hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý tại tập đoàn công nghiệp tàu thủy việt nam-vinashin

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ



NGUYỄN THỊ DIỆU QUYÊN


HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP
TÀU THUỶ VIỆT NAM - VINASHIN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH







Hà Nội - 2010

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ



NGUYỄN THỊ DIỆU QUYÊN


HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP
TÀU THUỶ VIỆT NAM - VINASHIN

Chuyên ngành: QTKD
Mã số: 60 34 05



LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN TIẾN DŨNG

Hà Nội - 2010
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của
tôi. Các thông tin, số liệu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ
ràng, cụ thể. Kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, khách quan,
chƣa từng có ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khác.

Hà Nội, ngày 25 tháng 10 năm 2010

NGƢỜI CAM ĐOAN

Nguyễn Thị Diệu Quyên

MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i
DANH MỤC BẢNG ii
DANH MỤC HÌNH iii
LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN
BỘ QUẢN LÝ 6
1.1. Đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong doanh nghiệp 7
1.1.1. Lý thuyết về đào tạo và phát triển cán bộ quản lý 7
1.1.1.1. Khái niệm về đào tạo và phát triển cán bộ quản lý 7
1.1.2.1.Mục đích của việc đào tạo và phát triển cán bộ quản lý 11
1.1.2. Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển 14
1.2 Đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong doanh nghiệp 15
1.2.1. Tạo nguồn cán bộ quản lý 15
1.2.2. Hệ thống đào tạo 16
1.2.2.1. Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển 17
1.2.2.2. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển. 23

1.2.2.3. Thực hiện đào tạo và phát triển 26
1.2.2.4. Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển 30
1.2.3.Phát triển cán bộ quản lý: 34
1.2.3.1. Hệ thống phát triển cán bộ quản lý: 34
1.2.3.2. Nguyên tắc của hệ thống phát triển 37
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến đào tạo và phát triển cán bộ quản lý 39
1.3.1. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 39
1.3.2. Các nhân tố thuộc bản thân doanh nghiệp 41
1.4. Kinh nghiệm về đào tạo và phát triển cán bộ quản lý ở một số nƣớc trên
thế giới 42
1.4.1. Kinh nghiệm quốc tế về đào tạo 42
1.4.2. Kinh nghiệm xây dựng và thực hiện chính sách hỗ trợ Phát triển Nguồn

nhân lực cho Doanh nghiệp của một số nước trên thế giới 47
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP TÀU
THỦY VIỆT NAM 51
2.1. Giới thiệu chung về Tập đoàn công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam 51
2.1.1. Sự hình thành và phát triển của Tập đoàn CNTT Việt Nam 51
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Tập đoàn CNTT Việt Nam 52
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức 52
2.1.2.2 Khái quát kết hoạt động quả kinh doanh của VINASHIN 54
2.2. Phân tích Thực trạng hoạt động của Hệ thống đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực quản lý trong VINASHIN 56

2.2.1. Tổng quan về Hệ thống đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 56
2.2.1.1. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 56
2.2.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực quản lý trong VINASHIN 56
2.2.2. Phân tích thực trạng hoạt động quản lý đào tạo cán bộ quản lý 60
2.2.2.1. Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực và cán bộ quản lý 60
2.2.2.2. Lập kế hoạch đào tạo 64
2.2.2.3. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo. 70
2.2.2.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo. 78
2.3. Phát triển cán bộ quản lý 79
2.3.1.Đội ngũ làm công tác đào tạo, phát triển cán bộ 79
2.3.2. Bố trí và sử dụng cán bộ quản lý sau đào tạo 80
2.3.3. Các chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực quản lý 82

2.3.3.1. Chính sách về tiền lương 82
2.3.3.2 Chính sách khen thưởng, phúc lợi. 83
2.3.3.3. Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp 84
2.3.4. Hoạch định và Bổ nhiệm cán bộ 84
2.4 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Công
nghiệp tàu thuỷ Việt Nam VINASHIN 87

2.4.1. Những kết quả đạt đựơc 87
2.4.2 Những tồn tại và nguyên nhân 88
2.4.2.1.Cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cán bộ
quản lý chưa tốt. 89
2.4.2.2.Công tác tạo nguồn cán bộ kế nhiệm và chương trình phát triển cán bộ

không có hoặc rời rạc, không hiệu quả 94
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP CƠ BẢN NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG VINASHIN 97
3.1. Mục tiêu chiến lƣợc của Tập đoàn và chiến lƣợc đào tạo và phát triển cán
bộ quản lý gắn liền với đào tạo 97
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển cán bộ
quản lý tại VINASHIN 99
3.2.1 Giải pháp nâng cao vai trò công tác phát hiện cán bộ tiềm năng nhằm tạo
nguồn lãnh đạo cho doanh nghiệp tương lai: 98
3.2.2 Giải pháp đào tạo và phát triển cho cán bộ quản lý tiền thân là các chuyên
gia kỹ thuật 101
3.2.3. Xây dựng và hoàn thiện hoạt động quản lý đào tạo 105

3.2.3.1. Hoàn thiện công tác đánh giá nhu cầu đào tạo 106
3.2.3.2. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo 108
3.2.3.3. Hoàn thiện công tác tổ chức, thực hiện đào tạo 109
3.2.3.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo 110
3.3. Một số kiến nghị 111
3.3.1. Kiến nghị với nhà nước 111
3.3.2. Kiến nghị với VINASHIN 112
KẾT LUẬN 113
TÀI LIỆU THAM KHẢO 115

i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT


STT
Từ viết tắt
Nguyên nghĩa
1
CNTT
Công nghiệp tàu thủy
2
NNL
Nguồn nhân lực

3
PTNNL
Phát triển nguồn nhân lực
4
VINASHIN
Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam
5
XHCN
Xã hội chủ nghĩa
6
CHXHCNVN
Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam

7
BTC
Bộ Tài chính
8
KTQD
Kinh tế quốc dân
9
NXB
Nhà Xuất bản
10
TNHH 1 TV
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

11
TĐKT
Tập đoàn kinh tế
12
TCT
Tổng công ty
13
DNNN
Doanh nghiệp Nhà nƣớc
14
HĐQT
Hội đồng quản trị

15
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
16
HĐKD
Hoạt động kinh doanh

ii


DANH MỤC BẢNG

Bảng Nội dung Trang

Bảng 1.1: Bậc thang nhu cầu của MASLOW 8
Bảng 1.2: Kết quả điều tra nhu cầu đào tạo đối với cán bộ quản lý 9

Bảng 1.3: Phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển 19
Bảng 1.4: Đánh giá mục tiêu đào tạo của Benjamin Bloom 24
Bảng 2.1: Đặc điểm lao động quản lý phân theo độ tuổi 57
Bảng 2.2: Đặc điểm lao động phân theo trình độ 59
Bảng 2.3: Hoạt động đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển 61
Bảng 2.4: Nhu cầu đào tạo năm 2010 63
Bảng 2.5: Chi phí đào tạo nhân lực của VINASHIN qua các năm 68
Bảng 2.6: Kế hoạch đào tạo năm 2010 và các năm tiếp theo của dự án 69
Bảng 2.7: Các khóa học do Tập đoàn tổ chức 73
Bảng 2.8: Các khóa học do Dự án “Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
cho ngành đóng tàu Việt Nam” tổ chức 75
Bảng 2.9: Kết quả học tập của học viên 78

Bảng 2.10: Các hình thức phát triển nhân viên sau đào tạo 81
Bảng 2.11: Tiêu chuẩn và điều kiện bổ nhiệm cán bộ 85
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát công tác phát triển nguồn nhân lực tại một số
Đơn vị thuộc VINASHIN. 87
Bảng 3.1: Nhóm kỹ năng đáng giá sàng lọc cán bộ quản lý 100
iii

DANH MỤC HÌNH

Bảng Nội dung Trang

Hình 1.1: Chƣơng trình đào tạo và phát triển cán bộ quản lý 11

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển 14
Hình 1.3: Quy trình tạo nguồn cán bộ 16
Hình 1.4: Quy trình đào tạo 17
Hình 1.5: Phân tích nhu cầu đào tạo 18
Hình 1.6: Sơ đồ hệ thống phát triển cán bộ sau đào tạo 34
Hình 1.7: Căn cứ xây dựng công tác phát triển cán bộ quản lý 38
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn CNTT Việt Nam 52
Hình 2.2: Nhu cầu đào tạo của VINASHIN 65
Hình 2.3.: Đào tạo tại nơi làm việc của VINASHIN từ năm 2007- 2008 71
Hình 2.4: Kết quả một số hoạt động nhằm xây dựng và phát triển văn hóa tại
VINASHIN năm 2008 84
Hình 2.5 Đánh giá công tác đào tạo của VINASHIN 93

Hình 3.1: Đào tạo và phát triển cán bộ quản lý 101
Hình 3.2: Phát triển chuyên gia kỹ thuật và cán bộ quản lý 103
Hình 3.3: Các hình thức đãi ngộ cho cán bộ quản lý 105





1

LỜI MỞ ĐẦU
Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty ngày

càng khốc liệt và khó khăn hơn. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các
mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lƣợng, giá cả, v.v., nhƣng trên hết, yếu
tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con ngƣời. Thực tế đã chỉ ra rằng đối
thủ cạnh tranh đều có thể sao chép y hệt mọi bí quyết của công ty về sản
phẩm, công nghệ, các phƣơng pháp bán hàng…Duy chỉ có đầu tƣ vào yếu tố
con ngƣời là ngăn chặn đƣợc đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình.
Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tƣ vào công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực là điều tất yếu. Trong đó, việc chú trọng vào công tác
đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các cấp hiện đƣợc coi là một
trong những chiến lƣợc tốt nhất giúp các tổ chức, công ty phát triển bền vững.
Cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu 2008 - 2009 cho thấy vai trò lãnh đạo,
quản lý trong tổ chức ngày càng quan trọng và phức tạp hơn trƣớc. Trong khi

nhiều ngành vẫn tiếp tục vật lộn để tồn tại thì sự tăng trƣởng, năng suất và thị
phần đang là chủ đề quan tâm ở nhiều ngành khác. Khả năng lãnh đạo, quản
lý là công cụ chủ chốt tạo nên sự cam kết của nhân viên và hiệu quả kinh
doanh, do đó, các công ty cần phản ứng nhanh chóng trƣớc những thay đổi về
các năng lực và hành vi lãnh đạo cần thiết, nếu không, tổ chức, doanh nghiệp
đó sẽ có nguy cơ bị tụt hậu.
Tại Việt Nam, khá nhiều doanh nghiệp đã biết rằng, đội ngũ quản lý là
nguồn nhân lực vô cùng quan trọng, đây là khâu trung gian giúp các doanh
nghiệp thực thi và quản lý các nhiệm vụ chức năng và vì thế, các cán bộ quản
lỷ phải đƣợc đầu tƣ và đãi ngộ đúng mức. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của
công tác đầu tƣ này, nhiều doanh nghiệp đã quan tâm hơn đến công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung cũng nhƣ đội ngũ quản lý nói

riêng. Tuy nhiên tại đa số các đơn vị nhà nƣớc, công tác đào tạo và phát triển
2

nguồn cán bộ quản lý lại vô cùng sơ sài và thiếu tính thực tiễn, tập đoàn Công
nghiệp tàu thuỷ Việt Nam VINASHIN là một trong số doanh nghiệp đó.
Tập đoàn Công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam - VINASHIN đƣợc thành lập
theo Quyết định số 103/2006/QĐ-TTg về việc thành lập mô hình Tập đoàn
Công nghiệp tàu thủy Việt Nam và Quyết định 104/2006/QĐ-TTg ngày
15/5/2006 về việc thành lập công ty mẹ Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt
Nam. Qua hơn 2 năm thực hiện thí điểm mô hình tập đoàn kinh tế nhà nƣớc,
VINASHIN đã có đƣợc một vài thành tích và góp phần đƣa tên tuổi Việt Nam
vào danh mục các cƣờng quốc đóng tàu hàng đầu thế giới.

Tuy nhiên, do đã trải qua thời gian hoạt động lâu năm trong nền kinh tế
kế hoạch hoá tập trung, trong đó, vai trò của thị trƣờng chịu ảnh hƣởng nặng
nề của các chính sách và biện pháp điều tiết cũng nhƣ cơ chế bao cấp của Nhà
nƣớc, VINASHIN, cũng nhƣ các tổng công ty nhà nƣớc nói chung, vẫn đang
trong tình trạng thụ động, luôn phản ứng chậm trƣớc các thay đổi của môi
trƣờng đặc biệt là trong bối cảnh luôn gặp phải tình trạng cạnh tranh gay gắt
nhƣ hiện nay. Để có thể đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra, vấn đề con
ngƣời, hay nói cách khác là nhiệm vụ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,
đặc biệt là nguồn nhân lực quản lý càng cần đƣợc VINASHIN quan tâm hơn
bao giờ hết. Xuất phát từ thực trạng trên tác giả đã lựa chọn đề tài: “Hoàn
thiện công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý tại Tập đoàn Công nghiệp
tàu thuỷ Việt Nam” để nghiên cứu.

2. Tình hình nghiên cứu
Ở Việt Nam, qua một thời gian dài, vấn đề đào tạo nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp đƣợc xem nhƣ chi phí chứ không phải là đầu tƣ.
Chính vì vậy, các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nƣớc thực hiện
đào tạo theo hƣớng có tiền thì đào tạo, không có thì không đào tạo. Do đó,
việc nghiên cứu sâu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý trong
3

doanh nghiệp không nhiều. Có một số công trình nghiên cứu liên quan tới đề
tài của tác giả nhƣ sau:
- Ths. Nguyễn Thị Thu Hằng (2008), “Suy nghĩ về công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong các công ty nhà nƣớc trong thời kỳ hội nhập”-

Tạp chí kinh tế tài chính.
Đánh giá: Tác giả đã trình bày về sự nhìn nhận của của các doanh
nghiệp nhà nƣớc về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong bối
cảnh nền kinh tế hội nhập, đồng thời chỉ ra những bất cập trong việc thực hiện
công tác đào tạo của các doanh nghiệp này. Nghiên cứu trên trình bày khá sâu
về thực trạng công tác đào tạo của các doanh nghiệp nhà nƣớc trong quá trình
hội nhập, qua đó đánh giá sự thay đổi trong tƣ duy của các doanh nghiệp này.
- TS. Nguyễn Hữu Lam (2007) Mô hình năng lực trong giáo dục, đào
tạo và phát triển, nhà xuất bản Lao động – Xã hội
Đánh giá: Đây là một bài viết về hoạt động đào tạo của các doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay. Bài viết đƣa ra so sánh công tác đào tạo trong
doanh nghiệp giữa Việt Nam và các quốc gia, trong đó chỉ ra các quan niệm

sai lầm của các nhà lãnh đạo công ty Việt đối với công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực là quá chú ý đến chi phí mà quên đi phần chất lƣợng
trong đào tạo. Bài viết trên đã đƣa ra khá nhiều ví dụ tổng quát về hoạt động
đào tạo cũng nhƣ quy trình đánh giá chất lƣợng đào tạo trong công ty ở các
nƣớc phát triển, qua đó đƣa ra kinh nghiệm đối với doanh nghiệp Việt Nam.
- “Báo cáo phân tích tình trạng Quản lý nguồn nhân lực và nhận dạng
nhu cầu đào tạo về quản lý nguồn nhân lực trong Tập đoàn Công nghiệp tàu
thuỷ Việt Nam”. Tài liệu nội bộ Dự án “Nâng cao năng lực ngành đóng tàu
Việt Nam”, tác giả: GS.TS Joyce.McHenry, 7 tháng 7 năm 2008.
Đánh giá: Báo cáo trên đƣợc đƣa ra dựa trên các cuộc phỏng vấn ngắn
đối với một số lãnh đạo và phụ trách nhân sự của các công ty thuộc
4

VINASHIN, qua đó phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Tập
đoàn và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện kỹ năng quản lý nguồn nhân lực
toàn Tập đoàn dựa trên việc đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực.
- “Fundamentals of Management: Essential Concepts and Applications”
- Tái bản lần 4 năm 2004. Tác giả: Stephen P. Robbins, ĐH San Diego State
và David A. DeCenzo, ĐH Coastal Carolina.
- Đánh giá: Tác giả đã đƣa ra những khái niệm cơ bản nhất về đào tạo
trong doanh nghiệp, đặc biệt là đào tạo đội ngũ quản lý, khái niệm về một
“mô hình đào tạo nhấn mạnh vào kỹ năng” và các phƣơng pháp cơ bản để đào
tạo hiệu quả. Tuy nhiên, các khái niệm trên còn khá sơ sài và thiếu ví dụ minh

hoạ.
- “Đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp” – Bài giảng của Tiến sĩ Lê
Quân, giảng viên Đại học Thƣơng mại.
- Đánh giá: Tác giả đã đƣa ra những khái niệm và sơ đồ về Quy trình
đào tạo và phát triển khá đầy đủ. Trong đó các bƣớc tiến hành Đào tạo và phát
triển đƣợc đƣa ra chi tiết, cụ thể. Tác giả đã trình bày các bƣớc cơ bản nhất để
xây dựng đƣơc chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân viên một cách hiệu
quả từ việc phân tích nhu cầu tới đánh giá cá nhân để đƣa ra đƣợc xu hƣớng
phát triển cho nhân viên trong tổ chức.
Những nghiên cứu về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở
tầm vĩ mô và vi mô trên thế giới cũng nhƣ ở Việt Nam là nguồn tƣ liệu quan
trọng trong quá trình nghiên cứu luận văn của tác giả. Tuy nhiên, hầu hết các

nghiên cứu trên chƣa hoặc rất ít đƣợc áp dụng ở các doanh nghiệp Việt Nam,
đặc biệt là doanh nghiệp nhà nƣớc. Vì vậy, tác giả vận dụng vào việc nghiên
cứu những vấn đề có tính lý luận trong việc trình bày công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và Tập đoàn kinh tế
5

VINASHIN nói riêng, vận dụng đánh giá hệ thống đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của Tập đoàn và đƣa ra hệ thống các giải pháp có tính khả thi
với điều kiện của VINASHIN và Việt Nam.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Nghiên cứu những vấn đề lý luận chung về hoạt động của công tác đào
tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý kế cận. Trên cơ sở lý thuyết, nghiên

cứu ứng dụng về nâng cao vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực quản lý trong VINASHIN, đánh giá kết quả đạt đƣợc, những hạn chế
và nguyên nhân của những hạn chế để từ đó có những giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác này.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn: Các hoạt động đào tạo và phát
triển cán bộ quản lý trong VINASHIN.
Phạm vi nghiên cứu: Tập đoàn công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam mới xây
dựng đƣợc hệ thống đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ năm 2006 đặc
biệt, công tác đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển cán bộ quản lý chỉ đƣợc chú
trọng từ năm 2007, vì vậy, tác giả sẽ chỉ tập trung phân tích và đánh giá về hệ
thống đào tạo và phát triển cán bộ quản lý của VINASHIN trong khoảng thời

gian này.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, tƣ duy logic đƣợc
vận dụng để phân tích những vấn đề lý luận và thực tiễn về hoạt động của
VINASHIN.
- Phƣơng pháp hệ thống hoá, phân tích thống kê, phân tích hoạt động
kinh tế và minh họa bằng các biểu đồ đƣợc áp dụng trong quá trình tổng hợp,
phân tích, đánh giá về các vấn đề thực trạng hoạt động của hệ thống đào tạo và
phát triển cán bộ quản lý trong Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam.
6

6. Dự kiến những đóng góp mới của luận văn:

- Trên cơ sở tổng quan về mặt lý thuyết về đào tạo trong doanh nghiệp,
luận văn sẽ đƣa ra các nội dung chính của công tác đào tạo và phát triển cán
bộ quản lý, từ đó chỉ rõ sự gắn kết của đào tạo với hoạch định phát triển kỹ
năng lãnh đạo trong doanh nghiệp.
- Trên cơ sở nghiên cứu về mô hình cũng nhƣ vai trò của hệ thống đào
tạo trong các tập đoàn lớn ở các nƣớc nhƣ Singapore, Mỹ, Nauy .v.v… luận
văn sẽ đƣa ra các bài học kinh nghiệm đối với hệ thống đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực và nguồn lãnh đạo kế cận trong các doanh nghiệp nƣớc
ngoài. Những bài học kinh nghiệm này đƣợc xem là nội dung mới của luận
văn.
- Trên cơ sở khảo sát và phân tích thực trạng hoạt động của công tác
đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong VINASHIN, luận văn sẽ chỉ ra các

thiếu sót bất cập, hạn chế trong hoạt động của công tác này.
Trên cơ sở những nghiên cứu các nội dung trên, luận văn sẽ đề xuất
một số giải pháp nhằm nâng cao vai trò và hiệu quả của hệ thống đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại VINASHIN.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phần nội dung gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan về công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý
Chƣơng 2 Thực trạng hoạt động của hệ thống đào tạo và phát triển cán bộ
quản lý trong Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam
Chƣơng 3: Giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
cán bộ quản lý trong VINASHIN.
7

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ QUẢN LÝ

1.1. Đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
1.1.1. Lý thuyết về đào tạo và phát triển cán bộ quản lý
1.1.1.1. Khái niệm về quản lý và cán bộ quản lý
Từ điển Việt - Việt giải thích quản lý là tổ chức, điều khiển hoạt động
của một đơn vị, cơ quan [19]. Theo từ điển Anh - Việt thì cán bộ quản lý
(manager) là ngƣời điều khiển hoạt động của các tổ chức kinh doanh theo một
phƣơng pháp nhất định nhằm thực hiện những chính sách, mục tiêu kinh
doanh đặt ra [20] .

Giáo trình Tổ chức Lao động khoa học -1994 của trƣờng Đại học kinh tế
Quốc dân xác định ngƣời lao động quản lý đựoc hiểu là tất cả những ngƣời
lao động hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các
chức năng quản lý [21] .
Trên cơ sở đó có thể xác định đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh
nghiệp gồm: các thành viên Hội đồng quản trị (đối với các doanh nghiệp có
Hội đồng quản trị); tổng giám đốc, giám đốc, phó tổng giám đốc, phó giám
đốc, kế toán trƣởng và những chức danh trƣởng phòng, phó trƣởng phòng
(ban) trong doanh nghiệp; các chuyên gia, nghệ nhân và các viên chức chuyên
môn, nghiệp vụ. Ngoài ra, trong tiến trình mở rộng cổ phần hóa doanh nghiệp
nhà nƣớc, thì những cán bộ đƣợc giao đại diện phần vốn của nhà nƣớc tại các
doanh nghiệp cổ phần cũng thuộc đội ngũ này.

1.1.1.2. Khái niệm về đào tạo và phát triển cán bộ quản lý
Đào tạo: Theo từ điển Tiếng Việt là quá trình học tập làm cho ngƣời
quản lý có thể thực hiện đƣợc chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong
công tác của họ [19] .
8

Theo thuyết Nhu cầu của Abraham Maslow (1908-1970), nhu cầu tự
nhiên của con ngƣời đƣợc chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới
“đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của
con ngƣời vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội [23] .

Bảng 1.1: Bậc thang nhu cầu của MASLOW

Mức cao
 Nhu cầu về sự tự hoàn thiện
 Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng
 Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (đƣợc yêu thƣơng).
Mức thấp
 Nhu cầu về an toàn và an ninh
 Nhu cầu về thể chất và sinh lý
Nguồn: Giáo trình quản trị học đại cương
Con ngƣời cá nhân hay con ngƣời trong tổ chức chủ yếu hành động
theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ
hành động. Đồng thời việc nhu cầu đƣợc thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục
đích hành động của con ngƣời. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động

lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi đƣợc hành vi
của con ngƣời. Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức, các nhu cầu cơ bản rất
dễ dàng đƣợc đáp ứng thông qua việc trả lƣơng tốt và công bằng kèm theo
một vài đãi ngộ cơ bản. Tuy nhiên cả 2 nhu cầu "đỉnh tháp" là các lý do chính
khiến cho rất nhiều doanh nghiệp bị "chảy máu chất xám" bởi lẽ các doanh
nghiệp này không nắm đƣợc nhu cầu của nhân viên.
 Để thỏa mãn nhu cầu đƣợc tôn trọng ngƣời lao động cần đƣợc
tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh đƣợc trả tiền lƣơng hay có thu
nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trƣờng, họ cũng mong muốn đƣợc tôn
trọng các giá trị của con ngƣời. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có
9

cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả
thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, ngƣời lao động cũng cần
đƣợc cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí
công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hƣởng lớn hơn.
 Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, doanh nghiệp cần cung cấp các cơ
hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Ngƣời lao động cần đƣợc nâng cấp mình
thông qua các khóa đào tạo, bên cạnh đó, họ cũng mong muốn đƣợc thử thách
các kỹ năng và kiến thức của mình thông qua các cơ hội phát triển bản thân nhờ
các kinh nghiệm về công việc hoặc thử thách. Đối với nhu cầu này, ngƣời lao
động cần đƣợc khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp
hoặc tổ chức và đƣợc tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Bảng 1.2: Kết quả điều tra nhu cầu đào tạo đối với cán bộ quản lý

Cấp quản lý


Nhu cầu đào tạo
Cấp cơ sở
(Nhóm
trƣởng, tổ
trƣởng…)
Cấp trung
(Phó, trƣởng
phòng/ ban
chức năng )

Cấp cao
(Giám đốc
chức năng,
giám đốc điều
hành )
Nhu cầu đào tạo về chuyên
môn, nghiệp vụ.
52%
20%
5%
Nhu cầu đào tạo sâu về các kỹ
năng quản trị

20%
30%
50%
Nhu cầu đào tạo về phát triển
nguồn lực
10%
40%
30%
Nhu cầu đào tạo về tâm lý học
10%
5%
15%

Nhu cầu đào tạo về các kỹ
năng mềm khác
10%
5%
5%
Nguồn: Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ
10

Đối với nhiều doanh nghiệp, việc đào tạo cho cán bộ quản lý đƣợc coi
là không cần thiết, các doanh nghiệp này mặc định rằng bản thân các cán bộ
quản lý đã đủ giỏi để đảm đƣơng công việc của mình rồi. Trên thực tế, trong
một nghiên cứu đƣợc tiến hành đối với 30 công ty vừa và nhỏ tại Châu Âu

của trƣờng Quản lý Oslow của Nauy [23] – các nhà nghiên cứu tiến hành một
phỏng vấn nhỏ đối với 300 nhà quản lý ở các cấp bậc khác nhau, 100% số
ngƣời đƣợc hỏi đều bảy tỏ nhu cầu đƣợc đào tạo về nghiệp vụ quản lý và 30%
ngỏ ý muốn đƣợc tham gia các khóa học thêm về nghiệp vụ.
Điều này khẳng định rằng cần phải có các chƣơng trình đào tạo cho đội
ngũ quản lý của các doanh nghiệp nếu muốn đạt đƣợc một cách tối ƣu mục
tiêu chung của tổ chức và hoàn thành tốt nhiệm vụ kinh doanh.
Phát triển: Theo từ điển tiếng Việt [19] là quá trình học tập nhằm mở
ra cho các nhà quản lý những công việc mới dựa trên những định hƣớng
tƣơng lai của tổ chức.
Hai bộ phận hợp thành của Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực quản
lý là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của

con ngƣời. Vì vậy, phát triển và đào cán bộ quản lý bao gồm không chỉ đào
tạo, giáo dục và phát triển đã đƣợc thực hiện bên trong một tổ chức, mà còn
bao gồm một loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân
lực đƣợc thực hiện từ bên ngoài: đi tham quan, thực tế, học việc, học nghề,
các hoạt động dạy nghề, v.v
Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển cán bộ quản lý vì
những lý do và tác dụng sau đây:
 Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù
đắp và bổ sung này diễn ra thƣờng xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động
trôi chảy.
11

 Để chuẩn bị cho những cán bộ quản lý thực hiện đƣợc những
trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: cơ cấu, thay
đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
 Để hoàn thiện khả năng nhà quản lý (nhiệm vụ hiện tại cũng nhƣ
nhiệm vụ tƣơng lai một cách có hiệu quả).
Có thể tạm nhìn nhận một chƣơng trình đào và phát triển cho cán bộ
quản lý sẽ đƣợc thực hiện nhƣ sau:










Hình 1.1: Chương trình đào tạo và phát triển cán bộ quản lý
Nguồn: Quản trị nhân sự cơ bản, TS. Lê Quân (2007)
1.1.1.3.Mục đích của việc đào tạo và phát triển cán bộ quản lý
Vai trò của nhà quản lý đã tiến triển mạnh mẽ trong suốt hơn 30 năm
qua cùng với sự phát triển của ngành công nghiệp và thay đổi của nhận thức
xã hội. Họ không chỉ là ngƣời chỉ phân chia công việc và thu lại kết quả công
việc mà còn có vai trò nhƣ một nhà tƣ vấn cho nhân viên, tìm ra điểm mạnh,

điểm yếu để phân công công việc, điều phối và giải quyết các sự cố trong
công việc, đồng thời đƣa ra đƣợc các đánh giá chính xác về từng cá nhân
trong quá trình thực hiện công việc. Trong khi đó, tại rất nhiều doanh nghiệp,

ĐÀO TẠO
VÀ
PHÁT TRIỂN
CÁN BỘ QUẢN LÝ
KHÔNG LÀNH NGHỀ

NHÂN VIÊN
CÓ TIỀM NĂNG

TĂNG SỰ
GẮN BÓ VỚI
TỔ CHỨC

CÓ KIẾN THỨC VỀ TỔ
CHỨC VÀ CÔNG VIỆC

CÓ NĂNG LỰC
QUẢN LÝ

CÁN BỘ QUẢN LÝ

MỚI NHẬM CHỨC
ĐẦU VÀO
ĐẦU RA
12

nhân viên chỉ cần thạo việc là sẽ đƣợc cất nhắc lên vị trí quản lý, từ sơ cấp rồi
lên dần trung cấp và cao cấp. Trên thực tế, càng lên vị trí quản lý cấp cao
ngƣời lao động càng cần kỹ năng lãnh đạo, quản trị hơn là chuyên môn
nghiệp vụ vì ngƣời lãnh đạo giỏi là ngƣời biết dùng đúng ngƣời đúng việc.
Những nhà lãnh đạo giỏi là ngƣời tuyển dụng và quản lý đƣợc ngƣời giỏi
chuyên môn hơn bản thân họ nhằm đạt đƣợc hiệu quả công việc cao nhất.
Ngƣời quản lý trung cấp chủ yếu chỉ cần có khả năng theo dõi công

việc và “quản chặt” nhân viên, lập và thực hiện tốt các kế hoạch. Trong khi
đó, nhà quản lý cấp cao cần có nghệ thuật thúc đẩy tinh thần làm việc của
nhân viên, tạo sự đổi mới mang tính đột phá trong công việc, lập chiến lƣợc,
quyết đoán và linh hoạt trong xử lý công việc. Có rất nhiều nhà quản lý giỏi
chuyên môn và thiếu kỹ năng quản lý trong doanh nghiệp, vì vậy, họ chƣa
thực sự làm tốt nhiệm vụ của mình. Do đó họ cần phải đƣợc trao cho các kiến
thức (đào tạo) để hoàn thành tốt các nhiệm vụ và cơ hội thể hiện trong các
nhiệm vụ mới (phát triển) cần thực hiện để hoàn thành công việc và gắn bó
với tổ chức [1,5,11,16]
Các yếu tố sau chính là mục đích của chính sách đào tạo và phát triển
tại các doanh nghiệp trên thế giới:
 Giúp nhà quản lý thực hiện công việc tốt hơn:

Các khóa đào tạo là chìa khóa nâng cao kiến thức và hiểu biết về công
việc, tổ chức và cập nhật kinh nghiệm làm việc cho nhà quản lý.
 Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận:
Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng cần thiết
cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý khi cần thiết.
 Cập nhật thông tin, kỹ năng:
Trong thời đại bùng nổ thông tin nhƣ hiện nay, các khóa đào tạo là cơ
hội để các nhà quản lý đƣợc gặp gỡ nhau và nhờ đó, tiếp cận với những thông
tin mới nhất về ngành nghề mà họ đang thực hiện cũng nhƣ phƣơng pháp,
13

kinh nghiệp và kỹ năng để hoàn thành công việc với hiệu quả tối ƣu.

 Thay đổi và cải tiến phương pháp quản lý:
Không phải nhà quản lý nào cũng là một nhà cầm quân tài ba. Trên thực
tế, có 2/3 số nhà quản lý tại các doanh nghiệp chƣa hề qua một khóa đào tạo nào
về quản lý và vì vậy, họ quản lý không có phƣơng pháp dẫn đến hiệu quả không
cao. Việc đƣa các nhà quản lý này tới các khóa đào tạo về phƣơng pháp, kỹ
năng, tâm lý không những cung cấp thông tin cho ngƣời đƣợc đào tạo mà còn tƣ
vấn cho họ cách nhìn nhận về công việc, sự việc và từ đó giúp các nhà quản lý
thay đổi hoặc cải thiện xu hƣớng ứng xử, làm việc của bản thân.
 Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên:
Đƣợc trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân
viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt đƣợc nhiều thành tích tốt hơn, muốn
đƣợc trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng

tiến hơn, đồng thời thoả mãn đƣợc nhu cầu cá nhân của nhân viên, hay nhu
cầu công danh của nhân viên.
 Giải quyết các vấn đề về tổ chức:
Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề
về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản
trị, đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực của công ty có hiệu quả hơn.
Đối với doanh nghiệp nhà nƣớc cán bộ quản lý còn phải thực hiện các nhiệm
vụ chính trị. Vì vậy đào tạo và phát triển các bộ quản lý thƣờng đi đôi với việc
bồi dƣỡng lý luận chính trị và lý luận quản lý nhà nƣớc.
 Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới:
Rất nhiều nhà quản lý giỏi nghiệp vụ lại không thể chỉ bảo cho nhân
viên mới các kinh nghiệm và phƣơng pháp làm việc. Lý do thật đơn giản, vì

họ chƣa đƣợc đào tạo kỹ năng truyền đạt và không biết cách tiến hành một
khóa đào tạo tại chỗ (training on the job) thế nào cho hiệu quả. Vậy việc,
trang bị cho các nhà quản lý kỹ thuật và kỹ năng truyền đạt cũng nhƣ nhiều
14

kiến thức quản lý khác sẽ giúp nhà quản lý trở nên thiện nghệ hơn trong việc
trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đƣợc đáp ứng các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân
viên nhận công việc mới [1,5,13,22] .
1.1.2. Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển

Nguồn: www.dnv.com
Đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong doanh nghiệp đều có mục tiêu
là cùng tác động đến hành vi của ngƣời cán bộ theo hƣớng tích cực, tuy nhiên
chúng ta cần phân biệt một số điểm sau:
Đào tạo thƣờng định hƣớng cho công việc hiện tại và tập trung vào việc
khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của ngƣời lao động khi thực hiện
công việc cụ thể ở hiện tại. Trong khi phát triển thƣờng định hƣớng cho sự
phát triển tƣơng lai của tổ chức. Đó là quá trình học tập để ngƣời cán bộ quản
lý thích ứng với công việc trong tƣơng lai. Sự thay đổi này nhằm chuẩn bị cho
ngƣời cán bộ quản lý có thể đảm đƣơng ở một vị trí công việc mới hoặc có

CÁC CƠ HỘI
PHÁT TRIỂN
KỸ NĂNG



CÁC CƠ HỘI
PHÁT TRIỂN NGHỀ
NGHIỆP

CAM KẾT
GẮN BÓ LÂU DÀI
VỚI TỔ CHỨC

CÁC CHƢƠNG TRÌNH
ĐÀO TẠO
MỤC TIÊU
CHUNG CỦA
TỔ CHỨC
15

thể chuẩn bị cho sự thay đổi của công nghệ, ra đời của sản phẩm mới và

thƣờng đƣợc biểu hiện thông qua thăng tiến, đề bạt ngƣời dƣới quyền vào
chức vụ công tác cao hơn.
Đối với đào tạo, do cán bộ quản lý phần nào đã đƣợc làm quen nắm bắt
công việc nên thời gian ngắn hơn, trong khi đó phát triển thƣờng đòi hỏi thời
gian dài hơn để có thể tạo ra sự thay đổi hoàn toàn khi thực hiện một công
việc mới hay ở một vị trí mới [13,14].
1.2. Đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
1.2.1. Tạo nguồn cán bộ quản lý
Để có đƣợc đƣợc những nhà quản lý trong tƣơng lai, rất nhiều doanh
nghiệp chọn cách làm sau:
Lựa chọn ra những ứng viên tiềm năng từ các bộ phận chức năng trong
công ty: Bằng cách quan sát những nhân viên xung quanh mình, lãnh đạo có

thể nhận ra ngay đâu là những ngƣời có khả năng trở thành nhà quản lý trong
tƣơng lai với các đặc điểm sau [47, 22].:
 Có kinh nghiệm
 Có kiến thức về công việc
 Có trách nhiệm với công việc
 Biết cách tạo quan hệ
 Biết cách thúc đẩy nhóm làm việc vì mục tiêu chung
Những ứng viên tiềm năng này đƣợc đƣa vào một hệ thống, tạm gọi là
“Pool” hay “Nhóm cán bộ triển vọng” và sẽ đƣợc chú ý để cho tham gia các
khóa đào tạo phù hợp. Sau một thời gian đào tạo, các ứng viên trong “Pool”
sẽ đƣợc xem xét đánh giá để đƣa vào các vị trí quản lý mà công ty cần. Có thể
xem chi tiết quy trình qua hình sau đây:

16

Hình 1.3: Quy trình tạo nguồn cán bộ
Nguồn:
Còn đối với đội ngũ cán bộ quản lý sẵn có, doanh nghiệp cần phải lựa
chọn những ứng viên có tiềm năng để bồi dƣỡng nhằm phát triển tối đa năng
lực của những cán bộ này nhằm hƣớng đến việc giao phó thêm nhiều trọng
trách trong tƣơng lai khi họ phải đảm đƣơng công việc những vị trí cao hơn,
hoặc vì tổ chức thay đổi, họ phải thực hiện những công việc mới khác với
những nhiệm vụ thƣờng đƣợc giao phó.

1.2.2. Hệ thống đào tạo
Trong mô hình đào tạo hệ thống, việc đào tạo diễn ra theo một nền tảng
đã đƣợc lập kế hoạch nhƣ là một kết quả của việc áp dụng một chuỗi nối tiếp
có logic theo các bƣớc. Trên thực tế, tùy vào ngành nghề và phƣơng thức hoạt
động của doanh nghiệp, các thành phần tạo nên hệ thống đƣợc mô tả khá khác
nhau. Tuy nhiên, để thực hiện đƣợc hệ thống này các doanh nghiệp vẫn phải
thực hiện qua các bƣớc cơ bản nhƣ trong hình dƣới đây[22]:
Tâm lý

“NHÓM CÁN BỘ
TRIỂN VỌNG”

BỘ PHẬN CHỨC
NĂNG



BỘ PHẬN CHỨC
NĂNG



BỘ PHẬN CHỨC
NĂNG

CÁC CHƢƠNG TRÌNH
ĐÀO TẠO


Tuyển
chọn


Tuyển

chọn



Chuyên môn,
nghiệp vụ

Kỹ năng mềm
(đào tạo, giao việc,
đánh giá…)
Kỹ năng
lãnh đạo

“NHÓM CÁN BỘ
QUẢN LÝ KẾ CẬN


Đánh giá
và tuyển chọn