xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh cho các doanh nghiệp quy mô nhỏ ngành chế biến thức ăn chăn nuôi ở hải dương giai đoạn 2011-2015

Trường Đại học Nông Nghiệp Hà Nội
Khoa Kinh tế & PTNT
o0o
TIỂU LUẬN CHIẾN LƯỢC & KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN
Đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh cho các doanh nghiệp quy
mô nhỏ ngành chế biến thức ăn chăn nuôi ở Hải Dương giai đoạn 2011-2015”
GVGD: Bạch Văn Thủy
SVTH: Nhóm 12
Lớp: K54 PTNT
Danh sách nhóm:
STT Tên Sinh viên MSV
1 Vũ Thị Kim Ngân 542415
2 Trần Thị Ngoạn 542416
3 Ngô Thị Hồng Ngọc 542419
4 Nguyễn Thị Bích Ngọc 542420
1
MỤC LỤC: Trang
A - MỞ ĐẦU 3
1. Tính cấp thiết 3
2. Phương pháp tiếp cận 3
3. Công cụ 4
B – NỘI DUNG BẢN CHIẾN LƯỢC 6
I – ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG 6
II - ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN GIAI ĐOẠN 2011-2015 8
3. Định hướng 9
5.2. Nâng cao chiến lược phân phối 15
5.3.Nâng cao chiến lược yểm trợ 16
2
A - MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết
Chăn nuôi là một trong những ngành chiếm vị trí quan trọng không thể thiếu trong sản

xuất nông nghiệp của mỗi vùng, mỗi quốc gia, đặc biệt là với những nước có nền kinh tế nông
nghiệp và trong đó không thể không kể đến Việt Nam. Ngành chăn nuôi chiếm giữ vai trò
ngày càng tăng trong tổng GDP của ngành nông nghiệp, tuy nhiên ngành chăn nuôi tăng
trưởng một cách nhanh chóng và tự phát đã nảy sinh rất nhiều vấn đề. Cùng với sự phát triển
của ngành chăn nuôi, hàng loạt các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi ra đời nhằm
phục vụ nhu cầu đa dạng và ngày càng tăng của thị trường.
Đối với các tổ chức kinh tế hoạt động trong ngành thức ăn chăn nuôi, các doanh
nghiệp quy mô lớn thường nắm giữ công nghệ sản xuất hiện đại, có kinh nghiệm và có chiến
lược kinh doanh rõ ràng, có chiến lược dài hạn do vậy đã và đang có sức cạnh tranh lớn,
chiếm phần lớn thị phần. Tuy nhiên, một bộ phận không nhỏ các doanh nghiệp có quy mô nhỏ
trong nước vẫn tồn tại và cùng tham gia vào thị trường sản xuất thức ăn chăn nuôi. Các doanh
nghiệp quy mô nhỏ này thường gặp phải rất nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh. Vì vậy
cần có chiến lược sản xuất hợp lý nhằm phát triển và có chỗ đứng trên thị trường. Trước thực
trạng trên nhóm chúng tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh
doanh cho các doanh nghiệp quy mô nhỏ ngành chế biến thức ăn chăn nuôi ở Hải Dương
giai đoạn 2011-2015”.
2. Phương pháp tiếp cận
Bản chiến lược sử dụng phương pháp tiếp cận từ trên xuống: các thành viên ban quản
trị xây dựng, triển khai chiến lược xuống dưới. Phương pháp này có ưu điểm là các chi tiêu,
giải pháp, cách thức tổ chức thực hiện được thống nhất từ trên xuống, tránh được hiện tượng
thực hiện một cách đơn lẻ, thiếu đồng bộ.
Tuy nhiên, do sử dụng phương pháp này mọi quyết định đều do cấp trên quyết định nên
nhiều chỉ tiêu, giải pháp đưa ra chưa sát với tình hình thực tế. Người tham gia thường không
nhận thức rõ tầm quan trọng của chiến lược.
Nhận biết được hạn chế của phương pháp trên, bản chiến lược đã được xây dựng dựa
trên những nhu cầu, ý kiến đóng góp từ dưới lên.
3
3. Công cụ
Sử dụng công cụ SWOT nhằm phân tích thực trạng của các DN. SWOT là tập hợp
viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses

(Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) - là một mô hình nổi tiếng trong
phân tích kinh doanh của doanh nghiệp.
(1) Điểm mạnh:
- Nguồn lao động tại chỗ.
- Dễ quản lý, kiểm soát hệ thống sản xuất kinh doanh trong DN.
- Vốn đầu tư ban đầu cho hoạt động sản xuất không đòi hỏi lượng quá lớn.
(2) Điểm yếu:
- Lao động thiếu sự đào tạo chính quy, bài bản; đội ngũ nhân viên với giới hạn kiến thức
hạn hẹp trong nhiều lĩnh vực, kỹ năng nghề nghiệp chưa cao.
- Hạn chế về các mối quan hệ.
- Thiếu sự định hướng hay chưa có mục tiêu rõ ràng.
- Chất lượng của các đại lý phân phối (không được đào tạo chuyên nghiệp) không ổn định.
(3) Cơ hội:
- Nằm trên địa bàn có nhu cầu TACN khá cao và ổn định.
- Nhu cầu sử dụng TACN công nghiệp ngày càng tăng.
- Xu hướng chăn nuôi chuyển từ chăn nuôi nông hộ sang chăn nuôi trang trại, quy mô công
nghiệp, chăn nuôi ngày càng phụ thuộc nhiều vào TACN công nghiệp.
- Ngày 29-9-2009 Chính phủ ban hành Quyết định số 116/2009/QÐ-TTg về bổ sung mặt
hàng TACN vào danh mục hàng hóa bình ổn giá.
(4) Thách thức:
- Các DN quy mô lớn, DN có vốn đầu tư nước ngoài ngày càng lớn mạnh và chiếm thị
phần ngày càng cao.
- Tình hình dịch bệnh trên gia súc, gia cầm không ngừng tăng làm cho cầu về TACN giảm
mạnh.
4
- Giá nguyên liệu đầu vào cho sản xuất thức ăn chăn nuôi tăng, hầu hết vẫn đang phải nhập
khẩu.
- Việc nhập khẩu nhiều nguyên liệu khiến các doanh nghiệp TACN luôn trong trạng thái bị
động, tự lo liệu thị trường, chịu rủi ro cao bởi phải sử dụng ngoại tệ mạnh, trong khi hiện
nay giá vàng, đồng USD đang mất ổn định, khiến các doanh nghiệp bị thiệt hại không

nhỏ.
- Công nghệ kỹ thuật không ngừng thay đổi nhưng các DN khó có thể cập nhật một cách
liên tục các cải tiến công nghệ hiện đại hơn.
- Mặc dù ngành chăn nuôi gặp nhiều khó khăn nhưng số lượng các DN tham gia vào lĩnh
vực chế biến TACN ngày càng tăng, đẩy sự cạnh tranh trở nên gay gắt.
5
 Từ phân tích trên ta tổng kết được bảng phân tích thực trạng của các DN theo phương
pháp SWOT như sau:
S (STRENGTHS):
- Nguồn lao động tại chỗ
- Dễ quản lý, kiểm soát hoạt
động SXKD trong DN
- Vốn đầu tư ban đầu cho hoạt
động sản xuất ít.
W (WEAKNESSES):
- Lao động thiếu đào tạo bài
bản => giới hạn về kiến thức
ở nhiều lĩnh vực.
- Hạn chế về các mối quan hệ
- Chưa có mục tiêu rõ ràng
- Chất lượng các đại lý phân
phối không ổn định
O (OPPOTURNITIES):
- Nằm trên địa bàn có nhu
cầu TACN khá cao và ổn
định.
- Chăn nuôi chuyển dịch
sang xu hướng công nghiệp
=> Nhu cầu sử dụng TACN
công nghiệp ngày càng tăng.

- Chính sách hỗ trợ của
Chính phủ
- Mở rộng quy mô sản xuất.
- Nâng cao chất lượng sản
phẩm.
- Đa dạng hóa sản phẩm.
- Huy động nguồn tài chính
(chủ yếu là từ bên ngoài).
- Thường xuyên nghiên cứu
sản phẩm mới => khai thác
hiệu quả nhu cầu thị trường
tiềm năng.
- Định hướng & phổ biến rõ
mục tiêu SXKD của DN.
- Liên kết với các tổ chức,
DN và đối tác khác liên quan.
- Có chế độ thưởng phạt
khích lệ thái độ làm việc của
nhân viên.
- Tổ chức các hội nghị
chuyển giao KH-KT đến tận
thôn, xã, huyện,…
T (THREATS):
-DN quy mô lớn ngày càng
phát triển mạnh mẽ.
-Tình hình dịch bệnh trên
gia súc, gia cầm không
ngừng tăng.
-Giá nguyên liệu đầu vào
tăng, hầu hết phải nhập

khẩu.
-Số DN tham gia ngành
ngày càng nhiều => tăng
tính cạnh tranh.
- Phân bổ & quản lý nguồn vốn
phù hợp với từng lĩnh vực.
- Điều chỉnh giá phù hợp với
biến động của thị trường.
- Thu mua và dự trữ nguyên
liệu.
- Đầu tư cho sản xuất nguyên
liệu thô nội địa.
- Chú trọng vào giá thành, chất
lượng các sản phẩm ưu thế.
- Tăng cường tuyển dụng, đào
tạo nguồn nhân lực có trình
độ chuyên môn.
- Đầu tư có chiều sâu cho các
hoạt động quảng cáo.
- Xây dựng hệ thống các đại
lý trụ cột ở các địa phương.
- Cập nhật thông tin về đối
thủ cạnh tranh, giá cả NVL,
giá các thương phẩm trên thị
trường,…
Mỗi DN phân tích thực trạng qua phương pháp SWOT, từ đó tổng hợp & đưa ra
những giải pháp phù hợp cho chiến lược cụ thể với điều kiện riêng của từng DN.
B – NỘI DUNG BẢN CHIẾN LƯỢC
I – ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG
1. Thực trạng

6
Doanh nghiệp vừa và nhỏ là cơ sở sản xuất kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh doanh
theo pháp luật hiện hành, có vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc số lao động trung bình
hàng năm không quá 300 người. Căn cứ vào tình hình kinh tế-xã hội của ngành, địa phương,
trong quá trình thực hiện các biện pháp và chương trình trợ giúp có thể áp dụng đồng thời cả
hai chỉ tiêu vốn và lao động hoặc một trong hai chỉ tiêu nói trên (Theo Điều 3, Nghị định số
90/2001/NĐ-CP do Chính phủ ban hành ngày 23-11-2001).
- Năm 2004 số doanh nghiệp (sau viết tắt là DN) có quy mô nhỏ trên địa bàn tỉnh
Hải Dương là 4, năm 2007 là 12 DN, ba năm gần đây không thay đổi do dịch bệnh lợn tai
xanh, cúm gia cầm,…và sự tăng giá đột ngột của các nông sản đầu năm 2007, 2008.
- DN quy mô nhỏ: vốn ban đầu tương đối ít, công nghệ đơn giản, lao động không
yêu cầu tay nghề khắt khe, tuy nhiên để tồn tại và phát triển là rất khó, đòi hỏi cần có chiến
lược hợp lý.
- Tình hình tài sản và nguồn vốn của các DN nhỏ đã đáp ứng phần nào yêu cầu của
quá trình sản xuất kinh doanh của DN. Tuy nhiên nguồn vốn vẫn còn quá ít, tiềm năng vốn
còn quá thấp chưa thể đáp ứng được yêu cầu cơ bản về vốn trong tương lai. Tài sản còn mang
tính thủ công, thiết bị bảo quản còn đơn giản,… khó đáp ứng được yêu cầu sản xuất trong
tương lai.
- Tiềm năng cạnh tranh thấp, trình độ quản trị doanh nghiệp còn hạn chế, gặp nhiều
khó khăn trong tiếp cận thị trường.
- Nguồn nhân lực tăng, lao động nam cao gấp 3 lao động nữ, số lượng lao động Đại
học, cao đẳng tăng, lực lượng lao động trung cấp, phổ thông trung học giảm xuống.
2. Nguyên nhân của các vấn đề tồn tại.
Các DN quy mô nhỏ nói chung cũng như trên địa bàn tỉnh Hải Dương đang gặp phải
rất nhiều khó khăn hạn chế. Có rất nhiều nguyên nhân của vấn đề trên nhưng chủ yếu là do:
- Tỷ giá tăng, lãi suất ngân hàng tăng, các chi phí đầu vào như xăng, dầu, điện,
nước, cước vận tải, tiền lương, tiền công… đều tăng chóng mặt: các DN sản xuất thức ăn thực
sự khó khăn, không thể cạnh tranh được với các DN có vốn đầu tư nước ngoài vì không thể
chịu được mức lãi suất ngân hàng từ 14 – 18%, cộng thêm chi phí khác lên đến 19 –
21%/năm. Trong khi các công ty nước ngoài chỉ vay với lãi suất 2-3%/năm.

- Nước ta tuy có nhiều thế mạnh để phát triển các cây nông sản như ngô, khoai, sắn,
đậu tương, là những nguyên liệu chính để chế biến thức ăn chăn nuôi, thì lại được bán với
giá rẻ để tiêu dùng thiết yếu trong nước còn đối với các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn
7
nuôi vẫn phải nhập chủ yếu từ nước ngoài, do chất lượng nông sản trong nước chưa bảo đảm
bởi quá trình thu hoạch và bảo quản của nông dân chưa tốt.
- Tình trạng thức ăn chăn nuôi kém chất lượng chưa được kiểm soát xảy ra ở hầu
hết các tỉnh, thành phố trong cả nước. Hiện tượng rút ruột sản phẩm, chất lượng chưa đúng
như tiêu chuẩn cơ sở đã công bố còn phổ biến, hiện tượng sử dụng chất cấm trong thức ăn
chăn nuôi vẫn xảy ra. Việc kiểm tra, xử lý các doanh nghiệp vi phạm chưa được tiến hành
thường xuyên, mức xử phạt hành chính cao nhất chỉ là 40 triệu đồng, chưa đủ sức răn đe nên
người chăn nuôi cũng như người tiêu dùng sản phẩm chăn nuôi bị thiệt thòi nhiều về quyền
lợi, người chăn nuôi nhiều khi chịu thiệt hại nặng nề do chăn nuôi bị lỗ lớn.
Bảng: Khối lượng nguyên liệu đầu vào nhập khẩu giai đoạn 2006-2009
(nghìn tấn)
Nguyên liệu đầu vào 2006 2007 2008 6 tháng đầu
năm 2009
Ngô 564,5 612,8 467,8 871,6
Cám gạo vỡ 190,2 488,0 199,9 259,9
Cám mì, bột mì 490,6 333,6 639,5 105,9
Dầu thực vật, dầu cá 26,4 54,2 - -
Khô dầu đậu tương 1591,8 1686,3 2161,8 1468,9
Đậu tương 17,6 17,7 293,3 200,9
Gluten ngô 35,0 54,0 23,5 15,9
Dinh dưỡng gia súc 10,7 18,7 166,4 77,7
Lactose - 25,9 10,1 -
Bột cá 54,8 41,2 153,8 50,3
Phụ phẩm động vật 84,2 - - -
Vitamin bổ sung 8,3 37,5 0,7 12,8
Amino acid 21,9 19,3 51,9 17,4

Khoáng chất, phụ gia 74,7 98,8 16,1 28,3
Tổng số 3170,7 3488 4184,8 3109,6
(Nguồn: Chiến lược Phát triển Chăn nuôi đến năm 2020, Cục chăn nuôi).
II - ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN GIAI ĐOẠN 2011-2015.
1. Quan điểm
• Chế biến thức ăn chăn nuôi là ngành không thể thiếu trong cơ cấu ngành kinh tế
nói chung và với cơ cấu ngành nông nghiệp nói riêng: TACN là nguồn đầu vào của quá trình
đầu tư, là cơ sở ban đầu thúc đẩy quá trình tăng trưởng và phát triển của vật nuôi, là cơ sở để
8
xác định phương thức chăn nuôi của chủ trang trại, hộ chăn nuôi. TACN góp phần chuyển
dịch cơ cấu kinh tế, nhờ có TACN mà lượng lao động được sử dụng trong ngành chăn nuôi
giảm tạo nên một nguồn lực dư trữ cho ngành công nghiệp và dịch vụ; Góp phần giảm thiểu ô
nhiễm, tạo ra sự cân bằng cung và cầu về các sản phẩm từ chăn nuôi.
• Con người là trung tâm, là động lực và là nhân tố quyết định của chiến lược phát
triển sản xuất kinh doanh của DN : để thực hiện các mục tiêu của DN thì con người chính
là yếu tố trung tâm quyết định đến sự thành bại trong việc thực hiện các chiến lược khác
nhau.
• Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh là điều kiện cần cho sự phát triển toàn
diện bền vững của các doanh nghiêp nói chung cũng như các DN có quy mô nhỏ.
2. Mục tiêu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh cho các doanh nghiệp quy mô
nhỏ ngành chế biến thức ăn chăn nuôi ở Hải Dương giai đoạn 2011-2015; phấn đấu đến năm
2015 tăng sản lượng tiêu thụ, đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, vươn tới sự phát triển
bền vững cho các DN trong điều kiện cạnh tranh của nền kinh tế thị trường.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Mục tiêu tăng trưởng: Tăng sản lượng tiêu thụ, mở rộng quy mô sản xuất.
- Đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng và đội ngũ chuyên viên kỹ thuật có trình độ
cao, có thể tư vấn hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng kinh doanh và người nông dân chăn nuôi
đạt hiệu quả.

- Tập trung vào các nhiệm vụ phát triển công nghệ, thực hiện nhiệm vụ về mặt xã
hội.
3. Định hướng
- Đến năm 2015, các DN quy mô nhỏ sản xuất thức ăn chăn nuôi (TACN) ở Hải
Dương được người tiêu dùng tin tưởng và tiêu dùng các sản phẩm TACN, 100% TACN sản
xuất ra được tiêu thụ trên thị trường.
- Các DN tập trung phát triển sản xuất thêm một số loại thức ăn chăn nuôi khác cho
cho trâu, bò,…
- Tạo dựng được vị thế, chỗ đứng trên thị trường sản xuất TACN, và cùng với các
DN quy mô vừa và lớn cung cấp nguồn TACN chất lượng và ổn định cho thị trường.
9
III - GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
1. Giải pháp về sản xuất
Vấn đề sản xuất được coi là một trong các cơ sở để thực hiện các mục tiêu phát triển
của DN. Thực hiện chiến lược sản xuất sẽ giúp tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN.
1.1. Thu mua và dự trữ nguyên liệu
Mục tiêu chủ yếu phải đạt được là giảm thiểu các rủi ro, bất trắc và nguồn cung cấp
nguyên vật liệu và xây dựng các nguồn cung ứng nguyên vật liệu dài hạn, đảm bảo duy trì lợi
thế cạnh tranh lâu dài của DN thuộc lĩnh vực cung cấp nguyên liệu. Để có được lợi thế cạnh
tranh về giá trong bối cảnh thị trường thức ăn chăn nuôi biến động liên tục thì nguồn mua
sắm, dự trữ nghiên liệu chế biến có ý nghĩa quan trọng. Các DN nhỏ thường không chủ động
trong mua sắm, dự trữ nguyên liệu do đó thường mua nguyên liệu không đảm bảo chất lượng
và giá cả bất hợp lý.
Các nguyên liệu chính của DN có thể kể đến gồm:
- Các nguyên liệu giàu năng lượng: gạo, gạo tấm, ngô, sắn, cám gạo, cám ngô,
cám mì,…
- NL giàu đạm: lạc, đậu tương, khô dầu lạc, khô dầu đtương, dầu hạt bông, bột cá,
bột thịt, bột xương,…
- Các phụ gia: Dầu thực vật, mỡ động vật, nguyên liệu bổ sung khoáng chất,
vitamin, Lysine, Methionin, DCP, chất chống oxi hóa,…

1.2. Đầu tư cho sản xuất nguyên liệu thô nội địa
Trong sản xuất TACN, đặc biệt là đối với các DN quy mô nhỏ hầu hết nguyên liệu đầu
vào đều phải nhập khẩu. Để giải quyết tình trạng này cần có những đầu tư cụ thể cho các vùng
nguyên liệu trong nước, đảm bảo cung cấp nguyên liệu đạt tiêu chuẩn chất lượng, ổn định và
tiết kiệm chi phí cho quá trình sản xuất của DN.
1.3. Tổ chức sản xuất và quản lý chất lượng sản phẩm
Tổ chức quá trình sản xuất trong DN đề cập đến hoạch định năng lực sản xuất dài hạn
cần có cho DN, tổ chức sản xuất để đáp ứng nhu cầu sản phẩm của DN đã đặt ra trong từng
giai đoạn sản xuất. Hoạch định phương tiện sản xuất bao gồm việc xác định năng lực sản
xuất dài hạn cần có, thí điểm cần bổ sung năng lực sản xuất, vị trí bố trí nhà máy. Hoạch định
phương tiện sản xuất được thiết kế dựa trên cơ sở kế hoạch chiến lược dài hạn của DN, các kế
hoạch này là cơ sở cho việc xác định sản phẩm cần sản xuất trong từng giai đoạn, điều này rất
quan trọng vì:
• Vốn đầu tư vào máy móc thiết bị, khoa học kỹ thuật , đất đai và nhà xưởng cho sản xuất là rất
lớn.
• Chiến lược dài hạn được thể hiện kế hoạch về phương tiện sản xuất
• Hiệu quả hoạt động phụ thuộc vào năng lực của phương tiện sản xuất.
• Năng lực sản xuất trở thành ràng buộc trong nhiều quyết định của quản trị sản xuất và tác
nghiệp.
10
Các quyết định về hoạch định năng lực sản xuất dài hạn: ước lượng năng lực cho máy móc
thiết bị hiện đại, dự báo nhu cầu về năng lực sản xuất dài hạn trong tương lai cho tất cả sản
phẩm và phân tích nguồn cung cấp để đáp ứng nhu cầu năng lực sản xuất.
• Nâng cao chất lượng sản phẩm: các DN quy mô nhỏ đang sản xuất ra những sản
phẩm theo hướng thương mại, còn các sản phẩm theo hướng kỹ thuật thì rất ít hoặc chưa có.
Sản phẩm thương mại đáp ứng được nhu cầu của các hộ chăn nuôi nhỏ nhưng không đáp ứng
được yêu cầu của các trang trại, xí nghiệp có quy mô lớn do các trang trại có thể tính được
hiệu quả cuối cùng trong chăn nuôi. Nếu sản phẩm sử dụng không làm tăng năng suất, tăng
trọng lượng của vật nuôi thì họ sẽ dừng sử dụng sản phẩm ngay. Chính vì vậy các dòng sản
phẩm mang tính thương mại thiên về mùi vị màu sắc không thể được thị trường này tiếp nhận.

Do đó, để khai thác được thị trường này các DN quy mô nhỏ cần tăng cường đầu tư tài chính,
công nghệ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm.
• Đa dạng hóa sản phẩm: Đa dạng hóa sản phẩm nhằm tận dụng khai thác các
khách hàng không thường xuyên của thị trường để phù hợp với tình hình biến động theo
hướng không tích cực của thị trường như: dịch bệnh, giá cả các loại thương phẩm giảm xuống
mức thấp,… Thường xuyên phân tích kỹ cơ cấu tiêu thụ của các mặt hàng trên thị trường để
có kế hoạch sản xuất và tìm ra các giải pháp thích hợp nhằm phù hợp tốt nhu cầu của thị
trường. Tạo ra các bao bì với các hình thức khác nhau.
→ Đa dạng hóa sản phẩm là một trong những giải pháp hữu hiệu để tăng tốc độ xâm
nhập và tăng tính cạnh tranh của các DN quy mô nhỏ trên thị trường. Để có thể thực hiện đa
dạng hóa sản phẩm một cách có hiệu quả thì các DN cần xây dựng và phát triển các chiến
lược nhân sự, chiến lược tài chính một cách có hiệu quả.
Ngoài ra cần đề ra những cách thức và biện pháp để kiểm tra chất lượng sản phẩm
định kỳ và đột xuất để đảm bảo chất lượng phù hợp và kiểm tra chéo đối với bộ phận quản lý
chất lượng sản phẩm. Việc kiểm tra đột xuất thường tiến hành khi có sự phản hồi của khách
hàng.
2. Giải pháp về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nhân tố trung tâm kết hợp các nguồn lực khác trong quá trình sản
xuất kinh doanh. Cần đảm bảo sử dụng có hiệu quả tốt nhất nguồn nhân lực hiện có và khai
thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động. Nguồn nhân lực cũng đảm bảo điều
kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát trong một thời
kỳ chiến lược nhất định của DN. Năng lực của mỗi DN xét theo khía cạnh nhân sự được căn
11
cứ trên cơ sở cách thức sử dụng và phân bổ nguồn nhân lực trong mỗi DN. Việc đánh giá
năng lực nhân sự của mỗi DN được tiến hành theo phương pháp đánh giá thông qua phỏng
vấn bằng câu hỏi để xác định mức độ phát triển của mỗi vấn đề. Các khía cạnh trong đánh giá
năng lực nhân sự của mỗi DN gồm: lập kế hoạch nhân sự; tuyển dụng, sử dụng nhân sự; đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực; đánh giá kết quả công việc; chế độ lương thưởng, phúc lợi.
- Lập kế hoạch nhân sự xuất phát từ kế hoạch kinh doanh. Trong đó, chú trọng nhân lực phòng
kinh doanh để đảm bảo cho phát triển thị trường. Có các ưu đãi để thu hút nguồn nhân lực có

kinh nghiệm vào doanh nghiệp.
- Tuyển dụng và sử dụng nhân sự: thực hiện các chính sách tuyển dụng lao động khuyến khích
được nhân viên và người lao động. Tạo môi trường làm việc đúng tiêu chuẩn nhằm tạo dựng
sự tin tưởng của lao động có kỹ thuật làm việc lâu dài. Siết chặt cách thức tổ chức các quá
trình công việc, đánh giá nhân viên theo một quy chuẩn nhất định.
- Đào tạo và phát triển nhân sự: tập trung vào khuyến khích nhân viên áp dụng các kiến thức
đã học vào thực tiễn để nâng cao hiệu quả công việc, phổ biến rộng rãi và minh bạch các
chính sách để tạo động lực thúc đẩy nhân viên. Đào tạo và tuyển dụng dựa trên cơ sở nhu cầu
của mỗi Doanh nghiệp. Mạnh dạn đẩy mạnh đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực.
- Đánh giá kết quả công việc: định kỳ đánh giá kết quả công việc dựa trên các tiêu chí phù hợp(
kế hoạch, khoán sản phẩm, khoán doanh số,…). Sau mỗi công việc, người quản lý họp và trao
đổi với mỗi nhân viên để có kế hoạch học tập, bồi dưỡng. Đây là một lợi thế trong các DN có
ít lao động. Các nội dung trong đánh gia kết quả công việc đã được các DN tiến hành gồm:
+ DN xây dựng tiêu chí đánh giá công việc phù hợp với tính chất của từng loại công
việc
+ Việc đánh giá kết quả theo chỉ tiêu kế hoạch và khoán.
+ Thông tin đánh giá kết quả công việc của mỗi cá nhân đã giúp họ nhận ra điểm yếu
và chỉ ra nhu cầu đào tạo, học tập.
+ Đánh giá chi phí tài chính ( cơ hội thăng tiến) được xem xét và thực hiện
- Chế độ lương, thưởng và phúc lợi: Kết hợp giữa động lực tài chính và động lực thể hiện mình
của nhân viên; chính sách lương thưởng và phúc lợi phải gắn chặt với chính sách đánh giá
nhân viên phù hợp để người lao động thấy rõ mối quan hệ giữa lương thưởng, phúc lợi và kết
quả công việc.
3. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển là một trong các giải pháp chức năng của DN. Nghiên cứu và
phát triển đảm bảo các yếu tố kỹ thuật - công nghệ sản xuất đáp ứng được yêu cầu thực hiện
các mục tiêu chiến lược tổng quát đã xác định. Mỗi DN có điều kiện áp dụng công nghệ sản
xuất khác nhau nên yêu cầu, đặc điểm nghiên cứu phát triển khác nhau. Chiến lược nghiên
12
cứu phát triển phải gắn với chiến lược tổng quát đã xác định của toàn DN. Các DN tập trung

chủ yếu vào nghiên cứu phát triển sản phẩm, phát triển công nghệ sản xuất và mối liên kết với
các tổ chức, DN và đối tác khác trong nghiên cứu phát triển sản phẩm.
Duy trì các công thức dinh dưỡng hiện tại ở các thị trường truyền thống, nghiên cứu
công thức mới để nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua việc kết hợp với các cơ sở nghiên
cứu và cập nhật, áp dụng công thức mới.
Chú trọng vào giá thành sản phẩm đối với các công thức dinh dưỡng có lợi thế; sử
dụng các công thức cân đối theo nhu cầu dinh dưỡng của vật nuôi.
4. Giải pháp về tài chính
Thực hiện nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt động đầu tư,
sản xuất,… và phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã xác định. Do đó đây được coi là điều
kiện cần để thực hiện mục tiêu của DN.
4.1. Huy động nguồn tài chính
Nhìn chung các DN chủ yếu lựa chọn huy động vốn từ bên ngoài, vay ngắn hạn là
chính. Hoạt động này của DN phải chịu mức lãi suất tương đối cao nhưng DN vẫn phải thực
hiện. Trong thời gian gần đây, Nhà nước có nhiều chính sách tín dụng ưu đãi cho các DN nhỏ
nên việc vay vốn từ ngân hàng cũng được các DN thực hiện nhiều hơn.
Trong thực tế, lượng vốn mà các DN quy mô nhỏ huy động được còn rất thấp so với
nhu cầu vốn. Nguyên nhân là do các DN quy mô nhỏ có giá trị tài sản, giá trị tiền hàng thế
chấp thấp, hiệu quả sản xuất kinh doanh không được đánh giá cao,… khó có thể huy động
nguồn vốn lớn từ ngân hàng. Do đó việc huy động vốn trong các DN nhỏ là rất khó khăn và
đòi hỏi các DN phải có các giải pháp phù hợp, đồng thời Nhà nước cần tăng cường thêm các
biện pháp hỗ trợ.
4.2. Phân bổ và quản lý nguồn vốn
Hoạt động phân bổ nguồn vốn của các DN quy mô nhỏ là không có. Do trong thực tế
điều tra, các DN chỉ tâp trung vào một lĩnh vực duy nhất là chế biến thức ăn chăn nuôi, và vậy
các DN phải quan tâm hơn đến hoạt động phân bổ vốn. đòi hỏi tổ chức phải có đủ nguồn vốn
cần thiết để cải tiến những lĩnh vực hoạt động có vai trò quyết định đối với việc tạo ưu thế
cạnh tranh. Tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn vốn cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có
thể tạo ra sự khác biệt thực sự về việc chú trọng vào từng lĩnh vực.
5. Giải pháp về Marketing

Theo cục thống kê, ngành chế biến thức ăn chăn nuôi tăng trưởng bình quân
7,45%/năm trong giai đoạn 2008 - 2011. Mức tăng trưởng nhanh trong ngành một mặt thu hút
nhiều DN tham gia nhưng mặt khác lại tạo nên sức cạnh tranh mạnh mẽ giữa các DN trong
ngành. Chiến lược marketing ưu tiên cho định vị sản phẩm thức ăn hỗn hợp và đậm đặc do
các DN sản xuất và cung ứng trên thị trường. Thông qua định vị các sản phẩm này mà các
13
chính sách cụ thể về giá, marketing, xúc tiến và phân phối của DN sẽ được thể hiện cụ thể và
có định hướng.
5.1. Nâng cao chiến lược sản phẩm
Chiến lược sản phẩm là một trong bốn chiến lược quan trọng của hệ thống Marketing
mà bất cứ công ty hay DN nào khi tham gia vào một thị trường đều phải thực hiện và thực
hiện một cách tốt để thúc đẩy cho các chiến lược còn lại phát huy tốt tác dụng của nó.
Đối với TACN, người tiêu dùng thường quan tâm đến chất lượng của sản phẩm cho
chăn nuôi đầu tiên nên các DN cần chú trọng vào chất lượng sản phẩm để tạo ra nhưng sản
phẩm phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của người chăn nuôi.
Các DN quy mô nhỏ thường tập trung sản xuất thức ăn đậm đặc và đối tượng chính
vẫn là sản xuất sản phẩm cho lợn. Cần phải linh hoạt hơn trong cung cấp sản phẩm, đa dạng
hóa sản phẩm, cung cấp nhiều giá trị cốt lõi trong một sản phẩm,…
Bên cạnh đó, cần có các hoạt động khác như cải tiến mẫu mã bao bì sản phẩm, xây
dựng và khẳng định thương hiệu với đối thủ cạnh tranh, những chứng nhận kiểm chứng chất
lượng được cấp để thu hút ngươi tiêu dùng,…
5.2. Nâng cao chiến lược giá:
Các DN đưa ra các mức giá cho các loại sản phẩm, dịch vụ tương ứng với thị trường,
với từng thời kỳ để bán được nhiều nhất, nhằm thu được lợi nhuận cao nhất. Đây có thể coi là
vũ khí cạnh tranh hiệu quả nhất đối với các DN quy mô nhỏ.
Áp dụng một chiến lược giá linh động và phù hợp với từng thị trường cũng như từng
đại lý khác nhau.
- Trên cơ sở phân tích, xác định thị trường mục tiêu và những khách hàng tiềm năng có thể sử
dụng hình thức giá ưu đãi kết hợp tăng cường các dịch vụ khác nhằm xâm nhập thị trường
một cách có hiệu quả hơn.

- Điều chỉnh giá phù hợp với những biến động của thị trường. Ngoài ra các DN cần thực hiện
một số cách để giảm giá thành, vì giảm giá thành mới là yếu tố chủ yếu và bền lâu trong cạnh
tranh trên thị trường.
- Tiết kiệm chi phí sản xuất thông qua việc nâng cao năng suất lao động trong mỗi ca làm
việc, giáo dục và ý thức đội ngũ cán bộ công nhân viên thực hành tiết kiệm trong sản xuất.
- Tổ chức bảo quản tốt NVL, thành phẩm nhập kho để tránh hiện tượng hàng hư hỏng trước
khi xuất kho hoặc hàng bán bị trả lại.
- Tận dụng những giá trị của các NVL thu hồi như bao bì của NVL.
14
- Tăng cường công tác tài chính trong các DN nhằm duy trì ổn định giá cả trên thị trường.
- Tăng cường công tác quản lý, công tác nghiên cứu, công tác thu mua dự trữ,… để ổn định
sản xuất và giá cả.
Ngoài ra cần thường xuyên cập nhật thông tin về đối thủ cạnh tranh, giá cả NVL, giá
cả các loại thương phẩm trên thị trường để thực hiện chiến lược giá một cách linh động.
5.2. Nâng cao chiến lược phân phối
Phân phối là khâu quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh, nó giúp quá trình
lưu thông hàng hóa nhanh chóng và hiệu quả, phát triển thị trường và giúp hoạt động kinh
doanh được an toàn hơn. Hoạt động phân phối giải quyết vấn đề sản phẩm đưa tới tay người
tiêu dùng như thế nào, do đó phân phối là một yếu tố mà các DN cần phải chú trọng.
Xây dựng hệ thống các đại lý trụ cột cho thị trường từng địa phương, có khả năng tài
chính đủ mạnh và đặc biệt ưu tiên đối với những đại lý có sản phẩm chủ lực là sản phẩm thế
mạnh của DN.
Song song với việc ổn định kênh phân phối cần tìm kiếm và tiếp cận với các trang trại
chăn nuôi lớn, họ là những đối tượng có khả năng tiêu thụ lớn là rất trung thành khi đã chấp
nhận sản phẩm.
Xác định mật độ của các đại lý phải được phân phối phù hợp.
Khai thác hiệu quả mạng lưới phân phối và tổ chức quản lý:
- Đa dạng hình thức bán hàng: bán hàng trực tiếp đến các trang trại chăn nuôi, hộ chăn
nuôi lớn mà chưa có đại lý hợp tác,…
- Phân tích, đánh giá thường xuyên cơ cấu mặt hàng tiêu thụ để tìm ra những điểm yếu

của chính sách và tìm ra biện pháp kinh doanh hấp dẫn để đẩy mạnh hàng bán ra thị trường.
- Có chính sách thưởng phạt đối với nhân viên bán hàng.
- Trang bị thêm các kiến thức về sản phẩm, thương mại, kỹ thuật, kiến thức kỹ thuật
chuyên môn cho các nhân viên thực hiện công tác tiêu thụ để đủ năng lực tư vấn cho khách
hàng trong việc phân phối, xây dựng giá bán trên thị trường.
- Duy trì và đổi mới các hình thức hỗ trợ, giúp đỡ khách hàng nhằm thắt chặt mối quan
hệ với các đại lý.
15
5.3. Nâng cao chiến lược yểm trợ
Yểm trợ là hàng loạt những hoạt động của bản thân DN nhằm truyền bá những thông
tin về hàng hóa, về thương hiệu DN hướng tới người tiêu dùng, nhằm đẩy mạnh các hoạt động
mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm bằng các hoạt động quảng cáo, tuyên truyền, khuyến
mãi, bán hàng cá nhân, …
- Đẩy mạnh các hoạt động tư vấn bán hàng: Dịch vụ kỹ thuật, hoạt động nghiên cứu, thiết kế
xây dựng chuồng trại, chăm sóc nuôi dưỡng, vệ sinh thú y,
- Đầu tư có chiều sâu cho hoạt động quảng cáo: xây dựng những chương trình quảng cáo hấp
dẫn, chuyển từ quảng cáo mức biết đến sang mức độ ưa thích sản phẩm, gây ấn tượng để thu
hút khách hàng, kích thích sự chú ý của khách hàng qua các phương tiện truyền thông thông
tin đại chúng, đặc biệt quan tâm đến quảng cáo trên các đài địa phương với chi phí thấp nhưng
mang lại hiệu quả cao.
- Có các hoạt động khuyến mãi: bán hàng giảm giá, chiết khấu, …
- Tổ chức đa dạng các hội nghị chuyển giao khoa học kỹ thuật đến tận thôn, xã, huyện,… tư
vấn trực tiếp cho người chăn nuôi; tham gia hội chợ giới thiệu sản phẩm, in ấn phát hành các
tài liệu, tờ rơi về DN và sản phẩm của DN.
- Thường xuyên nghiên cứu sản phẩm mới để khai thác hết những nhu cầu của thị trường tiềm
năng.
IV- TỔ CHỨC THỰC HIỆN
1. Phân công thực hiện chiến lược
- Tổng Giám đốc tổ chức, chỉ đạo thực hiện; hướng dẫn các Phó giám đốc, trưởng Phòng, Ban
chỉ đạo và thực hiện nhiệm vụ chiến lược được giao.

- Phòng Kinh doanh, Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Kế Toán – Tài chính, Phòng
Marketing & PR, … căn cứ vào phạm vi nhiệm vụ của mình để tiến hành thực hiện các chiến
lược cụ thể.
- Toàn bộ nhân viên của DN trong phạm vi trách nhiệm của mình tham gia thực hiện theo nội
dung chiến lược.
2. Giám sát, đánh giá
Ban quản trị của DN tổ chức giám sát, đánh giá tiến độ và hiệu quả thực hiện chiến
lược, đảm bảo các nội dung của Chiến lược được thực hiện một cách chặt chẽ trong kế hoạch
hàng năm, các chương trình và dự án phát triển của DN.
16
C – KẾT LUẬN
Cùng với sự phát triển của ngành chăn nuôi, lượng thức ăn chăn nuôi công nghiệp
được tiêu thụ trên thị trường ngày càng nhiều, điều đó tạo ra một thị trường sản xuất TACN
đầy sôi động, mở ra cho các DN sản xuất TACN quy mô nhỏ một hướng đi mới. Tuy nhiên
các DN quy mô nhỏ do còn tồn tại nhiều khó khăn, hạn chế nên rất khó để cạnh tranh với các
DN sản xuất TACN với quy mô lớn cả về vốn, công nghệ, chất lượng sản phẩm,…Vì vậy,
những DN nhỏ cần có chiến lược sản xuất kinh doanh hợp lý để tồn tại và phát triển vững
mạnh trên thị trường chế biến TACN.
Để đạt được các mục tiêu đã đề ra của bản chiến lược cần có sự tham gia của tất cả
các tổ chức, cá nhân có liên quan và sự vào cuộc của các cơ quan Nhà nước nhằm tạo điều
kiện cho các DN quy mô nhỏ sản xuất TACN có được chỗ đứng trên thị trường cạnh tranh
như hiện nay; đồng thời cùng chung tay góp phần phát triển ngành chăn nuôi, bảo vệ lợi ích
và chia sẻ rủi ro cho người chăn nuôi, bảo đảm chất lượng công bố tránh hậu quả cho người
chăn nuôi và người tiêu dùng thực phẩm. Có như vậy mới góp phần tích cực duy trì và phát
triển mạnh thị trường tiêu thụ TACN và nâng cao uy tín, sức phát triển của DN trong lĩnh vực
kinh doanh đầy tiềm năng này.
17
PHỤ LỤC 1: MỘT SỐ DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN THỨC ĂN CHĂN NUÔI
TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH HẢI DƯƠNG
- Công ty CP Q& T

Đ/c: 184 Chương Dương, Tp Hải Dương, Hải Dương
- Công ty TNHH Dinh dưỡng Á Châu ANT
Đ/c: Tân Trường, Cẩm Giảng, Hải Dương
Tel: 0320 3785121
- Công ty TNHH Ngôi Sao Thành Đông
Đ/c: Km 43, Thị trấn Lai cách, Cẩm Giàng, Hải Dương
Tel: 0320 3790009
- Công ty TNHH Thiên Tôn
Đ/c: KCN Ngô Quyền, Hải Dương
Tel: 0320 3836600
- Công ty CP TACN VINA
Đ/c: KCN Nam Sách, Hải Dương
Tel: 0320 3752664
- Cty TNHH Thương mại Quang Việt
Đ/c: Km 64+500, QL5A, Cộng Hoà, Kim Thành, Hải Dương
Tel: 0320 3727168
18
PHỤ LỤC 2: TÀI LIỆU THAM KHẢO
1) Luận văn tốt nghiệp, trường ĐH Nông nghiệp Hà Nội, 2011, “Đánh giá chiến lược phát
triển sản xuất kinh doanh cho các doanh nghiệp quy mô nhỏ ngành chế biến thức ăn chăn
nuôi ở Hải Dương”.
2) Bộ Nông nghiệp & Phát triển nông thôn, 2009, “Chiến lược phát triển ngành NN&PTNT
năm 2020”.
3) Trung tâm tư vấn chính sách nông nghiệp, Dự án CARD 030/06 VIE: Xây dựng chiến lược
nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong chuỗi giá trị
nông nghiệp: trường hộ ngành thức ăn chăn nuôi, 2010, “Doanh nghiệp vừa và nhỏ trong
ngành thức ăn chăn nuôi Việt Nam”.
4) Trang Web Viện Chiến lược phát triển :
5) Trang Web báo điện tử Đảng Cộng sản Việt Nam:

6) Thư viện tài liệu điện tử: />thon-giai-doan-2011-2020.557163.html
7) Trang Web Nông dân 24h: />%C6%B0%E1%BB%9Bc-nh%E1%BB%AFng-kho-khan-kep/
8) Một số tài liệu thứ cấp khác…
19