phân tích,đánh giá,đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược cho công ty bảo hiểm iai.

Nhóm 2 GVHD:Nguyễn Bá Huy
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG
TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ

Tiểu luận môn học
Quản Trị Chiến Lược
Chủ đề:Phân tích,đánh giá,đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược cho công
ty bảo hiểm IAI.
Giáo viên hướng dẫn:Nguyễn Bá Huy
Nhóm sinh viên thực hiện:
STT MÃ SV TÊN LỚP
1 0150090004 Nguyễn Thị Kim Anh
01-QTKD1
2 0150090005 Trần Thị Lan Anh
3 0150090009 Trịnh Xuân Danh
4 0150090177 Phạm Lê Lệ Hằng
5 0150090021 Trần Thị Ngọc Huyền
6 0150090024 Lê Thị Minh Loan
7 0150090042 Cao Văn Thành
8 0150090045 Lê Thị Thanh Thùy
9 0150090056 Phạm Trần Trúc Vy
10 0150090044 Vũ Phương Thảo
11 0150090012 Nguyễn Thị Thúy Hằng
1
Nhóm 2 GVHD:Nguyễn Bá Huy
TPHCM,2014
2
PHẦN NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ TIỂU LUẬN:

KẾT LUẬN:
Nhóm 2 GVHD:Nguyễn Bá Huy

MỤC LỤC
Nội dung Trang
PHẦN 1: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI
CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM CHÂU Á (IAI)
I.Giới thiệu công ty IAI 5
1. Quá trình hình thành 5
2. Mục tiêu của IAI đến năm 2015 5
II. Tình hình họat động hiện tại của IAI 6
III. Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty IAI 8
1. Phân tích chiến lược theo Bản đồ chiến lược 8
2. Phân tích chiến lược của công ty theo chiến lược cạnh tranh của
Michael E. Porter 8
3. Tổng hợp các yếu tố trong ma trận SWOT 12
IV. Những mặt đạt được trong quá trình thực thi chiến lược của công ty
bảo hiểm Châu Á (IAI) 14
V. Những hạn chế trong quá trình thực thi chiến lược của công ty
bảo hiểm Châu Á (IAI) 15
3
Nhóm 2 GVHD:Nguyễn Bá Huy
PHẦN 2: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI
CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM CHÂU Á (IAI)
I. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của công ty IA I 16
II. Tính hiệu quả của chiến trong mối quan hệ với môi trường bên trong và
bên ngoài của công ty 17
1. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với
môi trường bên trong 17
2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với
môi trường bên ngoài 17
III. Các khó khăn từ quá trình gắn kết chiến lược của công ty với môi trường
cạnh tranh 17

PHẦN 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM CHÂU Á (IAI)
I. Đề xuất Sứ mạng và tầm nhìn của công ty IAI 18
1. Sứ mạng 18
2. Tầm nhìn 19
II. Các giải pháp để thực hiện chiến lược 19
1. Giải pháp về marketing 19
a. Giải pháp về sản phẩm 19
b. Giải pháp về giá cả 19
4
Nhóm 2 GVHD:Nguyễn Bá Huy
c. Giải pháp về chiêu thị 19
2. Giải pháp về nhân sự 20
3. Giải pháp về hệ thống thông tin 20
PHẦN 1: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI
CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM CHÂU Á (IAI)
I.Giới thiệu công ty IAI
1. Quá trình hình thành
CÔNG TY TNHH MTV BẢO HIỂM NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG
VIỆT NAM
Tên giao dịch bằng tiếng Việt :Công ty Bảo hiểm Ngân Hàng Công Thương
Việt Nam
Tên giao dịch bằng Tiếng Anh :VietinBank Insurance Company
Tên viết tắt :VBI
Năm 2002
Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Công Thương Việt Nam tiền thân là Công ty Liên
doanh Bảo hiểm Châu Á - Ngân hàng Công Thương, liên doanh giữa Ngân
hàng Công Thương Việt Nam và Công ty Bảo hiểm Châu Á Singapore với tỉ lệ
góp vốn 50/50, được thành lập theo giấy phép số 21/GP/KDBH ngày
21/12/2002 của Bộ Tài chính.

Năm 2008
Ngày 17/12/2008, Bộ tài chính đã cấp Giấy phép chuyển đổi Công ty liên doanh
Bảo hiểm Châu Á – Ngân hàng Công Thương thành Công ty Bảo hiểm Ngân
hàng Công Thương Việt Nam (VBI) trên cơ sở Ngân Hàng Công Thương Việt
Nam mua lại toàn bộ vốn góp của phía đối tác nước ngoài trong Công ty liên
doanh để trở thành Công ty trực thuộc hạch toán độc lập.
2. Mục tiêu của IAI đến năm 2015
a- Mục tiêu dài hạn
- Xây dựng IAI thành thương hiệu mạnh trong ngành bảo hiểm phi nhân
thọ tại Việt Nam;
5
Nhóm 2 GVHD:Nguyễn Bá Huy
- Xây dựng được các lợi thế cạnh tranh mang tính lâu bền: chất lượng
dịch vụ, hệ thống phân phối mạnh;
- Cung cấp sự đảm bảo tài chính đối với toàn bộ hoạt động cho vay / cầm
cố của Ngân Hàng Công Thương.
b- Mục tiêu cụ thể:
- Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm 40-50% / năm;
- Nâng cao thị phần của công ty trên thị trường, đạt 3% vào năm 2015 và
doanh thu phí bảo hiểm gốc đạt 10 triệu USD năm 2015,
- Cung cấp sản phẩm đến cho tất cả các khách hàng của Ngân Hàng Công
Thương, mở rộng mạng lưới đại lý đến tất cả các chi nhánh Ngân Hàng Công
Thương trên cả nước;
- Phát triển thêm chi nhánh ở khu vực Đồng Bằng sông Cửu Long, và các
phòng giao dịch tại một số thành phố công nghiệp lớn như Biên Hòa, Bình
Dương.
II. Tình hình họat động hiện tại của IAI
6
Nhóm 2 GVHD:Nguyễn Bá Huy
a.Sơ đồ tổ chức của cong ty:

b.Tình hình hoạt động:
VBI là Công ty bảo hiểm phi nhân thọ đầu tiên trên thị trường triển khai
ứng dụng phần mềm bán hàng Bancassurance.Phần mềm Bancassurance là
một bước đột phá của VBI trong việc nâng cao hình ảnh, chất lượng dịch vụ tới
khách hàng. Với các thao tác đơn giản, quy trình bán hàng thông minh, phần
mềm đã nhận được nhiều phản hồi tích cực.
Tính đến ngày 10/04/2014, sau hơn 1 tháng triển khai, doanh thu phí bảo hiểm
qua phần mềm đã cán mốc 1 tỷ đồng với 1033 đơn bảo hiểm. Để đạt được
7
Nhóm 2 GVHD:Nguyễn Bá Huy
con số này, trong thời gian qua, VBI đã tổ chức các lớp đào tạo phần mềm này
cho các cán bộ VietinBank. Bước đột phá của sản phẩm này chính là chỉ khoảng
2 phút, cán bộ VietinBank sẽ hoàn tất thủ tục cấp đơn bảo hiểm cho khách hàng.
Ngày 9/1/2014, Công ty Bảo hiểm VBI đã tổ chức Hội nghị triển khai
nhiệm vụ kinh doanh năm 2014.
Tại hội nghị, Tổng Giám Đốc VBI đã báo cáo về những thành tựu đạt được
cũng như những mặt hạn chế của công ty trong năm 2013 để từ đó có những
giải pháp kịp thời nhằm nâng cao chất lượng, dịch vụ cũng như uy tín của công
ty trên thị trường bảo hiểm trong năm 2014. Trong năm qua, Công ty đã tập
trung hoàn thiện và phát triển danh mục sản phẩm bảo hiểm, nâng cao chất
lượng dịch vụ khách hàng, công tác quản lý tài chính – kế toán, chất lượng
nguồn nhân lực và hệ thống công nghệ thông tin,…
Kết thúc năm 2013, với những kết quả cụ thể đã đạt được là: Tổng doanh thu
phí bảo hiểm 180 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 48 tỷ đồng, quỹ dự phòng
nghiệp vụ 81,700 tỷ đồng, công ty đã hoàn thành tốt nhiệm vụ đặt ra.
Đào tạo đại lý là một trong những khâu quan trọng trong công tác quản lý
đại lý. Quy trình này quyết định đến chất lượng, hiệu quả hoạt động của đại lý,
từ đó có ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của mỗi doanh nghiệp bảo hiểm.
Nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác đào tạo đại lý, trong thời gian qua,
Bảo hiểm VietinBank đã tiến hành đào tạo tập trung cán bộ VietinBank để trở

thành đại lý bảo hiểm của Công ty. Các học viên đạt đủ điều kiện sẽ được cấp
Chứng chỉ công nhận hoàn thành chương trình Đại lý bảo hiểm, bao gồm
chương trình bảo hiểm cơ bản và chương trình đào tạo sản phẩm của Bảo hiểm
VietinBank.Với hi vọng xây dựng một đội ngũ đại lý được trang bị đầy đủ kiến
thức chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp cũng như kĩ năng phục vụ khách hàng,
Bảo hiểm VietinBank vẫn sẽ tiếp tục chú trọng vào công tác đào tạo cơ bản
cũng như chuyên sâu trong thời gian tới.
Bên cạnh văn hóa làm việc luôn được thể hiện trong các hoạt động chính
của Công ty, văn hóa trong tổ chức các hoạt động ngoại khóa có ý nghĩa vô
cùng quan trọng trong việc gắn kết các thành viên, thắt chặt mối quan hệ giữa
các tổ chức, giải tỏa sức ép cũng như rèn luyện sức khỏe cả về thể chất lẫn tinh
thần cho cán bộ nhân viên. Nắm bắt được tầm quan trọng của hoạt động ngoại
khóa trong việc tạo nên những giá trị vô hình cho Công ty, trong thời gian qua,
Ban Lãnh đạo Bảo hiểm VietinBank đã luôn chú trọng đến việc tổ chức các sân
chơi bổ ích cho cán bộ nhân viên qua các hoạt động ngoại khóa.
Ngày 29/11/2013,VBI đã được Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng
cấp giấy chứng nhận Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008.
Phạm vi được chứng nhận là phát triển và cung cấp Dịch vụ bảo hiểm phi
nhân thọ.
Với mục đích cải tổ bộ máy, nâng cao năng lực cạnh tranh, VBI đã chọn áp
8
Nhóm 2 GVHD:Nguyễn Bá Huy
dụng ISO 9001:2008 như một giải pháp căn bản và nền tảng để nâng cao năng
lực bộ máy quản lý doanh nghiệp của mình.
Sau khi nhận được giấy chứng nhận ISO 9001:2008, VBI sẽ cố gắng thường
xuyên cải tiến chất lượng các quy trình và sản phầm, từ đó tạo một môi trường
làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả, góp phần nâng cao uy tín và hình ảnh của
Công ty.
III. Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty IAI
1. Phân tích chiến lược theo Bản đồ chiến lược(Tài liệu đính kèm)

2. Phân tích chiến lược của công ty theo chiến lược cạnh tranh của
Michael E. Porter.
a.Nhà cung cấp
Mỗi đơn bảo hiểm công ty BH xuất ra đều đại diện cho một rủi ro mới mà công
ty thay người được bảo hiểm tiếp nhận. Cùng với sự tích tụ về số lượng đơn bảo
hiểm và số tiền bảo hiểm mỗi đơn, rủi ro của công ty Bảo hiểm cũng lớn hơn.
Vì thế công ty Bảo hiểm cũng có nhu cầu được bảo hiểm.
Việc công ty Bảo hiểm mua bảo hiểm cho các đơn bảo hiểm mà họ xuất ra được
gọi là Tái Bảo hiểm.
Nhà cung cấp của doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ chủ yếu là những nhà tái
bảo hiểm chuyên nghiệp, cung cấp khả năng nhận rủi ro và chia sẻ rủi ro với
doanh nghiệp bảo hiểm. Ngoài ra, các công ty bảo hiểm phi nhân thọ chuyên
kinh doanh bảo hiểm gốc đều có bộ phận kinh doanh tái bảo hiểm, do đó, một
mặt họ là đối thủ cạnh tranh, mặt khác các đối thủ này cũng chính là nhà cung
cấp của nhau đối với các rủi ro lớn.
Trong mối quan hệ với các nhà tái bảo hiểm chuyên nghiệp, doanh nghiệp bảo
hiểm luôn ở vị thế thấp hơn, vì bản thân các nhà tái là những người có vị trí ưu
thế và chủ động trong việc xét nhận các rủi ro cùng các điều kiện điều khoản
bảo hiểm. Một khi tình hình tổn thất xảy ra cao, các nhà tái thắt chặt các điều
kiện điều khoản, các doanh nghiệp bảo hiểm phải tuân theo và áp dụng với
khách hàng của mình.

b.Khách hàng
Khách hàng của công ty IAI là khách hàng có vay vốn từ Ngân Hàng Công
Thương, những khách hàng trung thành của Ngân Hàng Công Thương. Do đó,
khả
9
Nhóm 2 GVHD:Nguyễn Bá Huy
năng thay đổi nhà cung cấp dịch vụ bảo hiểm của đối tượng khách hàng này
không

cao.
c.Đối thủ cạnh tranh
* Tình hình phát triển của ngành:
Thị trường bảo hiểm Việt Nam hoạt động ngày càng sôi động, nhộn nhịp với
tốc độ tăng trưởng khá cao, năm 2008 tăng 20%, năm 2009 14,3%, tốc độ tăng
trưởng của thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tăng bình quân trên 20%/năm.
Hiện nay, thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam đã có sự tham gia của 16
công ty, trong đó có 3 Doanh Nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài, 5 công ty
liên doanh và 8 công ty cùng với 5 công ty môi giới, trong đó có 3 công ty môi
giới nước ngoài
trong năm 2013 vừa qua thị trường bảo hiểm Việt Nam cũng gặp không ít khó
khăn khách quan. Đối với bảo hiểm nhân thọ, kinh tế khó khăn, thu nhập của
người dân sụt giảm nên dù vẫn có nhu cầu bảo hiểm nhưng năng lực tài chính
của họ có hạn kéo hợp đồng bảo hiểm giảm theo.
Còn đối với bảo hiểm phi nhân thọ, do sản xuất kinh doanh đình trệ bởi ảnh
hưởng của suy thoái kinh tế, số doanh nghiệp giải thể, phá sản, ngừng sản xuất
gia tăng kéo theo nhu cầu mua bảo hiểm xuống mức rất thấp, nhất là những
doanh nghiệp thuộc lĩnh vực xây lắp.
Ngoài ra, theo ông Phùng Đắc Lộc, nhiều cơ sở sản xuất trước đây kinh doanh
thuận lợi, được các ngân hàng thương mại sẵn sàng cho vay bao gồm cả tiền
mua bảo hiểm. Giờ đây, sự hỗ trợ này không còn. Do đó, dù đã rất nỗ lực, trong
năm 2013 ngành bảo hiểm chỉ tăng trưởng trên 9%, thấp hơn chỉ tiêu đề ra là 10
– 12%.
* Các đối thủ cạnh tranh:
So với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài khác, IAI có thị trường mục
tiêu rộng hơn, bên cạnh đối tượng doanh nghiệp có vốn đầu tư từ các nước
trong khu vực ASEAN, một đối tượng khác là các doanh nghiệp Việt Nam có
quan hệ tín dụng với Ngân Hàng Công Thương. Xem xét ở góc độ thị trường
mục tiêu này, đối thủ cạnh tranh chính của IAI là các công ty bảo hiểm trong
nước mà mạnh nhất là Bảo Minh, Bảo Việt.

để cạnh tranh hiệu quả Về phía công ty bảo hiểm, năng lực vốn, công nghệ,
trình độ quản lý kinh doanh được xem là những yếu tố quyết định tạo nên sức
mạnh cạnh tranh. Đối với các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước, nếu không
từng bước hoàn thiện các điều kiện căn bản đó sẽ rất khó cạnh tranh ngay trên
sân nhà.
10
Nhóm 2 GVHD:Nguyễn Bá Huy
Trong bối cảnh thị trường bảo hiểm hiện nay rất đa dạng phân khúc sản phẩm,
ngay từ bây giờ, các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước cần củng cố năng lực
nền tảng, mở rộng phân khúc, củng cố và gia tăng thị phần, đặc biệt là từng
bước xây dựng niềm tin từ khách hàng.
Bán hàng không chỉ là khoa học mà còn là nghệ thuật. Trong kinh doanh, mất
tiền có nghĩa là chưa mất gì cả, mất cơ hội là đánh mất rất nhiều, còn mất khách
hàng là mất hết.
d.Các đối thủ tiềm ẩn
Bên cạnh đối thủ cạnh tranh là các công ty bảo hiểm, các công ty môi giới cũng
là các đối thủ cạnh tranh của công ty bảo hiểm khi tiếp cận khách hàng. Nhưng
mặt khác, môi giới cũng chính là khách hàng, được xem như kênh phân phối
của doanh nghiệp. Khách hàng của công ty môi giới cũng có thể trở thành
khách hàng của công ty. Hơn nữa, theo tập quán của thị trường bảo hiểm phi
nhân thọ, khi khách hàng đã làm việc với công ty môi giới thì công ty bảo hiểm
không cạnh tranh trực tiếp với công ty môi giới giành lại khách hàng mà quay
sang làm việc với công ty môi giới, hòng nhận được dịch vụ từ môi giới, lúc
này môi giới trở thành khách hàng, được xem như khách hàng sĩ của công ty
bảo hiểm.
e.Sản phẩm thay thế
Sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ là các sản phẩm tiêu chuẩn, không có sự khác
biệt giữa các đối thủ cạnh tranh; Do vậy, khách hàng ngày càng có nhiều thông
tin hơn về sản phẩm từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành … Hàng năm, khách
hàng đều xem xét lại hợp đồng bảo hiểm và tổ chức đấu thầu thu thập báo giá từ

thị trường. Vì vậy, hiện tại công ty cũng chưa đưa ra các sản phẩm sẽ thay thế
để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm.
nhưng thị trường hiện nay, nếu lãi suất bảo hiểm quá thấp, thay vì đóng bảo
hiểm, khách hàng sẽ gửi tiền vào ngân hàng, mua trái phiếu chính phủ, công trái
hoặc đầu tư chứng khoáng.
Tuy nhiên cũng có một số sản phẩm của bảo hiểm không có sản phẩm thay thế
như bảo hiểm y tế, bảo hiểm thân thể do loại bảo hiểm này mang lại lợi ích
nhiều hơn cho khách hàng vì mức đóng hàng năm của khách hàng rất nhỏ hơn
so với số tiền đền bù mà doanh nghiệp bảo hiểm trả cho khách hàng nếu khách
hàng đau ốm hoặc gặp rủi ro.
Ngoài 5 yếu tố trên, một yếu tố khác cũng không kém phần quan trọng đó
chính là Áp lực từ các bên liên quan mật thiết bao gồm Chính phủ,Cộng đồng,
Các hiệp hội, Các chủ nợ, nhà tài trợ,Cổ đông
11
Nhóm 2 GVHD:Nguyễn Bá Huy
Môi trường kinh doanh ngành xuất hiện nhiều tín hiệu thuận lợi khiến cho thị
trường bảo hiểm Việt Nam đã sôi động, nay càng mang lại cơ hội và thách thức
hơn bao giờ hết đối với các doanh nghiệp bảo hiểm. Có thể kể đến một số thay
đổi như: một số văn bản pháp luật liên quan tới hoạt động kinh doanh bảo hiểm
được ban hành, sửa đổi đã tác động tích cực tới khả năng tăng trưởng doanh thu
bảo hiểm cho toàn thị trường như Nghị định 45-46 (sửa đổi Nghị định số 42-
43), các thông tư hướng dẫn về hoạt động kinh doanh bảo hiểm được ban hành,
sửa đổi cùng với các cam kết của Việt Nam về gia nhập WTO. Tuy nhiên, cạnh
tranh trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tiếp tục gia tăng mạnh mẽ. Sự cạnh
tranh này được dự báo sẽ còn diễn ra khốc liệt hơn vào những năm tiếp theo khi
các công ty bảo hiểm có vốn đầu tư nước ngoài được phép cung cấp dịch vụ
bảo hiểm bắt buộc trên thị trường bảo hiểm Việt Nam theo cam kết WTO.
Ngoài ra, các Nghị định như Nghị định bắt buộc về bảo hiểm cháy nổ, bảo
hiểm xe cơ giới, hay Nghị định mới qui định về bảo hiểm y tế thay đổi cách
thức chi trả (bệnh nhân tự đóng 20%), Nghị định qui định chi tiết Luật du lịch

yêu cầu các công ty lữ hành mua bảo hiểm bắt buộc cho khách, cũng là một
trong những yếu tố quan trọng khiến thị trường bảo hiểm ngày càng sôi động.
về phía cơ quan quản lý nhà nước, trong bối cảnh Việt Nam đang hội nhập sâu
rộng kinh tế quốc tế, nhất là việc tuân theo các Hiệp định đã và sẽ ký kết cũng
như tuân thủ cam kết quốc tế, Việt Nam cần phải minh bạch hơn trong lĩnh vực
tài chính, tiền tệ, trong đó ngành bảo hiểm không nằm ngoài khuôn khổ này.
Đồng thời, đây còn là vận hội mới cho thị trường kinh doanh bảo hiểm tại Việt
Nam.
Nhà nước cần tiếp tục hoàn thiện cơ chế, chính sách về hoạt động kinh doanh
bảo hiểm để thị trường phát triển lành mạnh, an toàn, phù hợp với yêu cầu hội
nhập; bảo đảm tính chủ động và tự chịu trách nhiệm của các doanh nghiệp kinh
doanh bảo hiểm. Đồng thời, đổi mới phương thức và nâng cao năng lực quản lý
nhà nước đối với hoạt động kinh doanh bảo hiểm, tiến dần tới thực hiện các
nguyên tắc và chuẩn mực quản lý bảo hiểm quốc tế.
3. Tổng hợp các yếu tố trong ma trận SWOT
Để tổng hợp các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức cũng
như việc kết hợp các yếu tố nhằm xác định các chiến lược kinh doanh của công
ty, tác giả dựa trên quá trình phân tích chiến lược hiện tại của công ty và tổng
hợp các đóng góp ý kiến thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn các chuyên gia
trong ngành.
12
Nhóm 2 GVHD:Nguyễn Bá Huy
Mô hình SWOT phân tích công ty bảo hiểm IAI:
MA TRẬN SWOT CƠ HỘI (O)
1.Nguồn đầu tư trong và
ngoài nước tăng cao
2. Môi trường kinh
tế,chính trị,xã hội ổn định.
3. Hệ thống pháp luật
ngày càng hòan chỉnh,luật

kinh doanh bảo hiểm ra
đời tạo khung pháp lý cho
việc kinh doanh bảo hiểm.
4.Dư nợ tín dụng của
NHCT cao.
5. Quy định về bảo hiểm
bắt buộc TNDS của chủ
xe cơ giới, bảo hiểm cháy
hỏa hoạn là cơ hội để
công ty khai thác thị
trường.
6. Bảo hiểm bắt buộc đối
với người Việt Nam du
lịch lữ hành quốc tế đang
dần hoàn thiện
7. Quy mô dân số lớn, đời
sống tiến bộ hơn nên khả
năng khai thác thị trường
còn rất cao.
8. Nguồn vốn FDI và ODA
tăng sẽ là nguồn dịch vu
tiềm năng của bảo hiểm
xây dựng, lắp đặt
THÁCH THỨC (T)
1. Ý thức tham gia bảo
hiểm của DN Việt Nam
chưa cao, tâm lí tiêu
dùng của người dân
còn thấp, sự hiểu biết
chưa đồng đều giữa

các khu vực.
2. Áp lực cạnh tranh
ngày càng cao, ngày
càng nhiều công ty bảo
hiểm ra đời.
3. Nhu cầu của khách
hàng về chất lượng sản
phẩm và dịch vụ ngày
càng cao.
4. Nền kinh tế liên tục
biến động dẫn đến việc
định phí bảo hiểm khó
khăn.
5. Chất lượng việc kiểm
soát thi hành luật chưa
đảm bảo.
6. CNTT ngày càng
phát triển đòi hỏi có 1
đội ngũ nhân viên am
hiểu tốt lĩnh vực này, chi
phí tốn kém.
ĐIỂM MẠNH (S)
1. Kinh nghiệm nhiều
năm hoạt động; uy tín
thương hiệu
2. Đội ngũ cán bộ trẻ,
có năng lực chuyên
môn tốt, nhiệt tình tận
tụy với nghề, sẵn
sàng tiếp thu công

nghệ và kiến thức
mới.
3. Tình hình tài chính
tốt, lành mạnh.
4. Xây dựng chiến
CÁC CHIẾN LƯỢC KẾT
HỢP S-O
S2,S5,S1,S8,S6+O1,O4,O
2,O3,O5,O6,O7:
Tìm kiếm thị phần tăng lên
bằng cách tăng cường
khai thác thị trường mục
tiêu.
 Chiến lược thâm nhập và
phát triển thị trường.
S1,S2,S7,S3,S8+O7,O8:
chiến lược phát triển sản
phẩm theo hướng nâng
cao chất lượng sản phẩm
CÁC CHIẾN LƯỢC
KẾT HỢP S-T
S1, S2, S3, S4, S5, S6
+ T1, T2, T6: phát triển
sản phẩm phù hợp với
từng thị trường mục
tiêu, tăng cường công
tác marketing để thâm
nhập thì trường
 Chiến lược thâm nhập
và phát triển thị trường

Chiến lược thương hiệu
hàng đầu
S1, S2, S3, S4, S5, S6,
13
Nhóm 2 GVHD:Nguyễn Bá Huy
lược kinh doanh cụ
thể, xác thực, tầm
nhìn xa.
5. Kênh phân phối
qua ngân hàng mạnh.
6. Môi trường công
nghệ phát triển giúp
cung cấp công cụ hỗ
trợ, mở rộng các kênh
phân phối, nâng cao
chất lượng phục vụ
khách hàng, chất
lượng dịch vụ cũng
ngày một nâng cao
7. mạng lưới khai thác
bảo hiểm rộng lớn tại
hơn 150 Chi nhánh
Vietinbank trên toàn
quốc.
8. Hợp tác quốc tế tốt
S1, S2 + O1, O7: mở rộng
chi nhánh, văn phòng ở
các thành phố công
nghiệp để tiếp cận và khai
thác thị trường tốt hơn.

 chiến lược kết hợp về
phía trước
S7, S8 + T1, T2,T3 Phát
huy triệt để mọi thế
mạnh tạo nền tảng
vững chắc xây dựng
thương hiệu.
 chiến lược thương hiệu
nổi tiếng hàng đầu
S1, S2, S3, S7, S8 +
T1. T2. T3, T4: Lựa
chọn nhà đầu tư uy tín,
hợp tác lâu dài.
 chiến lược kết hợp về
phía sau
ĐIỂM YẾU (W)
1. Việc cạnh tranh
chưa lành mạnh: hiện
tượng hàng nhái, hạ
phí bảo hiểm, tăng
phần trợ cấp cho các
đại lý, làm giảm hiệu
quả kinh doanh. Công
tác giải quyết bồi
thường chưa được
thực hiện tốt, chưa
đảm bảo tối đa quyền
lợi của khách hàng khi
gặp thiệt hại.
2. Hạn chế trong việc

đầu tư tài chính vào
các lĩnh vực khác như
bất động sản,…
3. Mạng lưới rộng
khắp nếu nhân sự
quản lý không tốt sẽ là
một khó khăn thực sự
để vận hành tốt hệ
thống.
4. Chưa có biện pháp
tuyên truyền, quảng
CÁC CHIẾN LƯỢC KẾT
HỢP W-O
W1, W2 + O1, O4, O5,
O6, O8: Tăng cường liên
kết với công ty khác để
đồng bảo hiểm và đôi bên
cùng phát triển.
 Chiến lược kết hợp hàng
ngang
W2, W4, W5 + O1, O2,
O3, O4, O5, O6, O7: tận
dụng mọi cơ hội để bổ
sung, hoàn thiện các sản
phẩm bảo hiểm và đẩy
mạnh quảng bá thương
hiệu.
 Chiến lược đa dạng hóa
về tăng trưởng
CÁC CHIẾN LƯỢC

KẾT HỢP W-T
W3 + T6: cải thiện năng
lực quản lý nhận sự để
củng cố và phát triển
bền vững.
 Chiến lược chỉnh đốn
để phát triển.
14
Nhóm 2 GVHD:Nguyễn Bá Huy
cáo hữu hiệu.
5. Sản phẩm bảo
hiểm chưa đa dạng.
IV. Những mặt đạt được trong quá trình thực thi chiến lược của công ty
bảo hiểm Châu Á (IAI)
Qua quá trình phân tích, chúng ta nhận thấy chiến lược của công ty IAI là:
(1) Chiến lược thâm nhập thị trường
(2) Chiến lược phát triển thị trường
(3) Chiến lược chỉnh đốn để phát triển
Chiến lược hiện tại của công ty đã có sự gắn kết với mục tiêu của công ty, tình
hình thực tế của công ty và xu hướng phát triển của ngành bảo hiểm trên thị
trường
Dự báo số liệu tăng trưởng phí bảo hiểm của thị trường 2011 – 2015)
15
Nhóm 2 GVHD:Nguyễn Bá Huy
Quá trình thực thi chiến lược của công ty đã đạt được những hiệu quả nhất định:
- Điểm mạnh của công ty là sự hiểu biết khách hàng tiềm năng; kênh
phân phối qua ngân hàng mạnh; lợi thế từ thương hiệu mạnh của hai công ty
mẹ; chất lượng dịch vụ tốt. Ngoài ra, từ việc phân tích chiến lược của công ty
theo mô hình delta, bản đồ chiến lược, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của
Machael E. Porter, ma trận SWOT chúng ta nhận thấy cơ hội của công ty rất

nhiều như đầu tư nước ngoài tăng cao; đầu tư trong nước tăng mạnh; dư nợ tín
dụng của Ngân hàng Công thương cao và ổn định; kết thúc việc bảo hộ đối với
doanh nghiệp trong nước; đặc biệt là trong phạm vi học hỏi và phát triển, công
tác đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực công ty được chú trọng rất cao, điều này
cho thấy công ty đặt vai trò trọng tâm trong chiến lược của công ty là chỉnh đốn
để phát triển. Công ty cho rằng, muốn thực hiện được các mục tiêu: thâm nhập
thị trường, phát triển thị trường thì việc nâng cao trình độ cho nhân viên của
mình là điều quan trọng và cần thiết, trình độ nhân viên cao thì việc quản lý,
thực hiện các chiến lược marketing cũng như mở rộng sang cách đối tượng
khách hàng khác ngoài thị trường mục tiêu hiện tại của công ty đạt hiệu quả tốt
hơn.
V. Những hạn chế trong quá trình thực thi chiến lược của công ty
bảo hiểm Châu Á (IAI)
- Chưa đề ra được sứ mệnh và tầm nhìn của công ty đến năm 2015
- Khả năng nhận bảo hiểm so với đối thủ cạnh tranh chính là Bảo Minh, Bảo
Việt chưa cao.
- Chưa có kế hoạch cụ thể trong hoạt động marketing, chính sách lương, thưởng
chưa hợp lý; chưa có việc trao đổi thông tin giữa các chi nhánh, thu thập thông
tin trên
thị trường và việc công bố thông tin trên Website.
PHẦN 2: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI
16
Nhóm 2 GVHD:Nguyễn Bá Huy
CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM CHÂU Á (IAI)
I. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của công ty IAI
Qua quá trình phân tích chiến lược của công ty, chúng ta nhận thấy chiến lược
mà công ty đề ra là phù hợp với mục tiêu. Mục tiêu của công ty là phấn đấu trở
thànhCông ty Bảo hiểm Phi nhân thọ chuyên nghiệp hàng đầu Việt Nam tận tâm
vì cộng đồng, không ngừng vận động để mang tới cho khách hàng những sản
phẩm tiện ích nhất và chất lượng tốt nhất,đáp ứng tốt nhất nhu cầu bảo hiểm

cho các tổ chức, cá nhân Việt Nam và nước ngoài hoạt động/sinh sống tại Việt
Nam, đặc biệt là các khách hàng vay vốn của Ngân Hàng Công Thương Việt
Nam,luôn luôn đảm bảo khả năng tài chính để thực hiện trách nhiệm đối với
khách hàng,áp dụng công nghệ quản lý hiện đại nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động hướng tới việc cung cấp các dịch vụ với chi phí hợp lý nhất,xây dựng và
phát triển lực lượng lao động bao gồm cả đội ngũ Đại lý có chuyên môn nghiệp
vụ cao, tận tâm phục vụ và đem lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng,hợp tác với
các Công ty bảo hiểm khác trên thị trường để cùng đóng góp vào sự phát triển
của thị truờng bảo hiểm Việt Nam.
Tuy nhiên trong quá trình thực thi chiến lược, công ty vẫn còn những hạn chế
sau:
- Hoạt động marketing chưa tốt, công ty vẫn dựa vào thương hiệu mạnh từ phía
công ty mẹ.
- Việc trao đổi thông tin giữa các chi nhánh: việc trao đổi thông tin giữa trụ sở
chính và các chi nhánh không được thực hiện và kiểm tra thường xuyên, dẫn
đến việc có những thông tin các chi nhánh không nhận được kịp thời.
- Việc thu thập thông tin thị trường: do chưa chú trọng và phân công chuyên
nghiệp nên việc thu thập thông tin thị trường chưa được thực hiện thường
xuyên, công việc thu thập thông tin về dự án đầu tư mới chủ yếu do các
marketing tự thu thập và xử lý nên hiệu quả chưa cao. Công ty cũng chưa tổ
chức thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng.
- Việc công bố thông tin: công việc cập nhật thông tin không được thực hiện
thường xuyên và thông tin còn nghèo nàn.
II. Tính hiệu quả của chiến trong mối quan hệ với môi trường bên trong và
bên ngoài của công ty
17
Nhóm 2 GVHD:Nguyễn Bá Huy
1.Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường
bên trong
Cần phát huy những điễm mạnh của công ty về năng lực, tay nghề, tổ

chức hợp giửa các phòng ban đưa ra các ý kiến chung nhất. Phát huy triệt để
những điểm mạnh khác và khắc phục nhược điểm…
2.Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường
bên ngoài
Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến công ty. Tận dụng tốt yếu
tố môi trường nước ngoài tăng cao, dư nợ tín dụng của Ngân Hàng Công
Thương tăng cao và ổn định, thị trường cạnh tranh hơn,nhằm để loại bỏ các đối
thủ tiềm ẩn đe dọa đến sản phẩm của công ty.
III.Các khó khăn từ quá trình gắn kết chiến lược của công ty với môi
trường cạnh tranh.
Các công ty mới gia nhập thị trường cùng các công ty đã có mặt từ lâu trên thị
trường cùng nhau khai thác thị trường (cả nước hiện nay đã có 28 doanh nghiệp
bảo hiểm PTN, 11 doanh nghiệp BHNT, 10 doanh nghiệp môi giới bảo hiểm
hoạt động. Ngoài ra, còn có sự hiện diện của hơn 33 văn phòng đại diện của các
công ty bảo hiểm và công ty môi giới bảo hiểm nước ngoài) . Sử cạnh tranh trên
thị trường ngày càng trở nên khó khăn và gay gắt hơn. Đồng thời một số doanh
nghiệp nội trong tốp dẫn đầu hiện nay như Bảo Việt, Bảo Minh, Petrolimex,
PIV hay bảo hiểm bưu điện…lại độc quyền khai thác dịch vụ bảo hiểm của
ngành mình như xăng dầu, bưu điện là một trong những nguyên nhân dẫn đến
việc cạnh tranh thiếu lành mạnh trên thị trường bảo hiểm. Ngoài ra việc tá bảo
hiểm cho các công ty nhận tái không đúng tiêu chuẩn của Bộ Tài chính đưa ra
là phải xếp hạng BB trờ lên hoặc chi phí hoa hồng cho khách hàng trái quy định
của Bộ Tài Chính cũng gây khó khăn cho công ty trong việc cạnh tranh với các
đối thủ.
Dự báo hết năm nay thị trường bảo hiểm phi nhân thọ khó có mức tăng trưởng
tốt. "Miếng bánh" càng ngày càng bé nên các doanh nghiệp có dịch vụ thật tốt
mới vượt qua được khó khăn. Đây cũng là lúc các công ty bảo hiểm sẽ đẩy
mạnh chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng cũng như nhà đầu tư cũng là
nguyên nhân khiến IAI muốn tồn tại trên thị trường phải không ngừng đối mới
chất lượng dịch vụ.

PHẦN 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM CHÂU Á (IAI)
I. Đề xuất Sứ mạng và tầm nhìn của công ty IAI
18
Nhóm 2 GVHD:Nguyễn Bá Huy
1. Sứ mạng
Với phương châm tận tâm phục vụ và khẩu hiệu “ Chúng tôi luôn bên bạn và
vì bạn ”, VBI luôn sẵn sàng được phục vụ khách hàng mọi lúc mọi nơi với
mạng lưới khai thác bảo hiểm rộng lớn tại hơn 150 Chi nhánh VietinBank trên
toàn quốc.
GIÁ TRỊ CỐT LÕI:
Mọi hoạt động đều hướng tới khách hàng ; năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp,
tận tâm, minh bạch hiện đại.
Người lao động đuợc quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình, được
quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp,
được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi.
CAM KẾT:
Đáp ứng tốt nhất nhu cầu bảo hiểm cho các Tổ chức, Cá nhân Việt Nam
và Nước ngoài hoạt động/sinh sống tại Việt Nam, đặc biệt là các khách hàng
vay vốn của VietinBank;
Luôn luôn đảm bảo khả năng tài chính để thực hiện trách nhiệm đối với khách
hàng;
Áp dụng công nghệ quản lý hiện đại nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động hướng
tới việc cung cấp các dịch vụ với chi phí hợp lý nhất;
Xây dựng và phát triển lực lượng lao động bao gồm cả đội ngũ Đại lý có
chuyên môn nghiệp vụ cao, tận tâm phục vụ và đem lại lợi ích tốt nhất cho
khách hàng;
Hợp tác với các Công ty bảo hiểm khác trên thị trường để cùng đóng góp vào sự
phát triển của thị trường bảo hiểm Việt Nam
PHƯƠNG CHÂM HOẠT ĐỘNG:

Chuyên nghiệp - Phát triển bền vững.
2. Tầm nhìn
Luôn phấn đấu trở thành Công ty bảo hiểm Phi nhân thọ chuyên nghiệp
nhất tại Việt Nam, tận tâm vì cộng đồng. VBI cam kết mang tới cho khách
hàng những sản phẩm tiện ích nhất và chất lượng tốt nhất.
II. Các giải pháp để thực hiện chiến lược
1. Giải pháp về marketing
a. giải pháp về sản phẩm:
- Đưa ra các sản phẩm phù hợp với từng phân khúc thị trường.
19
Nhóm 2 GVHD:Nguyễn Bá Huy
- Đưa ra các sản phẩm đang có nhu cầu cao và có tính cạnh tranh không quá
gay gắt.
b. giải pháp về giá cả:
- Áp dụng chính sách ưu đãi khuyến mãi cho khách hàng tham gia nhiều
năm liền.
- Đưa lên trang web giá của các loại bảo hiểm để khách hàng có thể tham
khảo.
c. giải pháp chiêu thị:
- Tăng cường quảng cáo trên các báo thực hiện thành từng đợt có mục đích
và kế hoạch ngay đầu năm. Ví dụ: báo Kinh tế Sài Gòn, Đầu tư,
- Tăng cường truyền thông thông qua hệ thống công nghệ thông tin: tivi,
báo đài để mọi người biết đến công ty.
-Cần thể hiện đầy đủ và cập nhật thông tin về quá trình hoạt động của công
ty trên website của Ngân hàng công thương và công ty bảo hiểm Châu Á.
- Tích cực tham gia các buổi họp mặt với các doanh nghiệp khác để tạo mối
quan hệ.
2. Giải pháp về nhân sự
- Có kế hoạch hóa phát triển nguồn nhân lực dài hạn, trung hạn và ngắn hạn.
- Có kế hoạch tuyển mộ nhân sự tốt.

- Xây dựng các chính sách khuyến khích sự phát triển nhân sự.
- Tạo môi trường làm việc thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ.
- Có Chính sách khen thưởng và kỷ luật thích đáng.
- Có Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân sự.
3. Giải pháp về hệ thống thông tin
-Đổi mới cơ cấu tổ chức hệ thống thông tin của doanh nghiệp ,mở rộng hệ
thống thông tin kế toán của doanh nghiệp ,kết hợp được các hệ thống thông tin
(kế toán ,tác nghiệp ,kế hoạch ,marketing…)thành một hệ thống thông tin chung
đồng thời để phối hợp các bộ phận chức năng trong một tổ chức tiếtkiệm được
chi phí cho hoạt động thông tin.
Nâng cao chất lượng hoạt động thông tin góp phần tăng cường chất lượng
doanh nghiệp.
Thực hiện phân cấp đúng đắn trong quản lý ,sử dụng thông tin công ty.
- Đẩy mạnh công tác tuyên truyền giáo dục cho từng cán bộ nhân viên trong
công ty.
Cụ thể hoá hướng phát triển thông tin ở các ban ngành khác nhau trong
công ty.
Phải tạo được sự cân đối về thị trường thông tin ,sự bình đẳng về thông tin
trên thị trường thông tin.
20
Nhóm 2 GVHD:Nguyễn Bá Huy
21