hoàn thiện công tác kế hoạch hóa tại bưu điện tỉnh yên bái

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
ĐẠI HỌC KINH TẾ





PHẠM THỊ THUÝ VÂN



HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ TẠI
BƯU ĐIỆN TỈNH YÊN BÁI






LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2007


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
ĐẠI HỌC KINH TẾ




PHẠM THỊ THUÝ VÂN



HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ TẠI
BƯU ĐIỆN TỈNH YÊN BÁI



CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60-34-05

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH


NGƯỜI HƯỚNG DẪN : TS. PHẠM THUÝ HỒNG

Hà Nội - 2007


i
MỤC LỤC
Mở đầu
Chương 1: Lý luận chung về công tác kế hoạch hoá
trong doanh nghiệp 6
1.1. Khái niệm và vai trò của công tác kế hoạch hoá
trong doanh nghiệp 6
1.1.1. Khái niệm chung 6
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa công tác kế hoạch hoá trong
quản lý của doanh nghiệp 8
1.1.2.1. Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung 8
1.1.2.2. Trong nền kinh tế thị trường 9
1.1.3. Hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp 11
1.1.3.1. Theo góc độ thời gian thực hiện kế hoạch 11
1.1.3.2. Theo góc độ nội dung kế hoạch………………………………… 11
1.1.3.3. Theo phạm vi kế hoạch 12
1.2. Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hoá
trong doanh nghiệp 13
1.2.1. Những nhân tố chủ quan
13
1.2.1.1. Đặc điểm về sản phẩm – dịch vụ doanh nghiệp cung cấp 13
1.2.1.2. Đặc điểm về công nghệ doanh nghiệp áp dụng 13
1.2.1.3. Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp 13
1.2.1.4. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp 14
1.2.2. Những nhân tố khách quan 14
1.2.2.1. Khách hàng của doanh nghiệp 15

1.2.2.2. Nhà cung cấp của doanh nghiệp 15
1.2.2.3. Các đối thủ cạnh tranh 16


ii
1.2.2.4. Môi trường chính trị và pháp luật 16
1.2.2.5. Môi trường kinh tế 17
1.2.2.6. Môi trường khoa học – công nghệ
18
1.3. Qui trình kế hoạch hoá trong doanh nghiệp 18
1.3.1. Lập kế hoạch 19
1.3.1.1. Các căn cứ lập kế hoạch trong doanh nghiệp 19
1.3.1.2. Một số phương pháp được sử dụng để lập kế hoạch
trong doanh nghiệp
21
1.3.1.3. Hệ thống các chỉ tiêu kế hoạch trong doanh nghiệp 25
1.3.1.4. Trình tự lập kế hoạch của doanh nghiệp 27
1.3.2. Triển khai thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp 30
1.3.2.1. Tuyên truyền kế hoạch tới người thực hiện
30
1.3.2.2. Chỉ đạo và kiểm soát phân bổ nguồn lực 31
1.3.2.3. Xây dựng chế độ báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch
35
1.3.3. Kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch 36
Chương 2. Phân tích Thực trạng công tác kế hoạch hoá
của Bưu điện tỉnh Yên bái 38
2.1. Tổng quan về Bưu điện tỉnh Yên bái 38
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 38
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Bưu điện tỉnh Yên Bái
39

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 39
2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của Phòng Kế hoạch - Đầu tư 41


iii
2.2. Phân tích thực trạng công tác kế hoạch hoá
tại Bưu điện tỉnh Yên bái 43
2.2.1. Hệ thống kế hoạch của Bưu điện tỉnh Yên Bái
43
2.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hoá
tại Bưu điện tỉnh Yên Bái 44
2.2.2.1. Những nhân tố chủ quan 44
2.2.2.2. Những nhân tố khách quan 49
2.2.3. Thực trạng xây dựng kế hoạch của Bưu điện tỉnh Yên bái
53
2.2.3.1. Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch hàng năm của
Tập đoàn giao cho Bưu điện tỉnh Yên bái 53
2.2.3.2.Các căn cứ để lập kế hoạch của Bưu điện tỉnh Yên bái 56
2.2.3.3. Trình tự lập kế hoạch của Bưu điện tỉnh Yên bái 59
2.2.4. Thực trạng về việc triển khai thực hiện kế hoạch
của Bưu điện tỉnh Yên Bái
63
2.2.4.1. Quá trình thông tin kế hoạch
63
2.2.4.2. Triển khai thực hiện kế hoạch 64
2.2.4.3. Chế độ báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch 66
2.2.4.4. Một số công tác hỗ trợ thực hiện tốt kế hoạch 67
2.2.5. Thực trạng công tác kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch 67
2.3. Đánh giá chung công tác kế hoạch của Bưu điện tỉnh Yên bái 69
2.3.1. Đóng góp của công tác kế hoạch hoá tới sự phát triển

của Bưu điện tỉnh Yên Bái
70


iv
2.3.1.1. Góp phần khai thác mạng lưới viễn thông
ngày càng hiệu quả
70
2.3.1.2. Góp phần hoàn thiện mạng lưới bưu chính
73
2.3.1.3. Góp phần tạo nên một đội ngũ cán bộ kế cận có trình
độ 75
2.3.2. Những hạn chế của công tác kế hoạch hoá
ảnh hưởng đến sự phát triển của Bưu điện tỉnh Yên bái
76
2.3.2.1. Hạn chế trong công tác Lập kế hoạch 77
2.3.2.2. Hạn chế trong công tác triển khai thực hiện kế hoạch 78
2.3.3. Hạn chế trong công tác kiểm tra, đánh giá 80
Chương 3. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch
tại Bưu điện tỉnh Yên bái 82
3.1. Phương hướng hoàn thiện công tác kế hoạch hoá
tại Bưu điện tỉnh Yên bái 82
3.1.1. Hoàn thiện công tác kế hoạch theo định hướng phát triển
của Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam 82
3.1.2. Phù hợp với quy mô và trình độ phát triển
của Bưu điện tỉnh Yên Bái
83
3.1.3. Quán triệt tinh thần hoàn thiện công tác kế hoạch
phải đảm bảo các yêu cầu 84
3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hoá

tại Bưu điện tỉnh Yên Bái 84


v
3.2.1. Tăng cường nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh
84
3.2.2. Đẩy mạnh và nâng cao chất lượng công tác dự báo 85
3.2.3. Tách phòng Kế hoạch - Đầu tư thành hai bộ phận mới là
Phòng Kế hoạch – Kinh doanh và Phòng Đầu tư - Phát
triển 88
3.2.4. Phân cấp cụ thể về công tác quản lý trong phát hành báo chí 91
3.2.5. Tăng cường công tác đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ
làm công tác kế hoạch hoá 93
3.2.6. Tăng cường cơ sở vật chất, máy móc thiết bị
và công nghệ hiện đại phục vụ cho công tác kế hoạch
96
3.3. Kiến nghị 98
3.3.1. Đối với các cơ quan chính quyến tỉnh Yên Bái 98
3.3.2. Đối với Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam
99
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


DANH SÁCH NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

VNPT: Tập đoàn Bưu chính – Viễn thông Việt Nam
BĐT: Bưu điện tỉnh
BC-VT: Bưu chính – Viễn thông

HOST:
BTS:
TW: Trương ương
HUB:
ADSL:
DSLAM:
VMS:
TSCĐ: Tài sản cố định
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
DN: Doanh nghiệp






DANH SÁCH SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Quy trình kế hoạch hoá trong doanh nghiệp
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Bưu điện tỉnh Yên Bái

DANH SÁCH BIỂU SỐ LIỆU
Bảng số liệu 2.1: Phân tích trình độ của cán bộ làm công tác kế hoạch
Bảng số liệu 2.2: Phân tích tình hình phát triển thuê bao điện thoại của BĐT
Yên Bái trong giai đoạn 2002-2006
Bảng số liệu 2.3 : Phân tích tình hình phát triển thuê bao internet của BĐT
Yên Bái trong giai đoạn 2002-2006
Bảng số liệu 2.4: Phân tích tình hình xây dựng các điểm nút bưu chính của
BĐT Yên Bái trong giai đoạn 2002-2006
Bảng số liệu 2.5 : Phân tích trình độ lao động của BĐT Yên Bái trong
giai đoạn 2002-2006

Bảng số liệu 3.1: Số liệu về mật độ điện thoại, giá cước, thu nhập bình quân
đầu người trong 10 năm 1997-2006

DANH SÁCH ĐỒ THỊ
Đồ thị 3.1: Biểu diễn mối quan hệ MDSD, CLD và GDP






1
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Với sự chuyển biến mạnh mẽ của cơ chế quản lý thì công tác kế hoạch
hoá là một công cụ quản lý đắc lực của các doanh nghiệp và các tổ chức khác
đem lại hiệu quả cao trong quản lý, đồng thời nó cũng góp phần vào sự thành
công của công cuộc đổi mới đất nƣớc.
Tập đoàn Bƣu chính - Viễn thông Việt Nam (trƣớc đây là Tổng công ty
Bƣu chính - Viễn thông Việt Nam) là đơn vị chủ lực của ngành Bƣu chính
viễn thông Việt Nam, với vai trò vừa là tổ chức kinh doanh, vừa là một công
cụ của các cấp uỷ Đảng, Chính quyền và hệ thống chính trị của Nhà nƣớc,
hoạt động của Tập đoàn vừa nhằm bảo đảm các mục tiêu kinh tế trong kinh
doanh đồng thời thực hiện không điều kiện các yêu cầu đảm bảo cho an ninh
chính trị, quốc phòng và các mục tiêu kinh tế xã hội khác.
Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển kinh tế thị
trƣờng, Tập đoàn Bƣu chính- Viễn thông giảm dần vị trí độc quyền và đang
phải đứng trƣớc sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong và ngoài
nƣớc. Kế hoạch hoá vừa là một lĩnh vực chiến lƣợc quan trọng, vừa là công

cụ để quản lý sự không chắc chắn hữu hiệu của Tập đoàn.
Là một đơn vị thành viên vủa Tập đoàn Bƣu chính - Viễn thông Việt
Nam có nhiệm vụ phục vụ, kinh doanh các dịch vụ BC-VT trên địa bàn tỉnh
Yên Bái, Bƣu điện tỉnh Yên Bái không chỉ đóng góp về mặt kinh tế mà còn
mạng lại hiệu quả xã hội và là công cụ chỉ đạo của Đảng và Nhà nƣớc. Trong
điều kiện kinh doanh mới đã tạo ra những cơ hội và thách thức lớn, đòi hỏi
Bƣu điện tỉnh Yên Bái phải nghiên cứu hoàn thiện công tác kế hoạch hoá
nhằm đáp ứng nhu cầu thực tiễn đang đặt ra, đảm bảo cho sự phát triển của
Bƣu điện thỉnh Yên Bái trong thời kì cạnh tranh và hội nhập.


2
Căn cứ vào các chỉ tiêu kế hoạch chiến lƣợc của tập đoàn giao cho và
tình hình cụ thể của địa bàn kinh doanh, Bƣu điện tỉnh Yên Bái xây dựng và
triển khai kế hoạch thực hiện của đơn vị. Thành công của công tác kế hoạch
hoá ở Bƣu điện tỉnh Yên Bái góp phần thành công của việc thực hiện chiến
lƣợc của tập đoàn và đảm bảo các chỉ tiêu kinh tế – chính trị – xã hội của
Đảng, Nhà nƣớc giao, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thể hiện ở các
bản báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch và các bản báo cáo đó là một trong
những căn cứ giúp cho Tập đoàn điều chỉnh, xác định các chiến lƣợc kinh
doanh trong tƣơng lai.
Trong điều kiện kinh doanh mới, Bƣu điện tỉnh Yên Bái cần phải chủ
động hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh và vì thế cần phải có sự đổi
mới trong công tác kế hoạch hoá. Những năm qua, công tác kế hoạch hoá tại
bƣu điện tỉnh Yên Bái đã có nhiều đổi mới xong vẫn còn nhiều bất cập.
Xuất phát từ thực tế đó đề tài nghiên cứu "Hoàn thiện công tác kế
hoạch hoá tại Bưu điện tỉnh Yên Bái" đƣợc chọn làm luận văn tốt nghiệp
thạc sĩ quản trị kinh doanh.
2. Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam
Trƣớc năm 1945, nhìn chung nền kinh tế hàng hoá ở nƣớc ta chƣa phát

triển. Chƣa có hệ thống lý thuyết về quản lý nói chung và công tác kế hoạch
hoá nói riêng.
Từ năm 1945 đến 1986, trong điều kiện nền kinh tế tập trung quan liêu
bao cấp, công tác kế hoạch hoá đƣợc thực hiện trong toàn bộ nền kinh tế và
các doanh nghiệp quốc doanh và hợp tác xã là những đơn vị thực hiện các kế
hoạch do Nhà nƣớc đề ra phù hợp với hệ thống kế hoạch của đất nƣớc. Trong
giai đoạn này, quản lý nền kinh tế đất nƣớc dựa trên quan điểm triết học của
Mác – Lênin.


3
Từ năm 1987 đến nay, trong điều kiện nền kinh tế thị trƣờng và xu
hƣớng hội nhập kinh tế quốc tế đã làm thay đổi nhận thức về quản trị doanh
nghiệp nói chung và công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp nói riêng.
Trong giai đoạn này có rất nhiều tác giả đề cập đến vấn đề kế hoạch hoá trong
tác phẩm của mình ở nhiều góc độ khác nhau. Trong khuân khổ luận văn có
thể kể đến một số tác phẩm điển hình sau:
- Các tác phẩm có nhan đề “Quản trị doanh nghiệp”, trong những tác
phẩm này công tác kế hoạch đƣợc đề cập đến nhƣ một công cụ quan trọng
trong tiến trình quản lý theo mục tiêu trong mọi lĩnh vực hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Giáo trình Kế hoạch kinh doanh, TH.s Bùi Đức Tuân (2006), Nhà
xuất bản Lao động – Xã hội. Tác phẩm này đề cập đến công tác kế hoạch
trong doanh nghiệp một cách tổng quan và phân tích kỹ công tác kế hoạch
hoá theo từng lĩnh vực chuyên môn trong doanh nghiệp.
- Bộ sách: “Phương pháp quản lý hiệu quả kế hoạch doanh nghiệp” của
Vƣơng Dƣơng (2004), nhà xuất bản Lao động – Xã hội. Bộ sách này giới
thiệu các phƣơng pháp và đặc điểm chủ yếu của quản lý hiệu quả kế hoạch
trong doanh nghiệp.
- Cuốn sách: “Đổi mới công tác kế hoạch của bưu điện tỉnh thông tin

khoa học kỹ thuật và kinh tế bưu điện” của Bùi Thị Sao. Cuốn sách này đề cập
đến vấn đề đổi mới công tác kế hoạch của các Bƣu điện tỉnh trong điều kiện
kinh doanh mới, xoá bỏ độc quyền trong kinh doanh bƣu chính viễn thông.
Đây là cuốn sách mà các bƣu điện tỉnh nói chung thuộc Tập đoàn BC-VT
Việt Nam coi đó là cơ sở khoa học để tiến hành đổi mới công tác kế hoạch
hoá trong đơn vị.
Tại Bƣu điện tỉnh Yên Bái chƣa có tác giả nào nghiên cứu về công tác
kế hoạch hoá. Nhƣ vậy, đề tài nghiên cứu "Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá


4
tại Bưu điện tỉnh Yên Bái" sẽ bổ sung cơ sở khoa học về công tác kế hoạch
hóa và cách áp dụng nó vào điều kiện hoạt động kinh doanh cụ thể của Bƣu
điện tỉnh Yên Bái.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu hệ thống cơ sở lý luận về công tác kế hoạch hoá trong
doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác kế hoạch hoá của Bƣu điện
tỉnh Yên Bái trong giai đoạn từ năm 2002-2006.
- Căn cứ vào cơ sở lý luận và kết quả phân tích, đánh giá thực trạng
công tác kế hoạch hoá để đề xuất giải pháp hữu hiệu nhằm không ngừng đổi
mới và hoàn thiện công tác kế hoạch hoá tại Bƣu điện tỉnh Yên Bái.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài:
- Công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp.
- Công tác kế hoạch hoá của Bƣu điện tỉnh Yên Bái.
Phạm vi nghiên cứu:
Công tác kế hoạch hoá của Bƣu điện tỉnh Yên Bái trong 8 năm từ 2002
đến 2010.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Để chứng minh các giả thuyết của đề tài này, cần sử dụng một số
phƣơng pháp sau:
- Phƣơng pháp phân tích - tổng hợp;
- Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu;
- Phƣơng pháp phỏng vấn;
- Phƣơng pháp trắc nghiệm;
- Các phƣơng pháp xử lý thông tin định tính và định lƣợng.
6. Dự kiến những đóng góp mới của luận văn


5
Luận văn có những đóng góp chính nhƣ sau:
- Hệ thống hoá một số vấn đề cơ bản về công tác kế hoạch hoá của
doanh nghiệp. Những lý luận này đƣợc xây dựng xuất phát từ quan điểm đổi
mới của Đảng trong công tác kế hoạch hoá. Hiện nay đây là lý luận đƣợc áp
dụng phổ biến ở nƣớc ta và đang đƣợc tiếp tục đổi mới hoàn thiện để phù
hợp
với sự phong phú đa dạng và biến đổi nhanh chóng của thực tiễn.
- Kết quả nghiên cứu về đặc điểm của quá trình lập, thực hiện các kế
hoạch và đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Bƣu điện tỉnh
Yên Bái để đƣa ra cơ sở khoa học cho các giải pháp hoàn thiện công tác kế
hoạch hoá tại Bƣu điện tỉnh Yên Bái.
- Kết quả phân tích thực trạng của công tác kế hoạch hoá ở Bƣu điện
tỉnh Yên Bái trong những năm vừa qua, làm rõ một số vấn đề: Nguyên nhân
hạn chế của công tác kế hoạch hóa hiện nay tại Bƣu điện tỉnh Yên Bái.
- Đƣa ra các giải pháp chủ yếu hoàn thiện công tác kế hoạch hoá ở Bƣu
điện tỉnh Yên Bái và những điều kiện chủ yếu để thực hiện các giải pháp đó.
7. Bố cục của luận văn
Nội dung chính của luận văn đƣợc chia thành 3 chƣơng:
Chƣơng 1. Lý luận chung về công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp

Chƣơng 2. Thực trạng công tác kế hoạch hoá của Bƣu điện tỉnh Yên
Bái
Chƣơng 3. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hoá tại Bƣu
điện tỉnh Yên Bái



6
CHƢƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm chung
Công tác kế hoạch hoá từ lâu đã đƣợc coi nhƣ là một công cụ để thiết
lập cũng nhƣ thực hiện các quyết định chiến lƣợc. Tuy nhiên vai trò này
không phải lúc nào cũng đƣợc thừa nhận một cách nhất quán, nó có thể là
công cụ quản lý không thể thiếu đƣợc trong điều kiện này, nhƣng lại là thủ
phạm của sự cứng nhắc trong điều kiện khác. Kế hoạch hoá có nhiều nghĩa
khác nhau và đã từng là chủ đề của nhiều ý kiến trái ngƣợc, cho dù nó liên
quan đến doanh nghiệp hay nền kinh tế quốc dân.
“Kế hoạch hoá là hoạt động của con ngƣời dựa trên cơ sở nhận thức và
vận dụng các quy luật xã hội tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ
chức quản lý các đơn vị kinh tế kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ
nền sản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất”.
1

Kế hoạch hoá đƣợc thực hiện ở nhiều quy mô và phạm vi khác nhau
nhƣ: kế hoạch hoá kinh tế quốc dân, kế hoạch hoá theo vùng, địa phƣơng, kế
hoạch hoá ngành, lĩnh vực, kế hoạch hoá doanh nghiệp. Kế hoạch hoá trong
doanh nghiệp đƣợc xác định là một phƣơng thức quản lý theo mục tiêu, nó

bao gồm toàn bộ các hành vi can thiệp một cách có chủ đích của các nhà quản
trị doanh nghiệp vào các lĩnh vực của đơn vị mình nhằm đạt mục tiêu đã đề
ra. Do đó, kế hoạch hoá doanh nghiệp là quy trình ra các quyết định để phép
xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tƣơng lai của doanh nghiệp
và quá trình tổ chức triển khai thực hiện quyết định đó.
Nhƣ vậy, kế hoạch hoá trong doanh nghiệp là thể hiện kỹ năng hoạch


1
{14, TR.10}


7
định mục tiêu phát triển và tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra, do đó
công tác này bao gồm các nội dung sau:
- Lập kế hoạch là khâu giữ đầu tiên và có vị trí quan trọng trong công
tác kế hoạch hoá doanh nghiệp, đó là quá trình xác định các mục tiêu, chỉ tiêu
kế hoạch và đề xuất chính sách giải pháp áp dụng thực hiện mục tiêu đó. Kết
quả của lập kế hoạch là một bản kế hoạch của doanh nghiệp đƣợc hình thành
và nó là cơ sở cho việc thực hiện và kiểm tra quá trình thực hiện kế hoạch.
Bản kế hoạch doanh nghiệp là hệ thống các phƣơng hƣớng, nhiệm vụ và các
chỉ tiêu nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính cần thiết cho việc thực hiện
mục tiêu phát triển doanh nghiệp đặt ra trong thời kỳ kế hoạch nhất định. Kế
hoạch doanh nghiệp chính là thể hiện ý đồ phát triển của các nhà quản trị đối
với hoạt động của doanh nghiệp và các giải pháp thực thi.
Bản kế hoạch doanh nghiệp đƣợc hình thành thông qua những câu hỏi
mang tính bản chất nhƣ sau: (1) Trạng thái của doanh nghiệp hiện tại, kết quả
và những điều kiện hoạt động kinh doanh? (2) Doanh nghiệp muốn phát triển
nhƣ thế nào? (3) Làm thế nào để sử dụng có hiệu quả nguồn lực của doanh
nghiệp nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đặt ra?

- Tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, điều chỉnh và đánh giá kế hoạch
là những hoạt động tiếp sau của công tác kế hoạch hoá nhằm đƣa kế hoạch
vào thực tế hoạt động của doanh nghiệp. Đây là quá trình tổ chức, phối hợp
hoạt động của các bộ phận, các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp, triển khai
các hoạt động khác nhau theo các mục tiêu kế hoạch không chỉ đơn giản là
xem xét những hoạt động cần thiết của doanh nghiệp mà còn thể hiện khả
năng dự kiến, phát hiện những điều bất ngờ có thể xuất hiện trong quá trình
hoạt động và khả năng ứng phó những điều bất ngờ đó. Quá trình kiểm tra,
theo dõi, điều chỉnh kế hoạch giúp doanh nghiệp không chỉ xác định đƣợc tất
cả những rủi ro trong quá trình hoạt động của mình mà còn có khả năng quản


8
lý rủi ro với sự hỗ trợ của việc tiên đoán có hiệu quả và xử lý những rủi ro đó
trong quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra. Công tác đánh giá kế hoạch sẽ là cơ
sở giúp cho doanh nghiệp xây dựng những phƣơng án kế hoạch tiếp sau một
cách chính xác và xác thực hơn.
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa công tác kế hoạch hoá trong quản lý của
doanh nghiệp
1.1.2.1. Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung
Kế hoạch hoá tập trung là mô hình sử dụng ở Việt Nam đến giữa thập
niên 1980. Điều kiện tiền đề của sự tồn tại cơ chế này là nền kinh tế dựa trên
cơ sở chế độ công hữu xã hội chủ nghĩa về tƣ liệu sản xuất và sự thống trị của
nhà nƣớc chuyên chính vô sản. Kế hoạch hoá đƣợc thể hiện là bản kế hoạch
mang tính chất mệnh lệnh phát ra từ trung ƣơng. Sự vận dụng mô hình này
đòi hỏi phải thiết lập khu vực công nghiệp Nhà nƣớc vận hành theo một hệ
thống phân phối mệnh lệnh hành chính các đầu vào và đầu ra, các chỉ tiêu kế
hoạch hiện vật ở cấp xí nghiệp cùng tồn tại với hệ thống bảng cân đối.
Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, Nhà nƣớc thực hiện kế hoạch hoá
toàn bộ nền kinh tế quốc dân, hệ thống chỉ tiêu kế hoạch pháp lệnh là cơ sở

điều tiết mọi hoạt động tổ chức và quản lý sản xuất kinh doanh của các doanh
nghiệp. Nhờ có cơ chế kế hoạch hoá tập trung mà Nhà nƣớc có thể hƣớng các
nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu và các lĩnh vực cần ƣu tiên
trong từng thời kỳ nhất định. Các doanh nghiệp đƣợc xem nhƣ là những tế
bào trong tổng thể nền kinh tế, thực hiện nhiệm vụ kế hoạch theo những mục
tiêu thống nhất từ trên xuống.
Có thể nói cơ chế kế hoạch hoá tập trung áp dụng ở nƣớc ta trong một
thời kỳ dài, nó đem lại những kết quả đáng kể, nhất là trong thờ kỳ Việt Nam
thực hiện cuộc kháng chiến chống Mỹ. Với cơ chế này, nhiều doanh nghiệp
sản xuất và dịch vụ ở nƣớc ta đã ra đời và cung cấp một khối lƣợng của cải


9
vật chất đáng kể, đảm đƣơng đƣợc những nhiệm vụ nặng nề trong công cuộc
phục vụ kháng chiến và quốc kế dân sinh.
1.1.2.2. Trong nền kinh tế thị trường
Trong nền kinh tế thị trƣờng, các doanh nghiệp thƣờng xuyên phải đối
mặt với các qui luật của thị trƣờng, vì vậy những dấu hiệu thị trƣờng là cơ sở
để các doanh nghiệp thực hiện hành vi sản xuất, kinh doanh của mình. Với
khái niệm về công tác kế hoạch hoá nhƣ trên, trong quản lý doanh nghiệp
công tác kế hoạch hoá có những vai trò chính nhƣ sau:
- Tập trung nỗ lực của các hoạt động trong doanh nghiệp vào các mục
tiêu. Kế hoạch hoá là nhằm đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp, cho nên
chính các hoạt động của công tác kế hoạch hoá là tập trung nỗ lực vào những
mục tiêu nay. Lập kế hoạch – khâu đầu tiên và quan trọng nhất trong quy
trình kế hoạch hoá là công việc duy nhất có liên quan tới việc thiết lập các
mục tiêu cần thiết cho sự phấn đấu của tập thể. Thị trƣờng bản thân nó rất linh
hoạt và thƣờng xuyên biến động, kế hoạch và quản lý bằng kế hoạch giúp các
doanh nghiệp dự kiến đƣợc những cơ hội, thách thức có thể xảy ra để quyết
định nên làm cái gì, làm nhƣ thế nào, khi nào làm và ai làm trong một thời kỳ

nhất định. Mặc dù chúng ta ít khi tiên đoán chính xác đƣợc tƣơng lai và mặc
dù các yếu tố nằm ngoài kiểm soát của doanh nghiệp có thể phá vỡ những kế
hoạch tốt nhất đã có, nhƣng nếu không có kế hoạch và tổ chức quá trình hoạt
động thông qua các mục tiêu định lập trƣớc thì có nghĩa là chúng ta đã để cho
các sự kiện có liên quan đến sinh mệnh sống của doanh nghiệp mình diễn ra
một cách ngẫu nhiên và tính rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp sẽ tăng
lên.
- Công tác kế hoạch hoá với việc ứng phó những bất định và đổi thay
của thị trƣờng. Lập kế hoạch là dự kiến những vấn đề của tƣơng lai, mà tƣơng
lai rất ít khi chắc chắn, tƣơng lai càng dài thì kết quả của các quyết định càng


10
ít chắc chắn. Thậm chí ngay cả khi tƣơng lai có độ chắc chắn cao thì các nhà
quản trị vẫn cần phải tìm cách tốt nhất để đặt mục tiêu đặt ra, phân công, phối
hợp hoạt động của các bộ phận trong hệ thống tổ chức trong quá trình thực
hiện mục tiêu kế hoạch và tháo gỡ, ứng phó với những bất ổn trong diễn biến
sản xuất kinh doanh. Sự bất ổn và đổi thay của môi trƣờng đòi hỏi các nhà
quản trị, ngoài việc soạn thảo lập kế hoạch, phải tiến hành các nội dung khác
của công tác kế hoạch hoá là triển khai thực hiện, kiểm tra công việc của các
cấp tổ chức, điều chỉnh các hoạt động cần thiết để đảm bảo thực thi các mục
tiêu kế hoạch đặt ra.
Kế hoạch hoá là chức năng cơ bản của tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp
trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà các nhà quản trị xác định đƣợc các mục
tiêu đã đặt ra. Thiếu kế hoạch, quĩ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là
đƣờng zic zăc phi hiệu quả.
- Công tác kế hoạch hoá giúp huy động và sử dụng tối ƣu các nguồn lực
của doanh nghiệp. Các nguồn lực trong doanh nghiệp là hạn chế, công tác kế
hoạch hoá đề ra mục tiêu, đƣa ra phƣơng án kế hoạch tối ƣu và tổ chức thực
hiện phƣơng án đó để thực hiện các mục tiêu với nguồn lực tối ƣu nhất.

- Công tác kế hoạch hoá với việc tạo khả năng tác nghiệp kinh tế trong
doanh nghiệp. Công tác kế hoạch hoá thƣờng hƣớng tới cực tiểu hoá chi phí
vì nó chú trọng vào các hoạt động hiệu quả và bảo đảm tính phù hợp. Kế
hoạch thay thế sự hoạt động manh mún, không đƣợc phối hợp bằng sự nỗ lực
có định hƣớng chung, thay thế luồng hoạt động thất thƣờng bởi một luồng đều
đặn, và thay thế những phán xét vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc
kỹ lƣỡng. Ở phạm vi doanh nghiệp, tác dụng của kế hoạch hoá với các tác
nghiệp kinh tế càng rõ nét hơn. Quá trình sản xuất sản phẩm đƣợc chia thành
nhiều công đoạn, nhiều chi tiết có liên quan chặt chẽ, mang tính dây chuyền
với nhau. Quá trình đó cần phải đƣợc phân chia thành các tác nghiệp kinh tế,


11
kỹ thuật chi tiết theo thời gian và không gian. Công tác kế hoạch hoá doanh
nghiệp tạo cơ sở cho việc nhìn nhận lôgic các nội dung hoạt động có liên quan
chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sản xuất sản phẩm và dịch
vụ cuối cùng. Trên nền tảng đó, các nhà quản trị thực hành các phân công
điều độ, tổ chức các hành động cụ thể, chi tiết theo đúng trình tự, bảo đảm
cho sản
xuất sẽ không bị rối loạn và ít bị tốn kém.
1.1.3. Hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp
Đứng trên mỗi góc độ khác nhau, hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp
đƣợc chia thành những bộ phận khác nhau.
1.1.3.1. Theo góc độ thời gian thực hiện kế hoạch
Phân chia theo thời gian thực hiện kế hoạch, kế hoạch doanh nghiệp
bao gồm 3 bộ phận:
- Kế hoạch dài hạn thƣờng có độ dài thời gian từ 5-10 năm. Kế hoạch
dài nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp sẽ tham gia, đa dạng
hoá và cải thiện hoạt động trên các lĩnh vực hiện tại; xác định các mục tiêu,
chính sách và giải pháp dài hạn về tài chính, đầu tƣ, nghiên cứu phát triển,

con ngƣời…
- Kế hoạch trung hạn thƣờng có độ dài thời gian là 1 – 5 năm nhằm
phác họa các chƣơng trình trung hạn để thực hiện hoá các lĩnh vực mục tiêu,
chính sách, giải pháp đƣợc hoạch định trong chiến lƣợc lựa chon.
- Kế hoạch ngắn hạn có độ dài thời gian dƣới 1 năm, là cụ thể hoá
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh căn cứ vào định hƣớng mục tiêu chiến lƣợc và
kế hoạch trung hạn, vào kết quả nghiên cứu, điều chỉnh các căn cứ xây dựng
kế hoạch cho phù hợp với điều kiện của năm kế hoạch.
1.1.3.2. Theo góc độ nội dung kế hoạch


12
Phân chia theo nội dung bản kế hoạch, kế hoạch doanh nghiệp chia
thành 2 bộ phận:
- Kế hoạch chiến lƣợc: Đƣợc lập để hƣớng tới các mục tiêu tổng thể của
doanh nghiệp, thực hiện sứ mệnh của doanh nghiệp.
- Kế hoạch tác nghiệp: là kế hoạch trình bày rõ chi tiết cần phải làm
nhƣ thế nào để đạt đƣợc những mục tiêu đã đƣợc đặt ra trong kế hoạch chiến
lƣợc. Kế hoạch tác nghiệp đƣa ra những chiến thuật hay những bƣớc cụ thể
mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kế hoạch chiến lƣợc. Những kế
hoạch tác nghiệp đôi khi còn đƣợc gọi là kế hoạch hành động vì chúng đề ra
những hành động cụ thể cho những con ngƣời cụ thể thực hiện, tƣơng ứng với
những ngân sách và khoảng thời gian xác định. Có hai loại kế hoạch tác
nghiệp là kế hoạch sử dụng một lần và kế hoạch cố định.
+ Kế hoạch sử dụng một lần là những kế hoạch cho những hành động
không lặp lại. Loại kế hoạch này đƣợc lập để đạt tới những kết quả nhất định
và sẽ chấm dứt khi các kết quả đó đã đạt đƣợc.
+ Kế hoạch cố định: Loại này đƣợc quy chuẩn hoá cho việc tiếp cận và
giải quyết các tình huống thƣờng xuyên gặp và dự đoán sẽ còn tiếp tục diễn
ra. Kế hoạch cố định đƣợc thể hiện:

Các chính sách cho biết những hƣớng dẫn chung cho việc ra quyết định.
Chính sách đƣa ra những phạm vi hay những giới hạn cho phép, mà các quyết
định có thể dao động trong đó. Chính sách có tác dụng làm giảm sự chặt chẽ.
Các thủ tục là những kế hoạch thiết lập phƣơng pháp điều hành các hoạt
động cụ thể, trong những tình huống cụ thể, ở những bộ phận của doanh
nghiệp. Các thủ tục bao gồm một chuỗi những hoạt động cần thiết theo thứ tự
thời gian.


13
Các quy tắc giải thích rõ những hành động đƣợc phép hoặc không đƣợc
phép. Các quy tắc gắn liền với các thủ tục theo nghĩa chúng hƣớng dẫn hành
động mà không ấn định trình tự thời gian.
Chính sách, thủ tục, quy tắc là những công cụ hỗ trợ cho việc phối hợp
và chỉ đạo các hoạt động của các thành viên trong doanh nghiệp.
1.1.3.3. Theo phạm vi kế hoạch
Phân chia theo phạm vi kế hoạch, kế hoạch doanh nghiệp đƣợc chia
thành:
- Kế hoạch tổng hợp: lập trong phạm vi toàn doanh nghiệp, đề ra các
mục tiêu chung và phƣơng hƣớng hoạt động cho toàn doanh nghiệp. Kế hoạch
này thƣờng do bộ phận kế hoạch của doanh nghiệp chịu trách nhiệm lập.
- Kế hoạch bộ phận: Đƣợc lập trong phạm vi một bộ phận của doanh
nghiệp, đề ra mục tiêu và phƣơng án hoạt động cụ thể của những bộ phận
trong doanh nghiệp, nó là một phần của bản kế hoạch tổng hợp. Kế hoạch này
do các bộ phận của doanh nghiệp lập và thực hiện.
1.2. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI CÔNG TÁC KẾ HOẠCH
HOÁ TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1. Những nhân tố chủ quan
1.2.1.1. Đặc điểm về sản phẩm – dịch vụ doanh nghiệp cung cấp
Sản phẩm dịch vụ là công cụ để doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của

khách hàng và qua đó doanh nghiệp thực hiện đƣợc mục tiêu của mình. Dựa
vào đặc tính của sản phẩm – dịch vụ cho phép doanh nghiệp có cơ sở để xây
dựng các kế hoạch marketing. Các kế hoạch marketing là trung tâm của các
kế hoạch chức năng.
1.2.1.2. Đặc điểm về công nghệ doanh nghiệp áp dụng
Đặc điểm của công nghệ ảnh hƣởng rất lớn đến công tác kế hoạch hoá.
Khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu rõ đặc


14
điểm công nghệ đang áp dụng của đối tƣợng, từ đó có thể đƣa ra đƣợc kế
hoạch hợp lý để phát huy tối đa các nguồn lực của doanh nghiệp. Trong quá
trình tổ chức thực hiện kế hoạch, đặc điểm của công nghệ chính là một trong
những yếu tố quyết định đến cách thức, phƣơng pháp thực hiện.
1.2.1.3. Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp
Quản lý nguồn lực tài chính doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan
trọng trong quản lý doanh nghiệp, nó quyết định tính độc lập, sự thành bại của
doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh.
Để các kế hoạch của doanh nghiệp có thể thực hiện đƣợc cần phải có
các nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực tài chính. Khi lập kế hoạch, doanh
nghiệp luôn phải quan tâm đến yếu tố này, nó là một trong những yếu tố để
lựa chọn và đánh giá tính khả thi của các bản kế hoạch. Kế hoạch tài chính là
cơ sở quan trọng để soạn thảo và điều chỉnh kế hoạch của doanh nghiệp.
1.2.1.4. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp, con ngƣời là yếu tố mang tính chủ động trong tất
cả các hoạt động, từ việc đề ra các mục tiêu đến quá trình thực hiện các mục
tiêu đó.
Ngƣời làm kế hoạch là cái vốn của công tác kế hoạch trong doanh
nghiệp, sự bồi dƣỡng và quan niệm kế hoạch của nhân viên quyết định trực
tiếp tới thành tích và hiệu quả của công tác kế hoạch. Không có ngƣời làm kế

hoạch cũng tức là DN hoạt động không có hƣớng đích. Ngƣời làm kế hoạch
chính là ngƣời chủ động truy tìm lợi nhuận kinh tế, không vừa lòng với hiện
trạng, tiến thủ không ngừng trong sự nghiệp.
Ý tƣởng sáng tạo là hoạt động tƣ duy có tính sáng tạo, các kế hoạch
doanh nghiệp là một loại hành động cụ thể thực hiện các mục tiêu. Các kế
hoạch doanh nghiệp cần phải có ý tƣởng sáng tạo có đề xuất điểm, đề xuất
chủ ý. Do vậy, ngƣời làm kế hoạch luôn phải có những ý tƣởng sáng tạo


15
nhƣng không dừng ở mức ảo tƣởng, mục đích của sáng tạo là vì thu đƣợc lợi
nhuận kinh tế, thực hiện mục tiêu kế hoạch.
Sự thất bại của kế hoạch có thể lý giải là nhân viên thao tác không
chuẩn, không có năng lực chấp hành. Do vậy, quá trình khiển khai thực hiện
kế hoạch, nhà quản lý kế hoạch luôn phải tạo ra sự phối hợp giữa “năng
lực chấp hành” và “năng lực kế hoạch”.
Trong doanh nghiệp chỉ có một bộ phận kế hoạch chƣa đủ mà các bộ
phận chuyên môn khác nhau đều cần có nhân viên kế hoạch làm công tác kế
hoạch tƣơng ứng. Nhà lãnh đạo cần xây dựng một cơ chế hoạt động để hiệp
tác công việc của những ngƣời làm công tác kế hoạch, từ đó có thể ngày càng
nâng cao chất lƣợng của công tác kế hoạch hoá.
1.2.2. Những nhân tố khách quan
1.2.2.1. Khách hàng của doanh nghiệp
Khách hàng là yếu tố quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp,
quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp chính là quá trình đáp các nhu
cầu của khách hàng. Chính vì vậy, với vai trò của mình thì công tác kế hoạch
hoá của doanh nghiệp cũng phải xuất phát từ việc nghiên cứu các nhu cầu và
tìm cách đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
Kết quả nghiên cứu yếu tố khách hàng nhƣ : khả năng cầu thị trƣờng;
các dự báo về cầu sản phẩm – dịch vụ trong tƣơng lai; dự báo xu hƣớng nhu

cầu của khách hàng; dự kiến về khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp, từ
đó doanh nghiệp cần phải có hành động ứng phó, thể hiện ở việc soạn lập và
triển khai hành loạt các kế hoạch.
Hiệu quả của công tác kế hoạch phụ thuộc rất lớn vào kết quả của việc
nghiên cứu yếu tố khách hàng. Nếu đƣa ra những đánh giá xác thực, dự báo
chính xác thì doanh nghiệp có thể đƣa ra hành động ứng phó thích hợp và
ngƣợc lại.


16
1.2.2.2. Nhà cung cấp của doanh nghiệp
Đứng từ phía nhà cung cấp xem xét thì doanh nghiệp lại là khách hàng.
Nhà cung cấp là những cá nhân hay tổ chức cung cấp các loại nguyên liệu, vật
liệu, bán thành phẩm hay dịch vụ cho doanh nghiệp.
Giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp thƣờng diễn ra các cuộc thƣơng
lƣợng về giá cả, chất lƣợng và thời gian giao hàng. Khả năng thƣơng lƣợng về
giá cả của các nhà cung cấp phụ thuộc vào chất lƣợng hàng hoá (hay dịch vụ)
và ƣu thế về sự khác biệt của hàng hoá (dịch vụ) tƣơng tự cung cấp cho doanh
nghiệp.
Vậy nhà cung cấp sẽ có những ảnh hƣởng nhất định đến doanh nghiệp.
Để chủ động ứng phó với những tác động bất lợi và tận dụng những cơ hội từ
phía nhà cung cấp, thì trong công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp cần phải có
phân tích kỹ yếu tố này. Doanh nghiệp cần đƣa ra những chiến lƣợc ứng phó
để đảm bảo nguồn cung ứng vật tƣ, nguyên vật liệu, dịch vụ với giá cả thấp,
chất lƣợng cao góp phần thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.2.3. Các đối thủ cạnh tranh
Trong xu thế hiện nay, khi kinh tế thị trƣờng phát triển mạnh, sự tiến bộ
của khoa học kỹ thuật ngày càng tăng thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
ngày càng khốc liệt. Để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải có
ý thức đƣợc sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh và đƣa ra các chính sách

thích hợp nhằm giảm đƣợc các rủi ro trong hoạt động. Các nguy cơ cạnh tranh
trên thực tế có thể chia thành 3 dạng sau đây:
Cạnh tranh với các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành: hình thức này
xảy ra giữa các doanh nghiệp đã có tên tuổi trong ngành. Phƣơng thức cạnh
tranh có thể tồn tại dƣới nhiều hình thức nhƣ: cạnh tranh bằng giá, bằng chất
lƣợng của sản phẩm – dịch vụ, Mức độ cạnh tranh tuỳ thuộc từng ngành.