bài giảng môn quản trị sản xuất và tác nghiệp

CHƯƠNG I
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT KINH DOANH DỊCH VỤ
I. THỰC CHẤT CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT KINH DOANH DỊCH VỤ
1. Khái niệm quản trị sản xuất kinh doanh dịch vụ
Sản xuất ra sản phẩm là một trong những khâu chính có ý nghĩa rất quan trọng
đến việc tạo ra và cung cấp sản phẩm cho xã hội. Quản lý hệ thống sản phẩm là nhiệm
vụ, chức năng cơ bản của mỗi doanh nghiệp. Muốn đứng vững và phát triển thì
doanh nghiệp phải hình thành phát triển và tổ chức điều hành tốt hoạt động sản xuất.
Quản trị sản xuất là thiết kế hoạch định, tổ chức diều hành và kiểm tra theo dõi hệ
thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đã đề ra.
Hệ thống sản xuất bao gồm nhiều yếu tố cấu thành, có mối quan hệ chặt chẽ với
nhau. Cố thể biểu diễn hệ thống sản xuất bằng sơ đồ sau:
Như vậy yếu tố trung tâm của quản trị sản xuất là quá trịnh biến đổi , đó là quá
trình chuyển biến yếu tố đầu vào thành hàng hoá dịch vụ.
Các yếu tố đầu vào thì rất đa dạng bao gồm nguồn tài nguyên thiên nhiên, con
người , công nghệ, kỹ năng quản lý và nguồn thông tin. Chúng là điều kiện cần thiết
cho bất kỳ quá trình sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ nào. Muốn quá trình sản xuất
1
đầu ra
đầu vào
Biến đổi ngẫu nhiên
Quá trình
biến đổi
Thông
tin
phản
hồi
Thông tin phản hồi
Kiểm tra
kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả cần phải tổ chức khai thác có sử dụng các
yếu tố đầu vào hợp lý, tiết kiệm nhất.

Đầu ra chủ yếu là sản phẩm hoặc dịch vụ. Đối với hoạt động dịch vụ thì đầu ra
được thể hiện dưới nhiều dạng khó nhận biết hơn trong sản xuất.
Thông tin phản hồi là những thông tin ngược cho biết tình hình thực hiện kế hoạch
sản xuất trong thực tế của doanh nghiệp.
Các biến đổi ngẫu nhiên làm rối loạn toàn bộ những hoạt động của hệ thống dẫn
đến không thực hiện được những mục tiêu như ban đầu.
Nhiệm vụ chính của quản trị sản xuất là thiết kế tổ chức hệ thống sản xuất nhằm
biến đổi đầu vào thành các yếu tố đầu ra sau mỗi quá trình biến đổi.
2. Mục tiêu của quản trị sản xuất kinh doanh dịch vụ
Quản trị sản xuất với tư cách là tổ chức quản lý sử dụng các yếu tố đầu vào và
cung cấp đầu ra phục vụ cho nhu cầu của thị trường. Vì vậy mục tiêu tổng quát đặt ra
là đảm bảo thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở thoả mãn đó phải sử
dụng một cách có hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất. Nhằm thực hiện mục tiêu này,
quản trị sản xuất có các mục tiêu cụ thể sau:
- Bảo đảm chất lượng sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng
- Giảm chi phí thấp nhất đối với từng đơn vị đầu ra
- Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm dịch vụ
- Xây dựng hệ thống sản xuất sản phẩm có độ linh hoạt cao
3. Mối quan hệ của quản trị sản xuất với các chức năng quản trị khác
Quản trị sản xuất đều có các chức năng chung như kế hoặch hoá hoạt động, thiết kế
tổ chức hệ thống sản xuất và kiểm tra. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp công tác quản trị được chia làm 3 mảng chính đó là:
quản trị sản xuất, quản trị tài chính và quản trị Marketing.
II. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT KINH DOANH DỊCH VỤ
1. Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm
Đây là nội dung quan trọng đầu tiên là xuất phát điểm của quản trị sản xuất . Tìm
hiểu nghiên cứu tình hình thị trường dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm để xác định
xem cần sản xuất sản phẩm gì, số lượng bao nhiêu, vào thời gian nào? Những đặc
2
điểm kinh tế kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì? Kết quả của dự báo cho ta thấy số

lượng sản phẩm cần sản xuất trong từng thời kỳ trên cơ sở đó kế hoạch sản xuất sản
phẩm.
2. Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ
Nếu như dự báo là khâu quyết định sẽ sản xuất sản phẩm hay cung cấp dịch vụ gì,
thì những kết quả của nó sẽ làm cơ sở quan trọng cho thiết kế sản phẩm và quy trình
công nghệ. Dựa trên những thông tin thu được từ dự báo nhu cầu sản phẩm doanh
nghiệp sẽ tiến hành công tác lựa chọn thiết kế sản phẩm và công nghệ. Đó là công
việc thiết kế kiểu dáng, chất lượng sản phẩm nhằm thoả mãn yêu cầu của thị trường
và phù hợp với khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Việc thiết kế sản phẩm được
thực hiện với sự tham gia phối hợp của nhiều cán bộ quản lý chuyên ngành trong
nhiều lĩnh vực khác nhau. Nó được tiến hành qua hàng loạt những bước nhất định.
Kết quả của nó là những bản kỹ thuật thuyết minh về cấu trúc và những đặc điểm kinh
tế kỹ thuật của sản phẩm. Mỗi loại sản phẩm đòi hỏi những phương pháp và quy trình
công nghệ tương ứng. Vì vậy những đòi hỏi về đặc điểm của sản phẩm là những căn
cứ quan trọng cho thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ.
3. Hoạch định công suất của doanh nghiệp
Đây là nội dung quan trọng thứ 3 cho phép doanh nghiệp xác định được quy mô
công suất của dây truyền sản xuất của doanh nghiệp. Nhiệm vụ quan trọng nhất là xây
dựng và quyết định lựa chọn phương án công suất hợp lý có hiệu quả. Hoạt động này
ảnh hưởng rất lớn đến khả năng phát triển của doanh nghiệp sau này. Công suất hoạt
động và quy mô sản xuất luôn là một trong những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
4. Định vị doanh nghiệp
Ngày nay, định vị doanh nghiệp được coi là một nội dung không thể thiếu được của
quản trị sản xuất. Hoạt động này được đặt ra với những doanh nghiệp mới được xây
dựng hoặc những trường hợp mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng quy mô với việc xây
dựng những chi nhánh mới, bộ phận mới. Đây là nhiệm vụ thường xuyên được đặt ra
phải giải quyết trong sự tồn tại và phát triển liên tục của doanh nghiệp.
Để xác định được vị trí đặt doanh nghiệp cần phải tiến hành phân tích hàng loạt
những yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
3

5. Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp
Sau khi xác định được công suất và địa điểm thích hợp công việc tiếp theo là bố trí
mặt bằng sản xuất. Căn cứ vào diện tích mặt bằng và quy mô sản xuất để thiết kế bố
trí phương án xây dựng nhà xưởng, dây truyền lựa chọn công nghệ…Bố trí sản xuất
giúp cho doanh nghiệp tìm ra phương án sắp xếp một cách hợp lý. Mục tiêu là tạo
điều kiện lớn nhất cho dòng di chuyển vật liệu lao động và sản phẩm trong quá trình
sản xuất.
6. Hoạch định tổng hợp
Công tác hoạch định tổng hợp hay là công tác lập kế hoạch các nguồn lực bao gồm
việc xác định kế hoạch tổng hợp về nhu cầu sản xuất sản phẩm, trên cơ sở hoạch định
nhu cầu về năng lực sản xuất noi chung và thiết kế chi tiết mua sắm NVL cần thiết
trong từng thời điểm nhằm đảm bảo sản xuất diễn ra thường xuyên liên tục với chi phí
thấp nhất.
Việc lập kế hoạch nguồn lực có thể là lập kế hoạch về số lượng sản phẩm , và đồng
thời đưa ra các chiến lược để sản xuất ra lượng sản phẩm đó.
7. Hoạch định nhu cầu NVL
Đây là một trong những phương pháp xác định lượng nhu cầu vật tư, chi tiết bán
thành phẩm cần mua hoặc sản xuất trong từng thời điểm. Nó là một trong những
phương pháp mới xuất hiện vào những năm 1970. Nội dung chủ yếu là sử dụng máy
tính để xác định nhu cầu độc lập cần đáp ứng đúng thời điểm nhằm dự trữ những chi
tiết vật tư này chỉ được mua hoặc cung cấp khi cần thiết đúng số lượng. Phương pháp
này đem lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp, do đó nó được sử dụng rộng rãi hiện nay.
8. Điều độ sản xuất và quản trị dự trữ
Đây chính là bước tổ chức thực hiện nhằm biến các kế hoạch thành hiện thực. Vì
vậy nội dung này phụ thuộc rất lớn chất lượng của các nội dung thiết kế hoạch định
công nghệ.
Điều độ sản xuất là những hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất trong từng tuần cụ
thể và phân giao công việc cho từng đơn vị cơ sở, từng bộ phận, từng người lao động
trong hệ thống sản xuất. Phần này sẽ trình bày các biện pháp điều độ sản xuất tiên
tiến. Một nội dung chính của phần này nữa là cách xác định lượng hàng hoá dự trữ,

cách dự trữ và cách đặt hàng sao cho chi phí dự trữ là tối ưu
4
III. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN VÀ XU HƯỚNG VẬN ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ SẢN
XUẤT KINH DOANH DỊCH VỤ
1. Lịch sử hình thành và phát triển của quản trị sản xuất kinh doanh dịch vụ
Quản trị sản xuất trong thực tế đã xuất hiện rất sớm từ thời cổ đại. Nhưng chúng
chỉ được coi là các “dự án sản xuất” chứ chưa phải là quản trị sản xuất thời thị trường.
Quản trị sản xuất với tư cách là đơn vị sản xuất hàng hoá tham gia kinh doanh trên
thị trường chỉ mới xuất hiện gần đây. Có thể chia quá trình phát triển của quản trị sản
xuất làm 3 giai đoạn
Giai đoạn này bắt đầu từ cuộc cách mạng tư sản Anh năm 1970 đến trước năm
1911. Thời kì ban đầu này trình độ phát triển còn thấp, công cụ sản xuất đơn giản chủ
yếu là lao động thủ công và nửa cơ khí. Hàng hoá được sản xuất ra trong những
xưởng nhỏ, các chi tiết bộ phận chưa được tiêu chuẩn hoá, không lắp lẫn được. Sản
xuất diễn ra chậm, chu kỳ kéo dài, năng suất rất thấp.
Phải từ sau những năm 70 của thế kỷ XVIII, những phát minh khoa học mới liên
tục ra đời, trong giai đoạn này đã tạo ra những thay đổi mang tính khoa học, cách
mạng trong phương pháp sản xuất và công cụ tạo điều kiện chuyển từ lao động thủ
công sang lao động cơ khí. Những phát minh cơ bản là phát minh ra máy hơi nước
của James Watt năm 1764 cuộc cách mạng kỹ thuật trong ngành dệt năm 1885.
Cùng với những phát minh khoa học kỹ thuật là những khám phá mới trong khoa
học quản lý, tạo điều kiện hoàn thiện tổ chức sản xuất trong các doanh nghiệp , đẩy
nhanh quá trình ứng dụng khai thác kỹ thuật mới một cách có hiệu quả hơn. Năm
1976 lần đầu tiên nhắc đến lợi ích của phân công lao động trong hoạt động sản xuất,
đưa năng suất lao động tăng lên đáng kể.
Lý thuyết về sự trao đổi lắp lẫn giữa các chi tiết bộ phận của Eli Whitney năm 1970
đã ra đời và tạo điều kiện và khả năng lắp lẫn giữa các bộ phận được làm ở những nơi
khác nhau góp phần to lớn trong việc nâng cao năng lực sản xuất của xã hội và hình
thành sự phân công hiệp tác giữa các doanh nghiệp. Các tổ chức doanh nghiệp mới
xuất hiện . Điều đó hình thành quan niệm cho rằng quản trị sản xuất chủ yếu là tổ

chức điều hành các hoạt động tác nghiệp trong doanh nghiệp. Nhiệm vụ cơ bản của
quản trị sản xuất trong giai đoạn này là tổ chức điều hành các hoạt động của sản xuất
sao cho sản xuất càng nhiều sản phẩm càng tốt.
5
Thời kỳ thứ 2 được tính từ năm 1911 đến trước chiến tranh thế giới lần thứ hai.
Thời kỳ này được đánh dấu bởi sự xuất hiện của các lý thuyết quản lý thuyết quản trị
mới đặc biệt là lý thuyết “Quản trị một cách khoa học” của F. W. Taylor năm 1911.
Nội dung chính của lý thuyết này là sử dụng các phương pháp phân công một cách
khoa học vào trong sản xuất. Điều đó đã làm cho năng suất lao động được nâng lên và
đã xảy ra hiện tượng dư thừa hàng hoá. Vì vậy cách quản trị sản xuất không còn đơn
giản là sản xuất càng nhiều sản phẩm càng tốt nữa mà các chức năng của quản trị bắt
đầu được hình thành đó là hoạch định tổ chức
Giai đoạn thứ 3 được tính từ sau chiến tranh thế giới đến nay, với sự phát triển của
cuộc cách mạng khoa học công nghệ lần thứ 2 lý thuyết quản lý của Taylor đã bộc lộ
những nhược điểm , những lý thuyết về quản lý mới ra đời coi con người là trung tâm
của quản lý chứ không đơn thuần là một sự kéo dài của máy móc. Nhu cầu của con
người thay đổi nhanh chóng vì vậy quản trị sản xuất bây giờ tập trung vào thoả mãn
nhu cầu của khách hàng và đảm bảo tính cạnh tranh của sản phẩm. Tức là hoạt động
quản trị sản xuất bây giờ bao trùm nhiều lĩnh vực từ nghiên cứu thị trường, thiết kế
sản xuất đến tổ chức thực hiện, kiểm tra kiểm soát toàn bộ quá trình sản xuất.
2. Xu hướng phát triển của quản trị sản xuất kinh doanh dịch vụ
Do sự thay đổi của tình hình kinh tế xã hội sự cạnh tranh diễn ra gay gắt buộc các
nhà sản xuất phải chú ý nhiều hơn đến năng suất chất lượng và hiệu quả. Vì vậy
nhiệm vụ của quản trị sản xuất là phải linh hoạt đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng. Với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh để có thể đáp ứng được
nhiệm vụ đó ngày nay, quản trị sản xuất phát triển theo các hướng chính sau:
- Tăng cường chú ý đến quản trị chiến lược và các hoạt động dịch vụ
- Xây dựng hệ thống sản xuất năng động linh hoạt
- Tăng cường các kỹ năng quản lý năng động
- Tìm kiếm và đưa vào các kỹ thuật quản trị hiện đại như Kaizen, MRP

- Tăng cường các phương pháp và biện pháp khai thác tiềm năng vô tận của con
người, tạo ra sự tích cực tinh thần chủ động sáng tạo, tự giác trong sản xuất
6
CHƯƠNG II
DỰ BÁO NHU CẦU SẢN XUẤT SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ
I. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ PHÂN LOẠI DỰ BÁO
1. Khái niệm dự báo
Dự báo là khoa học là nghệ thuật dự đoán các sự việc xảy ra trong tương lai. Đó
có thể là cách lấy những dữ liệu đã qua để làm kế hoạch cho tương lai nhờ các mô
hình toán kinh tế nào đó. Hoặc có thể là cách suy nghĩ chủ quan hay trực giác tiên
đoán tương lai hay là sự phối hợp 2 cách trên.
2. Phân loại dự báo
Có nhiều cách phân loại dự báo nhưng hiện nay người ta hay sử dụng nhất là cách
phân loại theo thời gian. Theo cách này dự báo được phân thành:
Dự báo ngắn hạn: Khoảng thời gian dự báo ngắn hạn thường dưới 1 năm. Loại dự
báo này thường được dùng trong kế hoạch mua hàng, điều độ công việc các kế hoạch
sản xuất tồng hợp ngắn hạn.
Dự báo trung hạn: Khoảng thời gian dự báo trung hạn từ 3 tháng đến 3 năm. Nó
cần thiết cho việc lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch ngân sách, tổ chức huy động các
nguồn lực
Dự báo dài hạn: Thường là khoảng thời gian từ 3 năm trở lên. Dự báo dài hạn có ý
nghĩa lớn trong việc lập kế hoạch sản xuất những sản phẩm mới, kế hoạch nghiên cứu
và phát triển, định vị doanh nghiệp
Thông thường các dự báo mà thời gian càng dài thì độ chính xác của dự báo càng
giảm vì sự biến động của môi trường rất lớn. Tuy vậy các dự báo dài hạn mang ý
nghĩa rất quan trọng vì nó là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng chiến lược.
II. PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO ĐỊNH TÍNH
Dự báo định tính là ý báo dựa trên ý kiến chủ quan của người dự đoán mà không
dựa trên các số liệu, hay các phương pháp mô hình toán học. Thông thường có các
loại dự báo định tính sau:

1. Phương pháp lấy ý kiến của ban quản lý điều hành
Đây là phương pháp được sử dụng khá rộng rãi. Theo phương pháp này kết quả dự
báo được đưa ra qua sự tổng hợp của một nhóm nhỏ các nhà quản lý cấp cao phối hợp
7
với các kết quả đánh giá của các nhà điều hành marketing, kỹ thuật tài chính và sản
xuất để đưa ra những con số về dự báo nhu cầu sản phẩm trong tương lai.
Ưu điểm: Sử dụng trí tuệ, kinh nghiệm của chính những người trực tiếp quản lý
Nhược: - Dự báo chỉ là những dữ liệu cá nhân
- Có sự ảnh hưởng của quyền hành của các cán bộ cao cấp
2. Phương pháp lấy ý kiến hỗn hợp của bộ phận bán hàng
Đây là phương pháp được nhiều người dùng đặc biệt là đối với những nhà sản xuất
những mặt hàng công nghiệp, vì lượng sản phẩm lớn và tiêu thụ rộng rãi cho nên
người bán là người hiểu rõ nhu cầu của người tiêu dùng nhất.
Nội dung: Mỗi nhân viên dự đoán số lượng hàng bán của khu vực mình phục trách.
Kết hợp với các số liệu dự báo ở các khu vực khác để đưa ra số lượng sản phẩm cần
sản xuất.
Nhược điểm lớn nhất của phương pháp này là phụ thuộc lớn vào chủ quan của người
bán. Đôi khi họ đánh giá cao quá hay thấp quá số lượng hàng bán được.
3. Phương pháp nghiên cứu thị trường tiêu dùng
Nội dung của phương pháp này là tiến hành điều tra nhu cẩu của khách hàng thông
qua các hình thức thăm dò như phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua điện thoại, qua
thư
Ưu điểm: Phương pháp này không những giúp cho doanh nghiệp dự đoán được số
sản phẩm trong tương lai mà còn giúp doanh nghiệp hiểu được đánh giá của người
tiêu dùng về sản phẩm của mình, cũng như các nhu cầu biến đổi của người tiêu dùng.
Nhược điểm: Tốn kém chi phí và thời gian, đôi khi thiếu tính xác thực vì người tiêu
dùng đánh giá không chính xác.
III. PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO ĐỊNH LƯỢNG
Phương pháp này dựa trên các số liệu mà doanh nghiệp thu thập được qua lượng
hàng bán các thời gian trước. Sau đó doanh nghiệp lập các mô hình định lượng, sử

dụng các công cụ toán học thống kê học để dự báo nhu cầu trong tương lai.
Phương pháp này thường được thực hiện qua các công đoạn sau:
- Xác định mục tiêu của dự báo
- Xác định các loại sản phẩm cần dự báo
8
- Độ dài thời gian dự báo
- Mô hình dự báo
- Thu thập số liệu cần cho dự báo
- Tiến hành dự báo
- áp dụng kế quả dự báo
Sau đây là một số mô hình dự báo định lượng:
1. Phương pháp bình quân giản đơn
Phương pháp này dự báo trên cơ sở lấy trung bình các số liệu của thời gian trước
F
t
=
n
Ai
t
i
∑
−
=
1
1
Trong đó: F
t
: Là nhu cầu dự báo cho giai đoạn t
Ai là nhu cầu thực của giai đoạn i
n là số giai đoạn quan sát

Ví dụ: Công ty cao su S có số liệu thống kê về nhu cầu săm lốp xe máy(bộ) trong 3
năm qua là: 500.000, 600000, và 700.000 bộ. Theo phương pháp này ta có thể dự báo
nhu cầu cho năm tới là:
F4=(500.000+600.000+700.000)/3=600.000 bộ
2. Phương pháp bình quân di động giản đơn
Phương pháp này dự báo dựa trên cơ sở là chỉ lấy số liệu của các giai đoạn gần nhất
với giai đoạn cần dự báo. Và các giai đoạn này thay đổi liên tục với sự thay đổi của
giai đoạn dự báo:
Ft=
n
Ai
t
nti
∑
−
−=
1
Trong đó:
Ai: Là nhu cầu thực của giai đoạn i
n: là số giai đoạn cần quan sát
9
Ví dụ: Cửa hành bán máy nổ D9, đã dùng phương pháp bình quân di động 4 tháng để
dự báo mức bán cho tháng tới:
Tháng Nhu cầu thực Nhu cầu dự báo
1 405
2 410
3 395
4 450
5 410 (450+395+410+405)/4=415
6 430 (410+450+395+410)/4=416

7 450 (430+410+450+395)/4=421
8 461 (450+430+410+450)/4=435
9 470 (461+450+430+410)/4=438
10 600 (470+461+450+430)/4=453
11 630 (600+470+461+450)/4=495
12 610 (630+600+470+461)/4=540
3. Phương pháp bình quân di động có trọng số
Phương pháp này cũng dựa trên cơ sở lấy bình quân di động, nhưng có tính ảnh
hưởng khác nhau qua nhu cầu thông qua trọng số. Những số liệu ở giai đoạn gần với
giai đoạn cần dự báo được gán cho trọng số cao hơn những số liệu ở xa giai đoạn cần
dự báo.
Ft=
∑
∑
−=
−=
−=
−=
1
1
.
ti
nti
ti
nti
Hi
HiAi
Trong đó:Ai là nhu cầu thực của giai đoạn i
Hi là trọng số của giai đoạn i
Ví dụ: Cửa hàng X trên nếu dùng phương pháp dự báo bình quân di động trọng số

với các trọng số lần lượt là 4, 3, 2, 1 ứng với các tháng từ gần nhất đến xa nhất.
Tháng Nhu cầu thực Nhu cầu dự báo
1 405
2 410
10
3 395
4 450
5 410 (450.4+395.3+410.2+405.1)/10=421
6 430 (410.4+450.3+395.2+410.1)/10=419
7 450 (430.4+410.3+450.2+395.1)/10=425
8 461 (450.4+430.3+410.2+450).1/10=436
9 470 (461.4+450.3+430.2+410.1)/10=446
10 600 (470.4+461.3+450.2+430.1)/10=459
11 630 (600.4+470.3+461.2+450.1)/10=518
12 610 (630.4+600.3+470.2+461.1)/10=572
Nhận xét:
Các phương pháp trình bày ở trên có nhược điểm:
Khi các quan sát tăng lên, khả năng san bằng các giao động tốt hơn nhưng lại thu
được các kết quả ít nhạy cảm hơn với những biến đổi thực tế của nhu cầu.
Đòi hỏi phải ghi chép số liệu chính xác và phải đủ lớn
4. Phương pháp san bằng số mũ
Để khắc phục những hạn chế của phương pháp bình quân người ta đưa ra phương
pháp san bằng số mũ. Đây là phương pháp dễ sử dụng và cần ít số liệu.
Ft=F
t-1
+α(A
t-1
-F
t-1
) với 0<α<1

Trong đó:
- Ft: Nhu cầu dự báo cho giai đoạn t
- F
t-1
: Dự báo cho các giai đoạn trước đó
- A
t-1
: Nhu cầu thực trong các giai đoạn trước đó
Ví dụ: Vẫn số liệu của cửa hàng X trên, giả sử đã biết như cầu thực của tháng 1, và
nhu cầu dự báo của tháng 1 bằng nhu cầu thực ta sẽ dự báo nhu cầu của các tháng tiếp
theo bằng phương pháp dự báo san bằng số mũ với α =0,9
Tháng Nhu cầu thực Nhu cầu dự báo
1 405 405
2 410 405+0,9(405-405)=405
3 395 405+0.9(410-405)=409,5
4 450 409,5+(395-409,5)=396,5
11
5 410 396,5+(450-396,5)=444,6
6 430 444,6+0,9(410-444,6)=413,5
7 450 413,5+0,9(430-413,5)=428,5
8 461 428,5+0,9(450-428,5)=448
9 470 448+0,9(461-448)=460
10 600 460+0,9(470-460)=469
11 630 469+0,9(600-469)=587
12 610 626=587+0,9(630-587)=626
5. Phép hoạch định xu hướng
Phép hoạch định xu hướng giúp ta dự báo nhu cầu trong tương lai dựa trên một tập
hợp dữ liệu có xu hướng trong quá khứ. Nội dung chính của phương pháp này là
người ta dựa vào các số liệu đã thu thập được để xây dựng một hàm số để biểu diễn sự
thay đổi của nhu cầu theo thời gian. Qua đó tìm ra kết quả của năm cần dự báo.

Người ta có thể xây dựng hàm xu hướng là hàm số bậc hai, bậc ba nhưng đơn
giản và hay dùng nhất là sử dụng hàm bậc nhất.
Phương trình đường thẳng có dạng Yt=a+bt
Trong đó:
b=
∑
∑
=
=
=
−
−
ni
i
i
n
i
tn
tYnYiti
t
1
2
2
1
.
.
và a=
tbY .
−

n
YiY
ni
i
1
1
∑
=
=
=

n
ti
t
ni
i
∑
=
=
=
1

Yt: Nhu cầu tính cho thời kỳ t
Yi: Nhu cầu thực của giai đoạn i
n: số giai đoạn quan sát
7. Dự báo nhu cầu biến đổi theo mùa
Phương pháp này áp dụng để dự báo nhu cầu của những sản phẩm có sự thay đổi
nhu cầu theo mùa. Ví dụ : quần áo rét, tủ lạnh, quạt
Nội dung của phương pháp này chỉ cho ta cách phân bổ số nhu cầu sản phẩm theo
mùa sao cho hợp lý. Ví dụ: Người ta tính được nhu cầu quạt điện trong năm tới là

10000 chiếc nhưng để dự báo nhu cầu cho các mùa cụ thể người ta dùng phương pháp
dự báo theo mùa.
12
Nếu gọi m là số mùa của giai đoạn dự báo, Fj là nhu cầu dự báo cho mùa j, n là số
giai đoạn quan sát. Ta có:
Nhu cầu bình quân mùa:
n
Fji
jF
n
i
∑
=
=
1
Nhu cầu bình quân mùa giản đơn=
m
Ft

Nhu cầu bình quân mùa
Chỉ số mùa vụ=
Nhu cầu bình quân mùa giản đơn
Vậy nhu cầu dự báo cho mùa Fj=Chỉ số mùa (j) x Tổng nhu cầu dự báo(Ft)
Vì phương pháp này chỉ dùng để phân bổ dự báo cho các mùa chứ không dự báo
được tổng nhu cầu cho cả giai đoạn nên nó thường được dùng kết hợp với các phương
pháp khác.
IV. KIỂM SOÁT DỰ BÁO
Có rất nhiều phương pháp dự báo cho doanh nghiệp. Trong quá trình lập kế hoạch
sản xuất doanh nghiệp có thể dùng nhiều phương pháp dự báo khác nhau. Tuy nhiên,
các phương pháp này lại cho ra kết quả khác nhau và tất nhiên độ chính xác cũng

khác nhau. Vì vậy vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải lựa chọn được phương pháp cho
kết quả dự báo chính xác nhất.
Để giám sát dự báo một trong các chỉ tiêu được sử dụng nhiều nhất là chỉ số MAD.
(Mean absolute deviation)
MAD=
n
AtFt
∑
−
Dự báo nào có chỉ số sai lệch trung bình càng nhỏ thì độ chính xác càng cao
13
CHƯƠNG III
THIẾT KẾ SẢN PHẨM, CÔNG NGHỆ VÀ HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT
TRONG DOANH NGHIỆP
I. KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CỦA THIẾT KẾ SẢN PHẨM, CÔNG NGHỆ
1. Khái niệm
Hiện nay tồn tại hai khái niệm ứng với 2 cách tiếp cận về thiết kế sản phẩm, công
nghệ:
- Cách tiếp cận thứ nhất đứng trên giác độ nghiên cứu phải đi trước, phải dự báo
nhu cầu của thị trường để "chuẩn bị ngày mai ngay từ hôm nay", các nhà nghiên cứu
phát minh cho rằng thiết kế sản phẩm và công nghệ cần đi trước, có sự độc lập tương
đối với các hoạt động khác.
- Cách tiếp cận thứ hai lại đứng trên quan điểm là mọi nghiên cứu, thiết kế đều phải
xuất phát từ quá trình marketing và phục vụ cho các hoạt động này.
Hai cách tiếp cận này đều có những điểm hợp lý và không hợp lý. Trong điều kiện
hiện nay nhu cầu của thị trường thay đổi rất đa dạng, các doanh nghiệp cạnh tranh với
nhau rất khốc liệt vì vậy, việc nghiên cứu thiết kế phải làm sao thoả mãn tối đa nhu
cầu của thị trường. Vì vậy, doanh nghiệp cần tiến hành những hoạt động điều tra nhu
14
cầu thị trường, điều tra môi trường kinh doanh và thiết kế sản phẩm cần dựa vào

những kết quả của các hoạt động đó. Tuy nhiên, do cạnh tranh rất gay gắt nhất là cuộc
cạnh tranh phi giá mà hiện nay đôi khi doanh nghiệp phải nghiên cứu tạo ra những
sản phẩm định hướng nhu cầu của người tiêu dùng. Tức là, không chỉ tạo ra sản phẩm
thoả mãn người tiêu dùng mà còn tạo ra những sản phẩm định hướng tiêu dùng. Đối
với công việc đó, tất nhiên là hoạt động thiết kế phải đi trước hoạt động marketing có
nhiệm vụ chuẩn bị thị trường cho sản phẩm sắp được thiết kế.
Về mặt kỹ thuật thì việc đổi mới thiết kế sản phẩm được chia thành 2 dạng:
- Đổi mới về hình dáng mẫu mã
- Đổi mới về chất lượng
Loại hình đầu thường ứng dụng khi doanh nghiệp muốn thoả mãn những nhu cầu
khác nhau của người tiêu dùng. Đổi với đổi mới hình thức doanh nghiệp chỉ cần thay
đổi cải tiến dây truyền công nghệ đang sử dụng. Loại hình thứ hai thường gắn với
việc doanh nghiệp doanh nghiệp đổi mới hoàn toàn công nghệ để tạo ra những sản
phẩm khác biệt mang tính đột phá hoặc thậm chí những sản phẩm mới hoàn toàn.
Đối với thiết kế công nghệ người ta cũng chia thành hai dạng là: công nghệ theo
sản phẩm và công nghệ theo quá trình. Công nghệ theo sản phẩm là công nghệ khép
kín để tạo ra một loại sản phẩm nào đó. Người ta lấy sản phẩm đó làm trung tâm để
thiết kế công nghệ. Công nghệ theo quá trình là công nghệ được bố trí dựa trên sự liên
quan về mặt khoa học kỹ thuật giữa các bộ phận cấu thành: ví dụ công nghệ hàn, công
nghệ lọc, rửa Trong thực tế việc phân chia này thường chỉ mang tính tương đối.
2. Nội dung của thiết kế sản phẩm và công nghệ
2.1. Thiết kế sản phẩm
Một trong những nguyên tắc cơ bản khi thiết kế sản phẩm là phải tạo ra sản phẩm
sao cho người tiêu dùng dễ nhận biết, hiểu được sản phẩm, dễ dành sử dụng mà không
cần hướng dẫn hoặc hướng dẫn không đáng kể. Vì vậy, quá trình thiết kế sản phẩm
thường phải thoả mãn 4 tiêu thức chính sau:
- Khả năng tiềm tàng của sản phẩm: sản phẩm có thể đáp ứng nhu cầu của khách
hàng đến đâu. Có thể tạo uy thế cạnh tranh trong dài hạn được không.
- Tốc độ phát triển: Hay là thời gian để sản phẩm đưa ra thị trường, nó được tính từ
khi bắt đầu nghiên cứu đến khi sản phẩm được sản xuất hàng loạt và bán trên thị

15
trường. Yếu tố này có ý nghĩa quan trọng vì nó không chỉ ảnh hưởng đến chi phí mà
nó còn ảnh hưởng đến hiệu quả của kinh doanh vì sản phẩm được tung ra trước đối
thủ cạnh tranh bao giờ cũng có hiệu quả hơn.
- Chi phí cho sản phẩm: chi phí này là tổng chi phí cho tất cả các hoạt động từ khi
nghiên cứu triển khai đến khi sản xuất hàng loạt.
- Chi phí cho phát triển sản phẩm: Chi phí này là khoản chi dự kiến cho phát triển
sản phẩm sau này. Vấn đề cần cân nhắc là nó có vượt khoản chi ngân sách không và
so sánh với lợi ích dự kiến.
2.2. Thiết kế công nghệ
Công nghệ được định nghĩa là tập hợp của các yếu tố phần cứng(thiết bị, máy móc)
với tư cách là những yếu tố hữu hình và phần mềm (phương pháp, kỹ năng, quy
trình ) với tư cách là những yếu tố vô hình. Người ta thường lựa chọn công nghệ dựa
trên cơ sở cân nhắc 4 yếu tố cạnh tranh chủ yếu:
- Chi phí sản phẩm trên thị trường
- Tốc độ cung cấp hay công suất
- Chất lượng sản phẩm do công nghệ tạo ra
- Tính linh hoạt của công nghệ (khả năng thích ứng của công nghệ)
Việc thiết kế công nghệ kể cả những thiết kế mới hoàn toàn hay những thiết kế dựa
trên sự cải tiến công nghệ cũ hầu như đều được thực hiện bởi những công ty lớn,
những tập đoàn sản xuất có năng lực nghiên cứu mạnh, bao trùm nhiều lĩnh vực. Trên
thực tế ngay cả những công nghệ hoàn toàn mới cũng thường được thiết kế dựa trên
những nền móng của công nghệ cũ. Độ mới của công nghệ phụ thuộc rất lơn vào trình
độ phát triển của khoa học kỹ thuật trong mỗi chu kỳ.
Trong việc thiết kế công nghệ mới những vấn đề thường được đạt ra đòi hỏi phải
giải quyết là:
- Thời gian khai thác và sử dụng công nghệ: công nghệ phải đảm bảo sao cho cho
kỳ đổi mối công nghệ trùng với chu kỳ đổi mới của sản phẩm.
- Công nghệ thiết kế là công nghệ cải tiến trên nền công nghệ cũ hay mới hoàn
toàn. Vấn đề này ảnh hưởng đến quyết định vì công nghệ mới thường có độ rủi ro hơn

công nghệ cải tiến.
16
- Những điều kiện để thiết kế công nghệ (điều kiện nhân lực, trình độ khoa học, cơ
sở hạ tầng nghiên cứu )
- Tính hiệu quả trong việc khai thác công nghệ.
- Sự liên quan của công nghệ đang thiết kế với công nghệ đang sử dụng. Thông
thường người ta ưu tiên những công nghệ sản xuất sản phẩm có tính bổ sung, hay thay
thế công nghệ đang sử dụng.
- Hình thức khai thác hay kinh doanh của sản phẩm hay công nghệ mới (ví dụ công
nghệ để thiết kể để doanh nghiệp kinh doanh hay chuyển giao)
- Vấn đề kinh phí có ở trong khoảng cho phép không, có vượt kinh phí ngân sách
dành cho nghiên cứu và phát triển không. Nguồn kinh phí để trang trải cho việc
nghiên cứu công nghệ.
3. Quy trình thiết kế sản phẩm và công nghệ
Có hai quan điểm về việc xác định giới hạn của quy trình thiết kế sản phẩm và công
nghệ:
- Quá trình thiết kế sản phẩm và công nghệ bắt đầu từ khi có quyết định về thiết kế
sản phẩm và công nghệ và kết thúc khi có bản vẽ về các tài liệu liên quan đến công
nghệ mới. Như vậy theo cách hiểu này thiết kế sản phẩm và công nghệ diễn ra trong
một thời gian xác định, nó thường tồn tại trong các cấp triển khai, thừa hành bởi nó đề
cập đến nội dung hoàn xác định về mặt hành động về không gian và thời gian.
- Quá trình thiết kế sản phẩm bắt đầu từ khi hình thành ý tưởng về sản phẩm và chủ
trương đưa sản phẩm mới ra thị trường, kết thúc khi sản phẩm mới được sản xuất
chính thức. Theo quan điểm này, quá trình thiết kế sản phẩm và công nghệ là một quá
trình diễn ra lâu dài chỉ kết thúc khi sản phẩm đã được đưa vào sản xuất thành công.
Theo quan điểm thứ nhất, thiết kế sản phẩm và công nghệ mới là công việc có tính
chất định kỳ, gián đoạn được triển khai từ trên xuống. Quan điểm thứ hai lại cho thiết
kế và nghiên cứu sản phẩm và công nghệ mới là hoạt động thường xuyên, được thực
hiện một cách liên tục không ngát quãng, và được thực hiện từ dưới lên là chủ yếu.
Hiện nay, cả hai quan niệm đều đang được sử dụng ở các công ty khác nhay ở các

quốc gia khác nhau.
Nhìn chung quy trình thiết kế sản phẩm công nghệ có thể được mô tả qua các bước
sau:
17
ý tưởng về
sản phẩm
Sản xuất
hàng loạt
Cải tiến, đa
dạng hoá
Sản xuất
thử
Thiết kế
chi tiết sản
phẩm

II. HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT
1. Các loại quá trình sản xuất
Có nhiều loại quá trình sản xuất khác nhau, trong quá trình hoạt động doanh nghiệp
cần phân tích đặc điểm sản phẩm, các cứ vào tình hình tài chính, kỹ thuật của doanh
nghiệp, những biến động của môi trường kinh doanh để lựa chọn quá trình sản xuất
cho phù hợp. Có thể hiểu quá trình sản xuất là các cách thức tổ chức sản xuất của
doanh nghiệp. Người ta căn cứ vào các tiêu thức khác nhau để phân chia quá trình sản
xuất đó là:
1.1. Căn cứ vào tính liên tục của sản xuất
Quá trình sản xuất được phân chia thành sản xuất liên tục, sản xuất gián đoạn và
sản xuất theo dự án.
a. Quá trình sản xuất liên tục
Đây là quá trình sản xuất được bố trí theo dây truyền, chủng loại sản phẩm ít không
đa dạng nhưng số lượng lớn. Quá trình này có những đặc điểm:

- Lao động chuyên môn hoá cao
- Năng suất cao, chi phí trung bình thấp, dễ điều hành, kiểm soát
- Tính linh hoạt kém
- Rủi ro về ngừng sản xuất vì chỉ 1 bộ phận hỏng là toàn bộ dây chuyền không hoạt
động.
Vì vậy, để quá trình sản xuất này hoạt động có hiểu quả đòi hỏi phải có sự kiểm tra
thường xuyên, phối hợp tốt giữa các bộ phận.
b. Quá trình sản xuất gián đoạn
18
Quá trình này dùng để sản xuất những sản phẩm có khối lượng nhỏ, thậm chí là đơn
chiếc nhưng chủng loại sản phẩm đa dạng. Công việc sản xuất được chia thành nhiều
bước khác nhau, máy móc thiết bị đa năng. Quá trình sản xuất gián đoạn có thể chia
thành:
- Sản xuất theo loạt: loạt sản xuất lớn hay nhỏ phụ thuộc vào đơn đặt hàng và những
điều kiện cụ thể của doanh nghiệp. Mỗi lần thay đổi loạt sản xuất làm cho quá trình
sản xuất ngắt quãng và tiêu hao một khoảng thời gian nhất định. Ví dụ điển hình của
kiểu sản xuất này là đóng hộp hoa quả.
- Cửa hàng công việc: Đây là loại hình sản xuất gián đoạn với đặc điểm cơ bản là tính
chất sản phẩm dịch vụ rất đa dạng, thường xuyên thay đổi ví dụ các xưởng sửa chữa ô
tô xe máy
Đặc điểm cơ bản của quá trình sản xuất gián đoạn:
- Hệ thống sản xuất linh hoạt, có khả năng thích ứng cao, đáp ứng kịp thời những
đơn đặt hàng thường xuyên thay đổi và rất đa dạng của khách hàng.
- Quá trình điều hành khó khăn, khó kiểm soát chất lượng và chi phí sản xuất cao.
- Đối với quá trình sản xuất này nhiệm vụ cơ bản của nhà quản trị sản xuất là phải
giảm thiểu tối đa thời gian ngừng máy, và bố trí sản xuất hợp lý
c. Sản xuất theo dự án
Dự án sản xuất là tập hợp các công việc tong một thể thống nhất bị giới hạn về tài
chính và thời gian thực hiện, nhằm vào những mục tiêu nhất định. Đây là quá trình
sản xuất mang tính đơn chiếc, không lặp lại, không ổn định cả về không gian và thời

gian. Vì vậy đòi hỏi cán bộ điều hành dự án phải có những phẩm chất đặc biệt có khả
năng linh hoạt trong điều hành.
1.2 Căn cứ vào kết cấu và đặc điểm chế tạo sản phẩm
Theo tiêu thức này, quá trình sản xuất được chia thành quá trình lắp ráp, quá trình
phân tích và quá trình hỗn hợp
a. Quá trình lắp ráp
Trong quá trình sản xuất này vật tư, thiết bị, các chi tiết bộ phận được kết hợp với
nhau để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh. Sản phẩm có chủng loại ít những lại được cấu
19
tạo bởi nhiều cụm chi tiết phức tạp.Ví dụ điển hình của loại sản xuất này là quá trình
sản xuất những sản phẩm cơ khí.
b. Quá trình phân tích
Quá trình này được bắt đầu từ một nguyên liệu được phân chia chế biến thành
nhiều loại sản phẩm khác nhau. Quá trình này gắn bó chặt chẽ với các ngành chế biến.
Đặc điểm cơ bản là giá trị nguyên vật liệu lớn, có thể khai thác sử dụng tạo thành
những sản phẩm khác nhau. Ví dụ, công nghệ hoá dầu, công nghệ phẩm
c. Quá trình sản xuất hỗn hợp
Đây là sự kết hợp giữa quá trình lắp ráp và phân tích. Đặc điểm cơ bản là doanh
nghiệp sản xuất nhiều loạt chi tiết khác nhau từ một vài loạt nguyên liệu rồi dùng
chúng để tạo ra nhiều loại sản phẩm. Ví dụ công nghiệp giầy, mộc
1.3. Căn cứ vào số lượng sản phẩm sản xuất và tính chất lặp lại
Căm cứ vào tiêu thức này người ta quá trình sản xuất được chia thành sản xuất đơn
chiếc và sản xuất hàng loạt.
a. Sản xuất đơn chiếc
Sản phẩm được sản xuất theo đơn đặt hàng riêng biệt. Sản phẩm thường có cấu tạo
phức tạp, khối lượng lớn, cồng kềnh, khó vận chuyển giá trị lớn và chu kỳ sản xuất
kéo dài.
b. Quá trình sản xuất hàng loạt
Sản xuất theo dây chuyền, năng suất cao giá thành sản phẩm nhỏ.
2. Hoạch định công suất

2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của hoạch định công suất
Công suất là khả năng sản xuất của máy móc, thiết bị và dây chuyền công nghệ của
doanh nghiệp trong một đơn vị thời gian. Nó thường được đo bằng sản lượng đầu ra
của một doanh nghiệp, hoặc số lượng đơn vị đầu ra được sử dụng để tiến hành sản
xuất trong một thời gian nhất định.
Có nhiều loại công suất khác nhau:
- Công suất thiết kế: là công suất tối đa mà doanh nghiệp có thể thực hiện được
trong những điều kiện thiết kế. Đó là giới hạn tối đa về năng lực sản xuất mà một
doanh nghiệp có thể đạt được. Trong thực tế rất khó thể đạt được công suất thiết kế.
20
- Công suất hiệu quả: là tổng đầu ra mà doanh nghiệp mong muốn có thể đạt được
trong những điều kiện về cơ cấu sản phẩm, dịch vụ tuân thủ các tiêu chuẩn quy trình
công nghệ, khả năng điều hành sản xuất, kế hoạch duy trì bảo dưỡng đình kỳ máy
móc, thiết bị cân đối các hoạt động.
- Công suất thực tế: đó là số lượng đầu ra mà doanh nghiệp đạt được trong thực tế,
hay là công suất của máy móc trong thực tế.
Từ khái niệm này người ta đưa ra các chỉ số đánh giá việc quản lý sử dụng công
suất. Bao gồm:
Công suất thực tế
Mức hiệu quả = x 100%
Công suất hiểu quả
Công suất thực tế
Mức độ sử dụng = x100%
Công suất thiết kế
Trong quá trình quản lý công suất, cần tiến hành tính toán đồng thời hai chỉ tiêu
trên, vì mỗi chỉ tiêu chỉ phản ánh một khía cạnh của quản trị công suất. Thực tế chi
thấy rằng mức hiệu quả có thể đạt rất cao, và mức sử dụng lại rất thấp.
Công suất luôn luôn là một trong những vấn đề quan trọng nhất ảnh hưởng đến kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Những quyết định về công suất
ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng duy trì hoạt động và phương hướng phát triển của

từng doanh nghiệp.
Tầm quan trọng của hoạch định công suất thể hiện:
- Ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng của doanh nghiệp đối với nhu cầu sản xuất sản
phẩm trong tương lai. Hoạch định công suất hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp có thể dễ
dàng đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu thị trường.
- Mối quan hệ với chi phí và công suất. Nếu hoạch định công suất vượt quá nhu cầu
thì gây lãng phí tốn kém chi phí xây dựng. Ngược lại công suất quá nhỏ thì sẽ không
đáp ứng được nhu cầu của thị trường, vì vậy gây ra sự kém hiệu quả.
21
- Việc xây dựng công suất còn phụ thuộc vào nguồn vốn đầu tư. Không phải lúc
nào doanh nghiệp cũng có thể huy động đủ số vốn cần thiết đem lại hiệu quả cho đầu
tư.
2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị công suất
Việc xây dựng kế hoạch công suất phụ thuộc vào những nhân tố chủ yếu sau đây:
- Nhu cấu sản phẩm và đặc điểm của sản phẩm. Những vấn đề cơ bản cần phân tích
là khối lượng sản phẩm, dịch vụ cần đáp ứng, thời điểm đáp ứng. Sự ổn định của nhu
cầu và tính đồng nhất của sản phẩm sẽ giúp cho doanh nghiệp dễ dàng lựa chọn công
suất. Ngược lại, nhu cầu và sản phẩm đa dạng sẽ làm cho quyết định lựa chọn công
suất khó khăn hơn.
- Đặc điểm và tính chất của công nghệ sử dụng. Quyết định lựa chọn công suất phải
dựa trên sự phân tích thận trọng, chi tiết đặc điểm của từng loại công nghệ sử dụng
như: trình độ, loại hình, tính chất và năng lực của công nghệ.
- Trình độ tay nghề và tổ chức của lực lượng lao động trong doanh nghiệp. Khả
năng sản xuất phụ thuộc lớn vào trình độ, chuyên môn, kỹ năng của người lao động.
Ngoài ra, ý thức và tinh thần tổ chức kỷ luật cũng là yếu tố ảnh hưởng quan trọng tới
quản trị công suất.
- Diện tích mặt bằng, nhà xưởng và bố trí kết cấu hạ tầng trong doanh nghiệp. Diện
tích mặt bằng là điều kiện quan trọng, trong nhiều trường hợp là giới hạn của quyết
định lựa chọn công suất. Ngoài khả năng diện tích sản xuất, hệ thống kho tàng, công
suất còn phụ thuộc vào trình độ thiết kế mặt bằng, bố trí thiết bị trong khu vực sản

xuất.
2.3. Trình tự và nội dung hoạch định công suất
Để hoạch định công suất, cần tiến hành các bước chủ yếu sau:
- Đánh giá công suất hiện có của doanh nghiệp. Trong bước này, cần phân tích đặc
điểm của từng loại hình sản xuất, trên cơ sở đó xác định công suất được đo bằng đầu
ra hay đầu vào.
- Ước tính nhu cầu công suất. Nhu cầu công suất được dự tính căn cứ vào nhu cầu
của các loại sản phẩm và dịch vụ khác nhau. Tiến hành so sánh nhu cầu sản phẩm với
công suất hiện có để xác định công suất bổ sung. Trong quá trình tính toán cần phân
biệt rõ những quyết định về công suất ngắn hạn và dài hạn.
22
- Xây dựng các phương án hoạch định công suất khác nhau
- Đánh giá các chỉ tiêu tài chính, kinh tế xã hội của từng phương án đưa ra
- Lựa chọn phương án công suất hiệu quả nhất
III. CÁC PHƯƠNG PHÁP HỖ TRỢ LỰA CHỌN CÔNG SUẤT
1. Sử dụng lý thuyết ra quyết định
1.1 Lựa chọn công suất trong điều kiện chắc chắn
Cán bộ quản trị sản xuất hàng ngày phải đối diện với hàng loạt các vấn đề và
thường xuyên phải ra các quyết định. Ra quyết định trong điều kiện chắc chắn có
nghĩa là người ra quyết định biết rõ kết quả của bất kỳ một quyết định nào của mình.
Người ra quyết định đã có đầy đủ cơ sở chắc chắn cho quyết định của mình. Ví dụ khi
doanh nghiệp nhận được một hợp đồng gia công 100 sản phẩm với giá là 500.000
đồng/1 sản phẩm. Để sản xuất một sản phẩm đó, doanh nghiệp biết rằng chỉ cần chi
phí 380.000 đồng. Như vậy, trong trường hợp này, người ra quyết định biết chắc rằng
nếu nhận hợp đồng, mỗi sản phẩm sẽ thu lãi được 120.000 đồng. Vì vậy, việc ra quyết
định trở thành đơn giản.
1.2 Lựa chọn công suất trong điều kiện không chắc chắn
Trong điều kiện không chắc chắn, doanh nghiệp phải lựa chọn phương án công suất
sao cho có lợi nhất đối với từng tình huống xảy ra. Doanh nghiệp có thể chọn công
suất đem lại giá trị tiền tệ lớn nhất hoặc có mức thua lỗ thấp nhất hoặc đảm bảo khả

năng cân bằng giữa lợi nhuận và thua lỗ. Quyết định lựa chọn này phụ thuộc rất lớn
vào khả năng chấp nhận rủi ro của doanh nghiệp. Có các tiêu chí lựa chọn như sau:
- Chỉ tiêu Maximax
Chỉ tiêu này còn gọi là chỉ tiêu lạc quan, bởi vì trong trường hợp này, doanh nghiệp
sẽ lựa chọn phương án có giá trị tiền tệ mong đợi thu được lớn nhất. Doanh nghiệp
trong trường hợp này là người có mức độ rủi ro cao. Phương pháp lựa chọn là lựa
chọn phương án có lợi nhuận cao nhất.
- Chỉ tiêu Maximin
Người ta còn gọi là chỉ tiêu bi quan, bởi vì trong trường hợp này doanh nghiệp lựa
chọn phương án công suất có giá trị thua lỗ thấp nhất. Với chỉ tiêu này, doanh nghiệp
la người ít chấp nhận mạo hiểm, phương pháp lựa chọn là chọn phương án có giá trị
23
tiền tệ mong đợi lớn nhất trong những giá trị mong đợi nhỏ nhất mà mỗi phương án
thu được.
- Chỉ tiêu may rủi ngang nhau
Theo chỉ tiêu này, doanh nghiệp chấp nhận một mức mạo hiểm trung bình. Người
ta chọn phương án có giá trị tiền tệ trung bình lớn nhất trong các phương án đưa ra.
- Chỉ tiêu giá trị bỏ lỡ cơ hội thấp nhất
Trong trường hợp sử dụng chỉ tiêu này, doanh nghiệp cố gắng tìm chọn phương án
công suất sao cho trong từng tình huống khác nhau sẽ thu được giá trị tiền tệ mong
đợi ở mức đảm bảo yêu cầu tối thiểu hoá những giá trị cơ hội có thể bị bỏ lỡ trên thị
trường. Phương pháp lựa chọn được tiến hành bằng cách lập bảng các giá trị có thể bị
bỏ lỡ.
Ví dụ: doanh nghiệp A lựa chọn công suất dựa trên các chỉ số cụ thể được cho
trong bảng sau.
Phương án
Tình hình nhu cầu trên thị trường
Thấp Trung bình Cao
1. Doanh nghiệp có công suất thấp (Tr. đồng) 100 100 100
2. Doanh nghiệp có công suất trung bình (Tr. đồng) 70 120 120

3. Doanh nghiệp có công suất cao (Tr. đồng) -40 20 160
Theo dữ liệu của bài trên ta có:
- Nếu doanh nghiệp sử dụng chỉ tiêu Maximax sẽ chọn phương án 3 vì phương án
này có giá trị mong đợi lớn nhất là 160 triệu.
- Nếu doanh nghiệp sử dụng chỉ tiêu Maximin sẽ lựa chọn phương án 1 vì phương
án này có giá trị thua lỗ thấp nhất (trường hợp xấu nhất vẫn lãi 100 triệu).
- Nếu sử dụng chỉ tiêu may rủi ngang nhau, doanh nghiệp sẽ lựa chọn phương án 2
vì có giá trị mong đợi trung bình lớn nhất là 103,3 triệu.
- Nếu sử dụng chỉ tiêu giá trị bỏ lỡ cơ hội thấp nhất, cần lập bảng Giá trị cơ hội bỏ
lỡ như sau:
Phương án Giá trị cơ hội bỏ lỡ theo
tình hình nhu cầu trên thị
trường
Giá trị cơ
hội bỏ lỡ
lớn nhất
24
Thấp Trung bình Cao
- Doanh nghiệp có công suất thấp (Tr. đ) 0 20 60 60
- Doanh nghiệp có công suất trung bình (Tr. đ) 30 0 40 40
- Doanh nghiệp có công suất cao (tr. đ) 140 100 0 140
Kết quả là doanh nghiệp chọn phương án 2, xây dựng doanh nghiệp có công suất
trung bình.
1.3. Lựa chọn công suất trong điều kiện rủi ro
Trong điều kiện này doanh nghiệp đứng trước các phương án lựa chọn mỗi phương
án lại có các tình huống và xác xuất xảy ra từng tình huống là khác nhau.
Quyết định lựa chọn sẽ phụ thuộc vào khả năng xảy ra các tình huống. Phương án
được lựa chọn là phương án có giá trị tiền tệ mong đợi lớn nhất. Nó được tính bằng
công thức:
EMV

i
= ∑EMV
ị
.S
ị
⇒ max
Trong đó:
EMV
i
là giá trị tiền tệ mong đợi của phương án i
EMV
ị
là giá trị tiền tệ mong đợi của phương án i ở tình huống j
S
ị
là xác suất xảy ra tình huống j của phương án i
Ví dụ: Vẫn dùng số liệu đã cho của doanh nghiệp A ở ví dụ trên nhưng có bổ sung
thêm điều kiện lúc này doanh nghiệp biết xác xuất của tình huống cụ thể như sau: nhu
cầu thị trường thấp có xác xuất là 0,3, nhu cầu trung bình xác xuất là 0,2. Hãy lựa
chọn phương án tối ưu.
Ta tính được giá trị tiền tệ mong đợi:
EMV
1
=100.0,3+100.0,5+100.0,2=100
EMV
2
=70.0,3+120.0,5+120.0,2 =105
EMV
3
=-40.0,3+20.0,5+160.0,2 =30.

Căn cứ vào kết quả trên chúng ta chọn phương án trung bình.
Ta có thể biểu diễn bằng cây quyết định như sau:
25
0,3
0,5
0,5
0,3
0,2
0,5
0,3
0,5
0,2
Công
suất
thấp
Công
suất tb
Công
suất cao
T
TB
C