trình độ
lành nghề của người lao động. Nguồn lao động là tổng số những người trong độ
tuổi lao động quy định đang tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kim việc
làm. Nguồn lao động cũng được hiểu trên hai mặt: số lượng và chất lượng. Như
vậy theo khái niệm này, có một số được tính là nguồn nhân lực nhưng lại không
phải là nguồn lao động, đó là: Những người không có việc làm nhưng không
Trang 4
tích cực tìm kim việc làm, tức là những người không có nhu cầu tìm việc làm,
những người trong độ tuổi lao động quy định nhưng đang đi học…
 Từ những quan niệm trên, tip cận dưới góc độ của Kinh t Chính trị có
thể hiểu: Nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yu tố số
lượng,chất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại
cũng như trong tương lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc
gia, khu vực và th giới.
1.1.2. Vai trò nguồn nhân lực chất lượng cao đối với sự phát triển kinh
tế - xã hội hiện nay

Mối quan hệ giữa nguồn lao động với phát triển kinh t thì nguồn lao
động luôn luôn đóng vai trò quyt định đối với mọi hoạt động kinh t trong các
nguồn lực để phát triển kinh t.
Theo nhà kinh t người Anh, William Petty cho rằng “Lao động là cha,
đất đai là mẹ của mọi của cải vật chất” ; C.Mác cho rằng “Con người là yu tố
số một của lao động sản xuất”. Trong truyền thống Việt Nam xác định ''Hiền tài
là nguyên khí của quốc gia". Nhà tương lai Mỹ Avill Toffer cũng nhấn mạnh vai
trò của lao động tri thức, theo ông ta "Tiền bạc tiêu mãi cũng ht, quyền lực rồi
sẽ mất; Chỉ có trí tuệ của con người thì khi sử dụng không những không mất đi
mà còn lớn lên" (Power Shift-Thăng trầm quyền lực- Avill Toffer).
 Thứ nhất là, nguồn nhân lực chất lượng cao là nguồn lực chính quyt
định quá trình tăng trưởng và phát triển kinh t- xã hội. Nguồn nhân lực, nguồn
lao động là nhân tố quyt định việc khai thác, sử dụng, bảo vệ và tái tạo các
nguồn lực khác.
Giữa nguồn lực con người, vốn, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở vật chất kỹ
thuật, khoa học công nghệ… có mối quan hệ nhân quả với nhau, nhưng trong đó
nguồn nhân lực được xem là năng lực nội sinh chi phối quá trình phát triển kinh
t - xã hội của mỗi quốc gia. So với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực với yu
tố hàng đầu là trí tuệ, chất xám có ưu th nổi bật ở chỗ nó không bị cạn kiệt nu
Trang 5
bit bồi dưỡng, khai thác và sử dụng hợp lý, còn các nguồn lực khác dù nhiều
đn đâu cũng chỉ là yu tố có hạn và chỉ phát huy được tác dụng khi kt hợp với
nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Vì vậy, con người với tư cách là nguôn
nhân lực, là chủ thể sáng tạo, là yu tố bản thân của quá trình sản xuất, là trung
tâm của nội lực, là nguồn lực chính quyt định quá trình phát triển kinh t - xã
hội.
Ngày nay một quốc gia có thể không giàu về tài nguyên, điều kiện thiên
nhiên không mấy thuận lợi nhưng nền kinh t có thể tăng trưởng nhanh và phát
triển bền vững nu hội đủ bốn điều kiện:
- Một là, quốc gia đó bit đề ra đường lối kinh t đúng đắn.

- Hai là, quốc gia đó bit tổ chức thực hiện thắng lợi đường lối đó.
- Ba là, quốc gia đó có đội ngũ công nhân kỹ thuật tay nghề cao và đông
đảo.
- Bốn là, quốc gia đó có các nhà doanh nghiệp tài ba.
 Thứ hai là, nguồn nhân lực chất lượng cao là một trong những yu tố
quyt định sự thành công của sự nghiệp CNH, HĐH; là quá trình chuyển đổi căn
bản, toàn diện các hoạt động sản xuất, kinh doanh, xã hội, từ sử dụng lao động
thủ công là phổ bin sang sử dụng một cách phổ bin sức lao động được đào tạo
cùng với công nghệ tiên tin, phương tiện và phương pháp tiên tin, hiện đại
nhằm tạo ra năng suất lao động xã hội cao. Đối với nước ta đó là một quá trình
tất yu để phát triển kinh t thị trường định hướng XHCN.
Khi đất nước ta đang bước vào giai đoạn CNH - HĐH rút ngắn, tip cận
kinh t tri thức trong điều kiện phát triển kinh t - xã hội còn thấp, do đó yêu cầu
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nhất là trí lực có ý nghĩa quyt định tới sự
thành công của sự nghiệp CNH - HĐH đất nước và phát triển bền vững. Đảng ta
đã xác định phải lấy việc phát huy chất lượng nguồn nhân lực làm yu tố cơ bản
cho sự phát triển nhanh và bền vững.
Trang 6
 Thứ ba là, nguồn nhân lực chất lượng cao là điều kiện để rút ngắn
khoảng cách tụt hậu, thúc đẩy tăng trưởng kinh t và đẩy nhanh sự nghiệp CNH
- HĐH đất nước nhằm phát triển bền vững.
 Thứ tư là, nguồn nhân lực chất lượng cao là điều kiện hội nhập kinh t
quốc t.
Quá trình hội nhập vào nền kinh t khu vực và quốc t, nguồn nhân lực
đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao của Việt Nam đang đứng trước nhiều
thách thức lớn.
1.2. Khái niệm và vai trò của Bố trí nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm
Bố trí nguồn nhân lực là tìm kim nguồn nhân lực về nhân sự để bố trí
vào bộ máy của doanh nghiệp cho thích hợp.

1.2.2. Vai trò
 Từ việc phân tích vai trò của nguồn nhân lực ta có thể thấy bố trí nguồn
nhân lực là vô cùng quan trọng và không thể thiu trong sự hình thành và phát
triển cuả bất cứ một doanh nghiệp hay tổ chức nào. Bố trí và sử dụng nhân sự
giúp tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc, phát huy
được sở trường của mỗi người và từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc.
 “Một tổ chức/ doanh nghiệp có thể tăng lợi th cạnh tranh của mình
bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và
sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Bố trí nguồn nhân lực
nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống
hin trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kt quả hoạt động cũng
như phát triển năng lực của họ.” (theo A. J. Price trong Human Resource
Management in a Business Context – Vấn đề quản lý nguồn nhân lực trong bối
cảnh kinh doanh, báo International Thomson Business Press, tái bản lần 2 năm
2004).
Trang 7
2. TIẾN TRÌNH BỐ TRÍ NHÂN LỰC
Tin trình bố trí nguồn nhân lực theo 8 bước chính sau:
 Bước 1: Lập kế hoạch bố trí nhân sự.
- Lập k hoạch cho yêu cầu tương lai.
- K hoạch cân đối giữa yêu cầu hiện có và cần có.
- K hoạch tổ chức tuyển dụng chọn nhân sự, cho thôi việc.
- K hoạch chất lượng nhân sự.
 Bước 2: Tổ chức tuyển dụng.
- Diễn giải chức danh công việc mà nhà quản trị cần tuyển dụng.
- Đề ra các tiêu chuẩn tuyển dụng: khả năng, tính cách, cá nhân, trình độ.
- Việc tuyển chọn nhân sự cho các đơn vị trong trường phải đảm bảo các
nguyên tắc và các yêu cầu sau:
Trang 8
B2 B4B3B1

B5
Đánh giá
công việc
Đào tạo và phát
triển nghề
nghiệp
Điề
u
chỉn
h
Giải quyết
thôi việc
Điều động
nhân sự
Lập kế hoạch
bố trí nhân sự
Thử việc và
định hướng
ChọnTổ chức tuyển
dụng
B6 B7 B8
+ Xuất phát từ yêu cầu nhiệm vụ của đơn vị.
+ Có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tương xứng với công việc, nhiệm
vụ được giao.
+ Có đủ sức khỏe, có nguyện vọng phục vụ lâu dài, gắn bó với đơn vị
và Nhà trường.
- Nguồn tuyển dụng: ưu tiên cho các nhân sự đang phục vụ trong tổ chức
hoặc đang ở địa phương có tổ chức đang hoạt động.
- Thông báo tuyển dụng qua các phương tiện truyền thông đại chúng.
- Tổ chức phòng ốc, nhân sự phụ trách bộ phận tuyển dụng. Thông

thường, người tin hành tuyển dụng thường là một hội đồng bao gồm các thành
viên sau đây: Giám đốc doanh nghiệp; Trưởng phòng nhân sự; Chuyên gia trong
lĩnh vực cần tuyển; Nhân sự sẽ phụ trách trực tip nu ứng viên trúng tuyển;
Nhân viên thuộc phòng nhân sự làm thư ký; Thời gian, địa điểm tin hành tuyển
dụng:
- Lựa chọn thời gian, địa điểm phù hợp, thuận lợi cho buổi tin hành
tuyển dụng cũng là việc làm mà nhà tuyển dụng phải cân nhắc kỹ càng. Để ứng
cử viên phải chờ đợi quá lâu, địa điểm tin hành tuyển dụng không được sạch sẽ
hoặc không được chuẩn bị chu đáo… sẽ ảnh hưởng tới chất lượng trong cuộc thi
của ứng cử viên.
- Ngoài ra, việc tổ chức tốt một buổi tuyển dụng thể hiện ở một phong
cách làm việc chuyên nghiệp; sự chuẩn bị chu đáo cũng là cách tip thị, quảng
cáo hình ảnh doanh nghiệp của bạn ra bên ngoài.
 Bước 3: Chọn nhân sự.
- Xem xét đơn xin việc.
- Phỏng vấn, sang lọc hồ sơ.
Trang 9
+ Kiểm tra hồ sơ, những hồ sơ không đúng thủ tục, yêu cầu cá nhân bổ
sung đủ thủ tục theo qui định (theo thông báo tuyển dụng, hồ sơ được các cấp
có thẩm quyền.
+ Xác nhận, riêng sơ yu lý lịch và giấy khám sức khoẻ có thời gian
chứng nhận không được quá 01 tháng).
+ Nu đủ tiêu chuẩn thì đưa vào danh sách sơ tuyển, nu không đủ tiêu
chuẩn thì thông báo trả lại hồ sơ cho ứng viên.
+ Hội đồng sơ tuyển của các đơn vị kiểm tra trình độ của người dự tuyển
bằng các phương pháp sau đây thông qua chấm điểm:
 Kiểm tra trình độ qua các văn bằng chứng chỉ, qua kt quả học tập, qua
nhận xét của các trường lớp hiện có trong hồ sơ cá nhân.
 Kiểm tra bằng cách phỏng vấn trực tip người xin việc về: ý thức nghề
nghiệp, về khả năng ứng xử, về hoàn cảnh gia đình, về nguyện vọng của bản

thân
 Kiểm tra bằng phương pháp trắc nghiệm.
 Kiểm tra trình độ nghiệp vụ, chuyên môn bằng trả lời vấn đáp trực tip
hoặc ra câu hỏi trả lời trên giấy.
 Bước 4: Thử việc và định hướng.
Ứng viên sau khi trúng tuyển được giao việc để làm thử.
 Bước 5: Đào tạo và phát triển nghề nghiệp.
- Có 3 kĩ năng để đào tạo huấn luyện nhân sự: Kỹ thuật; Quan hệ đối xử;
Giải quyt vấn đề
- Phát triển nghề nghiệp: sự phát triển nghề nghiệp chủ yu là sự chuẩn bị
của cấp quản trị đối với những bin động sẽ tới, bằng cách làm cho khả năng và
nguyện vọng của cá nhân phù hợp với nhu cầu của tổ chức.
 Bước 6: Đánh giá công việc và thành quả.
Trang 10
Việc đánh giá có thể thực hiện không chính thức qua xem xét theo dõi
công việc hàng ngày, hoặc chính thức tổ chức đánh giá trên công việc.
 Bước 7: Điều động nhân sự.
- Giúp nhân viên thăng tin.
- Chuyển công tác.
- Đưa họ xuống một chức vụ thấp hơn nu năng lực kém.
 Bước 8: Thôi việc.
Các trường hợp thôi việc chính: từ chức, từ nhiệm, sa thải và giảm biên
ch, về hưu hoặc mất việc do công ty giải thể
3. LIÊN HỆ THỰC TIỄN
Sau đây là hình thức thông báo tuyển dụng của một số doanh nghiệp Việt
Nam hiện nay:
TẬP ĐOÀN TÀI CHÍNH VIỆT NAM CẦN TUYỂN NHÂN SỰ
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY
Sơ lược về công ty:
- Tập đoàn Tài Chính Cathay có gần 50 năm hoạt động thành công trong lĩnh vực

Ngân hàng, đầu tư tín dụng, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm phi nhân thọ. Tập đoàn
Được xp hạng thứ 291 trong 500 Công ty lớn nhất th giới.
- Tập đoàn tài chính Cathay là một công ty cổ phần tài chính vững mạnh và lớn
nhất Đài Loan với tổng tài sản đn năm 2009 là 134 tỷ đô la Mỹ.
- Tập đoàn tài chính Cathay chính thức thành lập Công ty TNHH BHNT Cathay
Việt Nam, là Công ty Châu Á đầu tiên được Bộ tài chính cấp phép hoạt động
trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ. K thừa lịch sử gần 50 năm hoạt động thành
công trong lĩnh vực kinh doanh, với tiêu chí hoạt động của Công ty “Luôn tôn
trọng khách hàng, hướng tới một dịch vụ hoàn hảo” Cathay tip tục duy trì chính
sách kinh doanh ổn định vững mạnh, dịch vụ bảo hiểm tài chính toàn diện trở
thành tập đoàn tài chính vững mạnh khu vực Châu Á.
Tiêu chí hoạt động:
- Bước đầu, chúng tôi sẽ tập trung xây dựng đội ngũ đại lý xuất sắc (trọng tâm là
những đại lý toàn thời gian và chuyên nghiệp). Bên cạnh đó, với ban lãnh đạo
Trang 11
xuất xắc, chúng tôi sẽ vận dụng 45 năm kinh nghiệm ở Đài Loan một cách tốt
nhất trong việc tip thị và thit k nên những sản phẩm độc đáo nhằm từng bước
tạo một bản sắc riêng của Cathay Life trên thị trường Việt Nam.
- Bước tip theo, chúng tôi sẽ mở rộng kinh doanh đn những nhân viên của các
công ty Đài Loan tại Việt Nam. Ngoài ra, với đà tăng trưởng của thị trường,
chúng tôi cũng sẽ mở rộng bảo hiểm nhóm và bảo hiểm liên kt ngân hàng bằng
cách cộng tác với Ngân hàng Indovina ( IVB) và ngân hàng Cathay United (Việt
Nam) và khách hàng của họ.
Thông điệp từ công ty: Trong tương lai, chúng tôi tin tưởng sẽ nhân đôi thành
công của chin lược tác động kép hai mũi nhọn “Bảo hiểm + Ngân hàng” từ tập
đoàn tài chính Cathay Đài Loan để trở thành định ch tài chính vững mạnh và
đáng tin cậy nhất ở Việt Nam.
Website:
THÔNG TIN VIỆC LÀM
Vị trí tuyển dụng: Nhân Viên Bộ Phận Tuyển Dụng Nhân sự.

Ngành nghề: Hành chính/Thư ký/Biên phiên dịch/Nhân sự/Pháp lý/Kinh
doanh/Bán hàng/Bán sỉ lẻ.
Mã công việc: CTVKD Số lượng: 5
Giới tính: Nam – Nữ Tuổi: 20 - 40
Bằng cấp: Trung cấp trở lên Địa điểm: Hà Nội – Việt Nam
Hình thức: Nhân viên chính thức Cấp bậc: Mới đi làm
Loại hình: Toàn thời gian - Bán thời gian.
Mức lương: 200 USD - 300 USD
Phụ cấp khác:
- Cơ hội được làm việc ổn định, lâu dài. Môi trường làm việc năng động, chuyên
nghiệp, cơ hội thăng tin rõ ràng.
- Ch độ lương, thưởng cao, phù hợp khả năng, năng lực.
- Các ch độ lao động khác theo Quy ch của công ty.
- Nghỉ Thứ 7, Chủ Nhật và các ngày lễ khác.
- Được huấn luyện các kỹ năng nghiệp vụ.
Hạn nộp hồ sơ: 30/06/2011
MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Mô tả công việc:
- Tổ chức tuyển dụng nhân sự toàn công ty theo quy trình tuyển dụng tại công ty.
- Thực hiện các công tác liên quan đn đào tạo nhân viên tại công ty theo quy
Trang 12
trình đào tạo.
- Theo dõi đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo yêu cầu của trưởng
phòng.
- Tuyển dụng nhân sự trực tip cho phòng kinh doanh.
- Sắp xp, quản lý hồ sơ nhân sự, trực tip đào tạo nhân viên mới (Nhân viên sẽ
được công ty tổ chức đào tạo miễn phí trước khi tip nhận công việc).
- Lên k hoạch hoạt động trong tuần và báo cáo với cấp trên.
Kỹ năng công việc:
- Tốt nghiệp từ Trung Cấp trở lên.

- Yêu thích kinh doanh, ngoại hình ưa nhìn, giao tip tốt, tự tin, năng động
- Có khả năng quản lý đội nhóm, hoạch định chin lược kinh doanh, chịu được
áp lực cao trong công việc, có tinh thần cầu tin.
- Ưu tiên tốt nghiệp các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing, Quản trị
nguồn nhân lực.
Thời gian làm việc: Giờ hành chính.
Thời gian thử việc: Nhận việc ngay.
Kinh nghiệm: Chưa có kinh nghiệm.
Cơ hội huấn luyện:
- Được tham gia vào các khóa đào tạo chuyên sâu trong nghiệp vụ của công ty.
- Được tham gia vào các kỳ nghỉ, picnic, tour du lịch hàng năm.
- Lương thưởng trả xứng đáng theo năng lực và khả năng làm việc.
- Được làm việc trong môi trường năng động, chuyên nghiệp và công bằng.
- Được làm việc, tip cận với những công nghệ tiên tin và hiện đại.
Phúc lợi: Được du lịch trong và ngoài nước.
Ngày nghỉ: Làm việc từ thứ 2 đn thứ 6, nghỉ thứ bảy - chủ nhật, ngày lễ, ngày
tt.
THÔNG TIN HỒ SƠ
- Đơn xin việc làm.
- Sơ yu lý lịch.
- 1 Bản sao hộ khẩu (photo công chứng).
- 2 CMND và các bằng cấp có liên quan (photo công chứng).
- 3 ảnh 3x4.
- Giấy khám sức khỏe.
Trang 13
* Lưu ý: hồ sơ photo phải có công chứng, chỉ nhận hồ sơ đã đầy đủ.
THÔNG TIN LIÊN HỆ
Công ty: TẬP ĐOÀN TÀI CHÍNH VIỆT NAM
Tên liên lạc: Mr. Cường
E-mail:

Điện thoại: 0986.140.401 /0985.101.231
Địa chỉ: Phòng Nhân sự - Tầng 12 Tòa Nhà Ladeco 266 Đội Cấn - Ba Đình - Hà
Nội.
4. YÊU CẦU VÀ NGUYÊN TẮC TRONG BỐ TRÍ NGUỒN NHÂN
LỰC
4.1. Yêu cầu
Tục ngữ Việt Nam có câu: “Quý hồ tinh bất quý hồ đa” có nghĩa là ít
người nhưng giỏi, tinh xảo còn hơn là nhiều người mà năng lực kém.
Khi bố trí nhân sự vào bộ máy của doanh nghiệp cần lưu ý bố trí đúng
người, đúng việc, đúng chức năng và phải gọn nhẹ đạt hiệu quả cao. Có như vậy
mới mong đem lại hiệu quả kinh t cao cho doanh nghiệp.
Trong quá trình bố trí nguồn nhân lực ta cần căn cứ vào chin lược kinh
doanh của doanh nghiệp, căn cứ vào quy mô kinh doanh, căn cứ vào thực trạng
thị trường lao động, và quan trọng hơn là căn cứ vào thực trạng nguồn nhân lực
hiện có của doanh nghiệp để xác định xem doanh nghiệp ta cần có bao nhiêu cán
bộ và nhân viên cho các chức danh cụ thể? với những tiêu chuẩn gì? vào thời
điểm nào chúng ta sẽ cần? Và do vậy, nhà lãnh đạo phải bit trù tính để trả lời
câu hỏi làm th nào để có được những nhân sự phù hợp? Và làm th nào để mỗi
nhân viên và cán bộ chúng ta có phát huy ht năng lực sở trường của họ? v.v…
Như vậy, có thể thấy bốn yêu cầu cơ bản cần đạt được trong bố trí và sử
dụng nhân sự là:
Trang 14
 Đảm bảo đúng số lượng: đảm bảo đủ số lượng lao động theo cầu của
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tránh tình trạng thừa hoặc thiu nhân
lực. Đối với doanh nghiệp, bài toán đảm bảo số lượng nhân lực là cơ bản nhất.
 Đảm bảo đúng người: đảm bảo sử dụng lao động đúng với năng lực,
sở trường và nguyện vọng của người lao động. Người lao động được bố trí sai
sở trường của họ thì sẽ ảnh hưởng đn năng suất lao động. Hơn nữa, trong xã
hội hiện đại nguyện vọng của người lao động cũng cần được chú ý nhằm tạo ra
động lực cho họ trong quá trình lao động.

 Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ: đúng theo yêu cầu của quá trình kinh
doanh, đúng theo nhu cầu của bộ phận sử dụng lao động. Trong các doanh
nghiệp quy mô lớn thì vấn đề lao động được sử dụng không đúng nơi thường
xuyên xảy ra hơn, tức là các bộ phận trong doanh nghiệp bị ép sử dụng lao động
từ trên xuống;
 Đảm bảo đúng thời hạn: có nghĩa là phải đảm bảo tính mềm dẻo và
linh hoạt trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các
đột bin về nhân lực trong quá trình kinh doanh do các yu tố hưu trí, bỏ việc…
Hoặc trong nhiều trường hợp cần đa dạng hoá các loại hình hợp đồng nhằm tit
kiệm chi phí nhân công đối với các doanh nghiệp mà hoạt động mang tính thời
vụ.
4.2. Nguyên tắc
 Nguyên tắc 1: Bố trí và sử dụng nhân sự phải có trù tính trước.
Doanh nghiệp cần phải có quy hoạch cụ thể trong bố trí và sử dụng nhân
sự để đảm bảo bố trí đúng người đúng việc. Quy hoạch cán bộ chính là việc xác
định trước những người có khả năng đảm nhiệm những trọng trách trong những
thay đổi nhân sự sắp có của doanh nghiệp. Đa phần các trù tính được tin hành
ngầm và không công khai. Lặng lẽ là một kỹ xảo và thể hiện trí tuệ của nhà quản
trị. Điều này là rất quan trọng để đảm bảo chính sách quy hoạch cán bộ thành
công bởi vì có thể nói cả th giới này đều bị cho phối bởi tình cảm. Ngược lại,
Trang 15
trên thực t, nu nhà lãnh đạo để người khác ý thức được sự quan tâm của mình
đn những người thất bại thì bạn sẽ cứu được tính mệnh của họ trong vô tri vô
giác. Ngoài ra, trong quy hoạch cán bộ cũng cần chú ý đn những nhân vật
quyền uy đứng đằng sau thao túng tinh thần của họ nhằm tránh những trục trặc
và rào cản.
Xuất phát từ nguyên tắc này, quá trình sử dụng nhân sự phải đảm bảo có
mục đích. Theo đó, doanh nghiệp cần thit lập được cho mỗi người một mục
đích cần đạt đn trong mỗi thời kỳ. í tưởng dùng người là rất quan trọng vì nó có
tính động viên nhân sự rất cao. Sử dụng nhân sự đúng mục đích ảnh hưởng đn

sự trưởng thành của từng nhân viên và liên quan đn ích lợi của từng nhân viên
và đóng góp của họ đối với doanh nghiệp. Cũng cần lưu ý là phải bit mạnh dạn
trong bố trí và sử dụng nhân sự. Nhân sự giỏi là kt quả của quá trình bồi dưỡng
mà nên, cần mạnh tay sử dụng nhân viên để họ xông pha trong thực hiện những
công việc nhiều thách thức. Dùng người mạnh dạn là phải bit phá bỏ các khuôn
thước cũ. Thực trạng thị trường lao động của Việt Nam hiện nay đòi hỏi các
doanh nghiệp phải mạnh dạn sử dụng nhân sự trẻ. Sử dụng nhân sự trẻ chính là
sử dụng họ khi đang ở thời kỳ trai trẻ tinh lực thịnh vượng. Muốn làm được tốt
điều này, nhà lãnh đạo cần phải đặt bài toán rõ ràng về đóng góp của từng nhân
viên. Nu nhân viên lập được những công lớn thì đừng cố đi tìm những sai sót
vặt vãnh của họ. Việc đề bạt cán bộ nhanh hay chậm không chỉ dựa vào một căn
cứ. Trong nhiều trường hợp doanh nghiệp hoàn toàn có thể đề bạt vượt cấp.
Cuối cùng, khi dự trù nhân sự, doanh nghiệp cần phải tính toán trước về
số lượng và chất lượng. Ngoài năng lực chuyên môn, bố trí và sử dụng nhân sự
phải coi trọng phẩm chất đạo đức. Phẩm chất cá nhân của nhân viên là điều cần
lưu tâm trong bố trí và sử dụng nhân sự. Ngoài các tiêu chuẩn về chuyên môn,
doanh nghiệp cần sử dụng các tiêu chuẩn về tinh thần tit kiệm, ý thức tập thể,
tính liêm khit trung thực, mức độ cam kt với doanh nghiệp… Sử dụng được
những người có phẩm chất đạo đức tốt sẽ giúp doanh nghiệp giữ được th ổn
định lâu dài và chiêu mộ được nhiều người tài.
Trang 16
 Nguyên tắc 2: Bố trí và sử dụng nhân sự theo lôgíc hiệu suất hay
phải đảm bảo tính khoa học của tổ chức lao động.
Việc bố trí và sử dụng nhân sự phải căn cứ vào hiệu suất công việc phải
đạt được. Các cá nhân phải làm tăng hiệu suất của tập thể, vì vậy cần phải đúng
người, đúng việc, và phải tạo lập được các ê kíp làm việc phụ thuộc và hỗ trợ lẫn
nhau. Cũng theo đó, nguyên tắc trong định biên và bố trí nhân sự phải là bố trí
người theo yêu cầu của công việc. Để đảm bảo hiệu suất, việc bố trí và sử dụng
lao động do vậy phải đảm bảo các nguyên tắc:
- Đảm bảo tính chuyên môn hoá, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn

hệ thống doanh nghiệp;
- Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm. Trên nguyên tắc đó,
mục tiêu, quyền hạn và nghĩa vụ của mỗi cá nhân, vị trí, bộ phận trong doanh
nghiệp phải được xác định rõ ràng;
- Đảm bảo có tầm hạn quản trị phù hợp. Thực hiện theo nguyên tắc này,
việc bố trí cán bộ phải đảm bảo phù hợp với năng lực của nhà quản trị, năng lực
của nhân viên, các điều kiện cơ sở vật chất hỗ trợ quá trình làm việc, hệ thống
thông tin… Nu vi phạm nguyên tắc này, doanh nghiệp có thể rơi vào tình trạng
quá tải quản lý hoặc lãng phí nguồn nhân lực.
- Bố trí và sử dụng nhân sự do vậy phải xuất phát từ hiện thực của doanh
nghiệp và năng lực của nhân viên. Sự thành công của mỗi con người đều có
quan hệ chặt chẽ đn môi trường của nó, trong tình huống bình thường hoàn
cảnh hiện thực có thể trở thành điều kiện và cũng có thể trở thành vật cản cho sự
thành công của nhân viên. Do đó dẫn dắt nhân viên xây dựng con đường trưởng
thành và cống hin phải căn cứ vào hoàn cảnh thực t là điều rất có ý nghĩa.
- Tip theo, nhà lãnh đạo cần bit tính toán phân loại nhân viên theo các
cấp độ nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp và năng lực của nhân viên. Bố trí
và sử dụng nhân sự như vậy phải căn cứ đúng vào sở trường và các tố chất khác
nhau của mỗi người để tính toán các cấp độ sử dụng, cũng như mức độ mà mỗi
Trang 17
người có thể đạt đn. Việc đánh giá chính xác nhân viên do vậy cũng tỏ ra rất
quan trọng. Nhà quản trị phải có tinh thần tỉnh táo, sâu sắc và có năng lực đánh
giá khách quan khi dùng người theo các cấp độ.
- Hơn nữa, việc bố trí và sử dụng nhân sự theo nguyên tắc hiệu suất sẽ yêu
cầu doanh nghiệp sử dụng nhân viên theo đúng trình độ của họ (Dùng người
theo học thức). Điều cơ bản cần lưu ý là học thức của một con người luôn thay
đổi theo quá trình học tập và tu dưỡng của họ. Như vậy, với mỗi nhân viên
muốn được người khác sử dụng mình thì phải không ngừng gia tăng tri thức.
Nhà quản trị do vậy cũng phải bit vạch ra lộ trình phấn đấu tu dưỡng cho từng
cá nhân để có thể sử dụng họ vào các công việc thích hợp tại các thời điểm khác

nhau.
- Ngoài ra, doanh nghiệp cần quán triệt bố trí và sử dụng nhân sự phải gắn
với chức vụ.Cách dùng người phải căn cứ vào năng lực của họ để cho họ một
chức danh. Một nhà quản trị nhân sự giỏi phải bit căn cứ vào tài năng cao thấp
của nhân viên để cất nhắc họ vào những chức vụ thích hợp, căn cứ vào đạo đức
phẩm chất của họ để xác định vị trí của họ. Vật dụng không thể chỉ nhìn bề
ngoài để đánh giá tác dụng, nhưng với mỗi con người nu không dành cho họ
một chức danh phù hợp thì sẽ không thể có được. Như vậy, mỗi cá nhân trong
doanh nghiệp cần phải có được danh và phận cho riêng mình.
- Cuối cùng, bố trí và sử dụng nhân sự phải cân nhắc giữa lợi ích cá nhân
và lợi ích tập thể. Khi bố trí và sử dụng nhân viên cần phải lấy nguyện vọng và
lợi ích của đa số làm mục đích. Theo đó, nhà quản trị giỏi phải thực hiện đồng
thời hai xu hướng: xu hướng thứ nhất là không quá hẹp hòi với người thân thuộc
và người có quan hệ, xu hướng thứ hai là cũng không được phép mang chức vụ
ra làm vật thay cho tình cảm để tặng người. Tuyển nhân viên phải đảm bảo thực
hiện có chức vụ mới tuyển người chứ không nên vì cá nhân nào đó mà đặt ra các
chức vụ. Thực chất là bố trí người theo công việc chứ không bố trí chức vụ theo
con người. Nhà quản trị khi bố trí nhân sự phải chú trọng cân nhắc để tránh xuất
phát từ cá nhân mà làm hại lợi ích tập thể. Hơn th, cần phải thấy rõ ràng là
Trang 18
không nhất thit phải sử dụng người có quan hệ mật thit với mình để hoàn
thành những công việc quan trọng. Người có ý kin cùng với lãnh đạo chưa hẳn
đã dùng được, và cũng chớ loại bỏ ngay những người có ý kin trái ngược.
 Nguyên tắc 3: Bố trí và sử dụng nhân sự theo lôgíc tâm lý xã hội hay
tạo nhóm làm việc hiệu quả.
Con người sẽ làm việc tích cực khi có các động cơ thúc đẩy, nu động cơ
càng mãnh liệt thì sự tích cực càng gia tăng. A. Maslow là người đã khái quát
động cơ của con người qua thang bậc nhu cầu. Vận dụng lý thuyt của A.
Maslow, có thể rút ra các kt luận về bố trí và sử dụng nhân sự như:
- Giao cho người lao động nhiều việc phức tạp để tạo ra thách thức.

- Khích lệ nhu cầu thành đạt.
- Luân chuyển công việc.
- Tạo niềm vui trong công việc.
Do vậy, quan hệ giữa con người trong công việc cũng là điều cần được
lưu ý trong bố trí và sử dụng nhân sự. Con người là một chủ thể phức tạp, là
tổng hoà các mối quan hệ xã hội dựa trên nền tảng sinh học. Do vậy cần chú ý
đn các mối liên hệ tình cảm của họ trong khi bố trí và sử dụng. Kt quả nghiên
cứu của Mayor (tin hành thực nghiệm tại nhà máy Western Electric ở
Heathrow thuộc Chicago) đã minh chứng điều này. Khi doanh nghiệp chú trọng
đn yu tố tâm lý xã hội trong quá trình xây dựng các nhóm thì sẽ đảm bảo được
nâng cao năng suất lao động chung của mọi người.
Ngoài ra, tục ngữ có câu giang sơn dễ thay đổi, bẩm tính khó thay đổi. Do
vậy, bố trí và sử dụng nhân sự phải xem xét bẩm tính của mỗi nhân viên để có
thể ch ngự và phát huy được tài năng của từng người. Bố trí và sử dụng nhân sự
do vậy cần phải có nghệ thuật. Theo đó, nhà lãnh đạo cần dùng các phương pháp
khôn khéo. Muốn tạo dựng được ê kíp làm việc hiệu suất, cần lưu ý rằng“Trong
nhà có bà vợ độc ác thì bạn bè không tới, trong thuộc hạ có những kẻ đố kỵ thì
người hiền tài sẽ rời xa
Trang 19
 Nguyên tắc 4: Bố trí nhân sự phải đảm bảo phát triển cho từng cá
nhân và làm giàu công việc
Khi bố trí và sử dụng nhân sự một mặt doanh nghiệp cần có sự lựa chọn
kỹ lưỡng nhưng cũng phải quán triệt nguyên tắc dùng người không quá cầu toàn.
Quản trị nhân sự Phương Đông cho rằng kẻ hiền sĩ không phải là thánh nhân và
mỗi người không thể cầu toàn. Còn quản trị nhân sự Phương Tây thì lại ví con
người ta như một chic xe hai bánh, một bánh tài và một bánh tật. Người nhiều
tài sẽ lắm tật, và như vậy nu ta cố gắng loại bỏ chic bánh tật đi thì chic xe sẽ
trở thành không sử dụng được. Nhà quản trị nhân sự giỏi cần phải bit phát huy
tài năng của mỗi người và tìm cách ch ngự các điểm hạn ch của nhân viên.
Tip theo, bố trí và sử dụng nhân sự theo chuyên môn của từng cá nhân

nhằm đảm bảo mỗi nhân viên thấy hứng thú khi thực hiện công việc đúng
chuyên môn. Một nhân viên thường có năng lực trên nhiều lĩnh vực khác nhau
và có thể tham gia vào nhiều công việc khác nhau. Tuy nhiên, nhà quản trị cần
phải sử dụng phương pháp phân tích đánh giá để xem xét lĩnh vực chuyên môn
nào nhân viên nổi trội và có ích nhất cho tổ chức. Từ đó bố trí, sử dụng nhân
viên vào các công việc mà họ có chuyên môn giỏi nhất và có thể đem lại hiệu
quả nhất cho doanh nghiệp. Chúng ta đều bit, người ta không thể bit làm mọi
thứ, bố trí nhân sự do vậy phải đảm bảo cho nhân viên phát huy ht sức của họ
nhưng không mai một tài năng của họ. Bố trí và sử dụng nhân sự do vậy cần
chuyên sâu chứ không cần ham nhiều. Doanh nghiệp nên hạn ch việc kiêm
chức kiêm nhiệm. Trong mỗi chức vụ cũng không nên kiêm nhiệm nhiều việc
khác nhau mà đòi hỏi một người khó đảm nhiệm ht được trên khía cạnh chuyên
môn. Thực t có thể thấy rằng không phải ai cũng là thiên tài, một người do vậy
đảm nhiệm nhiều chức vụ khác nhau thì rất khó khăn có thể hoàn thành tốt nhất
tất cả các công việc.
Hơn nữa, khi bố trí sử dụng nhân sự thì cần phải lấy chữ tín và lòng tin
làm gốc. Tuyển được người có năng lực, bố trí được họ vào những công việc
thích hợp đã là điều khó, nhưng điều khó lớn nhất đối với doanh nghiệp là phải
Trang 20
tin tưởng họ một cách đầy đủ.Nhà quản trị dành cho cấp dưới các chức vụ thì
phải để cho họ có quyền hành động trong phạm vi chức trách. Tình trạng nghi
ngờ bừa bãi sẽ làm giảm nhanh chóng nhiệt huyt của nhân viên. Khi bố trí nhân
sự nên thận trọng trong tuyển dụng và lựa chọn, không nên tin dùng trước sau
đó lại không tin. Để làm được điều đó, trong quá trình sử dụng nhân sự cần phải
bit rộng lượng, tư nhiên mới thu phục được nhân viên. Nhà quản trị phải quán
triệt rằng không lo thiu người có năng lực mà chỉ sợ thiu lòng tin để sử dụng
họ. Từ đó, bố trí và sử dụng nhân sự cần phải đi đôi với thành ý của nhà quản
trị. Điều quan trọng nhất là nhà quản trị phải tỏ ra cho thành tâm chứ không nên
chơi trò chơi quyền lực với nhân viên. Bố trí nhân viên do vậy nên được thể hiện
thông qua những cuộc gặp gỡ trao đổi giữa cấp trên và người được bố trí để

thông suốt họ, cho nhân viên thấy nhà quản trị hiểu, thương yêu và tin tưởng họ.
Khi không tin thì không bố trí và sử dụng, khi đã tin thì không nên lạnh lùng với
nhân viên.
5. CÁC MÔ HÌNH BỐ TRÍ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP
5.1. Mô hình “câu lạc bộ”
Mô hình câu lạc bộ rất quan tâm đn việc đối xử công bằng đối với mọi
thành viên, yu tố trung thành thường được thể hiện thông qua thâm niên công
tác. Mô hình câu lạc bộ chú trọng hình thức thăng tin, đề bạt từ trong nội bộ,
nhưng lại quan tâm nhiều đn yu tố nhóm, tập thể khi phân công bố trí công
việc. An toàn nghề nghiệp và tính đồng đội là cơ sở của sự cam kt của các
thành viên đối với doanh nghiệp là tổ chức có sứ mạng phục vụ lợi ích của nhân
dân, ví dụ như các tổ chức chính quyền, các nhà bảo tàng, ngân hàng, v.v…vấn
đề phát triển nghề nghiệp được coi là mục tiêu cá nhân và trách nhiệm đối với
cộng đồng. Nhân viên cảm thấy dường như họ là thành viên của các phường hội.
các kỹ năng của tổ, nhóm được đánh giá cao hơn các hoạt động cá nhân. Các
doanh nghiệp thuộc mô hình câu lạc bộ thường áp dụng chin lược của “ nhà
bảo vệ ” trong kinh doanh nhằm chú trọng lên tính liên tục và sự ổn định, các
Trang 21
sản phẩm, thị trường hẹp và áp dụng chin lược “duy trì” trong quản trị nguồn
nhân lực. các nhà lãnh đạo chú ý duy trì các thành viên trung thành, gắn bó lâu
dài với doanh nghiệp.
5.2. Mô hình “đội banh”
Mô hình đội banh rất mở đối với thị trường bê ngoài ở tất cả các cấp. nhân
viên được giao nhiệm vụ và thăng tin, đề bạt theo thành tích cá nhân. Sáng tạo
cá nhân được trọng thưởng. tính chất không ổn định trong nghề nghiệp tạo ra áp
lực kích thích tính sáng tạo và thành tích cá nhân. Mỗi thành viên của tổ chức
thường tự cho mình là có khả năng nổi danh và ht sức cố gắng để có thể trở
thành ngôi sao thực thụ. Mức độ cam kt trung thành của các nhân viên đối với
doanh nghiệp thường thấp hơn so với mô hình học viện và mô hình câu lạc bộ.

mô hình này thường gặp trong doanh nghiệp thuộc lĩnh vực quảng cáo, giải trí
công cộng, các đội banh,v.v… các doanh nghiệp thuộc mô hình đội banh thường
áp dụng chin lược “ nhà thăm dò”, với việc chú trọng cải tin sản phẩm và phát
triển các thị trường mới trong kinh doanh và áp dụng chin lược tuyển trong
quản trị nguồn nhân lực. các nhà lãnh đạo trong mô hình này sẵn sàng hi sinh
hiệu quả nội bộ để giữ được tính sáng tạo, đổi mới trong hoạt động của doanh
nghiệp.
5.3. Mô hình “học viện”
Mô hình học viện có cơ cấu tổ chức tương đối ổn định và luôn chú trọng
phát triển các kin thức, kỹ năng và sự cam kt trung thành của các thành viên,
việc khên thưởng dựa trên các thành tích cá nhân. Mô hình này thực hiện chính
sách thăng tin, đề bạt từ trong nội bộ và thường “đóng cửa” đối với thị trường
bên ngoài. Mô hình học viện thường được áp dụng rộng rãi trong các doanh
nghiệp IBM, proster and gamble, general môt, johnson. Các doanh nghiệp thuộc
mô hình học viện thường áp dingj chin lược của “nhà phân tích” trong kinh
doanh. Chin lược “phát triển” trong quản trị nguồn nhân lực. doanh nghiệp
thường đứng vào vị trí ở giữa của tính sáng tạo nơi các nhà thăm dò ở thị trường
mới và tính hiện thực của các nhà bảo vệ thị trường ổn định. Họ không có những
Trang 22
rủi ro của nhà thám hiểm nhưng lại phân phối xuất sắc các sản phẩm và dịch vụ
mới. hệ thống thu hút và phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
cần phấn đấu để có được sự mới lạ đồng thời vẫn bảo vệ được tính trung thành
với doanh nghiệp.
Ví dụ:
IBM hỗ trợ nhân viên trau dồi kỹ năng và mở rộng kin thức. trong một
cuộc phát biểu tại Washington, điều hành cao cấp của IBM, Samuel J.
Palmisano cho bit tập đoàn thit lập những tài khoản giáo dục đào tạo cá nhân
cho các nhân viên có thâm niên phục vụ ít nhất 5 năm tại tập đoàn. Bên cạnh đó,
tập đoàn còn giới thiệu một chương trình phát triển lãnh đạo có khả năng kt nối
nhân viên của IBM trên khắp th giới cùng bàn bạc những vấn đề tại các nước

phát triển cùng các tổ chức phi chính phủ.
Một yu tố đặc biệt nữa của chương trình đó là nhân viên IBM có thể
kim cơ hội việc làm trong chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, tổ chức giáo dục và
phát triển kinh t khi họ nghỉ việc tại IBM.theo lời ông palmisano thì chương
trình này sẽ giúp nhân viên tăng tính độc lập và cạnh tranh, đồng thời có khả
năng thích nghi với bất kì môi trường nào. IBM tin tưởng rằng chương trình này
sẽ giúp thu hút nguồn nhân lực thông minh và sáng tạo nhất đn với tập đoàn.
IBM từng có những chương trình cung cấp hỗ trợ riêng biệt tương tự tại
từng thị trương. Nhưng đn nay, tập đoàn đã xây dựng được một hệ thống mang
tính toàn cầu nhằm hỗ trợ tốt nhất đối với nguồn nhân lực của IBM ở khắp nơi
trên th giới.
5.4. Mô hình “thành trì”
Áp dụng khi tổ chức doanh nghiệp bị bao vây, phải vật lộn cho sự sinh
tồn của mình hoặc đang trong giai đoạn khủng hoảng. mô hình này thể hiện sự
can kt rất thấp đối với các cá nhân. Doanh nghiệp có thể thuê mướn hoặc sa
thải nhân viên theo phản ứng đối với thị trường. mô hình này không giới hạn
Trang 23
kênh cung ứng nguồn nhân lực, cũng không giao lưu nhiệm vụ trên cơ sở các
đóng góp của các cá nhân. Mục tiêu chính của tổ chức này là tồn tại, sống sót
được mặc dù có phải hy sinh quyền lợi của các thành viên trong tổ chức. nhân
viên trong doanh nghiệp có thể đã bị thu hút bởi ánh hào quang, danh ting của
doanh nghiệp ( ví dụ, doanh nghiệp là một nhà xuất bản hoặc khách sạn nổi
ting,.vv…) cũng có thể nhân viên đã tham gia doanh nghiệp khi doanh nghiệp
đang làm ăn phát đạt. Trong mô hình này, nhân viên cảm thấy tình th của họ
như những người lính bị kệt trong trận đấu. các doanh nghiệp thuộc mô hình học
viện thường áp dụng chin lược của “nhà phản ứng” trong kinh doanh, và chin
lược áp tinh giản trong quản trị nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp này thường
chỉ có được rất ít sự kiểm soát đối với các nguồn lực chủ yu hoặc không dự
đoán được những thay đổi trên thị trường. Doanh nghiệp thường phải chú trọng
tinh giản biên ch đồng thời hạn ch tuyển các chuyên gia mới.

6. ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN:
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều
vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và
nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người. Công việc quản trị không hề dễ dàng
khin cho vai trò của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ ht. Một nhà
quản trị giỏi cần bit phân tích và nắm vững các yu tố môi trường có ảnh
hưởng trực tip hay gián tip đn công tác quản trị nhân sự. Muốn lãnh đạo nhân
viên thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải có
những bí quyt riêng.

6.1. Khen ngợi
Nhà quản trị nhân sự khôn khéo áp dụng kỹ thuật khen ngợi gồm ba phần
cơ bản:
Trang 24
- Khen ngay lập tức - luôn luôn khen nhân viên đúng lúc họ làm tốt. Đừng
để dành lời khen đó.
- Khen cụ thể - ai cũng muốn được đối xử tốt nhưng người ta cảm thấy
thích nhất khi được nói chính xác là đã làm tốt cái gì.
- Chia sẻ tình cảm - hãy phát biểu cảm nhận của mình - không phải là
những gì bạn nghĩ mà là những gì bạn cảm thấy. Tình cảm là yu tố thân mật
hơn những ý nghĩ trong mối quan hệ con người.
Quan trọng là hãy nhớ khen ngợi nhân viên ngay lúc đầu, khi mà họ bắt
đầu hiểu và thực hiện được gần đúng công việc. Đừng chờ đn khi nhân viên
làm thật đúng rồi mới khen. Những việc làm gần đúng sẽ tạo nên một việc làm
thật đúng. Ngoài ra, đừng bao giờ khiển trách hoặc phạt nhân viên khi họ đang
tìm tòi, học hỏi cách làm tốt công việc. Khiển trách họ vào lúc đó sẽ làm cho họ
chán nản muốn trả đũa và thậm chí làm họ muốn thoái lui.
6.2. Khiển trách
Nhà quản trị nhân sự giỏi là phải bit sửa chữa những điều sai trái của
nhân viên để tạo nên những kt quả tích cực. Có bốn quy tắc để khiển trách hiệu

quả:
 Khiển trách ngay : Khiển trách ngay khi nhân viên làm sai. Đừng gom
các lời khiển trách đó lại rồi “làm một lượt”. Nu không thì khi khiển trách nhân
viên chính bạn có thể sẽ nổi khùng.
 Khiển trách cụ thể: Đừng nói chung chung “Anh làm tôi muốn khùng
lên…” và khi người bị khiển trách hỏi tại sao thì nhà quản trị nhân sự giỏi luôn
nói rõ nguyên nhân để họ có thể sửa đổi.
 Chia sẻ tình cảm: Một khi bạn đã giải thích người ta làm sai cái gì thì
hãy giải thích bạn cảm thấy th nào về điều đó - giận, khó chịu, thất vọng hay
một cảm giác khác.
 Nói cho người ta biết họ tốt thế nào: Giai đoạn cuối có lẽ quan trọng
nhất. Hãy chấm dứt lời khiển trách bằng cách nói với nhân viên rằng thái độ mà
Trang 25