Bài giảng hành vi tổ chức chương 3 nhận thức và ra quyết định cá nhân

W W W . P R E N H A L L . C O M / R O B B I N S
NHẬN THỨC VÀ
RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–2
Sau khi học xong chương này chúng ta có thể:
1. Giải thích hai người khác nhau nhìn cùng một sự
việc và diễn giải khác nhau như thế nào.
2. Trình bày 3 nhân tố của quy kết
3. Giới thiệu những sai lệch trong nhận thức
4. Trình bày mối liên hệ giữa nhận thức và ra quyết
định
5. Mô tả các bước ra quyết định và ứng dụng vào tổ
chức thực tế
MỤC TIÊU
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–3
Nhận thức là gì và tại sao nhận thức lại quan trọng?
Nhận thức là gì và tại sao nhận thức lại quan trọng?
1.
1.
Hành vi của con người
Hành vi của con người
dựa trên nhận thức của họ
dựa trên nhận thức của họ
về sự thật là gì, chứ không
về sự thật là gì, chứ không
phải dựa trên chính sự thật
phải dựa trên chính sự thật
đó
đó
2.
2.

Thế giới như chúng ta
Thế giới như chúng ta
nhận thức là một thế giới
nhận thức là một thế giới
quan trọng về cách cư xử
quan trọng về cách cư xử
1.
1.
Hành vi của con người
Hành vi của con người
dựa trên nhận thức của họ
dựa trên nhận thức của họ
về sự thật là gì, chứ không
về sự thật là gì, chứ không
phải dựa trên chính sự thật
phải dựa trên chính sự thật
đó
đó
2.
2.
Thế giới như chúng ta
Thế giới như chúng ta
nhận thức là một thế giới
nhận thức là một thế giới
quan trọng về cách cư xử
quan trọng về cách cư xử
Nhận thức
Nhận thức là một quá trình
qua đó cá nhân tổ chức sắp
xếp và diễn giải những ấn

tượng giác quan của mình để
tìm hiểu môi trường xung
quanh
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–4
Các yếu tố ảnh
hưởng đến nhận
thức
Các yếu tố ảnh
hưởng đến nhận
thức
Nhận thức
Nhận thức
Các yếu tố mục tiêu:
-
Tiếng động - Sự mới lạ
-
Kích thước - Chuyển động
-
Nền tảng - Gần gũi
Các yếu tố mục tiêu:
-
Tiếng động - Sự mới lạ
-
Kích thước - Chuyển động
-
Nền tảng - Gần gũi
Các nhân tố tình huống:
-
Thời gian
-

Môi trường làm việc
-
Môi trường xã hội
Các nhân tố tình huống:
-
Thời gian
-
Môi trường làm việc
-
Môi trường xã hội
Người nhận thức
-
Thái độ -Kinh nghiệm
-
Động cơ -Kỳ vọng
-
Lợi ích
Người nhận thức
-
Thái độ -Kinh nghiệm
-
Động cơ -Kỳ vọng
-
Lợi ích
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–5
Nhận thức con người: đánh giá về những người
khác
Nhận thức con người: đánh giá về những người
khác
Tính phân biệt: cho thấy các hành vi khác nhau trong các tình huống

khác nhau
Tính đồng nhất: Phản ứng cùng một cách như những người khác trong
cùng một tình huống
Tính kiên định: Phản ứng cùng một cách trong mọi thời điểm
Tính phân biệt: cho thấy các hành vi khác nhau trong các tình huống
khác nhau
Tính đồng nhất: Phản ứng cùng một cách như những người khác trong
cùng một tình huống
Tính kiên định: Phản ứng cùng một cách trong mọi thời điểm
Lý thuyết quy kết
Lý thuyết quy kết cho rằng khi cá
nhân quan sát hành vi, họ sẽ cố
gắng xác định hành vi đó xuất
phát từ bên trong hay bên ngoài.
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–6
Những người
khác không than
phiền (tính đồng
nhất thấp)
Cá nhân này
thường than
phiền ở nhà
hàng này (tính
kiên định cao)
Cá nhân này
cũng thường
than phiền ở
những nhà hàng
khác này (tính
phân biệt thấp)

Cá nhân này
than phiền vì
họ khó tính
(Nguyên
nhân bên
trong)
Những người
khác cũng
than phiền
(tính đồng
nhất cao)
Cá nhân này
không than phiền
ở những nhà
hàng khác (tính
phân biệt cao)
Cá nhân này
than phiền vì
nhà hàng
quá tệ
(Nguyên
nhân bên
ngoài)
Chúng ta kết
luận rằng…
Cá nhân này
thường than
phiền ở nhà
hàng này (tính
kiên định cao)

© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–7
Những sai lệch trong quy kết
Những sai lệch trong quy kết
Sai lệch quy kết cơ bản

Những sai lệch quy kết cơ bản
là khuynh hướng kỳ vọng dưới
mức ảnh hưởng của yếu tố bên
ngoài và kỳ vọng vượt mức ảnh
hưởng của các yếu tố bên trong
khi phán xét hành vi của những
người khác
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–8
Những sai lệch trong quy kết (tiếp theo)
Những sai lệch trong quy kết (tiếp theo)
Thành kiến của bản thân
Khuynh hướng của cá nhân
quy kết cho thành công của
mình là nhờ các yếu tố bên
trong và than phiền về
những thất bại là do các yếu
tố bên ngoài
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–9
Những hạn chế thường gặp khi phán xét người khác
Những hạn chế thường gặp khi phán xét người khác
Nhận thức chọn lọc
Con người giải thích những
điều họ thấy dựa trên sự quan
tâm của mình, kiến thức nền
tảng của mình, kinh nghiệm

và thái độ của mình
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–10
Những hạn chế thường gặp khi phán xét người khác
Những hạn chế thường gặp khi phán xét người khác
Tác động hào quang
Rút ra ấn tượng chung về một
người dựa trên một đặc tính duy
nhất của người đó.
Tác động trái ngược
Đánh giá đặc tính cá nhân do ảnh
hưởng bởi sự so sánh với những
người khác xếp theo thứ tự từ cao
đến thấp cho mỗi đặc tính
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–11
Những hạn chế thường gặp khi phán xét người khác
Những hạn chế thường gặp khi phán xét người khác
Phép chiếu
Dễ dàng quy kết người khác
vì nghĩ rằng những người đó
cũng giống mình
Rập khuông
Phán xét một người dựa trên
nhận thức về nhóm mà người
này là thành viên
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–12
Ưùng dụng cụ thể trong tổ chức
Ưùng dụng cụ thể trong tổ chức

Phỏng vấn tuyển dụng
–

Thành kiến nhận thức ảnh hưởng đến tính chính xác của các nhà
phỏng vấn khi đánh giá các ứng cử viên

Kỳ vọng về kết quả công việc
–
Tự dự báo về kết quả hoàn thành: kết quả thực hiện công việc
cao hay thấp phản ánh nhận thức về kỳ vọng của người lãnh đạo
đối với nhân viên.

Đánh giá kết quả thực hiện
–
Các đánh giá khen ngợi là nhận thức chủ quan về kết quả thực
hiện công việc.

Nỗ lực của nhân viên
–
Đánh giá nỗ lực của cá nhân là đánh giá chủ quan bị giới hạn
bởi nhận thức bị bóp méo hay thành kiến.
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–13
Mối quan hệ giữa nhận thức và
ra quyết định cá nhân
Mối quan hệ giữa nhận thức và
ra quyết định cá nhân
Nhận thức
của người ra
quyết định
Nhận thức
của người ra
quyết định
Kết quả sau

cùng
Vấn đề
Sự không nhất quán giữa vụ
việc ở hiện tại và tình trạng
mong muốn
Quyết định
Sự chọn lựa được quyết
định từ những chọn lựa
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–14
Mô hình ra quyết định hợp lý
Mô hình ra quyết định hợp lý
Mô hình ra quyết định hợp lý
Mô hình ra quyết định được trình bày cách
các cá nhân nên cư xử như thế nào để đạt
được kết quả sau cùng cao nhất
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–15
Các bước trong mô hình ra quyết định hợp lý
Các bước trong mô hình ra quyết định hợp lý
(1) Xác định vấn đề
(1) Xác định vấn đề
(2) Đề ra tiêu chuẩn quyết định
(2) Đề ra tiêu chuẩn quyết định
(3) Đặt trọng số cho mỗi tiêu chuẩn
(3) Đặt trọng số cho mỗi tiêu chuẩn
(4) Phát triển các giải pháp
(4) Phát triển các giải pháp
(5) Đánh giá các giải pháp
(5) Đánh giá các giải pháp
(6) Lựa chọn giải pháp tốt nhất
(6) Lựa chọn giải pháp tốt nhất

© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–16
Các giả định về mô hình ra quyết định hợp lý
Các giả định về mô hình ra quyết định hợp lý
1. Vấn đề rõ ràng
2. Biết được các lựa chọn
3. Thứ tự ưu tiên rõ ràng
4. Những ưu tiên không thay đổi
5. Không bị giới hạn về thời gian và chi phí
6. Mức thưởng phạt tối đa
1. Vấn đề rõ ràng
2. Biết được các lựa chọn
3. Thứ tự ưu tiên rõ ràng
4. Những ưu tiên không thay đổi
5. Không bị giới hạn về thời gian và chi phí
6. Mức thưởng phạt tối đa
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–17
Các quyết định đề ra trong tổ chức thực tế như
thế nào?
Các quyết định đề ra trong tổ chức thực tế như
thế nào?
Tính hợp lý bị giới hạn
Các cá nhân ra quyết định xây dựng mô
hình đơn giản, mô hình này rút ra những
điểm quan trọng từ vấn đề, không tính đến
tất cả sự phức tạp của vấn đề
Ra quyết định bằng cảm tính
Ra quyết định cảm tính được hình
thành do còn quá ít kinh nghiệm
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–18
Các quyết định đề ra trong tổ chức thực tế như

thế nào? (tiếp theo)
Các quyết định đề ra trong tổ chức thực tế như
thế nào? (tiếp theo)

Vấn đề được xác định như thế nào/tại sao
–
Nhìn thấy quan trọng hơn tầm quan trọng của vấn đề
–
Lợi ích cá nhân (Nếu vấn đề liên quan đến người ra quyết
định)

Phát triển giải pháp
–
Hài lòng: tìm kiếm giải pháp đầu tiên giải quyết vấn đề.
–
Cố gắng giữ cho quá trình nghiên cứu đơn giản
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–19
Lựa chọn giải pháp
Lựa chọn giải pháp
Tự tìm tòi
Hạn chế trong đánh giá khi
ra quyết định
Tự tìm tòi dựa trên thông
tin có sẵn
Con người có khuynh
hướng dựa trên đánh giá
của mình theo thông tin có
sẵn
Tự tìm tòi dựa trên mẫu
đại diện

Đánh giá những điều
tương tự xảy ra cho dù nó
không xảy ra
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–20
Lựa chọn giải pháp
Lựa chọn giải pháp
Cam kết leo thang
Cam kết cho quyết định đã ra
trước đó cho dù thông tin
không khả quan
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–21
Mô hình ra quyết định
Mô hình ra quyết định
E X H I B I T
5-5
Phân tích Nhận
thức
Trực tiếp
Hành vi
Thấp
Cao
Dung sai cho
mơ hồ
Cách suy nghĩ
Hợp lý
Cảm tính
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–22
Những hạn chế của tổ chức đối với
người ra quyết định
Những hạn chế của tổ chức đối với

người ra quyết định

Đánh giá kết quả thực hiện
–
Tiêu chuẩn đánh giá ảnh hưởng đến sự lựa chọn hành động.

Hệ thống khen thưởng
–
Người ra quyết định lựa chọn hành động theo những điều tổ
chức mong muốn.

Các quy định chính thức
–
Các luật định và chính sách của tổ chức giới hạn sự lựa chọn
giải pháp của người ra quyết định.

Hạn chế về thời gian
–
Tổ chức yêu cầu các quyết định đưa ra trong thời hạn cụ thể

Tiền lệ trong quá khứ
–
Quyết định trong quá khứ ảnh hưởng đến quyết định hiện tại.
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–23
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–24
THẢO LUẬN NHÓM
THẢO LUẬN NHÓM

Khi một nhân viên rất có năng lực của công ty có ý
định nộp đơn xin thôi việc. Qua lời anh nhân viên bạn

biết được lý do thôi việc là anh ta không hài lòng về
cách làm việc của sếp trực tiếp của mình. Nếu là trưởng
phòng nhân sự, bạn sẽ giải quyết trường hợp này như
thế nào?