Chiến lược quốc tế của công ty P&G

Chiến lược quốc tế của công ty P&G
11/09/2010 12:34 PM
P&G là công ty đa quốc gia với các sản phẩm nổi tiếng rất thành công tại thị trường Mỹ
và thế giới. Bên cạnh những thành công đạt được công ty cũng gặp nhiều khó khăn
trong quá trình mở rộng thị trường ra bên ngoài nước Mỹ
Triết lí kinh doanh.
Năm 1930, P&G bắt đầu bán sản phẩm của mình ra thị trường quốc tế. Tuy nhiên thị
trường US vẫn là thị trường chính tiêu thụ các sản phẩm của P&G. Doanh thu chủ yếu
của công ty có được từ thị trường US. Các công ty con được thành lập tại các quốc gia
khác chủ yếu đẻ mở rộng thị trường nhằm tìm kiếm lợi nhuận và doanh thu bán hàng
được chuyển về nước chủ nhà. Năm 1930 P&G thành lập công ty con đầu tiên ở nước
ngoài là công ty Hedley & Co. Ltd đặt tại Anh và công ty này chỉ bán dòng sản phẩm xà
phòn Fairy. Các công ty con hoạt động dưới các định hướng chiến lược từ công ty mẹ,
công ty mẹ đặt ra các mục tiêu và phương hướng hoạt cụ thể cho các công ty con ở
nước ngoài
Văn hóa kinh doanh.
P&G kinh doanh ở nước ngoài giống như cách mà họ kinh doanh tại thị trường US, họ
không quan tâm đến văn hóa của địa phương, P&G tất cả các thị trường trên thế giới
đều giống thị trường US về văn hóa kinh doanh. Chính sự lầm tưởng này đã khiến cho
P&G gặp phải rất nhiều khó khăn và một số thất bại khi tìm cách thâm nhập thị trường
địa phương của các quốc gia trên thế giới.
Chiến lược marketing.
Với định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế trong thời gian này, các chiến lược
marketing của P&G được bê nguyên xi từ nội dung lẫn hình thức của các chiến lược
marketing từ công ty mẹ sang các công ty con ở các quốc gia khác trên thế giới. Ví dụ
về chiến lược sản phẩm được sản xuất theo nhu cầu của thị trường US, giá cả không
có sự phân biệt giữa các quốc gia mặc dù có sự khác biệt về thu nhập giữa các quốc
gia mà P&G kinh doanh sản phẩm của minh. Các mẩu quảng cáo của P&G ở các thị
trường mới này là các mẩu quảng cáo của P&G sử dụng tại thị trường US. Sản phẩm
được sản xuất hàng loạt từ các nhà máy chính và được phân bổ trên toàn cầu.
Cơ cấu tổ chức.

Các công ty con được lập ở nước ngoài chỉ kinh doanh một số sản phẩm chủ yếu, cấu
trúc công ty là cấu trúc thứ bậc theo sản phẩm, có các giám đóc nhãn hàng. Những vị
trí chủ chốt của các công ty con ờ nước ngoài đo người của công ty mẹ cử sang, lao
động địa phương chỉ được thuê một số ít và ở các vị trí không mấy quan trọng.
P&G đã sử dụng chiến lược kinh doanh quốc tế để bán sản phẩm của mình trên toàn
thế giới trong thời gian đầu. Bước đầu thì chiến lược này đem lại cho P&G những
thành công tốt đẹp, thị trường tiêu thụ được mở rộng một cách nhanh chóng, các sản
phẩm của P&G được phân phối rộng rãi trên toàn cầu tạo ra lợi nhuận đáng kể cho
công ty. Năm 1937 thì doanh số của công ty là 230 triệu usd.
Tuy nhiên định hướng chiến lược này ngày càng bộc lộ nhiều yếu kém, doanh số của
P&G giảm dần qua các năm, nhận ra chiến lược này không còn phù hợp do mắc phải
các rào cản về thương mại, thuế quan, các rào cản về văn hóa… áp lực từ các nhà bán
lẻ địa phương. Điển hình vào những thập niên 90 thì doanh số của P&g sụt giảm nhanh
chóng.
Ví dụ cụ thể là trường hợp P&G thâm nhập thị trường Ba Lan năm 1991. Vào mùa hè
năm 1991, P&G gia nhập vào thị trường Ba Lan với sản phẩm Vidal Sasson Wash&Go
và nước gội đầu"all in one" là sản phẩm bán chạy nhất ở Mỹ và châu Âu. Sản phẩm
được đưa ra thông qua cuộc tiếp thị ồ ạt chớp nhoáng kiểu Mỹ đối với quy mô chưa
từng thấy ở Ba Lan. Lúc đầu chiến dịch dường như hiệu quả, P&G chiếm được hơn
30% thị trường nước gội đầu, nhưng đầu năm 1992 doanh thu đột ngột giảm mạnh.
Sau đó là những đồn đại: Wash&Go gây rụng tóc và nhiều gầu-những tuyên bố của
P&G đã bị phủ nhận. Tiếp theo là những truyện cười, một câu truyện được lan truyền
tại Ba Lan là "Tôi rửa ô tô của tôi bằng Wash&Go, và lốp xe trở nên cứng".
Phân tích thất bại của P&G
Trong chiến lược thâm nhập thị trường Ba Lan thì P&G đã dùng định hướng chiến lược
quốc tế. P&G đã đánh đồng thị trường US với thị trường Ba Lan. Ở thị trường nước
chủ nhà thì việc P&G quảng cáo thường xuyên, rầm rộ sẽ làm cho doanh số của nhãn
hàng được quảng cáo ngày càng tăng cao. Nhưng ở thị trường Ba Lan thì việc này
không những tốn kém mà còn gây ra tác dụng ngược, điều cơ bản vì P&G đã không
nghiên cứu kĩ về văn hóa của người Ba Lan. Theo khảo sát của một hang nghiên cứu

thị truồng thì số người không thích kiểu tiếp thị của P&G nhiều gấp 3 lần số ngưới
không thích các sản phẩm của P&G. Người Ba Lan đã quen với suy nghĩ rằng hàng
hóa quảng cáo là do đó là những hàng hóa ế ẩm kém chất lượng không bán được.
Nguyên nhân thứ hai trong thất bại của P&G chính là sản phẩm Wash&Go. P&G đã lấy
nguyênxi sản phẩm phục vụ nhu cầu của người Mỹ sang phục vụ những người Ba
Lan. Người Ba Lan suy nghĩ rằng Wash&Go là sản phẩm đáp ứng cho người tiêu dùng
Mỹ sử dụng hằng ngày quá thượng lưu đối với người tiêu dùng Ba Lan là những người
ít coi trọng vệ sinh cá nhân (vào thời điểm đó).
Trước một số yếu kém của chiến lược quốc tế, P&G dần chuyển định hướng chiến
lược từ quốc tế sang đa địa phương nhằm đáp những nhu cầu và áp lực từ địa
phương, khác phục những yếu kém của chiến lược quốc tế.
Nguồn />Ý kiến cá nhân : Qua chiến lược kinh doanh toàn cầu của công ty P&G tôi thấy công ty
chỉ mới bước đầu mở rộng thị phần ra bên ngoài nước Mỹ, khi đó hầu hết các doanh
thu là ở thị trường Mỹ, việc mở rộng sẽ cho công ty tăng giá trị thương hiệu của mình
lên trên phạm vi toàn cầu. Nhưng bước đầu họ đã gặp nhiều khó khăn khi họ bê
nguyên xi các sản phẩm bán ở Mỹ sang các thị trường nước khác mà không tìm hiểu
xem thị trường các nước này mong muốn 1 sản phẩm như thế nào? Cũng như tìm hiểu
thói quen phong tục tập quán sinh hoạt của địa phương. Sản phẫm thì sản xuất từ nhà
máy chính rùi mới chuyển tới các chi nhánh, như vậy sẽ làm tăng them phí vận chuyển,
kinh doanh sẽ không lâu dài thay vào đó đầu tư dây chuyền sản xuất ngay tại địa
phương sẽ làm giảm phí vận chuyển, kinh doanh sẽ dài lâu và khi thị trường thay đổi
nhu cầu thì có thể linh hoạt chuyển đổi theo để ngày càng phát triển. Sự thất bại bước
đầu của P&G là không tìm hiểu văn hóa của địa phương của thị trường mà minh xâm
nhập. Họ đem nguyên bản những sản phẩm được coi là tiêu thụ rất mạnh bên Mỹ
sang .Thời gian đầu do hiếu kì và quảng cáo rầm rộ có thể làm cho doanh số tăng
.Nhưng thời gian sau do không phù hợp với lối sống sinh hoạt thì khách hàng người
tiêu dùng sẽ không còn sử dụng nữa dẫn đến doanh số dần sục giảm qua các năm.
Biện pháp đề ra ở đây là nên tiến hành khảo sát thị trường tìm hiểu văn hóa lối sống
từng vùng và đầu tư trang thiết bị máy móc ngay chính tại địa phương để tạo ra các
sản phẫm phù hợp với nhu cầu người tiêu dung.

Chiến lược kinh doanh của Petrolimex
04/12/2010 09:57 AM
Gần 55 xây dựng và trưởng thành, trong bất kể thời gian nào, hoàn cảnh nào Petrolimex cũng
luôn là công cụ điều tiết, giữ vai trò chủ đạo, chủ lực của Nhà nước trong việc đáp ứng mọi nhu
cầu về xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu cho sự nghiệp phát triển kinh tế, xã hội, bảo đảm an
ninh quốc phòng và nhu cầu tiêu dùng của nhân dân trong cả nước.
Những năm gần đây (đặc biệt là giai đoạn 2005- 2009), điều kiện kinh doanh của Petrolimex
gặp nhiều khó khăn vì giá xăng dầu thế giới liên tục tăng cao, một thời gian dài Nhà nước phải
bù lỗ cho kinh doanh xăng dầu, không có tích lũy, ảnh hưởng đến mọi hoạt động của
Petrolimex. Gần 2 năm qua, kinh doanh xăng dầu chuyển sang cơ chế thị trường, Nhà nước
không bù lỗ nữa nhưng tình hình kinh doanh vẫn gặp không ít khó khăn do liên tục phải đảm
đương nhiệm vụ bình ổn giá, khống chế lạm phát.
Song cái khó không bó cái khôn, ngoài việc kinh doanh xăng dầu, Petrolimex còn phát triển
mạnh kinh doanh sang nhiều lĩnh vực phục vụ cho nhiệm vụ chính, như kinh doanh nhiên liệu
bay, gas, dầu mỡ nhờn, nhựa đường, hóa chất; kinh doanh vận tải xăng dầu đường bộ, đường
thủy, cơ khí; thiết kế, xây lắp các công trình xăng dầu, dầu khí; kinh doanh bất động sản, xuất
nhập khẩu tổng hợp, bảo hiểm, ngân hàng; tin học viễn thông và tự động hóa…
Đặc biệt, trong 5 năm qua, Petrolimex có sự đột phá mạnh mẽ, đầu tư vào nhiều lĩnh vực: gần
4.360 tỷ đồng để xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng, ứng dụng và phát triển hệ thống công nghệ
thông tin hiện đại; hệ thống quản lý tiến tiến; lắp đặt và đưa vào sử dụng các hệ thống phòng
chống cháy nổ đảm bảo an toàn cho các công trình xăng dầu. Các hệ thống đều đảm bảo được
tính đồng bộ, thống nhất đạt tiêu chuẩn chất lượng khu vực đáp ứng yêu cầu sự nghiệp công
nghiệp hóa- hiện đại hóa đất nước.
Nhiều dự án có tổng giá trị lớn đã được Hội đồng quản trị phê duyệt và đang thực hiện có hiệu
quả. Điển hình như chiến lược đầu tư phát triển đội tàu viễn dương cho 2 Công ty cổ phần Vận
tải xăng dầu đường thủy (Vipco và Vitaco); đầu tư và đưa vào quản lý, khai thác, sử dụng tàu
Vân Phong 1… làm tăng năng lực vận tải của đội tàu viễn dương Petrolimex, đủ sức cạnh tranh
và vươn ra thị trường thế giới.
Bên cạnh đó, Petrolimex thực hiện có hiệu quả các chủ trương của Đảng và Nhà nước về sắp
xếp, đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp. Hiện tại Petrolimex có 23 doanh

nghiệp cổ phần, trong đó có 1 Ngân hàng Thương mại cổ phần và 1 Công ty TNHH 1 thành
viên tại Singapore; 3 công ty liên doanh. Petrolimex cũng đang tiến hành cổ phần hóa theo đề
án tái cấu trúc mô hình tổ chức để tiến tới hình thành một Tập đoàn Xăng dầu đa sở hữu phát
triển mạnh mẽ và bền vững.
Chính những đột phá ấy mà Petrolimex luôn là một trong số ít doanh nghiệp có số nộp ngân
sách lớn nhất cả nước. 5 năm qua, Petrolimex đã nộp vào ngân sách nhà nước gần 77.000 tỷ
đồng, bình quân hơn 15.000 tỷ đồng/năm. Doanh thu năm 2005 là gần 44.000 tỷ đồng đến năm
2009 là hơn 105.000 tỷ đồng đạt 241% so với năm 2005. Tổng lợi nhuận đạt gần 4.710 tỷ đồng,
bình quân hơn 941 tỷ đồng/năm. Tạo đủ việc làm cho trên 25.000 lao động, thu nhập ổn định
và được cải thiện. Thu nhập bình quân tháng/người năm 2005 khoảng 2,6 triệu đồng đến năm
2009 đã tăng gấp đôi, là 5,2 triệu đồng.
Chiến lược kinh doanh-“Đặt lợi ích doanh nghiệp trong tổng thể lợi ích quốc gia, lợi ích
của người tiêu dùng”
Những đột phá ấy mang lại hiệu quả cao trong sản xuất- kinh doanh của Petrolimex. Nhất là từ
tháng 10/2007, khi ông Bùi Ngọc Bảo chính thức nhận trách nhiệm là Tổng giám đốc của
Petrolimex. Kết quả trong thời gian qua càng khẳng định sự quyết đoán trong quản lý, điều
hành, dám nghĩ dám làm của Tổng giám đốc Bùi Ngọc Bảo để kế thừa và phát huy truyền
thống của Petrolimex, nhằm đạt mục tiêu phát triển Petrolimex lên tầm cao mới, trở thành Tập
đoàn Xăng dầu đa sở hữu phát triển mạnh mẽ và bền vững.
Với vai trò là Ủy viên Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc chỉ đạo chung, ông Bùi Ngọc Bảo trực
tiếp phụ trách và chỉ đạo xây dựng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển dài hạn, trung
hạn và hàng năm của tổng công ty; công tác tổ chức, cán bộ; các lĩnh vực: tài chính, ngân hàng,
bảo hiểm, công nghệ thông tin; công tác đổi mới và phát triển doanh nghiệp; các hoạt động đầu
tư và kinh doanh ngoài lãnh thổ Việt Nam. Quyết định phương thức, quy mô, cơ chế kinh
doanh, phương án định giá (hàng hoá, vật tư, thiết bị, xuất nhập khẩu và kinh doanh nội địa).
Quyết định mục tiêu; quy mô, hình thức đầu tư các dự án; định mức kinh tế kỹ thuật; các quy
định quản lý nội bộ; quy hoạch phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật; công tác quy hoạch và phát
triển nguồn nhân lực; bảo hộ quyền sở hữu nhãn hiệu và phát triển thương hiệu Petrolimex.
Với quan điểm “Lợi ích của doanh nghiệp phải đặt trong tổng thể lợi ích của quốc gia, lợi ích
của người tiêu dùng”, nên thời gian qua, đứng trước những thời điểm giá xăng dầu thế giới biến

động phức tạp (đặc biệt trong năm 2008), Tổng giám đốc Bùi Ngọc Bảo đã cùng tập thể Ban
lãnh đạo Petrolimex luôn thực hiện tốt nhiệm vụ bình ổn thị trường của Chính phủ giao; chỉ
đạo, điều hành toàn bộ các đơn vị trong hệ thống đảm bảo xăng dầu luôn được cung ứng đầy
đủ, kịp thời góp phần quan trọng trong việc ổn định đời sống xã hội.
Những năm qua, Petrolimex luôn là đơn vị đi đầu và gương mẫu trong việc bảo đảm chất lượng
hàng hóa, chống gian lận thương mại, bảo vệ người tiêu dùng (trong mặt hàng xăng dầu), tích
cực đầu tư cho công tác bảo đảm an toàn cháy nổ, bảo vệ môi trường. Ngoài ra, Petrolimex là
đơn vị cung ứng mặt hàng xăng dầu quốc nội nhiều nhất (gần 60% thị phần) nhưng lại có số
chênh lệch cấp bù hàng năm qua kiểm tra của các cơ quan chức năng của Nhà nước có giá trị
nhỏ nhất trong tất cả các đầu mối nhập khẩu.
Tổng giám đốc Bùi Ngọc Bảo là người thực sự coi trọng con người, ông cho rằng: “…Đặt con
người vào vị trí trung tâm, coi doanh nghiệp là phương tiện để con người phát huy tài năng,
sáng tạo…”, xem “con người là chủ thể của mọi hoạt động”. Chính quan điểm đó đã duy trì
được sự gắn kết, tính kỷ luật của hệ thống, tạo nên một sức sống mới cho Petrolimex phát triển.
Petrolimex đã xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, các kế hoạch đào tạo dài hạn,
chủ động xây dựng và quy hoạch đội ngũ cán bộ… Đặc biệt, từ 2005 đến nay đã đầu tư gần 39
tỷ đồng cho công tác đào tạo, đã triển khai chương trình đào tạo giám đốc chuyên nghiệp cho
khoảng 150 người, cán bộ quản lý cấp trung cho khoảng gần 700 người và bắt đầu triển khai
chương trình đào tạo cửa hàng trưởng (khoảng 2.000 người). Hiện Petrolimex đã có đội ngũ
chuyên gia đầu ngành về các mặt quản lý, kỹ thuật, kinh doanh với gần 100 cán bộ có học vị
tiến sỹ, thạc sĩ, số lượng CBCNV có trình độ đại học chiếm 26% trong tổ số lao động; 100%
công nhân viên được đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ. Petrolimex là đơn vị tiên phong trong
nghiên cứu, đề xuất các dự án quy hoạch, tiêu chuẩn xăng dầu, an toàn vệ sinh lao động, vệ
sinh môi trường, các chính sách quản lý vĩ mô của Nhà nước về kinh doanh xăng dầu để từng
bước xây dựng thị trường xăng dầu canh tranh lành mạnh có sự quản lý của Nhà nước… đảm
bảo lợi ích của người tiêu dùng, chống gian lận thương mại.
Petrolimex cũng đi đầu trong hợp tác quốc tế, chủ động tìm kiếm thị trường, thiết lập quan hệ
thương mại với các nước trong khu vực và quốc tế, làm trọn nghĩa vụ quốc tế trong lĩnh vực
xăng dầu với hai nước bạn Lào và Campuchia. Đồng thời chủ động tìm kiếm các đối tác tiềm
năng khác như Trung Quốc; các đội tàu biển nước ngoài; các khu công nghiệp, khu chế xuất…

Nguồn : www.petrolimex.com.vn
BÌNH LUẬN:
Xăng dầu là một loại năng lượng không thể thiếu đối với Việt Nam nói riêng và thế giới nói
chung. Và Petrolimex là một công ty đi đầu trong lĩnh vực xăng dầu ở Việt Nam. Là một người
lãnh đạo thong minh ông Bùi Ngọc Bảo- tổng giám đốc công ty Petrolimex đã đưa ra chiến
lược kinh doanh “ Đặt lợi ích của doanh nghiệp phải đặt trong tổng thể lợi ích của quốc gia, lợi
ích của người tiêu dùng”, nên dù giá xăng dầu thế giới biến động phức tạp( nhất là năm 2008)
nhưng xăng dầu trong nước luôn đảm bảo cung ứng đầy đủ, kịp thời góp phần quan trọng trong
việc ổn định đời sống xã hội. Và Petrolimex đã nộp vào ngân sách nhà nước gần 77.000 tỷ
đồng trong 5 năm qua.
Trong chiến lược quản trị nhân sự, ông “Đặt con người vào vị trí trung tâm, coi doanh nghiệp
là phương tiện để con người phát huy tài năng, sáng tạo…”, xem “con người là chủ thể của mọi
hoạt động”. Chính quan điểm đó đã duy trì được sự gắn kết, tính kỷ luật của hệ thống, tạo nên
một sức sống mới cho Petrolimex phát triển.
Chiến lược kinh doanh độc đáo của McDonald
16/12/2010 03:44 PM
“Bạn có thích bản nhạc này không? Chúng tôi sẵn sàng phục vụ bạn”. Câu nói này đã
mở đầu cho một chiến lược phục vụ khách hàng mới trên thị trường thức ăn nhanh của
tập đoàn McDonald trên toàn cầu.
Hiện nay, trung bình mỗi ngày, cứ bốn người Mỹ thì có một người ghé vào quán
fastfood của McDonald, tập đoàn thức ăn nhanh lớn nhất thế giới. Đây là một con số
mà bất cứ hãng thức ăn nhanh nào cũng mơ ước. Thành công của McDonald là ngoài
sức tưởng tượng. Với biệt danh "con gà đẻ trứng vàng", McDonald đang có đưa ra mục
tiêu đạt mức doanh thu 9 tỷ USD/năm vào năm 2008.
Mục tiêu trên có lẽ khá khó khăn nếu bạn biết rằng doanh thu hiện nay của McDonald
chỉ khoảng 6 tỷ USD. Nhưng với McDonald, mọi thứ đều có thể khi hãng áp dụng các
chiến lược kinh doanh riêng biệt.
Thưởng thức âm nhạc khi dùng hambuger
Và bước đi đầu tiên trong tham vọng đẩy mạnh doanh thu đồng thời thu hút một lượng
lớn khách hàng, McDonald đã trang bị các loại máy nghe nhạc MP3, hệ thống tải nhạc

từ Internet tại các cửa hàng fastfood của mình trên toàn nước Mỹ. Đáng chú ý nhất là
mạng Blaze Net của McDonald cho phép khách hàng có thể vừa dùng thức ăn nhanh
vừa download nhạc, ảnh kỹ thuật số từ Internet vào điện thoại di động hay máy tính
xách tay của mình. Mạng này được tích hợp vào các máy ATM lắp đặt trong cửa hàng
của McDonald.
Hiện McDonald vẫn chưa công bố cụ thể sẽ có bao nhiêu cửa hàng được trang bị
những chiếc ATM gắn Blaze Net. "Chúng tôi muốn hướng tới những cửa hàng fastfood
của tương lai, nơi mà khách hàng cảm thấy thoải mái với những công nghệ hiện đại" -
Bill Whitman, phát ngôn viên của McDonald cho biết.
Thời gian thử nghiệm của kế hoạch mới là từ 60 đến 90 ngày. Sau đó, tuỳ thuộc sự
đón nhận của khách hàng, McDonald sẽ mở rộng ra các cửa hàng khác của mình. Cửa
hàng đầu tiên được thử nghiệm là Oak Brook. Tại đây, một menu hoàn toàn mới được
đưa ra phục vụ khách hàng, song song với đó là công nghệ mới bao gồm Internet
không dây, màn hình tinh thể lỏng để khách hàng có thể thưởng thức và download âm
nhạc trong khi dùng đồ ăn.
Bước đi đến cửa hàng fastfood công nghệ cao của McDonald thể hiện quyết tâm thu
hút khách hàng cũng như tưởng nhớ đến cố giám đốc điều hành Charlie Bell, người
khai phá hướng kinh doanh mới này cho McDonald, qua đời cách đây không lâu vì
bệnh ung thư. Lúc đó, vào năm 1993, khi Bell còn là giám đốc McDonald tại Australia,
ông đã đề xuất kế hoạch áp dụng công nghệ mới vào các cửa hàng thức ăn nhanh. Tuy
nhiên, do nhiều khó khăn nên mãi hơn 10 năm sau, ước mơ của Bell mới trở thành
hiện thực.
Nhớ lại năm 1993, Bell cho biết sẽ có kế hoạch cắt giảm số lượng nhà hàng dự định
mở trong năm đó. Số tiền tiết kiệm, khoảng 260 triệu USD, sẽ được sử dụng để tung ra
một loạt các chiến lược kinh doanh mới có sự tham gia của công nghệ cao tại tất cả
điểm bán hàng của McDonald. Còn việc đáp ứng các yêu cầu về sức khoẻ cho mọi
người, McDonald cũng đưa vào sử dụng một loại dầu mới được coi là có lợi cho tim
trong các món rán của mình. Bell nói: "Chẳng ai hài lòng với tình hình kinh doanh hiện
nay của McDonald, đặc biệt là tôi. Nhưng tôi đảm bảo với các bạn rằng các chi nhánh
và hệ thống cửa hàng trên toàn thế giới của chúng tôi vẫn rất mạnh và các kế hoạch

xoay chuyển tình thế của chúng tôi sẽ đạt hiệu quả cao nhất".
Lúc đó, theo nhận định của các nhà phân tích kinh tế thì đó chỉ là những lời nói nhằm
"che mắt thiên hạ", thực tế như thế nào chắc chỉ có mỗi McDonald biết được mà thôi.
Nhưng giờ đây, McDonald đã làm các chuyên gia kinh tế phải cảm thấy hổ thẹn vì
những lời nhận xét sai lệch của mình khi hãng không những chứng minh được việc áp
dụng công nghệ cao trong kinh doanh là hoàn toàn hợp lý mà nó còn cải thiện đáng kể
dịch vụ chăm sóc khách hàng để qua đó nâng cao đáng kể số lượng khách hàng trung
thành. "Đây là thời điểm McDonald đã vượt qua được giai đoạn khó khăn nhất và tiếp
tục vững chắc ở vị trí số 1 thế giới về thức ăn nhanh", John Kane, nhà phân tích thị
trường tại hãng Moors & Cabot Capital Markets, cho biết.
Chính sách chiêu mộ các nhà thiết kế thời trang hàng đầu
Không ngừng thay đổi đó là một trong những bí quyết kinh doanh của McDonald. Tháng
7 vừa qua, McDonald cũng công bố kế hoạch tìm kiếm các nhà thiết kế thời trang nổi
tiếng để tạo ra cho các nhân viên cùng gần 300.000 cửa hàng của hãng trên toàn nữa
Mỹ một phong cách thời trang mới và lôi cuốn hơn. Theo McDonald thì các nhà thiết kế
mẫu tại hai hãng thời trang nổi tiếng là Tommy Hilfiger và Sean "P. Diddy" đang nằm
trong tầm ngắm của hãng. "Chúng tôi sắp có một bộ mặt hoàn toàn mới từ cung cách
phục vụ, trang trí cửa hàng cho đến trang phục của các nhân viên" - Bill Whitman, phát
ngôn viên của McDonlad cho biết. "Mong muốn của chúng tôi là tạo ra các bộ trang
phục mới cho các nhân viên mà họ sẽ thích mặc ngay cả khi đã hết giờ làm việc".
Hiện McDonald vẫn chưa chọn được bất cứ nhà thiết kế thời trang nào. Steve Stoute,
chuyên gia tư vấn nhãn hiệu của McDonald, cho biết: Các ứng cử viên bao gồm nhà
thiết kế thời trang nổi tiếng với nhãn hiệu Phat Farm, Russell Simmons, nhà thiết kế
Sean John, người tạo ra nhãn hiệu American Eagle và cả Giorgio Armani, bậc thầy
trong lĩnh vực thời trang thế giới.
Từ trước đến nay, trang phục của các nhân viên McDonald tại mỗi chi nhánh luôn khác
nhau. McDonald chỉ đặt ra yêu cầu cho các nhân viên của mình về trang phục: áo
phông màu trắng, có túi ngực nhỏ có hình chiếc bánh hambuger hay chữ M, quần sẫm
màu và thắt lưng. Dự án thiết kế thời trang trị giá 40 triệu USD này của McDonald là
một phần trong chiến dịch nâng cao hình ảnh nhãn hiệu của hãng trên toàn thế giới.

Sau khi áp dụng thử nghiệm tại Mỹ, McDonald sẽ áp dụng đối với toàn bộ các chi
nhánh của mình trên thế giới. Ngoài ra, Mark Stoute, chuyên gia marketing đứng đằng
sau những thành công của McDonald trong chiến dịch quảng cáo rầm rộ "Im lovin it"
năm 2003, cũng đã thuyết phục được ca sỹ nổi tiếng Justin Timberlake quảng bá hình
ảnh McDonald trong giới trẻ trên toàn thế giới.

Quả thật, giờ đây nếu có ai đặt câu hỏi: Giữa hambuger, thịt chiên và nhạc MP3 có
điểm gì chung, hay công ty kinh doanh nào sẽ cần đến những bậc thầy trong làng thời
trang thế giới, bạn có thể thấy ngay câu trả lời tại các cửa hàng thức ăn nhanh của
McDonald. Kết quả của các chiến lược kinh doanh độc đáo này chính là việc McDonald
đang thu hút ngày một đông khách hàng đến với các cửa hàng thức ăn nhanh của mình
trên toàn cầu.
Nguồn: www.lantabrand.com/
Bình luận:
Từ trước đến nay chúng ta chỉ quan niệm đến cửa hàng ăn để ăn uống, không ai nghỉ
đến cửa hàng ăn để giải trí và thư giản. Đây chỉ là điều in sâu trong tiềm thức chúng ta,
nhưng McDonald đã nhận ra được nhu cầu đó và đưa nó vào thực tế, họ phục vụ dịch
vụ cung cấp internet để khách hàng download nhạc và tải các hình ảnh từ internet vào
máy tính xách tay vào máy- những việc mà thời gian đó bạn chỉ có thể thực hiện trong
các cơ sở kinh doanh dịch vụ internet, việc kết hợp ăn uống và giải trí đã mang lại nhận
thức mới mẻ cho khách hàng, họ cảm thấy họ được phục vụ một cách tốt nhất, cảm
thấy nhà kinh doanh rất quan tâm đến họ. Vì thế họ thường xuyên tìm đến các cơ sở
của McDonald hơn. Khi họ nghĩ phải đi đâu ăn bây giờ, họ sẽ nhớ tới McDonald với các
dịch vụ tuyệt vời họ ko chỉ được ăn mà còn được giải trí.
Bên cạnh đó ít ai nghĩ là đầu tư vào thời trang của các nhân viên cửa hàng sẽ giúp đấy
mạnh doanh thu kinh doanh. Đó có vẻ là 2 vấn đề không liên quan gì tới nhau. Nhưng
McDonald đã thực hiện đầu tư vào trang phục của các nhân viên trong cửa hàng qua
đó họ đã tạo được sự quan tâm, tạo sự chú ý cho khách hàng và sau đó nói tới của
hàng McDonald bên cạnh chất lượng món ăn người ta nghĩ ngay đến sự thu hút của
các bộ trang phục của nhân viên, nó tạo điểm nhấn trong lòng khách hàng. Khi bạn tạo

được điều đó thì bạn sẽ thành công.
Thương hiệu Biti’s- Khẳng định vị thế nhờ chiến lược “phủ dày,
phủ xa”
04/12/2010 10:01 AM
Trong những doanh nghiệp Việt Nam, Biti’s luôn tự hào là một trong những doanh nghiệp
thành công trong việc quảng bá thương hiệu giày dép Việt Nam ra thế giới.
Trong những thời điểm ngành da giày Việt Nam đang phải đối mặt với việc áp thuế của EU,
không ít doanh nghiệp gặp khó khăn do thị trường truyền thống đã mất, thị trường nội địa đang
bị chiếm lĩnh bởi hàng Trung Quốc, thị trường mới chưa kịp khai phá.. Thêm nữa, thị trường
bán lẻ Việt Nam đang được các nhà đầu tư trên thế giới đánh giá cao, việc phải cạnh tranh gắt
gao trong chính thị trường nội địa khiến nhiều nhà sản xuất trong lĩnh vực da giày gặp khó.
Đứng trước thách thức đó, Biti’s đã chủ động xây dựng chiến lược phát triển toàn diện, đầu tư
xây dựng thương hiệu và phát triển hệ thống phân phối rộng khắp các vùng miền, không chỉ ở
Việt Nam mà cả ở thị trường quốc tế.
Theo ông Vưu Khải Thành – Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Biti’s - ngoài phương thức
kinh doanh truyền thống, công ty luôn tìm những hướng đi mới, dám chấp nhận rủi ro trong
kinh doanh, nhằm phục vụ cho chiến lược kinh doanh “phủ dày, phủ xa”. Đến nay, Biti’s có
đến 4.500 đại lý trên toàn quốc cùng hệ thống văn phòng đại diện, showroom giới thiệu sản
phẩm tại 40 quốc gia trên thế giới. Ngoài hệ thống phân phối chính thức, sản phẩm của Biti’s
còn thông qua những mạng lưới phân phối lẻ không chính thức, có mặt ở những vùng nông
thôn xa xôi, hẻo lánh.
Đặc biệt, các dịch vụ chăm sóc khách hàng như các chương trình khuyến mãi, tư vấn hỗ trợ
khách hàng sẽ được thực hiện tới tận khách hàng; hướng phát triển thương hiệu lâu dài là sẽ
đầu tư xây dựng các trung tâm phân phối theo hướng chuyên nghiệp và cao cấp hơn. Các trung
tâm tiếp thị và kinh doanh của Biti's sẽ được xây dựng theo đúng các form chung trên toàn
quốc, nhằm hướng tới việc nâng cao tính chuyên nghiệp trong phân phối sản phẩm. Ngoài ra,
chính sách “áp dụng một giá” trên toàn quốc cũng khiến người tiêu dùng an tâm khi chọn mua
hàng. Đây được coi là chiến lược phát triển, gia tăng sức cạnh tranh về thương hiệu trong khu
vực và thế giới. Hiện tại, trên 70% sản phẩm của Biti’s được tiêu thụ thị trường nội địa và 30%
xuất khẩu. ÔngVưu Khải Thành khẳng định, thị trường nội địa vẫn là “đất sống” của Biti’s và

công ty luôn tập trung cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, mẫu mã phong phú, cơ cấu lại
sản xuất, chuyển sang thiết kế các sản phẩm mới như: giày tây, giày dép nữ thời trang cho phù
hợp với nhu cầu và xu hướng của thị trường.
Không thoả mãn với những gì đã đạt được, Biti’s đã mạnh dạn “đem chuông đi đánh xứ người”
và chinh phục được người tiêu dùng ở nhiều nước; trong đó, nhiều sản phẩm đã được khách
hàng tại các thị trường khó tính như: Anh, Mỹ, Pháp ưa chuộng. Riêng tại thị trường Trung
Quốc, Biti’s phát triển được hơn 20 tổng đại lý và hơn 350 đại lý kinh doanh tiêu dùng tại hầu
hết các tỉnh miền Tây - Nam Trung Quốc như: Trùng Khánh, Vân Nam, Quảng Tây, Quảng
Đông, Phúc Kiến, Hồ Bắc..., có mặt ở cả Bắc Kinh và Thượng Hải. Bí quyết để xây dựng thành
công thương hiệu tại thị trường sản xuất và xuất khẩu giày dép lớn nhất thế giới này là công ty
đã nhạy bén nắm bắt cơ hội kinh doanh, luôn đổi mới sản phẩm và công nghệ sản xuất, đăng ký
và bảo hộ thương hiệu kịp thời, chú ý đặc điểm và tâm lý kinh doanh của thương nhân Trung
Quốc…
Khai thác triệt để cơ hội phát triển kinh doanh tại thị trường các nước lân cận cũng như trong
khu vực, nhằm nâng cao tỷ trọng sản phẩm xuất khẩu mang thương hiệu Biti's đạt 50% vào
năm 2010 là kế hoạch hướng tới của Công ty TNHH Bình Tiên. Theo xu hướng hội nhập,
Biti’s cũng đã xây dựng thương hiệu Gosto thành sản phẩm giày dép thời trang, phục vụ cho
đối tượng có thu nhập cao, phát triển dòng sản phẩm giày dép đặc chủng chơi thể thao; bên
cạnh đó là việc tiếp tục khẳng định thương hiệu tại các thị trường truyền thống như Trung
Quốc, hướng tới thị trường tiềm năng như Trung Đông, Campuchia, Nga, Hoa Kỳ. Tất cả
những điều đó đều không nằm ngoài mục tiêu: giữ vững vị trí của một thương hiệu mạnh quốc
gia
BÌNH LUẬN:
Trong thời điểm Việt Nam đang hội nhập toàn cầu, thị trường giày dép Việt Nam đang có
những biện đổi lớn bởi sự canh tranh gay gắt của ngững sản phẩm nước ngoài , hàng nhái, hàng
giả… thì việc Biti’s dàm chấp nhập “rủi ro”, nâng cao mạng lưới phân hpối sản phẩm trên khằp
tình thành. Chúng ta có thể dễ dảng nhận thấy sản phẫm Biti’s có mặt từ thành thị đến nông
thôn. Bên cạnh đó, chất lượng sản phẩm Biti’s thì không cần bàn, rất bền và mang êm chân.
Những bậc phụ huynh thường ưu tiên mua giày dép Biti’s cho trẻ nhỏ.. Xác định việc phát
triển thương hiệu đồng hành cùng nâng cao chất lượng, Biti’s đã thành lập Viện đào tạo Biti's

và các trung tâm đào tạo của các chi nhánh trên toàn quốc để đạo tạo và đào tạo lại cán bộ công
nhân viên, đáp ứng được những yêu cầu cập nhật nhất trong tiến trình hội nhập ra thế giới của
hàng Việt. Đây là chiến lược cụ thể để tạo thế và lực cho Biti's và Biti's cũng tự hào là công ty
tư nhân đầu tiên ở Việt Nam có riêng một viện đào tạo của chính mình. Khai thác triệt để cơ
hội phát triển kinh doanh tại thị trường các nước lân cận cũng như trong khu vực, nhằm nâng
cao tỷ trọng sản phẩm xuất khẩu mang thương hiệu Biti's đạt 50% vào năm 2010 là kế hoạch
hướng tới của Công ty TNHH Bình Tiên. Theo xu hướng hội nhập, Biti’s cũng đã xây dựng
thương hiệu Gosto thành sản phẩm giày dép thời trang, phục vụ cho đối tượng có thu nhập cao,
phát triển dòng sản phẩm giày dép đặc chủng chơi thể thao; bên cạnh đó là việc tiếp tục khẳng
định thương hiệu tại các thị trường truyền thống như Trung Quốc, hướng tới thị trường tiềm
năng như Trung Đông, Campuchia, Nga, Hoa Kỳ. Tất cả những điều đó đều không nằm ngoài
mục tiêu: giữ vững vị trí của một thương hiệu mạnh.
Chiến lược kinh doanh của cà phê Trung Nguyên
04/12/2010 09:54 AM
Ra đời vào giữa năm 1996 -Trung Nguyên là 1 nhãn hiệu cà phê non trẻ của Việt
Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cà
phê quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước.
Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền tại Việt
Nam, hiện nay, Trung Nguyên đã có một mạng lưới gần 1000 quán cà phê
nhượng quyền trên cả nước và 8 quán ở nước ngoài như: Mĩ, Nhật, Singapore,
Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina. Sản phẩm cà phê Trung
Nguyên và cà phê hòa tan G7 đã được xuất khẩu đến 43 quốc gia trên thế giới
với các thị trường trọng điểm như Mĩ, Trung Quốc. Bên cạnh đó, Trung Nguyên
cũng đã xây dựng được một hệ thống hơn 1000 cửa hàng tiện lợi và trung tâm
phân phối G7Mart trên toàn quốc.
Là công ty đầu tiên áp dùng mô hình kinh doanh nhượng quyền thương hiệu tại thị trường Việt
nam. Bằng sự năng động và sáng tạo, Trung Nguyên đã xây dựng được một hệ thống quán
nhượng quyền rộng khắp cả nước và thị trường quốc tế.Từ hệ thống Nhượng quyền này, Trung
Nguyên đã mang tới người yêu cà phê một phong cách thưởng thức cà phê rất riêng, mang bản
sắc văn hóa Việt nam, những tinh hoa của nhân loại. Trong không gian Trung Nguyên, những

tín đồ cà phê ở khắp mọi nơi sẽ cảm nhận được những nét văn hóa cà phê độc đáo của Việt
nam, chứa đựng những tinh hoa về mặt giá trị triết lý bao trùm, hướng nhân loại tới những giá
trị phát triển mới: sáng tạo, hài hòa và phát triển bền vững.với hàng trăm ngàn quán cà phê trải
dọc đất nước đang kinh doanh sản phẩm cà phê Trung Nguyên, và một hệ thống quán nhượng
quyền rộng khắp cả nước, quốc tế chúng tôi khát khao mang đến cho người yêu cà phê không
chỉ là những tách cà phê ngon nhất mà còn là những nét văn hóa cà phê đặc sắc nhất. Những tín
đồ cà phê đến với Trung Nguyên sẽ được trải nghiệm trong những không gian cà phê mà ở đó
họ được chia sẻ và đồng cảm và minh chứng một tinh thần cà phê mới.
Năm 2008, đánh dấu một bước phát triển mới, quan trọng đối với hệ thống quán Nhượng
Quyền Trung Nguyên. Bằng việc thay đổi về hệ thống nhận diện thương hiệu cho hệ thống
quán, Trung Nguyên đã cho ra đời một mô hình quán mới, đẹp hơn và sang trọng hơn, một
không gian thực sự dành riêng cho những người yêu cà phê. Tháng 9/2008, tại sân bay
Changi Singapore, Trung Nguyên đã cho ra đời mô hình cà phê mới, hoàn toàn khác biệt về
hình thức những vẫn có sự kế thừa những nét đặc trưng và tính văn hóa cao của hệ thống hiện
tại. Mô hình mới đã nhận được sự đánh giá rất cao của những người yêu cà phê và những người
bạn lớn của Trung Nguyên. Tiếp theo chuỗi sự kiện đó là hang loạt những quán cà phê theo mô
hình này đã tiếp tục ra đời và tạo nên một làn sóng mới về quán nhượng quyền Trung Nguyên:
Với thông điệp“ TRUNG NGUYÊN NƠI HỘI TỤ CỦA NHỮNG NGƯỜI YÊU VÀ ĐAM
MÊ CÀ PHÊ" được thể hiện qua rất nhiều yếu tố tại hệ thống quán, tập trung vào các chủ đề:
Am hiểu, đam mê cà phê:
Chỉ phục vụ những loại sản phẩm cà phê chất lượng đặc biệt nhất
Sử dụng những công nghệ hiện đại nhất & Bí quyết Phương Đông đặc biệt.
Đội ngũ phục vụ được đào tạo và am hiểu kỹ lưỡng về cà phê cùng với một tinh thần cà phê
mới.
Không gian đặc biệt đem lại nguồn cảm hứng cho sáng tạo:
Cùng với triết lý cà phê về sự sáng tạo và phát triển bền vững, không gian quán cà phê sẽ được
thiết kế để mang lại cho người yêu cà phê sự thoải mái, tiện dụng để khuyến khích tối đa khả
năng tư duy và sáng tạo nhằm đạt được những thăng hoa, thành công trong cuộc sống.
Không gian chia sẻ và kết nối những đam mê:
Cho những người đam mê cà phê, quán cà phê Trung Nguyên sẽ là nơi gặp gỡ, sẽ chia những

sự vui buồn, thành công trong cuộc sống của tất cả mọi người đến từ khắp nơi trên toàn thế
giới. Bất kể họ là ai, da trắng hay da nâu; người giàu hay người ngèo; người đó theo trường
phái, tôn giáo nào hay thuộc đảng phái chính trị nào. Tất cả sẽ cùng nhau bên một không gian
cà phê nồng ấm sự sẻ chia, sự chân thành để hướng thế giới đến một sự an bình, hài hòa
hơn. (Nguyễn Trường - Tổng hợp từ Trungnguyen.com.vn)
BÌNH LUẬN:
Với thời gian thành lập và phát triển ngắn nhưng cà phê trung nguyên đã có những phát triển
vượt bậc. Từ một công ty non trẻ cà phê trung nguyên là người tiên phong trong kinh doanh
nhượng quyền tại thị trường việt nam. Hiện nay, tập đoàn Trung Nguyên có khoảng gần 2000
nhân viên làm việc cho công ty cổ phần Trung Nguyên, công ty cổ phần TM & DV G7 tại 3
văn phòng, 2 nhà máy và 5 chi nhánh trên toàn quốc cùng với công ty liên doanh VGG hoạt
đông tại Singapore. Ngoài ra, Trung Nguyên còn gián tiếp tạo công ăn việc làm cho hơn 15.000
lao đông qua hệ thống 1000 quán cà phê nhượng quyền trên cả nước.Với chiến lược trở thành
một tập đoàn kinh tế bao gồm 10 công ty thành viên hoạt động trên nhiều lĩnh vực: trồng, chế
biến, xuất khẩu, chăn nuôi, truyền thông, bất động sản…
Với tham vọng trở thành một tập đoàn thúc đẩy sự trỗi dậy của nền kinh tế Việt Nam, giữ vững
sự tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi dậy, chứng minh cho một khát vọng Đại Việt khám phá
và chinh phục.trung nguyên đã và đang tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho
người thưởng thức cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung
Nguyên đậm đà văn hóa Việt.
VNPT Global và chiến lược toàn cầu
01/12/2010 02:13 PM
Lễ công bố thoả thuận đầu tư giữa Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế VNPT và Công ty
Singapore Technologies Telemedia (ST Telemedia) tại Hà Nội diễn ra vào tháng 3/2010
đã thực sự tạo ra một dấu ấn quan trọng trong quá trình phát triển của VNPT Global.
Chắc chắn đôi bên sẽ đạt được mục tiêu trong việc tìm kiếm, đầu tư vào những công ty
có tiềm năng kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông trên toàn cầu. Đồng thời VNPT
Global sẽ có thêm cơ hội để tiếp cận với những hình thức đầu tư mới, đa dạng hay kinh
nghiệm hoạt động trong lĩnh vực viễn thông của ST Telemedia ở những thị trường đã
và đang phát triển.

Là Công ty thành viên của VNPT, được thành lập vào tháng 1/2008 bởi ba cổ đông:
VNPT - với số vốn góp chi phối, MobiFone và VNPost - mỗi đơn vị 5% vốn góp; Công ty
Cổ phần Đầu tư quốc tế VNPT – gọi tắt là VNPT Global hiện là một trong “những cánh
tay” nối dài chủ lực của VNPT nhằm vươn xa, tỏa rộng ra khắp các châu lục. Tính đến
nay, tuy mới tròn 2 năm nhưng VNPT Global đã có được 05 công ty thành viên, có trụ
sở đặt ở nước ngoài: 02 đặt tại Mỹ (Deluxe Telecom LLC và VNPT Global US);
Singapre (VNPT GS Ttd.); Hong Kong (VNPT Global HK Ltd.) và Cộng hòa Séc (VNPT
– GC).
Hiện VNPT Global đang tích cực mở rộng mạng lưới viễn thông của VNPT trên phạm vi
toàn cầu, gồm các POP đa dịch vụ, dự án di động có hạ tầng (MNO), mạng di động ảo
(MVNO),… POP đầu tiên được VNPT Global xây dựng vào tháng 12/2008 là POP
Internet tại HongKong.
Thông qua các POP, VNPT Global cung cấp các dịch vụ viễn thông, gồm: dịch vụ thoại,
dữ liệu và các gói dịch vụ giá trị gia tăng cho các đối tượng mục tiêu như các doanh