Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công ty Dược phẩm Trung ương 7

Lời nói đầu
Trong xu thế của thời đại ngày nay sự tồn cầu hố của nền kinh tế thế giới,
sự đa dạng trong các loại hình kinh doanh thì Marketing là một trong những vấn
đề rất quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào thừa nhận cơ chế thị trường
điều đó đồng nghĩa với cạnh tranh, phát triển, suy thối... Để thành đạt thì các
doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược Marketing - Mix (Price, Product, Place,
Promotion) để đạt được thành cơng thì là sự kết hợp hồn hảo của các chiến
lược này. Vấn đề phân phối sản phẩm hiện nay đang đóng vai trị quan trọng cho
các doanh nghiệp nói chung và cơng ty dược phẩm TW 7 nói riêng.
Bản đề án này “Hồn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công ty
Dược phẩm Trung ương 7”, với bản đề án này chỉ có thể giúp quý công ty một
phần trong khả năng phân phối sản phẩm của cơng ty chứ khơng thể thay đổi
tồn hệ thống phân phối, phương pháp nghiên cứu của bài viết này là thu thập và
phân tích nghiên cứu các số liệu được quý Công ty cung cấp về hệ thống phân
phối của cơng ty.
Mục đích đề án là phát triển và hồn thiện hệ thống phân phối khi chúng tơi
nghiên cứu và làm đề án này làm về toàn bộ kênh của công ty nên không thể bao
quát hết từng chi tiết nhỏ nhất. Bố cục của đề án:
- Phần I - Lý thuyết kênh.
- Phần II - Thực trạng kênh của công ty
- Phần III - Kết luận.
Khi làm đề án này được sự giúp đỡ rất nhiều của quý cơng ty, cuối cùng em
xin chân thành cảm ơn Ơng Lê Văn Thanh (trưởng chi nhánh Hà Nội) đã giúp
đỡ nhiệt tình để em hồn thành bản đề án này.
Cảm ơn cơ Nguyễn Thu Hiền tận tình giúp đỡ trong thời gian làm bản đề
án này.

1


PHẦN I

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI.
I-/

KHÁI NIỆM.

Ngày nay, các công ty ngày càng đề cao vai trò của kênh phân phối trong
các hoạt động Marketing của mình. Vì vậy, việc quyết định về lựa chọn kênh
phân phối là một trong những quyết định quan trọng và phức tạp nhất mà ban
lãnh đạo thông qua. Các kênh phân phối được công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng
trực tiếp đến tất cả những quyết định khác trong lĩnh vực Marketing và nó quyết
định phần lớn đến sự thành công hay thất bại sau này. Vậy kênh phân phối là gì?
Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa khác nhau nhưng tất cả đều không thoả
mãn được tất cả các đối tượng. Sau đây là 1 định nghĩa khá đầy đủ đối với một
công ty. “Kênh phân phối là một tập hợp các công ty khác hay các cá nhân tự
gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với những
hàng hố hay dịch vụ cụ thể của công ty đến người tiêu dùng”.
Kênh phân phối tồn tại ở bên ngoài doanh nghiệp nó khơng phải là một
phần cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp. Quản lý kênh phân phối liên quan đến sử
dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong một tổ chức. Các
thành viên trong một kênh phân phối có quan hệ với nhau theo chiều dọc để đưa
hàng hố cơng ty tới tận tay người tiêu dùng, các quan hệ thể hiện chức năng
đàm phán của các thành viên kênh.
Việc quản lý các hoạt động ở đây không chỉ liên quan tới hoạt động của
chính cơng ty mà cịn tới các thành viên khác của kênh, nhưng điều này khơng
có nghĩa là sự quản lý tồn bộ các thành viên kênh. Bởi vì điều này là rất khó
khăn do đó sự quản lý hoạt động đối với các thành viên kênh chỉ là một mức độ
nào đó.
Việc thiết lập quản lý hệ thống kênh phân phối nhằm vào mục đích cuối
cùng là đạt được mục tiêu phân phối. Trước khi thiết lập hệ thống kênh phân
phối thì mục tiêu phân phối đã phải được xác định để từ đó việc thiết kế, quản lý

kênh hướng theo mục tiêu đó. Mục tiêu phân phối có thể thay đổi và có thể làm
cho các yếu tố trong tổ chức, quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động
cũng thay đổi theo.

2


II-/ BẢN CHẤT HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI.

1-/ Lý do sử dụng các trung gian trong hệ thống kênh phân phối.
Việc sử dụng các trung gian trong hệ thống kênh phân phối của công ty
đồng nghĩa với việc công ty phải ứng phó với rất nhiều khó khăn trong việc
quản lý các hoạt động phân phối cũng như các thành viên của kênh phân phối.
Tuy vậy, các công ty vẫn sẵn sàng chuyển giao một phần công việc tiêu thụ sản
phẩm của mình cho người trung gian. Việc chuyển giao đó có nghĩa là từ bỏ một
số quyền kiểm sốt sản phẩm đó xem nó được bán như thế nào và được bán cho
ai?. Như vậy, công ty đã giao phó vận mệnh của mình cho người trung gian.
Mặc dù vậy, xu hướng sử dụng các trung gian trong hệ thống phân phối của các
công ty đang ngày càng được chú trọng bởi vì việc sử dụng các trung gian
thường mang lại lợi thế lớn cho các công ty.
Việc sử dụng các trung gian đem lại hiệu quả cao hơn trong việc đảm bảo
phân phối đến những thị trường mục tiêu. Nhờ quan hệ tiếp xúc kinh nghiệm,
việc chuyên môn hố và quy mơ hoạt động của các trung gian sẽ làm lợi cho
công ty nhiều hơn là khi công ty tự làm lấy.
2-/ Chức năng của kênh phân phối.
Kênh phân phối thực hiện cơng việc ln chuyển hàng hố từ nhà sản xuất
đến người tiêu dùng (đối với nhà sản xuất). Đối với cơng ty chun về phân phối
thì kênh phân phối của cơng ty nó là thực hiện việc ln chuyển hàng hố mà
cơng ty phân phối đến tay người tiêu dùng. Chúng ta thấy rằng, các công ty phân
phối có thể phân phối nhiều loại hàng hố của nhiều nhà sản xuất khác nhau.

Như vậy, đối với các nhà sản xuất thì cơng ty phân phối sẽ đóng vai trị là một
thành viên của kênh phân phối (KPP) của mỗi nhà sản xuất. Tuy vậy các công ty
phân phối này có thể thiết lạp cho mình một hệ thống phân phối hàng hố cho
riêng mình và các loại hàng hố của cơng ty phân phối thường có sự liên hệ với
nhau. Các thành viên trong kênh phân phối có các chức năng sau:
- Nghiên cứu thu thập thơng tin có liên quan như: Các điều kiện thị trường,
khối lượng bán mong muốn, các xu hướng khách hàng, các lực lượng cạnh tranh
để lập kế hoạch và tạo thuận lợi cho việc trao đổi.
- Kích thích tiêu thụ: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá
như quảng cáo, khuyến mại, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm...
- Thiết lập các mối quan hệ: Nhiệm vụ chủ yếu ở đây đối với thành viên
kênh là tạo dựng và duy trì mối quan hẹ đối với khách hàng tiềm năng, ngoài ra
cần phải giữ mối liên hệ tốt hỗ trợ giúp đỡ nhau đối với các thành viên kênh khác.

3


- Hồn thiện hàng hố: làm cho hàng hố đáp ứng được những yêu cầu của
người mua.
- Đàm phán và thương lượng: Những việc thoả thuận về giá và những điều
kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay sử
dụng...
- Chức năng tiêu thụ hàng hoá: bán hàng, tổ chức vận chuyển, bảo quản, dự
trữ, phân loại hàng hoá.
- Hỗ trợ các chức năng trong kênh: tìm kiếm nguồn tài chính áp dụng các
điều khoản ưu đãi về thời gian thanh tốn.
- Đối phó với rủi ro: Gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh phân
phối, san sẻ rủi ro cho các hoạt động trong kênh khác.
Việc thực hiện 5 chức năng đầu hỗ trợ cho việc ký kết các hợp đồng, còn
việc thực hiện các chức năng còn lại là hỗ trợ cho việc hoàn tất các thương vụ đã

ký kết.
Tất cả các chức năng này có 3 tính chất chung:
- Chúng thu hút những nguồn tài nguyên khan hiếm.
- Thường được thực hiện tốt hơn nhà chun mơn hố.
- Có thể do các thành viên khác nhau của kênh thực hiện.
Nếu nhà sản xuất thực hiện một phần các chức năng đó thì chi phí của nó
sẽ tăng lên tương xứng và nghĩa là giá cả sẽ cao hơn.
3-/ Các dòng chảy trong kênh phân phối.
Sự luân chuyển hàng hoá qua kênh phân phối vượt qua các ngăn cách về
thời gian, khơng gian và quyền sở hữu, giữa hàng hố và dịch vụ tới những
người sẽ sử dụng chúng. Trong một kênh phân phối có nhiều dịng chảy, những
dịng chảy này cung cấp sự liên kết ràng buộc các thành viên trong kênh cũng
như các tổ chức khác có liên quan đến hoạt động phân phói. Những dịng chảy
quan trọng là:
- Dịng chảy chuyển quyền sở hữu: Nó thể hiện sự chuyển quyền sở hữu
sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Đây là một dòng
chảy quan trọng nhất trong kênh phân phối, bởi vì qua đó ta xác định được số
thành viên tham gia vào hoạt động của kênh. Nó cũng phản ánh mối quan hệ
phát sinh giữa các thành viên chính thức trong kênh và nó phản ánh hiệu quả
phân phối của kênh.

4


- Dòng sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về
không gian, thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình phân phối
từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
- Dòng đàm phán: thể hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và
bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Đây là dòng hai chiều chỉ số đàm
phán liên quan đến trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả

các mức độ kênh.
- Dịng thơng tin: là dịng chảy 2 chiều trong các thành viên của kênh với
các tổ chức hỗ trợ để đảm bảo cho các dòng chảy khác hoạt động. Những thông
tin chủ yếu gồm: số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian và địa điểm giao
nhận, giá cả hàng hố, phương thức thanh tốn...
- Dịng xúc tiến: là dòng hai chiều thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin, sản
phẩm hoặc dịch vụ của người sản xuất cho tất cả các thành viên trong kênh phân
phối dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan
hệ với cơng chúng.
- Dịng tiền tệ và chứng từ thanh tốn: là dịng vận động ngược chiều từ
người mua cuối cùng trở lại người sản xuất. Nó tách rời sự vận động của sản
phẩm và chuyển quyền sở hữu ở các mức độ nhất định.
- Dòng đặt hàng: thể hiện cơ chế thu thập, tập hợp, xử lý các đơn đặt hàng
từ người mua cuối cùng đến trở lại người sản xuất.
III-/ CẤU TRÚC VÀ CÁC THÀNH VIÊN CỦA KÊNH PHÂN PHỐI.

1-/ Khái niệm.
Khi hình thành kênh phân phối thì cần phải gắn các mong muốn với tính
khả thi có thể thực hiện mang lại hiệu quả cao. Việc thiết lập kênh phân phối có
cấu trúc tối ưu là một việc rất quan trọng cho sự thành công của hoạt động của
hệ thống kênh phân phối.
Cấu trúc kênh: là số lượng và đặc điểm của các thành viên kênh mà tập hợp
các công việc phân bổ cho họ theo những cách thức khác nhau.
Từ định nghĩa trên ta thấy trong sự phát triển của cấu trúc kênh, người quản
lý sẽ phải đối mặt vói quyết định phân cơng đó là một tập hợp các công việc
phân phối yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của
công ty mà người quản lý quyết định phân công. Hơn nữa, cấu trúc của kênh sẽ

5

phản ánh cách thức mà người quản lý đã phân bố các công việc này như thế nào
giữa các thành viên kênh.
2-/ Cơ cấu kênh phân phối
Trong một hệ thống kênh phân phối của một công ty sẽ bao gồm nhiều
kênh phân phối có cơ cấu khác nhau. Mỗi kênh phân phối có thể khơng qua
trung gian, qua một trung gian hoặc nhiều trung gian. Trong thị trường hàng tiêu
dùng thơng thường mơ hình kênh phân phối được trình bày theo sơ đồ sau:
1

Bán lẻ

Nhà
sản
xuất

Bán lẻ

Bán
buôn

2

3

4

Đại lý

Người

tiêu
dùng
cuối
cùng

Bán lẻ

Bán
buôn

SƠ ĐỒ 1 - MƠI HÌNH KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG TIÊU DÙNG

+ Loại kênh (1): Kênh phân phối trực tiếp từ công ty đến người tiêu dùng.
Loại kênh này thường được sử dụng cho các loại hàng hố có tính thương phẩm
đặc biệt (hàng dễ hỏng, dễ vỡ...) hoặc được sử dụng ở thị trường nhỏ mà nơi đó
nhà sản xuất độc quyền bán cho người tiêu dùng. Loại kênh này có ưu thế đẩy
nhanh tốc độ lưu thơng hàng hố, bảo đảm sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản
xuất trong lĩnh vực phân phối đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong kênh
phân phối. Nhưng loại kênh này có những hạn chế như trình độ chun mơn hố
thấp, tổ chức và quản lý kênh phức tạp, vốn và nhân lực phân tán, tốc độ chu
chuyển vốn chậm.
+ Loại kênh (2), (3), (4): là những loại kênh phân phối có sử dụng trung
gian. Trong mơ hình trên, số cấp trung gian mới chỉ đến 3 cáp nhưng trong thực
tế có những kênh phân phối có số cấp trung gian có thể lên tới 5 hoặc 6 cấp.
Thông thường ở địa bàn càng hẹp thì số cấp trung gian càng ít, ở địa bàn rộng
trong kênh phân phối số cấp trung gian có thể lớn hơn. Số cấp trung gian phụ
thuộc lớn vào chính sách phân phối của cơng ty, tiềm lực của công ty cũng như
sự phát triển thị trường của nơi mà công ty phân phối. Loại kênh dài khoảng 2

6

đến 3 cấp trung gian là loại hình phổ biến trong kênh phân phối hàng hoá. Kênh
này thường được sử dụng với những hàng hoá sản xuất tập trung nhưng phân
phối phân tán. Loại kênh này do quan hệ mua bán trong từng kênh nên tổ chức
tương đối chặt chẽ, vịng quay vốn nhanh, luồng vận động sở hữu có nhiều vòng
hơn. Tuy nhiên, do kênh dài nên khả năng rủi ro lớn, việc thích hợp và điều
hành kênh khó khăn hơn, thời gian lưu thơng hàng hố dài hơn, chi phí phân
phối cả kênh lớn.
3-/ Các thành viên của kênh.
Trong một kênh Marketing, thông qua nhiệm vụ và trách nhiệm của các
thành viên kênh từ khâu sản xuất đến tiêu dùng, người ta chia các thành viên
kênh thành 2 loại: loại chính thức và loại bổ trợ.
3.1 Thành viên chức thức của kênh.
3.1.1 Định nghĩa:
Thành viên chính thức của kênh là tập hợp các tổ chức hình thành nên cấu
trúc chính thức của một kênh phân phối. Nó tham gia vào q trình đàm phán để
phân chia những cơng việc phân phối.
3.1.2 Phân loại:
* Người sản xuất, nhà cung cấp, nhà nhập khẩu: được xác định như là
những phần tử đầu kênh quyết định việc cung cấp cho thị trường những sản
phẩm hoặc dịch vụ được sản xuất từ nhiều ngành, hoặc nhiều lĩnh vực khác
nhau.
* Các nhà trung gian:
- Người bán buôn: là tập hợp những tổ chức, cá nhân mua hàng hoá với
khối lượng lớn để bán lại cho người khác với khối lượng nhỏ hơn, cho người
bán lẻ, các doanh nghiệp sản xuất các tổ chức và cơ quan đồn thể...
Mức độ tập trung (quy mơ) của người bán bn rất lớn. Người bán bn
thường có nhân viên, có phương tiện kinh doanh, có khả năng chi phối lớn quan
hệ thị trường. Thường có các dạng bán bn sau:

+ Người bán bn hàng hố: là những người thực hiện đầy đủ các chức
năng của bán buôn nói chung có quyền sở hữu hàng hố và có khả năng ảnh
hưởng tới Marketing. Họ có ưu thế trong kênh phân phối nhờ quy mô kinh

7


doanh lớn, quan hệ rộng rãi. Do đó, có thể đạt được sự tín nhiệm của cả nhà sản
xuất lẫn các trung gian khác. Đồng thời có sự gần gũi với khách hàng, vì vậy,
người bán bn hàng hố thường đóng vai trị điều khiển kênh. Họ tác động đến
người sản xuất và các trung gian khác thông qua các hoạt động trợ giúp như
cung cấp vốn, tư vấn kỹ thuật và cung cấp thông tin.
+ Đại lý bán buôn: Họ khơng có quyền sở hữu các sản phẩm về những sản
phẩm được bán ra mà chỉ được hưởng hoa hồng từ người bán buôn hoặc nhà sản
xuất. Họ thực hiện một số công việc hạn chế theo sự phân công như là dự trữ tối
thiểu sản phẩm, cung cấp dịch vụ cho khách hàng, thu thập thông tin... Người có
thể cũng đồng thời tham gia vào việc tiếp xúc với khách hàng để phát triển thị
trường và đưa ra những ý kiến chiến lược cho nhà sản xuất.
+ Môi giới: Có chức năng thiết lập tiếp xúc giữa người sản xuất với những
người bán buôn với cả khoa học cơng nghiệp. Họ khơng có quyền sở hữu hàng
hố nhưng giúp cho sản phẩm vận động đúng hướng, tiết kiệm thời gian và chi
phí, giảm bớt những tổn thất liên quan đến bảo quản dự trữ. Họ cịn có thể tư
vấn, tập hợp các đơn đặt hàng vì thế trên thị trường thế giới vai trị của mơi giới
là rất quan trọng.
+ Chi nhánh và địa diện của người sản xuất: thường được thiết lập để thực
hiện những công việc của lực lượng bán ở các thị trường xa. Đồng thời thực
hiện các hoạt động tiếp xúc khoa học, đơn đặt hàng và thu thập thông tin thị
trường. Những đại diện của người sản xuất thực hiện tập hợp những công việc
hạn chế trong một vùng lãnh thổ nhất định.
- Người bán lẻ: là những cá nhân hay tổ chức mua sản phẩm của người bán

buôn hoặc người sản xuất để bán lại cho người tiêu dùng cá nhân nhằm thoả
mãn những nhu cầu trong tiêu dùng sinh hoạt của họ. Người bán lẻ thường
xuyên tiếp xúc với khách hàng cuối cùng nên hiểu kỹ nhu cầu thị trường, họ có
hệ thống cửa hàng phong phú tiện lợi cho việc bán hàng của họ.
- Người tiêu dùng cuối cùng: là người trực tiếp sử dụng các sản phẩm bán
ra từ nhà sản xuất. Người tiêu dùn cuối cùng là thị trường mục tiêu được đáp
ứng bởi các hệ thống thương mại của kênh, là người ảnh hưởng trực tiếp đến
doanh số của các thành viên khác trong kênh. Nhà sản xuất cần phải nghiên cứu
các thay đổi trong nhu cầu của các thành viên này để có những chính sách thích
hợp.
3.2 Các tổ chức bổ trợ.
8


3.2.1 Công ty vận tải:
Là các cá nhân hay tổ chức thực hiện cung cấp dịch vụ vận tải cho những
người bán bn hoặc bán lẻ thơng qua hình thức tái hoạt động. Do đó, nó có ảnh
hưởng quan trọng đến thời gian, chi phí lưu thơng.
3.2.2 Cơng ty kho vận:
Là những tổ chức chuyên kinh doanh (cung cấp dịch vụ) cho thuê kho bãi,
các phương tiện vận tải, xếp dỡ bằng hệ thống kho bãi của họ. Giúp cho họ điều
hồ hệ thống lưu thơng trên thị trường, giảm thiểu những phí tổn trong q trình
bảo quản, dự trữ, đáp ứng nhu cầu đột biết tăng trên thị trường.
3.2.3 Cơng ty tài chính:
Là các tổ chức tài chính và định chế, các quỹ tín dụng và tiết kiệm có khả
năng cung cấp vốn, cung cấp các dịch vụ thanh tốn và hỗ trợ các hoạt động tài
chính cho các thành viên kênh.
3.2.4 Các công ty quảng cáo:
Cung cấp các dịch vụ quảng cáo cho các thành viên kênh là nhà sản xuất và
các trung gian.

3.2.5 Các công ty bảo hiểm:
Cung cấp dịch vụ bảo hiểm để giảm bớt những rủi ro trong mua bán và
thanh toán bằng các hợp đồng bảo hiểm.
3.2.6 Các công ty Marketing:
Cung cấp các dịch vụ về nghiên cứu tổng quan thị trường, nghiên cứ khách
hàng và các đối thủ cạnh tranh... giúp cho các thành viên kênh có những thơng
tin chính xác phục vụ cho việc lập chiến lược và ra quyết định Marketing.

9


PHẦN II
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
DƯỢC PHẨM CỦA CÔNG TY DƯỢC PHẨM TW VII
I-/

KHÁI QUÁT CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ MARKETING CỦA
CÔNG TY DƯỢC PHẨM TW VII.

1-/ Khái quát chung về hoạt động kinh doanh.
1.1 Đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh dược phẩm.
Hoạt động kinh doanh dược phẩm bao gồm những hoạt động kinh doanh
trong lĩnh vực sản xuất và lưu thông thuốc phòng và chữa bệnh trên thị trường là
một ngành kinh doanh có tính chất đặc thù.
Thứ nhất: làm nhiệm vụ kinh doanh một loại hàng hoá đáp ứng các nhu
cầu thiết yếu của con người. Vì thế nó là một ngành kinh tế lành mạnh, nó đem
lại lợi nhuận cao ngay cả khi nền kinh tế suy thoái. Năm 1993 doanh số thị
trường thuốc trên thế giới là 227 tỷ USD, đến năm 1997 đã là 357 tỷ USD. Theo
tài liệu của Bộ Y tế thì thị trường thuốc Việt Nam hiện nay có mức tăng trưởng
rất cao khoảng 20%/năm, với tỷ lệ lợi nhuận trên tổng số vốn khoảng 18%/năm,

vì vậy đây là một ngành kinh doanh hết sức hấp dẫn.
Là một ngành kinh tế vì vậy nó chịu sự chi phối trực tiếp và mạnh mẽ của
các quy luật thị trường.
Thứ hai: kinh doanh thuốc phòng và chữa bệnh cho nhân dân, một loại
hàng hoá gắn liền với sức khoẻ con người nên nó mang tính chất xã hội sâu sắc
và do đó chịu sự chi phối của các loại tác động khác không phải là các quy luật
kinh tế.
Trong cơ chế cũ, cơ chế kế hoạch hố, do nhấn mạnh tính chất thứ hai của
kinh doanh thuốc, chúng ta đã không tách rời chức năng kinh doanh với chức
năng phúc lợi xã hội khi giao nhiệm vụ cho các doanh nghiệp. Nhà nước can thiệp
trực tiếp và thường xuyên vào hoạt động của doanh nghiệp với nguyên tắc lãi thu,
lỗ bù. Doanh nghiệp sản xuất loại thuốc gì, bán cho ai, giá cả như thế nào đều do
Nhà nước chỉ đạo điều đó đã kìm hãm sự phát triển của sản xuất kinh doanh.
Bước vào cơ chế thị trường, trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm các quy
luật kinh tế dần dần được thừa nhận và tôn trọng. Giống như các ngành kinh tế
10


khác, khi hoạt động phù hợp với quy luật kinh tế khách quan, kinh tế dược đã có
sự phát triển và khởi sắc trên nhiều mặt.
Ngoài kinh tế dược quốc doanh, kinh tế dược tư nhân ra đời và phát triển
làm cho mạng lưới cung ứng thuốc đã dần dần đáp ứng được yêu cầu phòng và
chữa bệnh cho nhân dân. Chất lượng thuốc ngày càng được gia tăng, kể cả thuốc
sản xuất trong nước và thuốc nhập khẩu, góp phần đáng kể vào việc bảo vệ và
chăm sóc sức khoẻ nhân dân, nó cũng làm cho lượng thuốc tính theo đầu người
tăng từ 0,3 USD/người năm 1989 lên đến 5,3 USD/người vào năm 1997.
Tuy nhiên, những khuyết tật của cơ chế thị trường cũng có nhiều tác động
vào kinh tế dược gây ra những hậu quả xấu:
- Do chạy theo lợi nhuận ngay cả các doanh nghiệp Nhà nước cũng chỉ chú
ý vào những địa bàn thu được nhiều lợi nhuận như các thành phố, thị xã, khu

vực đông dân cư mà chưa chú ý, thậm chí bỏ rơi những vùng sâu, vùng xa hẻo
lánh do kinh doanh ở đây ít lợi nhuận. Vì vậy, nó đã biến nơi này thành khu vực
hoạt động của những người bán thuốc khơng có giấy phép hành nghề, Nhà nước
khơng quản lý được.
- Vì mục đích lợi nhuận, nhiều điểm bán thuốc khơng có giấy phép hành
nghề hay hoạt động khơng đúng chức năng ra đời và tồn tại khắp các tỉnh, thành,
ngay cả ở thủ đơ Hà Nội vẫn cịn tồn tại hình thức này.
- Cũng vì lợi nhuận mà nhiều doanh nghiệp Nhà nước và tư nhân tranh thủ
khi hệ thống quy chế dựa chưa hoàn chỉnh, mạng lưới kiểm tra chất lượng chưa
được nâng cao và lực lượng thanh tra, kiểm tra còn quá mỏng trong khi thị
trường thiếu thuốc đã cho lưu hành thuốc kém chất lượng, thuốc sắp hết hạn sử
dụng, có lúc tư thương cịn cho lưu hành thuốc giả.
- Cũng do chạy theo lợi nhuận mà các doanh nghiệp lao vào kinh doanh các
mặt hàng có lãi, bỏ qua các mặt hàng khác khiến cho thị trường thuốc không ổn
định, loại hàng thừa, loại hàng thiếu.
Để khắc phục những khuyết điểm của kinh tế dược trong cơ chế thị trường,
tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh cũng như để ngành kinh doanh dược
phẩm làm trịn chức năng: kinh doanh tốt, thu lợi nhuận, đóng góp cho ngân
sách Nhà nước, vừa phục vụ tốt cho sự nghiệp chăm sóc sức khoẻ nhân dân, vấn
đề cấp bách phải đặt ra là cần phải tăng cường vai trò quản lý, hỗ trợ của Nhà
nước trong kinh doanh dược phẩm nhưng cần chú ý thực hiện theo đúng các quy
luật kinh tế khách quan.
11


1.2 Lịch sử ra đời và phát triển của công ty dược phẩm TW VII.
Đầu những năm 1975, khi cả nước đang sục sơi đánh Mỹ giải phóng miền
Nam, thị trường thuốc đơng dược ở Việt Nam cịn khan hiếm. Trước tình hình
đó, cơng ty dược phẩm Đồng Tháp được thành lập (tên giao dịch là Dong Thap
Pharmaceutical Company - IMEXPHARM) có trụ sở tại số 4 đường 30 - 4 thị xã

Cao Lãnh, tỉnh Đồng Tháp. (Đến năm 2000 công ty đã đổi tên thành công ty
dược phẩm TW VII). Công ty ra đời với nhiệm vụ nhập khẩu, phân phối các loại
dược phẩm phục vụ cho việc bảo vệ, chăm sóc sức khoẻ cho nhân dân.
Hiện nay, tổng số công nhân viên và cán bộ của công ty theo biên chế là
200 người, với số lượng cán bộ chun mơn có liên quan đến sản xuất dược
phảm là 30 người, trong đó có 20 dược sĩ và 10 kỹ sư và các ngành khác. Tuy số
lượng cán bộ, cơng nhân viên ít ỏi như thế nhưng họ là người có trình độ, có
năng lực, nhạy bén trong cơng việc.
Qua 25 năm tồn tại và phát triển công ty ln làm ăn có lãi và nộp ngân
sách Nhà nước đầy đủ.
Sự tồn tại và phát triển của công ty cịn thể hiện ở chỗ: đến năm 1999 cơng
ty thiết lập được một hệ thống kênh phân phối tương đối hoàn chỉnh tại 3 chi
nhánh lớn là ở Đồng Tháp, Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, sản phẩm của
công ty đã được giới thiệu và bán tại 7165 nhà thuốc, hiệu thuốc trên toàn quốc
với hai hệ thống phân phối chủ yếu là:
- Hệ thống phân phối cấp I do công ty trực tiếp phân phối tới các hiệu thuốc
bán lẻ, số nhà thuốc loại này có 3247 nhà thuốc.
Hệ thống phân phối cấp II do công ty sử dụng các đại lý tại các tỉnh để
phân phối hàng hố của mình tới các nhà thuốc, có 47 đại lý trong đó có 11 đại
lý độc quyền bán thuốc của công ty phân phối cho 3918 nhà thuốc.
Công ty Dược phẩm TW VII được cả nước biết đến nhờ sự thực hiện
nghiêm ngặt những quy định về thực hành sản xuất tốt (GMP) kể từ khâu đầu
tiên cho đến khâu cuối cùng trong quá trình sản xuất thuốc. Có những sản phẩm
cơng ty đã phải nội địa hố 48,28% để đạt được tiêu chuẩn GMP...
Công ty dược phẩm TW VII là một công ty dược phẩm đầu tiên ở Việt
Nam đã được Bộ Y tế cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn GMP khối ASEAN.

12

Qua thời gian hình thành và phát triển cho đến nay công ty đã là một nhà
sản xuất độc quyền 57 sản phẩm với nguồn nguyên liệu nhập từ hơn 15 nước
trên thế giới như: Mỹ, Pháp, Hungary, Áo, Đức, Hà Lan, Ấn Độ, Hồng Kông,
Malaysia, Singapore, Thái Lan, Thuỵ Sĩ, Triều Tiên, Trung Quốc, Canada...
Mặc dù đã chiếm được cảm tình của người tiêu dùng trong thời gian qua,
nhưng để tiếp tục phát triển thì cơng ty cần khơng ngừng cải tiến cung cách quản
lý hoạt động kinh doanh cũng như cần chú ý hơn nữa tới việc đầu tư phát triển
nguồn nhân lực.
1.3-/ Các yếu tố ảnh hưởng đến q trình hoạt động kinh doanh của cơng
ty.
1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô.
- Người cung ứng: Công ty là nhà sản xuất độc quyền gồm 60 sản phẩm
khác nhau với nguồn nguyên liệu nhập ngoại là chính. Những thay đổi từ phía
người cung ứng sẽ ảnh hưởng trực tiếp hoạt động của công ty. Chẳng hạn người
cung ứng thay đổi giá bán hay đẩy mạnh quảng cáo sẽ gây ra ảnh hưởng trực
tiếp tới tình hình kinh doanh của công ty như ảnh hưởng tới doanh số, lợi nhuận,
uy tín của cơng ty với khách hàng.
- Khách hàng của công ty: Yếu tố khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh
hưởng đến hoạt động Marketing cũng như hoạt động kinh doanh của công ty.
Các khách hàng của công ty gồm: Các công ty dược phẩm các nhà thuốc, bán
buôn và bán lẻ, các bệnh viên và người tiêu dùng.
Trên cơ sở các hoạt động kinh doanh hiện tại, các nhà quản trị Marketing
cần chú ý tới khách hàng của mình đến nhu cầu ước muốn của họ, mang lại lợi
nhuận cao nhất cho mình trên cơ sở đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.
- Đối thủ cạnh tranh: Bước sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà
nước, nhiều doanh nghiệp Nhà nước và tư nhân đã ra đời, vấn đề về cạnh tranh
đã trở thành tất yếu. Vì vậy đối thủ cạnh tranh của công ty là tất cả các doanh
nghiệp sản xuất, kinh doanh dược phẩm.
Từ việc xác định đối thủ cạnh tranh cơng ty có những chính sách thích hợp
đối với từng loại sản phẩm để nâng cao vị thế cạnh tranh cho sản phẩm của chi

nhánh trên thị trường.
- Yếu tố nội bộ công ty: Yếu tố nội bộ công ty ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt
động kinh doanh của tồn cơng ty. Yếu tố nội bộ cơng ty bao gồm nhiều yếu tố
13


hợp thành như khả năng tài chính, tinh thần đồn kết trong công ty, khả năng
quản lý, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất cho sự phát triển của công ty.

1.3.2 Những yếu tố của môi trường vĩ mô.
- Môi trường luật pháp: Đây là yếu tố vĩ mô quan trọng nhất tác động đến
hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh dược phẩm.
Các nhà làm Marketing cũng như các nhà quản lý công ty phải nắm vững
và hiểu biết sâu sắc các quy chế, đạo luật có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh
của mình để tránh những rủi ro có thể xảy ra.
- Mơi trường kinh tế: Các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh tế
nào thì cũng chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi mơi trường kinh tế đó. Một mơi
trường kinh doanh lành mạnh và ổn định sẽ góp phần vào sự phát triển của
doanh nghiệp, và ngược lại.
- Môi trường khoa học kỹ thuật: Ngày này khoa học kỹ thuật ảnh hưởng
mạnh mẽ tới mọi lĩnh vực và cũng ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh và
Marketing của công ty. Để đáp ứng tình hình kinh doanh hiện tại cơng ty đã
trang bị hệ thống máy móc, thiết bị làm việc tương đối hiện đại như máy dập
viên từ 13 - 33 chầy, máy đóng vỉ với cơng suất 22000 vỉ/ca sản xuất, đặc biệt là
dây chuyền sản xuất thuốc chống lao được tập đoàn Biochemic của Áo thẩm
định đạt tiêu chuẩn GMP ASEAN, đã được Bộ Y tế công nhận năm 1997...
Thơng qua việc phân tích sự ảnh hưởng của môi trường kinh doanh tới hoạt
động Marketing và hoạt động kinh doanh của công ty. Thời gian tới, công ty
phải đứng trước mối đe doạ cũng như những cơ hội do môi trường đem lại.
Công ty cần cố gắng phát huy những yếu tố tích cực, hạn chế những yếu tố tiêu

cực để thích ứng với mơi trường và phát triển sâu rộng mạng lưới kênh phân
phối của mình. Cơng ty cũng cần cố gắng giải quyết những khó khăn trước mắt,
đưa ra những chính sách, chiến lược phù hợp với tình hình mới.
1.4-/ Hoạt động của hệ thống kênh phân phối của công ty.
Dựa trên những cơ sở nêu trên công ty đã đưa vào sử dụng một hệ thống
kênh phân phối dược phẩm tương đối hoàn chỉnh. Hoạt động của hệ thống kênh

14


phân phối này thời gian qua đã đạt được hiệu quả nhất định, hệ thống kênh phân
phối được thể hiện qua sơ đồ sau:
1
Người bán
buôn
Công ty
Dược
phẩm
Đồng
Tháp

2

Người
bán lẻ

3
Đại lý

Trung

gian

4

5
6

Người
tiêu
dùng
cuối
cùng

Bệnh
viện

SƠ ĐỒ 2 - HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM CỦA
CÔNG TY DƯỢC PHẨM TW 7.

Mơ hình hệ thống kênh phân phối dược phẩm của công ty ở trên đã đạt
được hiệu quả kinh tế tương đối cao, nó tiết kiệm cũng như huy động được mọi
nguồn lực của công ty tham gia vào hoạt động phân phối để đạt được hiệu quả
cao nhất.
* Loại hình kênh phân phối (1): có thể coi đây là loại hình kênh phân phối
trực tiếp từ công ty tới khách hàng là những người bán lẻ (các nhà thuốc). Loại
hình kênh này thường được áp dụng tại nội thành Hà Nội trong thị xã Cao Lãnh,
và trong thành phố Hồ Chí Minh và trong thị xã Long Xuyên tỉnh An Giang. Ở
địa bàn gần, công ty có một đội ngũ nhân viên đưa hàng vá bán hàng trực tiếp,
có thể phục vụ tận nơi tới các nhà thuốc bán lẻ. Hoặc các sản phẩm của công ty
bán trực tiếp tới nhà thuốc bán lẻ tại 31 Láng Hạ - Quận Đống Đa - Hà Nội;

17/24 Nguyễn Huệ - Thị xã Long Xuyên - Tỉnh An Giang; 4B cư xá lữ gia quận 11 TP HCM và số 4 đường 30/4 thị xã Cao Lãnh - Đồng Tháp. Tại các địa
15


bàn trên là những địa bàn đông dân cư, mật độ các nhà thuốc trên địa bàn là
tương đối lớn. Vì vậy, việc sử dụng hệ thống kênh phân phối này là một loại
hình kênh phân phối đạt hiệu quả rất cao. Theo mơ hình này, mỗi nhân viên giao
hàng, bán hàng sẽ phụ trách một khu vực, nhận đơn đặt hàng cũng như giao
hàng tới các nhà thuốc này.
* Loại hình kênh phân phối (2): Với loại hình này hàng hố sẽ được phân
phối bằng cách đi từ cơng ty tới người bán buôn, rồi tới người bán lẻ, cuối cùng
là người tiêu dùng. Mơ hình kênh phân phối này được công ty áp dụng tại các
địa bàn lớn. Những nhà bán bn là những nhà thuốc có quy mô lớn, lượng hàng
tiêu thụ nhiều, nhà thuốc loại này được công ty ưu tiên chiết khấu với tỉ lệ cao
hơn so với nhà thuốc bán lẻ. Nhìn chung loại hình kênh phân phối này được sử
dụng nhiều (có tới 36 người bán buôn) nhưng công ty không sử dụng chúng tại
thị trường miền Bắc.
* Loại hình kênh phân phối (3): Đây là loại hình kênh phân phối chủ yếu
mà cơng ty sử dụng. Hàng hố của cơng ty sẽ được đưa tới đại lý tại các tỉnh rồi
được phân phối tới các nhà thuốc bán lẻ. Cơng ty có 14 đại lý độc quyền tại ba
địa bàn chính là ở Hà Nội, TP Hồ Chí Minh và Đồng Tháp. Các chi nhánh của
công ty phải thực hiện tốt các chiến lược về Marketing của công ty như giá cả,
chiến khấu, khuyến mại...
* Loại hình kênh phân phối (4): Hàng hố của cơng ty từ đại lý để tới các
nhà thuốc bán lẻ phải qua một trung gian nữa. Tại mỗi địa bàn cụ thể, công ty
không chế lượng đại lý nhất định, khơng phải mọi nhà thuốc đều có đủ điều kiện
lấy hàng trực tiếp tại đại lý do điều kiện khoảng cách về đại lý. Một số công ty
dược, nhà thuốc lớn khơng có điều kiện làm đại lý cơng ty. Vì vậy, họ có thể trở
thành một trung gian giữa đại lý với các nhà thuốc bán lẻ. Thông thường, các
trung gian này được chiết khấu bằng với người bán bn hàng hố của cơng ty.

* Loại hình kênh phân phối (5): Thơng thường, các trung gian này chiết
khấu bằng với người bán bn hàng hố của công ty.
Đại lý không những đại diện cho chi nhánh làm nhiệm vụ bán hàng thuần
tuý, họ còn nhiệm vụ tìm cách để bán hàng của cơng ty tới các bệnh viện trên
các địa bàn mình phụ trách. Khi thâm nhập vào khối các bệnh viện, họ sẽ được

16


hỗ trợ tích cực của đội ngũ trình dược viên của chi nhánh. Điều này tạo điều
kiện thuận lợi cho các đại lý, nó khuyến khích việc tiêu thụ hàng hố.
* Loại hình kênh phân phối (6): cũng được áp dụng khá phổ biến. Trong
loại hình phân phối này chi nhánh sử dụng đội ngũ bán hàng trực tiếp kết hợp
với trình dược viên giới thiệu thuốc của mình tại các bệnh viện, đặc biệt là tại
khoa dược. Đội ngũ này sẽ vừa đóng vai trị là người bán hàng trực tiếp, vừa
đóng vai trị là đội ngũ tiếp thị giới thiệu sản phẩm của công ty. Đội ngũ này
thường xuyên liên hệ với các bác sỹ, những người trực tiếp điều trị, kê đơn
thuốc cho bệnh nhân để cho họ hiểu được các loại sản phẩm của công ty, họ thấy
được những ưu điểm của sản phẩm từ đó sử dụng thuốc của công ty để điều trị
cho bệnh nhân.
Mơ hình kênh phân phối của cơng ty là tương đối hợp lý. Hiện nay công ty
dược phẩm TW 7 đang cố gắng từng bước phát triển quy mô của hệ thống kênh
phân phối cả về chiều rộng và chiều sâu. Công ty cố gắng xây dựng với các
trung gian quan hệ hợp tác làm ăn có tính chất lâu dài mà không phải quan hệ
mua bán thuần tuý nhằm tạo cho các trung gian thu được lợi nhuận ngày càng
cao, nâng cao tinh thần hiểu biết lẫn nhau. Công ty cũng đang cố gắng đa dạng
hố loại hình phân phối nhằm đáp ứng tới mức tốt nhất những nhu cầu của
khách hàng, ln phấn đấu có được một hệ thống kênh phân phối hồn thiện.
2-/ Q trình quản lý kênh phân phối hiện hành.
2.1 Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh.

Công ty dược phẩm TW 7 có địa bàn hoạt động khá rộng khắp 3 miền Bắc
- Trung - Nam. Có 24 nhà thuốc trên địa bàn Hà Nội, lấy hàng trực tiếp tại đội
ngũ nhân viên giao hàng, 1500 nhà thuốc tại các tỉnh lấy hàng của công ty thông
qua hệ thống đại lý. Ngồi ra, hệ thống các bệnh viện thì Trung ương đến địa
phương cũng tham gia vào hoạt động hệ thống kênh phân phối của công ty. Như
vậy, việc quản lý tới các thành viên kênh của công ty là một việc hồn tồn
khơng đơn giản. Việc tổ chức hệ thống kênh phân phối theo địa bàn có ảnh
hưởng tới việc quản lý của công ty đối với các thành viên kênh.
- Trên địa bàn Đồng Tháp: tại đây công ty trực tiếp phân phối tới các nhà
thuốc, các bệnh viện qua đội ngũ giao hàng và các trình dược viên của mình. Do

17


đó việc quản lý của cơng ty tới các thành viên kênh cũng phụ thuộc rất lớn vào
đội ngũ nhân viên giao hàng và đội ngũ trình dược viên.
Quá trình quản lý nhà thuốc bán lẻ là một việc hoàn tồn khơng đơn giản.
Các nhà thuốc khơng chỉ bán hàng của cơng ty mà cịn bán rất nhiều loại sản
phẩm của nhiều công ty khác.
Thời gian qua, công ty thực hiện một số phương pháp quản lý nhà thuốc
bán lẻ như: Thực hiện phương pháp tính điểm thưởng cho các nhà thuốc thực
hiện tốt các yêu cầu của công ty. Các căn cứ để cơng ty tính điểm tới các nhà
thuốc đó là:
- Doanh số hàng hố của cơng ty mà nhà thuốc đã tiêu thụ.
- Bán độc quyền các sản phẩm của chi nhánh.
- Thanh toán đúng thời hạn.
Dựa vào các chỉ tiêu trên công ty thực hiện cho điểm, nếu đạt được một số
điểm nhất định công ty sẽ thưởng cho nhà thuốc đã thực hiện được tốt các yêu
cầu đề ra theo phương thức lũy tiến theo tổng số điểm. Phương pháp này thúc
đẩy nhà thuốc trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty, thúc đẩy các nhà thuốc

phân phối độc quyền sản phẩm của công ty, thực hiện thanh toán đúng thời hạn.
* Đối với các đại lý, công ty đề ra kế hoạch và thực hiện quản lý hệ thống
đại lý của mình. Đại lý của công ty là người đại diện của công ty trên địa bàn đó.
Vì vậy, một đại lý hoạt động tốt, có hình ảnh tốt trong tâm trí của khách hàng thì
tạo được nhiều lợi thế cho cơng ty. Việc quản lý hoạt động của công ty là việc
hết sức quan trọng, nó ảnh hưởng tới doanh số, hình ảnh của công ty cũng như
tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh.
Thời gian qua, công ty đã thiết lập được hệ thống kênh phân phối qua đại lý
của mình tương đối hồn chỉnh. Cơng ty đã có các biện pháp để quản lý tới hoạt
động của đại lý nhằm mục đích hồn thiện mạng lưới đại lý, sàng lọc, lựa chọn
và chăm sóc đại lý theo chiều sâu.
* Quản lý các bệnh viện: khối bệnh viện là những nơi tiêu thụ chủ yếu các
mặt hàng bệnh viện của công ty. Trong thời gian qua doanh số của lượng hàng
bán tại bệnh viện trong tổng doanh số của cơng ty cịn khá thấp, điều đó một
phần chứng tỏ việc quản lý tới hệ thống các bệnh viện của cơng ty vẫn cịn nhiều
18


hạn chế. Mặc dù ở các địa bàn trọng điểm, cơng ty đã đưa được thuốc của mình
vào khoa dược của các bệnh viện nhưng số lượng còn hạn chế.
Thời gian qua, công ty đã thực hiện việc cung cấp đầy đủ thông tin tới các
bác sỹ và những người có trách nhiệm của khoa dược ở các bệnh viện giúp cho
việc thúc đẩy tiêu thụ, sử dụng hàng hoá của công ty tại các bệnh viện. Việc
quản lý các bệnh viện là rất khó khăn, trong thời gian tới, công ty đang chủ
trương đẩy mạnh hơn nửa đội ngũ trình dược viên, đề cao vai trị của các bác sỹ,
dược sỹ trong việc sử dụng thuốc của công ty trong bệnh viện.
Tóm lại, trong thời gian qua, cơng ty đã cố gắng quản lý hoạt động của các
đại lý, nhà thuốc, các bệnh viện nhằm đẩy mạnh doanh số và lợi nhuận, tạo ra hệ
thống kênh phân phối vững chắc. Tuy vậy, hoạt động này vẫn còn kém hiệu quả
địi hỏi sự quản lý chặt chẽ hơn của cơng ty trong thời gian tới.

2.2 Những mâu thuẫn cơ bản tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của
công ty.
Trong q trình phân phối hàng hố thì một vấn đề thường xun mà các
cơng ty phải gặp đó là mâu thuẫn giữa các thành viên của kênh phân phối. Công
ty dược phẩm TW 7 cũng vậy, thời gian qua, công ty cũng phải đối phó với
những mâu thuẫn phát sinh giữa các thành viên kênh đã làm giảm hiệu quả của
việc phân phối, làm ảnh hưởng tới uy tín của cơng ty.
Nhưng vì việc phát hiện ra các mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối sẽ
giúp cho công ty hồn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các hình
thức mâu thuẫn cơ bản của cơng ty thường gặp là:
- Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả. Mặc dù thời gian qua công
ty đã phân định khá rõ về địa bàn đối với các đại lý. Các đại lý được quy định
hoạt động trong một vùng thị trường nhất định theo địa phận hành chính. Tuy
vậy việc này cũng đã gặp phải một số những khó khăn như có vùng thuộc địa
phận hành chính của tình này nhưng lại rất gần với đại lý phân phối ở tỉnh khác.
Vì vậy, dẫn tới tình trạng bán lấn địa bàn của các đại lý, điều này sẽ gây ra mâu
thuận giữa các đại lý với nhau. Hay trong thời gian qua, chi phí chiết khấu với tỷ
lệ cao 5 - 7%. Để cạnh tranh một số đại lý đã tự thay đổi giá bán phá giá bằng
giá bán buôn để thu hút khách hàng, điều này cũng gây ra mâu thuẫn giữa các

19


đại lý với nhau trong việc tranh giành địa bàn gây ra những khiếu kiện của đại lý
tới chi nhánh cơng ty.
Ngồi mâu thuẫn theo chiều ngang chủ yếu giữa các đại lý cịn có hiện
tượng mâu thuẫn theo chiều dọc.
- Mâu thuẫn giữa công ty với đại lý: Trong năm 1999 công ty thực hiện chiết
khấu cao cho các đại lý, chỉ giao hàng cho các đại lý tại các thành phố lớn. Do
khơng có vốn hoặc rất ít vốn các đại lý kinh doanh bằng việc chiếm dụng vốn của

công ty, họ mua chỗ nọ, bán chỗ kia, họ khơng có khả năng bán đúng giá thu lợi
nhuận cao mà bán phá giá để lấy tiền thanh toán. Việc đại lý làm như vậy có thể
gây rối loạn về giá cả trên thị trường, giảm lòng tin của khách hàng đối với cơng
ty. Cơng ty tìm cách xử lý, cảnh cáo đối với đại lý như phạt tiền, doạ sẽ chấm dứt
hợp đồng... điều này dẫn đến mâu thuẫn giữa các đại lý này với công ty.
- Mâu thuẫn giữa các đại lý và các nhà thuốc bán lẻ: Khi công ty thực hiện
những đợt khuyến mại hoặc thực hiện một số việc liên quan tới quyền lợi của
các nhà thuốc bán lẻ. Nhưng vì lợi ích riêng các đại lý có thể khơng làm theo
những quy định của cơng ty, điều này có thể dẫn tới mâu thuẫn giữa các nhà
thuốc bán lẻ với các đại lý, loại mâu thuẫn này là không phổ biến và không gay
gắt. Tuy vậy công ty đã rất chú ý tới việc xử lý vấn đề này bởi vì nó liên quan
tới chủ trương chính sách chung của cơng ty cũng như sự lưu thơng của dịng
chảy trong kênh phân phối.
Để xử lý các mâu thuẫn trong kênh, thời gian qua công ty đã đề ra một số
biện pháp để quản lý những mâu thuẫn nahừm hoàn thiện hơn hệ thống phân
phối của mình. Một số biện pháp chủ yếu mà công ty đã thực hiện là:
- Phạt tiền với các đại lý đã vi phạm với các quy ước khi ký kết hợp đồng
với chi nhánh đó là khơng xâm lấn địa bàn mình khơng phụ trách bán đúng giá
của công ty. (khi ký kết hợp đồng với các đại lý hợp đồng chi nhánh soạn thảo
đã có các điều kiện trên). Trong trường hợp đại lý còn tái phạm chi nhánh cảnh
cáo, có thể chấm dứt hợp đồng.
- Kiểm sốt q trình lưu thơng hàng hố. Để làm việc này cơng ty chủ
trương giao hàng hố đến tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu đối với đại lý để
vừa kiểm soát giá bán, vừa kiểm soát được luồng hàng. Đây là một chính sách
ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của cơng ty bởi vì nó tác động trực tiếp vào
20


chính sách giá cả và chính sách phân phối nhưng phương pháp này còn một số
hạn chế.

+ Lợi nhuận của đại lý không cao, chiết khẩu giảm so với trước, các đại lý sẽ
khơng bằng lịng với mức chiết khấu này có thể dẫn đến một số phản ứng tiêu
cực.
+ Chi nhánh cơng ty sẽ rất khó khăn trong vấn đề vận chuyển giao hàng.
Hiện tại chi nhánh mới chỉ có ơ tơ tải nhẹ để vận chuyển hàng hố. Nhiều khi
các chi nhánh cùng lấy hàng một lúc công ty phải thực hiện gửi hàng qua xe
khách hoặc gửi theo đường sắt. điều này có thể khơng đảm bảo an tồn trong
việc bảo quản thuốc.
Ngồi ra cơng ty cịn se các biện pháp quản lý khác như: thưởng cuối năm
lớn đối với những đại lý thực hiện tốt theo các cam kết với công ty giải thưởng
được công ty phổ biến trước đến các đại lý để đại lý nhận thấy những thiệt hại
khi không thực hiện tốt các cam kết của mình. Cơng ty cịn tổ chức các buổi trao
đổi với các đại lý trên tinh thần hợp tác thuyết phục các đại lý, đơi khi cịn sử
dụng biện pháp cưỡng chế đối với đại lý để hạn chế đến mức thấp nhất những
mâu thuẫn xây ra trong kênh phân phối.
3-/ Một số đánh giá chung.
Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đáng kể của hệ thống kênh
phân phối thời gian qua, hệ thống kênh phân phối của công ty đã phát triển khá
mạnh nhưng chủ yếu theo chiều rộng, chưa phát triển theo chiều sâu có nghĩa là
giữa các thành viên kênh chưa có được sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt
động như bao phủ thị trường, cạnh tranh với sản phẩm thay thế, sản phẩm cạnh
tranh. Điều này thể hiện ở chỗ sự phối hợp giữa đội ngũ trình dược viên và các
đại lý chưa được cao, các thông tin phản hồi từ các trung gian cịn ít mà hiệu quả
chưa cao, độ tin cậy thấp. Các thành viên trong kênh vẫn chưa phát huy hết năng
lực đảm nhiệm thị trường khai thác nhu cầu do vậy vẫn còn những lỗ hổng trên
thị trường mà cơng ty vẫn chưa kiểm sốt được.
3.1 Căn cứ đề xuất.
3.1.1 Phân tích về mơi trường kinh doanh và thị trường.

21

Kể từ sau thời kỳ mở cửa nền kinh tế của Việt Nam đã có nhiều khởi sắc,
đời sống nhân dân cũng tăng lên đáng kể, thị trường trong nước có những biến
đổi sâu sắc về lĩnh vực lưu thơng hàng hoá và dịch vụ Đảng và Nhà nước cũng
rất chú ý đến việc chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân và đã có những chính
sách thích hợp đối với lĩnh vực y tế. Chính vì vậy trong thời gian qua ngành
kinh tế dược ở nước ta đã có những phát triển rất mạnh. Bình qn giá trị thuốc
sử dụng theo đầu người đã tăng từ 0,3 USD năm 1989 lên 5,3 USD năm 1997
như vậy chỉ trong vịng 9 năm giá trị thuốc tính theo đầu người ở nước ta đã tăng
lên 16 lần.
Trong những năm trước đây Bộ y tế đã ban hành nhiều văn bản pháp quy
về quản lý Nhà nước trong lĩnh vực dược, khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị
trường thì các văn bản phù hợp cịn rất ít. Những văn bản pháp luật cao nhất
trong lĩnh vực này mới chỉ là các văn bản dưới luật như pháp lệnh hành nghề y
dược. Điều lệ thuốc phịng và chữa bệnh.
Chính vì vậy trong những năm qua việc hành nghề, kinh doanh trong lĩnh
vực y dược chưa có được một trật tự kinh doanh nhất định, tạo ra một môi
trường kinh doanh không tốt trong lĩnh vực này, xảy ra những hiện tượng về
cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm.
Theo tài liệu của Bộ Y tế có thể đến cuối năm 1999 luật dược Việt Nam sẽ
được xây dựng hoàn chỉnh và đưa vào sử dụng, điều này sẽ tạo ra môi trường
kinh doanh mới cho các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm nói chung và cho
cơng ty dược phẩm TW 7 nói riêng. Nó tạo ra cho công ty một môi trường kinh
tế lành mạnh hơn vì vậy nó cũng tạo ra khơng ít những cơ hội và những khó
khăn mới cho cơng ty.
Hiện nay trên thị trường Việt Nam đang có rất nhiều doanh nghiệp đang
kinh doanh trong lĩnh vực dược phẩm với sản phẩm ngày càng phong phú và đa
dạng. Tình hình cạnh tranh trên thị trường cũng ngày càng gay gắt, các loại sản
phẩm dù tốt đến đâu cũng khó có thể ln giữ được vị trí độc tơn của mình.nên

cơng ty phải ln cảnh giác,có những chính sách hợp lý,củng có xây dựnghệ
thống kênh phân phốithì đối thủ cạnh tranh sẽ khơng lợi dụng được các sơ hở
mà tấn công.

22


Hiện nay khối các bệnh viện là rất khó quản lý đối với công ty. Việc đưa
sản phẩm vào giới thiệu tại các bệnh viện cũng gặp nhiều khó khăn. Nhóm các
mặt hàng cạnh tranh với nhóm háng bệnh viện cũng rất phong phú đa dạng, cạnh
tranh trong các nhóm hàng này rất gay gắt, sản phẩm phân phối của cơng ty là
những sản phẩm có chất lượng cao cho nên cơng ty rất khó khăn trong việc cạnh
tranh về giá.
Trước tình hình cạnh tranh gay gắt sẽ diễn ra trong các năm tiếp theo, địi
hỏi cơng ty phải có các biện pháp nhằm duy trì và phát triển thị trường của
mình. Một biện pháp quan trọng mà cơng ty sử dụng đó là liên tục củng cố và
phát triển, đào tạo, tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm nhằm tạo ra cho
mình lợi thế trong tình hình thị trường sắp tới.
3.1.2 Các mục tiêu chiến lược chung của công ty.
Việc xác định mục tiêu chiến lược chung cho hoạt động của cơng ty nói
chung là rất quan trọng, nó quyết định đến sức mạnh, đến sự sống còn trên thị
trường. Chiến lược phải phù hợp với khả năng hiện tại của cơng ty, tình hình
cung cầu và cạnh tranh trên thị trường, đặc điểm của môi trường kinh doanh thì
hoạt động phân phối mới hiệu quả, tránh được rủi ro đồng thời nó là cơng cụ, là
ưu thế của công ty trong việc cạnh tranh.
Công ty đã xây dựng các mục tiêu chiến lược cụ thể như chiến lược về sản
phẩm, về giá, xúc tiến hỗn hợp, kênh phân phối. Mỗi chiến lược này sẽ có
những mục tiêu cụ thể. Các mục tiêu cụ thể này nhằm mục tiêu xây dựng chiến
lược chung của công ty giữa chúng có sự liên kết, mối quan hệ với nhau. Chiến
lược về phân phối của công ty là: phát triển sâu rộng hệ thống kênh phân phối,

đầu tư phát triển ở một số thị trường trọng điểm đi đôi với việc mở rộng và phát
triển hệ thống phân phối tới một số khu vực thị trường nông thôn, miền núi, tạo
cơ sở chắc chắn cho hoạt động phân phối sau này. Với các thành viên kênh liên
tục mở ra các lớp đào tạo và quản lý, nâng cao khả năng quản lý thu thập thông
tin và tạo nên các liên kết dọc trong kênh, các mối quan hệ tốt với các đại lý trên
tinh thần hợp tác cùng có lợi để đạt được các mục tiêu mà công ty đã đề ra.
3.2 Các mục tiêu chiến lược Marketing - Mix.

23


Trong q trình phân phối nếu chỉ xét riêng chính sách phân phối của cơng
ty mà khơng có sự phối hợp với các chính sách khác như sản phẩm, giá cả,
khuếch trương thì q trình phân phối khơng thể thực hiện được. Để thiết lập
một hệ thống kênh phân phối hồn chỉnh, cần phải thơng qua các biến số thành
phần của Marketing - Mix.
- Chính sách sản phẩm ln là xương sống của chiến lược kinh doanh.
Chính sách sản phẩm sai lầm thì sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra thị trường
khơng có hoặc có rất ít nhu cầu vì thế việc lựa chọn sản phẩm để phân phối đối
với cơng ty ln mang ý nghĩa sống cịn. Sản phẩm cịn phù hợp với nhu cầu của
thị trường thì nó mới có chỗ đứng và tồn tại được trên thị trường.
Chính sách giá cũng là điểm mạnh trong hoạt động gắn với điều kiện phân
phối sẽ phát huy được hiệu quả hoạt động của kênh. Chính sách xúc tiến hỗn
hợp cũng hỗ trợ đáng kể cho hoạt động phân phối của cơng ty.
Tóm lại cần phải phối hợp các chính sách Marketing - Mix một cách hợp
lý. Như thế sẽ giúp công ty tiêu thụ sản phẩm dễ dàng hơn, và thuận lợi cho việc
bao phủ thị trường.
4-/ Hoạch định chiến lược đang phát triển hệ thống kênh phân phối trong
thời gian tới.
Nhằm mục đích hồn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty dược

phẩm TW 7 trong thời gian tới thì điều cần thiết trước mắt đối với công ty là
những định hướng chiến lược trong việc xây dựng và hồn thiện hệ thống kênh
phân phối của cơng ty, đáp ứng tình hình trước mắt và lâu dài trong các hoạt
động của kênh, nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường.
- Định hướng mục tiêu tổng hợp cũng như những mục tiêu khác trong các
chính sách về Marketing - Mix.
- Điều kiện về mơi trường kinh doanh tình hình cạnh tranh trên thị trường
cũng như đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh dược phẩm.
- Khả năng nguồn lực của chi nhánh như khả năng quản lý, nguồn vốn,
nguồn nhân lực...
Những yếu tố này đã được phân tích kỹ ở phần trên. Từ những yếu tố trên,
từ những khiếm khuyết đã nhận thấy của hệ thống kênh phân phối của công ty
24


trong thời gian qua cũng như dựa vào hệ thống kênh phân phối hiện có của cơng
ty mà trong thời gian tới định hướng chiến lược cho hoạt động của hệ thống
kênh phân phối của công ty cần thiết là:
Hiện thời hệ thống kênh phân phối là tương đối hợp lý nó phù hợp với đặc
điểm của lĩnh vực kinh doanh thực phẩm, tình hình cạnh tranh trên thị trường
cũng như khả năng của cơng ty. Vì vậy trong thời gian tới hệ thống kênh phân
phối này cũng sẽ phát huy được những ưu điểm của nó, thời gian tới công ty nên
giữ nguyên cơ cấu của hệ thống kênh phân phối như hiện tại. Công ty sẽ vẫn sử
dụng hai loại kênh chính là kênh ngắn sử dụng trên địa bàn Đồng Tháp và loại
kênh dài được sử dụng phổ biến ở địa bàn các tỉnh.
Có thể nói mơ hình hệ thống kênh phân phối hiện nay của cơng ty gần như
ở mức tối ưu, nó kết hợp với hệ thống thông tin liên lạc hiện đại của công ty đáp
ứng rất cao mọi nhu cầu của khách hàng. Do đó, việc giữ gìn và phát huy những
lợi thế của hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới đối với công ty là rất
quan trọng.

- Hiện nay nhu cầu về sức khoẻ đối với mọi người đều tăng lên rất nhanh.
Do đó thị trường tiềm năng, sản lượng sản phẩm được tiêu thụ cũng tăng nhanh.
Khách hàng mục tiêu của cơng ty là những người có thu nhập vừa và khá tăng
lên rõ rệt, các thị trường trọng điểm cũng ngày càng được củng cố. Đây là những
lợi thế cho công ty, công ty nên củng cố vững chắc vị thế của mình ở những thị
trường trọng điểm, mở rộng địa bàn. Đầu tư kết hợp cả chiều rộng và chiều sâu.
Tăng khối lượng hàng hoá tiêu thụ, tăng lợi nhuận.
- Nên áp dụng hình thức phân phối có chọn lọc tức là tại mỗi tỉnh cơng ty
lựa chọn một số hữu hạn các đại lý làm đại diện cho mình ở cấp trung gian giữa
đại lý và người bán lẻ công ty cũng nên lựa chọn kiểu phân phối chọn lọc, tránh
tình trạng cạnh tranh khơng lành mạnh giữa các đại diện của công ty với nhau.
Nhằm đạt được những mục tiêu chung tăng cường sự quản lý của công ty
với hệ thống kênh phân phối, từng bước hồn thiện hệ thống kênh phân phối.
Dựa vào tình hình thị trường khả năng nguồn lực của cơng ty cũng như những
khiếm khuyết còn tồn tại của hệ thống kênh phân phối thì yêu cầu hoạch định
chiến lược cho sự phát triển hệ thống kênh phân phối của công ty trong thời gian

25