Tiểu luận môn Quản trị chiến lược VẬN DỤNG LÝ THUYẾT NĂNG LỰC LÕI, TAY NGHỀ CHUYÊN MÔN, TAY NGHỀ TÌM ẨN VÀ NĂNG LỰC ĐỘNG VÀO HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN FPT


Trong nền kinh tế tri thức, kinh tế thế giới đang phát triển mạnh mẽ và cạnh tranh
rất khốc liệt như hiện nay. Đi cùng với nguy cơ, thách thức về cạnh tranh cũng chứa
đựng những cơ hội mới trong quá trình toàn cầu hóa. Mỗi quốc gia muốn phát triển tạo
lợi thế trên sân nhà và cạnh tranh thành công trên thị trường thế giới cần có sự chuẩn
bị chu đáo và xây dựng chiến lược kinh doanh của mình nhằm phát huy được hết năng
lực cốt lõi, phát huy nội lực và tận dụng triệt để các nguồn lực bên ngoài.
Cùng với sự phát triển nhanh chóng của thế giới nền kinh tế nước ta cũng đã có
những bước tiến vượt bậc trong thời gian qua. Việt Nam đã và đang hội nhập sâu rộng
với kinh tế toàn cầu trong tiến trình toàn cầu hóa và tự do thương mại. Chúng ta đã
tham gia vào các tổ chức thương mại thế giới WTO, tham gia khu vực mậu dịch tự do
AFTA…đó chính là cơ hội mới để nền kinh tế nước ta bước ra sân chơi khu vực cũng
như sân chơi toàn cầu với một thị trường quốc tế rộng lớn. Bên cạnh đó chúng ta cũng
đứng trước môi trường cạnh tranh khốc liệt. Để hội nhập thành công chúng ta cần có
chiến lược bài bản phát huy được năng lực cốt lõi, phát huy nội lực và tận dụng tốt
nguồn lực bên ngoài để thích nghi và giành lợi thế trong môi trường thay đổi nhanh
chóng như hiện nay.
Các doanh nghiệp muốn thành công, tạo lợi thế cạnh tranh thì cần có chiến lược
kinh doanh tốt, hội tụ đầy đủ các yếu tố về Năng lực lõi, tay nghề chuyên môn, tay
nghề tiềm ẩn và năng lực động, tận dụng được sức mạnh nguồn nhân lực, làm chủ
công nghệ, sử dụng nguồn tài chính có hiệu quả, tích hợp được tiềm năng bên trong
cũng như bên ngoài doanh nghiệp để trinh phục thị trường. Một trong các doanh
nghiệp đã tạo dựng được uy tín trên thị trường trong nước và bước đầu trinh phục thị
trường quốc tế là Công ty Cổ phần FPT.
1


 !"
1.1.#$%&'&()*+','-./0.1&234'-$+0$546')7'234'-$+2&+)8'*9','-./0
:;'-<
- Năng lực lõi: là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm cơ

bản cho hoạt động của doanh nghiệp và mang đến cho doanh nghiệp tính đặc thù riêng
biệt.
- Tay nghề chuyên môn: là tất cả những kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh
nghiệm để vận hành doanh nghiệp trên cơ sở phát huy cái lõi có tính đặc thù của
doanh nghiệp.
- Tay nghề tìm ẩn: là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm
tích lũy được từ việc sử dụng năng lực lõi và tay nghề chuyên môn trước nay của
doanh nghiệp mà chưa được tận dụng hết mức.
- Năng lực động: là khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm
năng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường
kinh doanh
1.2.$='-';&>5'-0?@A'0B3','-./0.1&234'-$+0$546')7'234'-$+2&+)8'
*9','-./0:;'-<
1.2.1. ;&>5'-0?@A'0B3','-./0.1&*9234'-$+0$546')7'234'-$+2&+)8'<
Năng lực lõi và tay nghề chuyên môn là tất cả những kiến thức công nghệ, kỹ
năng và kinh nghiệm có được bởi doanh nghiệp trong lĩnh vực chuyên môn mà doanh
nghiệp chọn làm bệ phóng để xây dựng hướng phát triển cho chính bản thân doanh
nghiệp. Chính việc biết dựa vào việc định vị và triển khai năng lực lõi và tay nghề
chuyên môn mà doanh nghiệp mới phát triển bền vững được.
Củng cố và triển khai năng lực lõi, tay nghề chuyên môn là sức mạnh đáng kể
để đa dạng hóa, nhất là trong lĩnh vực đa dạng hóa sản phẩm. Kết hợp việc đó với việc
tổ chức khai thác các tay nghề tiềm ẩn thì vấn đề đa dạng hóa ngành nghề của doanh
nghiệp sẽ được hình dung trong chiến lược phát triển doanh nghiệp có tính nhất quán
và hài hòa.
Việc hoạch định chiến lược phát triển cho doanh nghiệp có ba vấn đề cốt lõi
phải giải quyết: lĩnh vực, phương pháp và phương tiện:
2
− Doanh nghiệp làm nghề gì và trong lĩnh vực nào? (Nơi)
− Để thành công ở lĩnh vực đó, doanh nghiệp cần phải làm chủ năng lực lõi và tay
nghề gì? ( Phương pháp)

− Để có được và nhằm phát huy tối đa hiệu năng của những năng lực lõi và tay
nghề đó, doanh nghiệp phải tổ chức việc phân bổ các nguồn lực như thế nào? (phương
tiện)
C)-D': để việc định vị năng lực lõi và tay nghề của doanh nghiệp không bị
giới hạn bởi một tầm nhìn có tính đơn thuần “vật chất” (chỉ chú trọng đến sản phẩm
làm ra mà không biết đến tính chất của dịch vụ do chính sản phẩm đó mang đến cho
thị trường và xã hội!), việc định vị nghề nghiệp và lĩnh vực hoạt động của doanh
nghiệp là hết sức cơ bản: điều đó vừa để nói lên tính chất của nghề nghiệp đang làm
vừa để nói lên hình ảnh và dự án mà doanh nghiệp có về lĩnh vực hoạt động của nghề
nghiệp đó. Và tính chất, hình ảnh, và dự án đó mà doanh nghiệp có về nghề nghiệp và
lĩnh vực hoạt động của mình sẽ vạch đường cho doanh nghiệp định vị được một cách
chính xác và hiệu quả hơn các năng lực lõi và tay nghề chuyên môn cần thiết đang có
và phải có.
E02F'$:
Để hoạch định chiến lược phát triển một cách hiệu quả, doanh nghiệp cần luôn
luôn ghi nhớ là các năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của mình phải có hai :E0
2F'$ chủ yếu:
1. Đạt một mức độ mà các doanh nghiệp khác không có. Đơn giản: cái lõi và
cái chuyên môn của doanh nghiệp sẽ không mang lại cho doanh nghiệp một lợi thế gì
nếu phần đông các doanh nghiệp khác cũng đều có cái lõi và cái chuyên môn đó. Nói
cách khác: cái lõi và cái chuyên môn của mỗi doanh nghiệp phải có khả năng làm khác
biệt hóa doanh nghiệp này so với các doanh nghiệp khác. Sự khác biệt đó không nhất
thiết phải đến từ bản thân trình độ của mỗi một năng lực lõi và tay nghề chuyên môn
mà đến từ những cấu hình khác nhau giữa những lõi và chuyên môn của doanh nghiệp.
2. Cái lõi và chuyên môn đó của doanh nghiệp phải thật sự mang đến cho thị
trường và khách hàng những giá trị gia tăng rõ rệt. Nói chính xác: thị trường và khách
hàng chỉ cảm nhận và đánh giá cái lõi và cái chuyên môn của doanh nghiệp thông qua
nhũng gì mà doanh nghiệp cung ứng chứ không phải doanh nghiệp “phô trương hình
thức” với một đội ngũ “bằng cấp hẳn hoi” là đủ.
3

G
HI
Năng lực lõi,
tay nghề chuyên môn và tiềm ẩn
F'$0$J2:
Hai tính chất đặc thù của năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tiềm ẩn: đó là
điều thường được chỉ định bởi hai thuật ngữ hard (cứng) và soft (mềm). Phần hard bao
gồm chủ yếu kiến thức, tri thức và công nghệ nghĩa là những kỹ năng có tính “bài bản”
rõ ràng tương đối dễ truyền bá hơn, so với phần soft bao gồm chủ yếu những kinh
nghiệm nghề nghiệp khó có thể truyền đạt một cách bài bản vì tính chất phong phú
“ngầm” của nó. Nói gọn: phần “hard” chủ yếu là từ “biết” mà có và phần “soft” cơ bản
là từ “làm” mà ra. Và điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết trọng cái cứng và quý
cái mềm.
C).K& sau khi đã định vị lĩnh vực hoạt động, năng lực lõi, tay nghề chuyên
môn và tiềm ẩn, doanh nghiệp phải biết dựa vào hai đặc điểm nói trên của năng lực lõi,
tay nghề chuyên môn và tiềm ẩn để định hướng chiến lược phát triển cho mình bằng
cách:
a. Hình dung các cấu hình tối ưu nhất trong việc kết hợp năng lực lõi, tay nghề
chuyên môn và tiềm ẩn nhằm phát huy hết sức mạnh của doanh nghiệp để phát triển
trong thị trường hiện có và mở cho doanh nghiệp một thị trường mới.
b.Trang bị thêm cho doanh nghiệp những năng lực lõi và tay nghề chuyên môn
mới để doanh nghiệp có khả năng phát triển hơn nữa trong thị trường hiện tại và sửa
soạn tư thế sẵn sàng tiến công vào các thị trường mới trong tương lai.
Có thể trình bày cho rõ những điều trên trong ma trận dưới đây:
Cần phải làm chủ thêm những năng
lực lõi, tay nghề chuyên môn mới nào và
tận sụng những lĩnh vực nào chưa khai thác
của tay nghề tiềm năng để doanh nghiệp
tăng cường sự phát triển của mình trong thị
trường hiện tại?

Với sự phát triển của thị trường
tương lai, doanh nghiệp cần phải sửa soạn
kể từ ngày hôm nay để có thêm những
năng lực lõi và tay nghề chuyên môn mới
là gì?
Làm thế nào để phát triển doanh
nghiệp hơn nữa trong thị trường hiện tại
bằng việc khai thác triệt để các năng lực
lõi, tay nghề chuyên môn và tiềm ẩn hiện
có?
Làm thế nào để mở cửa cho doanh
nghiệp một thị trường mới bằng việc vận
dụng tối đa các cấu hình khác nhau của
năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tiềm
ẩn hiện có của doanh nghiệp?
HI THỊ TRỪƠNG G
Biểu: Định hướng phát triển chiến lược cho doanh nghiệp
4
Năng lực lõi
Tay nghề tiềm ẩn
Tay nghề chuyên môn
CHIẾN LƯỢT
PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
Điều cần chú ý về vấn đề năng lực lõi và tay nghề chuyên môn mới: cái mới có
thể xuất phát từ việc triển khai và cơ cấu hóa tay nghề tiềm năng hoặc việc lựa chọn
lĩnh vực kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm mà doanh nghiệp cần thiết phải
bổ sung, nâng cấp hay mở rộng cái đang có.
Tóm lại: chiến lược phát triển doanh nghiệp để làm chủ hiện tại và hướng về
tương lai có thể được hoạch định một cách chắc chắn trên cơ sở triển khai thế “kiềng
ba chân” như sau:

Biểu: Thế “kiềng ba chân” của chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.2.2. ;&>5'-0?@A'0B3','-./0:;'-
Năng lực động bao gồm khả năng của doanh nghiệp để nhận thức và tận dụng
những cơ hội mới của thị trường. Nguồn năng lực động được xem là cơ sở tạo ra lợi
thế cạnh tranh và mang lại kết quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Nguồn lực có thể trở
thành năng lực động và tạo thế cạnh tranh là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc điểm:
Giá trị, hiếm, khó thay thế, khó bị bắt chước.
Các yếu tố tạo nên năng lực động:
1- Chất lượng mối quan hệ: chất lượng mối quan hệ ( giữa các thành viên trong quá
trình trao đổi kinh doanh: khách hàng- thương hiệu , doanh ngiệp – nhà cung cấp,
doanh nghiệp – kênh phân phối ) là khái niệm trung tâm của marketing. Chất lượng
mối quan hệ thể hiện thông qua bốn thành phần cơ bản; cam kết , giữ chữ tín, không
5
lợi dụng và thỏa mãn. Chất lượng mối quan hệ mối quan hệ có quan hệ với kết quả
kinh doanh của doanh nghiệp ( hiếm và có giá trị ). Thực tiễn cho thấy lợi nhuận của
doanh nghiệp chủ yếu từ khách hang hiện có tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào
cũng thực hiện được
2- Nội hóa tri thức: là quá trình chuyển đổi dữ liệu và thông tin thành kiến thức
( chuyển đổi tri thức từ cấp thấp sang cấp cao) Quá trình nội hóa tri thức trong doanh
nghiệp được thực hiện thông qua việc thu thập, trao đổi , diễn giải nhiều dạng dữ liệu,
thông tin và kinh nghiệm khác nhau của các thành viên trong doanh nghiệp để biến
chúng thành tri thức và sử dụng tri thức này để ra quyết định kinh doanh. Nội hóa tri
thức gồm 3 thành phần chính:
Thu thập dữ liệu : tính chủ động trong thu thập dữ liệu và thông tin từ nhiều
nguồn khác nhau để phục vụ cho quá trình ra quyết định kinh doanh.
Chuyển đổi thông tin: Dữ liệu, thông tin và kiến thức thu thập từ nhiều nguồn
và từ nhiều thành viên trong doanh nghiệp được chia sẻ và diễn giái ý nghĩa của chúng
để biến chúng thành kiến thức có ích để ra quyết định kinh doanh.
Sử dụng kiến thức để ra quyết định kinh doanh: Kiến thức đã được chuyển đổi
từ dữ liệu và thông tin được sử dụng để ra quyết định kinh doanh.

Trong thời kỳ của công nghệ thông tin, đặc biệt là mạng thông tin toàn cầu, các
doanh nghiệp có nhiều cơ hội để thu thập dữ liệu và thông tin kinh doanh nhanh chóng
và ít tốn kém. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng hiểu biết và khả năng nội
hóa tri thức. Hơn nữa quá trình chuyển đổi tri thức không thể chuyển đổi dễ dàng giữa
các doanh nghiệp và nó là một tài sản doanh nghiệp quyết định đến thành công trong
kinh doanh. Vì vậy nội hóa tri thức thỏa mãn tiêu trí VRIN nên nó cũng là một yếu tố
tạo nên năng lực động của doanh nghiệp.
3-Đáp ứng thị trường: Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải liên tục đáp
ứng được với những thay đổi của thị trường trong đó khách hàng và đối thủ cạnh tranh
là hai yếu tố môi trường quan trọng . Đáp ứng thị trường bao gồm 3 thành phần chính
Đáp ứng khách hàng: thể hiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự thay đổi về
nhu cầu và ước muốn của khách hàng.
Phản ứng đối thủ cạnh tranh: thể hiện sự theo dõi các hoạt động kinh doanh của
đối thủ cạnh tranh
6
Thích ứng môi trường vĩ mô: theo dõi dự thay đổi của môi trường vĩ mộ để nắm
bắt các cơ hội và rào cản kinh doanh.
Đáp ứng với sự thay đổi của khách hàng và đối thủ cạnh tranh là điểm theo chốt
dẫn đến sự thành công của doanh nghiệp. Đáp ứng thị trường là một yếu tố văn hóa
doanh nghiệp mà không phải tất cả doanh nghiệp nào cũng có( hiếm ) và mỗi doanh
nghiệp dực vào nguồn lực của mình có những cách thức đáp ứng thị trường khác nhau.
Doanh nghiệp này kho6gn thể bắt chước doanh nghiệp khác được ( không dễ dàng bắt
chước được ). Tuy nhiên nếu kho6gn đáp ứng được sự thay đổi của thị trường thì
doanh nghiệp sẽ bị đào thải ( không thể thay thế được ). Vì vậy tính đáp ứng thị trường
thỏa mãn các thuộc tính VRIN nên nó là một yếu tố của năng lực động doanh nghiệp.
4-Định hướng học hỏi: nói lên các hoạt động của tổ chức nhằm tạo ra tri thức
và ứng dụng chúng trong hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Định hước học hải gồm 3 thành phần chính:
+Cam kết của doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên: phản ánh giá
trị cơ bản của doanh nghiệp thông qua nỗ lực hình thành văn hóa học hỏi trong doanh

nghiệp . Doanh nghiệp phải luôn quan niệm quá trình học hỏi của mỗi thành viên là
một quá trình đầu tư ( không phải là chi phí ) và là một động lực tạo nên lợi thế cạnh
tranh để tồn tại và phát triển.
+Chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong doang nghiệp: Các thành viên trong
doing nghiệp được chia sẻ tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp và cùng nhau nỗ lực
để đạt được chúng.
+Có xu hướng cởi mở trong hoạt động quản trị điều hoành doanh nghiệp:
Doanh nghiệp luôn luôn đánh giá lại những giá trị và niềm tin đã được thiết lập và
chấp nhận những thay đổi.
5-Định hướng kinh doanh: bao gốm 5 thành phần cơ bản sau:
+ Tính độc lập: Khả năng hành động độc lập của cá nhân hoặc nhóm tạo ra ý
tưởng mới cho doanh nghiệp và thực hiện thành công ý tưởng đề ra.
+ Tính sáng tạo: Khả năng của doanh nghiệp đề xuất quá trình sản xuất mới,
sản phẩm mới hay là những ý tưởng mới để làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp.
7
+ Tính mạo hiểm: Các doanh nghiệp tham gia thị trường đều phải đương đầu
với rủi ro. Chấp nhận rủi ro thể hiện sự cam kết của nhà kinh doanh trong đầu tư một
nguồn lực lớn trong các dự án kinh doanh có khả năng thu lợi cao.
+ Tính chủ động: Là quá trình doanh nghiệp dự báo yêu cầu của thị trường
( trong tương lai ) và chủ động hành động đáp ứng với đòi hỏi này.
+ Tính tiến công trong cạnh tranh: nói lên tính kiên định tấn công đối thủ cạnh
tranh
Doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao là doanh nghiệp luôn theo dõi thị
trường để trở thành những nhà tiên phong trong phục vụ khách hàng, phản ứng với đối
thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mộ. Vì vậy định hướng kinh doanh sẽ có mối quan hệ
dương với đáp ứng thị trường .
Doanh nghiệp với định hướng kinh doanh cao luôn luôn theo dõi thị trường để phát
hiện những cơ hội, rào cản kinh doanh. Các doanh nghiệp luôn chủ động và tiên phong
trong để xuất và thực hiện những ý tưởng, sản phẩm, quá trình sản xuất mới, dù là để

đáp ứng cho môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp hay là để tạo ra lợi thế
tiên phong. Định hướng kinh doanh là một yếu tố có giá trị, hiếm, không thể thay thế
và không dễ dàng bắt chước được chính vì vậy định hướng kinh doanh là một yếu tố
quan trọng không thể thay đổi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
8
L #M
N !"!OOP"QR
SMTOHUPH
L<<,'-./0.1&*9234'-$+0$546')7'
Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp thường được hiểu là những khả năng mà
doanh nghiệp có thể làm tốt, nhưng phải đồng thời thỏa mãn ba điều kiện: – Khả năng
đó đem lại lợi ích cho khách hàng; – Khả năng đó đối thủ cạnh tranh rất khó bắt
chước; – Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường
khác. Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết
với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi tạo nên lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh. VậyDoanh
nghiệp Việt Nam đã có năng lực lõi chưa? để trả lời câu hỏi này có mấy vấn đề cần
xem xét sau:
- Trong bối cảnh toàn cầu hóa, năng lực lõi không thể chỉ xét trong mối tương
quan ở sân chơi trong nước (đối thủ cạnh tranh trong nước). Năng lực lõi phải được
xem xét trong mối tương quan với thị trường quốc tế (đối thủ cạnh tranh quốc tế).
- Quy mô của các doanh nghiệp Việt Nam, kể cả các doanh nghiệp hàng đầu
như thế nào?… liệu có so sánh được với các Doanh nghiệp trên thế giới và khu vực?
Rõ ràng, doanh nghiệp chúng ta có quy mô rất nhỏ bé so với các đối thủ cạnh tranh mà
việc họ hiện diện tại Việt Nam chỉ là vấn đề thời gian.
- Liệu có thương hiệu Việt Nam nào được định vị rõ ràng chưa? hay khi nhắc
đến một sản phẩm của một Doanh nghiệp Việt Nam người tiêu dùng sẽ rất lúng túng
khi tìm một đặc trưng cho thương hiệu. Nói cách khác, các thương hiệu Việt Nam
chưa tạo được một định vị vững chắc trong tâm trí người tiêu dùng.
- Củng cố và triển khai năng lực lõi, tay nghề chuyên môn là sức mạnh đáng kể

để đa dạng hóa, nhất là trong lĩnh vực đa dạng hóa sản phẩm. Kết hợp việc đó với việc
tổ chức khai thác các tay nghề tiềm ẩn thì vấn đề đa dạng hóa ngành nghề của doanh
nghiệp sẽ được hình dung trong chiến lược phát triển doanh nghiệp có tính nhất quán
và hài hòa.
9
Xét về nhiều mặt, các doanh nghiệp Việt Nam rất nhỏ bé so với các đối thủ
cạnh tranh quốc tế, ngoại trừ một số lợi thế nhờ rào cản thuế quan, bảo hộ, rào cản luật
pháp…Định vị của các doanh nghiệp còn mờ nhạt. Do vậy, các doanh nghiệp cần nắm
lấy cơ hội để tích tụ tư bản. Qua đó, họ sẽ chọn được ngành nghề có lợi thế cạnh tranh
cao hơn nhằm lựa chọn cho mình năng lực cốt lõi thực sự.
L<<<-5V''$W'./0
X5:&Y)
- Về số lượng nguồn nhân lực: Việt Nam hiện có một đội ngũ nhân lực khá dồi
dào so với nhiều nước trong khu vực và trên thế giới. Hiện nay, nước ta có trên 49,2
triệu người trong độ tuổi lao động trên tổng số 85,79 triệu người (chiếm 57,3%), đứng
thứ 3 ở Đông Nam Á (sau In-đô-nê-xi-a và Phi-líp-pin) và đứng thứ 13 trên thế giới về
quy mô dân số. Số người trong độ tuổi từ 20 đến 39 khoảng 30 triệu người, chiếm 35%
tổng dân số và chiếm 61% lực lượng lao động. Sức trẻ là đặc điểm nổi trội, là tiềm
năng nguồn nhân lực Việt Nam.
- Công tác quản lý nhân sự được đa số các DN quan tâm từ khâu tuyển dụng,
phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá,
thưởng phạt Nhìn chung, các DN luôn rất tinh ý để lựa chọn ra những ứng viên xuất
sắc, có năng lực và trình độ đáp ứng yêu cầu. Có kế hoạch bố trí vị trí thích hợp với
một mức lương hợp lý, phù hợp với công việc, có kế hoạch thay đổi và đào tạo cho
nhân viên Các ứng viên khi đến phỏng vấn đều quan tâm và thể hiện sự hài lòng với
quy mô, cách thức làm việc, tiềm năng của công ty.
- Nhiều DN dẫn đầu trong công tác quản lý nhân sự hiệu quả, đã vượt qua
khủng hoảng nhân lực bằng nhiều nhóm giải pháp như chế độ lương thưởng hấp dẫn,
tăng chế độ thưởng nóng, phụ cấp, tăng cường đào tạo chuyên sâu, kĩ năng bán hàng,
tạo môi trường thăng tiến cho nhân viên. Nhờ vậy vẫn đứng vững trên thị trường và

thu hút nguồn nhân lực hiệu quả trong khi các DN khác vẫn đang phải "vùng vẫy".
Bên cạnh đó, một số DN khẳng định chiến lược nhân sự không đơn giản chỉ là lương,
thưởng, chế độ bảo hiểm mà còn chú trọng đến việc tạo một thương hiệu tốt, có uy
tín với cộng đồng.
- Tùy theo các hoạt động kinh doanh, tôn chỉ của công ty mà công tác quản lý
nhân sự trong mỗi ngành nghề đều có sự khác nhau, tuy nhiên công tác nhân sự các
10
DNVVN đều thể hiện nguyên tắc cơ bản giống nhau gồm 3 mảng chính: Chiến lược
nhân sự (kế hoạch nhân sự để hỗ trợ cho kế hoạch kinh doanh, chiến lược sử dụng
người Việt Nam thay vì sử dụng người nước ngoài ). Phát triển nhân viên (đào tạo
tham dự vào các dự án, chiến lược phát triển nghề nghiệp, đẩy mạnh hiệu quả công
việc ). Hỗ trợ hành chánh (lương bổng, bảo hiểm, phương tiện vận chuyển )
XK'0$Z
- Về chất lượng nguồn nhân lực: Trong tổng số 49,2 triệu người trong độ tuổi
lao động, chỉ có 7,3 triệu người đã được đào tạo, chiếm 14,9% lực lượng lao động.
Trong số những người đang theo học ở các trường chuyên nghiệp trên toàn quốc thì tỷ
lệ người đang theo học trình độ sơ cấp là 1,7%, trung cấp 20,5, cao đẳng 24,5% và Đại
học trở lên là 53,3%. Tỷ trọng lao động đã qua đào tạo ở nước ta rất thấp, cụ thể là
86,7% dân số trong độ tuổi lao động chưa được đào tạo chuyên môn, kỹ thuật, đáng
chú ý hơn là khu vực nông thôn, nơi phần lớn người lao động có nguyện vọng đi làm
việc ở nước ngoài thì tỷ lệ lao động chưa được đào tạo chiếm 92%. Như vậy, đội ngũ
lao động của ta trẻ và dồi dào nhưng chưa được trang bị chuyên môn, kỹ thuật. Hiện cả
nước có hơn 41,8 triệu lao động, chiếm 85,1% lực lượng lao động chưa được đào tạo
để đạt một trình trình độ chuyên môn, kỹ thuật nào đó. Về nguồn nhân lực công nhân
thì hiện nay Việt Nam có khoảng 5 triệu người, chiếm 6% dân số cả nước. Như vậy
lực lượng công nhân Việt Nam còn quá ít. Đã vậy công nhân có tay nghề cao lại chiếm
tỷ lệ thấp so với đội ngũ công nhân nói chung. Số công nhân có trình độ văn hóa, tay
nghề, kĩ thuật rất ít. Theo thống kê công nhân có trình độ cao đẳng, đại học ở nước ta
chiếm khoảng 3,3% đội ngũ công nhân nói chung. Tỉ lệ này khiến chúng ta phải suy
nghĩ. Chính vì trình độ văn hoá tay nghề thấp nên đa số công nhân không đáp ứng tốt

yêu cầu công việc. Điều này dẫn đến sự mất cân đối về lao động ở các doanh nghiệp.
Doanh nghiệp không thiếu người nhưng lại thiếu những công nhân có tay nghề để đảm
bảo những khâu kĩ thuật quan trọng trong dây chuyền sản xuất. Hệ quả kéo theo của
vấn đề này là đồng lương công nhân bị thấp đi, đời sống không được đảm bảo, địa vị
công nhân trong đời sống xã hội cũng không cao. Với tình hình đó nguồn lực công
nhân chưa thể đóng vai trò chủ đạo trong sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất
nước.
- Các DN Việt Nam hiện vẫn đang đầu tư rất thấp cho chiến lược nhân sự và rồi
họ đã bắt đầu nhận ra rằng phát triển bền vững chỉ khả thi khi cân bằng được giá trị
11
kinh tế và giá trị nhân văn từ đó vai trò cốt lõi của ngành quản trị nhân sự dần dần
được thừa nhận và đề cao. DN đã nhận rõ muốn có phương án quản trị nhân sự tốt
phải có chiến lược và tầm nhìn tốt. Muốn có chiến lược, tầm nhìn tốt thì yêu cầu cốt
lõi là phải có con người tốt. Cho nên DN chú trọng khai thác được nguồn tài nguyên
quý giá - nguồn nhân lực, đồng thời quan tâm vai trò của nhà quản trị trong việc đào
tạo ra một đội ngũ quản trị nhân sự giỏi.
- Chất lượng nguồn nhân lực cũng là vấn đề khi mà lao động trong DNVVN
vừa yếu lại thiếu. Chủ tịch VINASME Cao Sĩ Kiêm bày tỏ lo ngại về số lượng lao
động được đào tạo chỉ chiếm chưa đến 30% tổng số lao động. Việc đào tạo chỉ mang
tính thời vụ, trước mắt, chưa mang tính lâu dài. Trình độ quản lý, quản trị doanh
nghiệp của lãnh đạo các DNVVN cũng có vấn đề. Nhiều DN còn thiếu tính chủ động
trong xây dựng kế hoạch nhân sự, chưa dành nhiều quan tâm đến cơ hội đào tạo cho
nhân viên.
- Hiện nay tại Việt Nam, xu hướng tìm nguồn nhân lực chủ đạo là các cán bộ
nhân sự đi săn nhân tài từ các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, nguồn tuyển dụng này
đôi khi mang lại rủi ro cao ví dụ như trong trường hợp tuyển nhầm người, hoặc người
mới về có văn hóa và tính cách quá khác biệt so với văn hóa hiện có tại công ty. Ngoài
ra, DN còn có nguy cơ mất công nghệ bí mật kinh doanh khi người tài nhanh chóng
nhảy việc. Nhiều lao động có xu hướng nghỉ việc để tìm việc mới có thu nhập cao hơn,
khả năng thăng tiến lớn hơn, hưởng bảo hiểm thất nghiệp hoặc về quê để giảm bớt chi

phí cuộc sống Điều này đã khiến doanh nghiệp phải tuyển lao động thay thế, gây tốn
kém thời gian, chi phí và khó tuyển dụng.
- Một thực tế đang diễn ra phổ biến tại nhiều khu công nghiệp, là tình trạng
"khát” lao động có tay nghề. Do thiếu công nhân nên tiêu chuẩn tuyển dụng bị hạ thấp,
nhiều DN đã tuyển cả công nhân chưa tốt nghiệp THCS, thậm chí chưa hết bậc tiểu
học. Sự dễ dãi trong tuyển dụng này đã khiến DN gặp khó trong công tác quản lý
nguồn nhân lực khi sản xuất đi vào ổn định. Thực tế đã chứng minh, sau mỗi dịp Tết
Nguyên đán, hàng trăm công nhân xin nghỉ việc tại nhiều DN đã gây thiệt hại không
nhỏ và khó khăn cho việc thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động.
- Một phương án thường được các DN đưa ra xem xét là huấn luyện, đào tạo và
nâng cấp nhân sự trong nội bộ. Thế nhưng, trên thực tế, nhiều DN không muốn trở
12
thành ‘lò đào tạo miễn phí’ khi nhân viên nhanh chóng nhảy sang DN khác sau khi
được tăng năng lực từ các khóa huấn luyện nội bộ này. Phương án DN kết nối trực tiếp
với các trường đại học, “săn” sinh viên giỏi có trình độ vững vàng ngay từ ghế nhà
trường. Song lại có nhiều DN khá bức xúc về chất lượng của sinh viên sau khi ra
trường khi các sinh viên yếu cả về chuyên môn, kỹ năng mềm lẫn trình độ.
- Việc hội nhập quốc tế đã dẫn đến sự biến đổi sâu sắc về vấn đề việc làm. Các
DN đang gặp khó khăn trong việc tuyển dụng lao động có kỹ năng, có trí tuệ và lao
động quản lý. Cạnh tranh trong tuyển dụng lao động là rất lớn và sự dịch chuyển lao
động thường xuyên xảy ra. Mặt khác, chất lượng đào tạo và cơ cấu ngành nghề đào tạo
hiện nay tại các trường dạy nghề và đại học chưa đáp ứng được yêu cầu. Sau khi tuyển
dụng lao động, các công ty phải tiến hành đào tạo lại để đáp ứng nhu cầu công việc.
Với chính sách tiền lương như hiện nay, các DN rất khó thu hút, giữ chân những cán
bộ trẻ, người có năng lực. Đặc biệt khi các dự án đầu tư nước ngoài vào cùng lĩnh vực
tăng lên thì khả năng mất các cán bộ giỏi là rất cao.
[Một số đông cán bộ nhân sự không chịu sức ép cạnh tranh đó là: Xây dựng
quan điểm cho phù hợp với xu thế thay đổi của người lao động để tạo sự thích ứng cho
bản thân (ví dụ, quá tin vào quan điểm coi người lao động chỉ mưu cầu nhiều lợi ích
tài chính và danh vọng, chứ chưa coi trọng mong muốn được khám phá và phát triển

khả năng cá nhân tạo nên sự hài lòng về nghề nghiệp). Tư duy tổng thể và định hướng
quá trình giải quyết các vấn đề phát sinh bằng cách chắp vá thay vì tạo ra sự thay đổi
gốc rễ. Kiến thức về quản trị nhân sự hiện đại họ vẫn nhìn nhận con người dựa trên
tiêu chí hiểu biết bằng cấp chuyên môn và IQ thay vì kỹ năng làm việc và EQ
- Để con người trở thành tài sản thật sự thì một trong những điều quan trọng mà
DN phải làm là nhìn ra điểm mạnh, điểm yếu thật sự của nhân viên và tạo điều kiện để
họ đảm đương công việc phù hợp với điểm mạnh thực sự của họ. Tuy nhiên trong thực
tế các DN thường xảy ra tình trạng: phân công, bố trí công việc không đúng thiếu sự
hỗ trợ nhịp nhàng hiệu quả giữa các thành viên. Do đó DN không khai thác hết tiềm
năng nguồn nhân lực của mình.
- Đội ngũ nhân sự cao cấp tại các DN Việt Nam hiện nay nhất là các DNVVN
rất đa dạng về độ tuổi, kinh nghiệm và trình độ, tuy nhiên lại thiếu chuyên môn sâu về
nhân sự. Có sự khác biệt lớn về thông lệ quản lý ở các loại hình tổ chức khác nhau.
Các DN có yếu tố nước ngoài đã xây dựng được một đội ngũ có năng lực thực hiện vai
13
trò nhân sự hiệu quả và chuyên nghiệp hơn so với các DN khác. Hệ thống sẵn có và
văn hoá quản lý con người từ công ty mẹ ở nước ngoài đã được tiếp tục phát huy ở
Việt Nam ví dụ như sự hấp dẫn về môi trường, phong cách làm việc chuyên nghiệp và
những đài thọ hấp dẫn, những kinh nghiệm tốt về quản trị nhân sự thường xuất phát từ
những DN này. Từ đó, khiến các DN có vốn đầu tư nước ngoài luôn là mục tiêu mà
những ứng cử viên của các vị trí quan trọng trong DN hướng tới.
- Các vị lãnh đạo luôn cho rẳng “Bộ phận quản trị nhân sự thực sự quan trọng,
không thể thiếu trong mỗi một tổ chức, doanh nghiệp”, tuy nhiên họ vẫn chưa vượt
được rào cản về quá khứ (người cũ, thông lệ quản lý cũ, thói quen ứng xử cũ của lãnh
đạo, ) để làm khác đi: ví dụ như tìm một người có năng lực để thay thế người không
phù hợp, hoặc tạo cơ hội cho bộ phận nhân sự đưa ra chính sách mới, thay đổi phương
thức quản lý con người.
- Một điểm yếu nữa là trình độ quản trị còn hạn chế và còn khoảng cách khá xa
với những chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Phần lớn các nhà lãnh đạo doanh nghiệp
của chúng ta còn chưa qua các khóa đào tạo về quản trị kinh doanh. Ngay cả số các

chủ doanh nghiệp có trình độ học vấn từ cao đẳng và đại học trở lên thì cũng rất ít
người được đào tạo kiến thức về quản trị doanh nghiệp một cách bài bản. Việc điều
hành doanh nghiệp của nhiều doanh nhân chủ yếu là dựa trên kinh nghiệm.
Nhìn vào những con số này cho thấy lực lượng trí thức và công chức thực sự là
một nguồn lực quan trọng đối với sự phát triển kinh tế đất nước. Nhưng thực tế vẫn
còn tồn tại nhiều vấn đề. Hàng năm lượng sinh viên ra trường lớn nhưng số sinh viên
có việc làm lại ít. Theo thống kê có đến 63% sinh viên ra trường không có việc làm, số
có việc làm thì cũng có người làm việc không đúng ngành được học. Thêm vào đó là
một số đơn vị nhận người vào làm phải mất 1-2 năm đào tạo lại. Phải chăng lao động
đã qua đào tạo còn nhiều bất cập so với yêu cầu của thị trường lao động?
Bài toán về nguồn nhân lực, việc làm hiện nay là bài toán khó và cũng không
thể một sớm một chiều mà chúng ta giải quyết ngay được.Để làm được điều này cần
phải đồng bộ ở nhiều phương diện: Đơn vị đào tạo, người lao động, đơn vị sử dụng lao
động… và còn cần tới một cơ chế, một sự hỗ trợ lớn từ nhà nuớc.
L<<L<,'-./0\A']5J2^)%4)C02$&Z2@_$&(':K& Khó khăn lớn nhất của
Doanh nghiệp Việt Nam trong vấn đề này là nguồn lực tài chính.
14
Máy móc thiết bị có vai trò rất quan trọng trong sản xuất, nó không chỉ chiếm
một tỷ trọng lớn trong tổng vốn doanh nghiệp mà còn quyết định điều kiện và khả
năng sản xuất kinh doanh. Khả năng khai thác tối đa công suất thiết bị máy móc là
điều kiện cần để thực hiện đa dạng hoá hiệu quả.
Các đặc điểm công nghệ của doanh nghiệp như : đơn giản hay phức tạp, chuyển
giao dọc hay ngang trình độ cao hay thấp cũng là một nhân tố quyết định mức độ đa
dạng hoá. Kỹ thuật công nghệ kém sẽ khó nâng cao năng lực sản xuất, khó sản xuất
những mặt hàng có cùng công nghệ sản xuất với sản phẩm đang được sản xuất, kết quả
là đa dạng hoá sản phẩm sẽ không thực hiện được. Mặt khác nó cũng ảnh hưởng đến
công tác định mức, tiết kiệm nguyên vật liệu, hạ giá thành, đẩy mạnh tiêu thụ, mở rộng
thị trường, khó cạnh tranh với các đối thủ của mình.
X5:&Y)
Thời gian qua, Chính phủ đã ban hành chủ trương, chính sách như giảm lãi suất

cho vay, có nguồn tín dụng ưu đãi cho DNVVN, hỗ trợ lãi suất, đã giúp các DN tiếp
cận tài chính, bổ sung nguồn vốn vượt qua giai đoạn khó khăn do khủng hoảng tài
chính, điều này đã tác động rất tích cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Các DN luôn tăng cường mở rộng khả năng tiếp cận vốn. Đối với các tập
đoàn, tổng công ty hoặc các doanh nghiệp nhỏ và vừa với cơ cấu vốn hợp lý thì mức
độ chịu ảnh hưởng từ chính sách thắt chặt tiền tệ không lớn, họ vẫn duy trì sản xuất
kinh doanh tốt. Trong bối cảnh hiện nay, các doanh nghiệp duy trì được công việc cho
nhân công đã là một nỗ lực lớn. Trong điều kiện khó khăn về vốn, nhiều doanh nghiệp
đã tích cực tiếp cận một số nguồn vốn vay khác; đa dạng thị trường xuất khẩu để đa
dạng hóa ngoại tệ thanh toán, giảm áp lực rủi ro về tỷ giá, cân nhắc thanh toán hàng
xuất nhập khẩu, cũng như vay vốn bằng một số ngoại tệ mạnh khác.
XK'0$Z
- Khó khăn lớn nhất đối với các DNVVN là vốn. Theo Chủ tịch VINASME
Cao Sĩ Kiêm, có tới 80% số DNVVN có vốn điều lệ dưới bảy tỷ đồng. Khoảng 90% số
DN phải đi vay vốn ngân hàng. Việc tự huy động vốn để đầu tư phát triển sản xuất là
rất khó khăn do hầu hết các DN này không đủ tư cách, điều kiện để vay ngân hàng,
hay tiếp cận các tổ chức tài chính quốc tế, càng khó tham gia vào thị trường vốn. Theo
Thạc sĩ Nguyễn Bích Ngọc (Viện chiến lược và chính sách tài chính) nêu vấn đề,
15
ngoài các lý do khiến các DNVVN không được hưởng các hỗ trợ tài chính tín dụng
(do không có tài sản bảo đảm, không có phương án, dự án sản xuất kinh doanh khả thi,
hồ sơ vay vốn không hợp lệ ) thì có tới 48% số DNVVN bị ngân hàng từ chối cho
vay vốn mà không rõ lý do. Ðiều này cho thấy sự thiếu minh bạch và không thống
nhất trong thủ tục, quyết định cho vay của các ngân hàng thương mại đối với các DN
này.
- Các DNVVN khi hình thành, nguồn vốn tự có nhỏ, chủ yếu là vay vốn để sản
xuất kinh doanh. Theo báo cáo của NHNN thì cơ cấu vốn của các doanh nghiệp này có
tỷ trọng vốn vay ngân hàng lên đến trên 45%, điều này cho thấy vốn tín dụng ngân
hàng giữ một vai trò quan trọng. Bởi DNVVN có khả năng tích lũy thấp, nên các
phương án đầu tư thường chủ yếu dựa vào vay tín dụng của các ngân hàng và tổ chức

tín dụng khác dứơi nhiều hình thức. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hiện nay, nền
kinh tế lạm phát cao, cùng với chính sách thắt chặt tiền tệ của NHNN nên DN vốn rất
khó tiếp cận với vốn tín dụng ngân hàng, nay càng khó khăn hơn. Việc DNVVN
không dễ gì tiếp cận được nguồn tín dụng ưu đãi với lãi suất thấp do nhiều qui định
nhiêu khê, thiếu tính thực tế như NH yêu cầu DN phải được kiểm toán tài chính minh
bạch hàng năm thì DNVVN khó có điều kiện thuê đơn vị kiểm toán độc lập do chi phí
khá tốn kém.
- Các ngân hàng hiện nay có xu hướng dựa vào điều kiện về tài sản bảo đảm để
giảm thiểu rủi ro hoặc phải dựa trên sự tin cậy và các mối quan hệ cá nhân với chủ
doanh nghiệp để đánh giá mức độ rủi ro hợp lý. Đây cũng là điểm yếu của các
DNVVN, vì các tài sản bảo đảm chủ yếu có nguồn gốc từ tài sản cá nhân của chủ
doanh nghiệp và giá trị của tài sản cá nhân thường thấp hơn rất nhiều so với nhu cầu
các khoản vay để phát triển doanh nghiệp.
- Để giúp các DN bổ sung nguồn vốn vượt qua giai đoạn khó khăn do khủng
hoảng tài chính, Chính phủ đã ban hành chính sách hỗ trợ lãi suất. Tuy nhiên, việc giải
ngân vốn hỗ trợ lãi suất cho đầu tư mới chỉ tập trung vào lĩnh vực sản xuất và đây
không phải là nguồn duy trì thuờng xuyên của doanh nghiệp. Hệ quả do không vay
được vốn làm một số các dự án đang thực hiện dựa vào nguồn vốn vay thì bị hoãn lại,
tạm dừng hoặc bỏ giữa chừng vì chủ đầu tư không còn đủ khả năng gánh trả lãi vay
ngân hàng.
16
- Trong bối cảnh thị trường tín dụng chính thức có những rào cản, DNVVN có
khuynh hướng tìm nguồn tài trợ từ thị truờng tín dụng không chính thức, mà nhanh
chóng và tiện lợi nhất là vay nóng các cá nhân, tổ chức khác. Thực trạng này dẫn đến
sự phát triển mạnh mẽ của các hình thức tín dụng ngầm: mặc dù lãi suất cao nhưng
không cần tài sản thế chấp và nhanh chóng có được vốn.
L<<`<$J2.ab'-\A'c$8)^/:3>K'-$d%2ed'-0?0J5\A'c$8) Đa dạng
hóa sản phẩm đã và đang trở thành xu thế tất yếu trong chiến lược phát triển của các
doanh nghiệp.
X5:&Y)

- Có nhiều nguyên nhân thúc đẩy doanh nghiệp lựa chọn đa dạng hóa sản phẩm.
Không những giúp doanh nghiệp giảm sức ép cạnh tranh và rủi ro trên thị trường, việc
đa dạng hóa sản phẩm còn giúp doanh nghiệp khai phá thị trường mới, gia tăng doanh
số và củng cố uy tín thương hiệu. Bên cạnh đó, đa dạng hóa sản phẩm còn giúp doanh
nghiệp khai thác đầy đủ và hợp lý các nguồn lực, thúc đẩy sản xuất phát triển và tạo
tiền đề cho sự phát triển bền vững.
- Phân tán rủi ro trong hoạt động kinh doanh Nhận thấy những cơ hội kinh
doanh khác Tận dụng nguồn vốn nhàn rỗi của các lĩnh vực kinh doanh chính Tận dụng
được máy móc công nghệ vốn có Các lĩnh vực kinh doanh hỗ trợ nhau về khách hàng,
tăng khách hàng - Mở rộng thị trường, khai thác được các nguồn nguyên liệu, giá nhân
công rẻ - Gia tăng các nguồn lợi nhuận.
XK'0$Z
- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm không phải luôn đem lại thành công. Việc
tạo ra quá nhiều loại sản phẩm sẽ làm giảm hiệu quả sản xuất và tăng tính phức tạp của
các hoạt động phân phối, dịch vụ… Trong nhiều trường hợp, thay vì gia tăng doanh số
và thị phần, việc đa dạng hóa sản phẩm quá vội vàng lại đẩy doanh nghiệp đến những
thiệt hại khôn lường về tài chính và thị phần, đồng thời doanh nghiệp còn phải đối
diện với nguy cơ mất uy tín thương hiệu.
- Dàn trải quá mỏng sức lực của mình trên các thị trường đa dạng hóa, so với
lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ thì công ty có điều kiện tập trung các nguồn lực vật chất,
17
công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh
tranh thắng lợi trên một lĩnh vực. Thực vậy, có nhiều công ty đa dạng hóa hoạt động
trong các ngành bão hòa, họ đã kịp nhận thấy nguồn lực khan hiếm của mình bị dàn
trải quá mỏng vào nhiều hoạt động, và hậu quả tai hại là hiệu suất giảm xuống. Nhà
quản trị cấp cao khó có thể nắm bắt và phân tích đầy đủ các thông tin về tất cả các
mảng kinh doanh của công ty.
L<L<,'-./0:;'- Là thành viên chính thức của fO, trong bối cảnh tốc độ toàn
cầu hóa của nền kinh tế thế giới diễn ra với tốc độ ngày càng cao, mức độ cạnh tranh
trên thị trường ngày càng gay gắt hơn, Việt Nam (VN) có nhiều cơ hội nhưng cũng có

nhiều thách thức. Một trong những thách thức đó là mức độ cạnh tranh tại thị trường
trong nước ngày càng gay gắt hơn gPGS.TS. Nguyễn Đình Thọ – TS. Nguyễn Thị
Ngọc Trang).
- Để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp VN (DNVN) cần phải nâng cao
năng lực cạnh tranh của mình vì nó là chìa khóa dẫn đến thành công của tất cả các
doanh nghiệp. Để tạo ra lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp phải có nguồn lực phù
hợp. Vì vậy, một yêu cầu cấp bách cho DNVN là họ phải nhận dạng, nuôi dưỡng và
phát triển các nguồn lực có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh cho mình một cách bền vững
để có thể cạnh tranh được trên thị trường nội địa và từng bước, trên thị trường quốc tế.
- Lý thuyết cạnh tranh (vd, Porter 1980) thường dựa trên tiền đề là các doanh
nghiệp trong cùng một ngành có tính đồng nhất cao về mặt nguồn lực và chiến lược
kinh doanh họ sử dụng. Hơn nữa, lý thuyết cạnh tranh dựa vào sự khác biệt cho rằng
lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường không thể tồn
tại lâu dài vì chúng có thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước (Barney 1991).
Các tiền đề trên thường rất khó thỏa mãn. Vì vậy, lý thuyết về nguồn lực của doanh
nghiệp (resource-based view of the firm; Wernerfelt 1984) ra đời và là một hướng tiếp
cận mới trong nghiên cứu cạnh tranh của các doanh nghiệp. Lý thuyết nguồn lực
doanh nghiệp liên tục được phát triển (Barney & ctg 2001), đặc biệt là nó được mở
rộng trong thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động (dynamic
capabilities; Teece & ctg 1997; Eisenhardt & Martin 2000).
18
- Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp (Eisenhardt & Martin 2000). Các doanh nghiệp luôn
luôn phải nỗ lực xác định, nuôi dưỡng, phát triển, và sử dụng năng lực động một cách
có hiệu quả, thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Vì vậy các doanh nghiệp luôn
luôn nhận dạng, xây dựng, củng cố và phát triển các nguồn tạo nên năng lực động để
đem lại lợi thế cạnh tranh cho mình một cách bền vững. Tuy nhiên, chưa có nhiều
nghiên cứu dụng và phát triển lý thuyết này tại thị trường VN để góp phần giúp cho
DNVN nắm rõ các yếu tố (đặc biệt là các yếu tố vô hình) có thể tạo nên nguồn năng
lực động và vai trò của chúng đối với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy,

bài viết này có mục đích giới thiệu lý thuyết năng lực động và vận dụng chúng để xác
định các yếu tố vô hình tạo nên năng lực cạnh tranh động của DNVN cũng như gợi ý
một số giải pháp nuôi dưỡng và phát triển nguồn năng lực động để tạo nên lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp. Các phần tiếp theo của bài viết này tác giả giới thiệu lý thuyết
về nguồn lực và năng lực động của doanh nghiệp, đề xuất khung nghiên cứu về năng
lực cạnh tranh động và một số biện pháp cơ bản để doanh nghiệp có thể phát hiện,
nuôi dưỡng nguồn năng lực động, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
L<L<<,'-./03ehi2&'-
X5:&Y)
- Vai trò của marketing ngày càng được khẳng định trong các DN Việt Nam.
Chiến lược marketing của DN đã xác lập mối quan hệ thích ứng giữa DN với thị
trường. Chiến lược Marketing trở thành cơ sở để hoạch định chiến lược sản xuất, chiến
lược tài chính và chiến lược con người. Đặc biệt, với các DNVVN thì chiến lược
Marketing có vai trò vô cùng quan trọng trong việc xác định hướng đi cho DN. Nhiều
doanh nghiệp luôn năng động, sáng tạo và biết tạo cho mình nét độc đáo, khác lạ để có
thể tồn tại trong môi trường cạnh tranh hiện nay.
XK'0$Z
- Đa số các doanh nghiệp Việt Nam hạn hẹp về tài chính và vẫn còn ảnh hưởng
của tư duy kinh tế thời bao cấp nên công việc marketing chưa được quan tâm đúng
mức. Nhiều doanh nghiệp coi marketing như là một công cụ hỗ trợ nhằm bán được
hàng hoặc cung cấp được nhiều dịch vụ hơn là một định hướng chiến lược cạnh tranh
của doanh nghiệp. Họ hết sức chủ quan khi hồ hởi đa dạng hoá ngành nghề kinh
19
doanh, thậm chí phát triển thành tập đoàn hay tổ hợp kinh doanh nào đó với nhiều
ngành nghề không liên quan gì với nhau mà không có sự nghiên cứu kỹ lưỡng thị
trường từ trước. Mặt khác, cũng có nhiều doanh nghiệp Việt Nam thiếu tự tin với lý do
như doanh nghiệp nhỏ, thương hiệu mới, khả năng tài chính hạn hẹp, nên cho rằng
chưa cần thiết hoặc chưa đến lúc thực hiện marketing hoặc chỉ hướng vào quảng cáo,
phân phát tờ rơi mà thiếu quan tâm và đầu tư hợp lý vào các hoạt động khuyến mãi
ngắn hạn như phát hàng mẫu, tiếp thị trực tiếp, tổ chức sự kiện, các hoạt động tài trợ,

các cuộc thi, trình diễn trên đường, khuyến mãi cho người tiêu dùng, khuyến mãi cho
hệ thống đại lý và bán lẻ, thi trưng bày hàng, và các hoạt động marketing khác có tầm
cao hơn như kênh phân phối, đảm bảo ổn định chất lượng sản phẩm/dịch vụ, dịch vụ
khách hàng, chiến lược giá, nghiên cứu và phát triển (R&D) và logistics. Tìm hiểu về
thị trường đồng nghĩa với việc tìm hiểu về khách hàng tiềm năng và đối thủ cạnh
tranh, đồng thời tìm hiểu xem 2 nhân tố đó kết hợp với nhau như thế nào. Nghiên cứu
thị trường tốt sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra một loạt các quyết định quan trọng liên
quan về sản phẩm, các mặt hàng cần mua bán, đối tượng phục vụ, giá giá bán/giá dịch
vụ, tổ chức hệ thống phân phối, v.v… và quan trọng nhất là định hướng phát triển của
doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp Việt Nam chưa thật sự quan tâm đến nghiên cứu thị trường:
Nghiên cứu thị trường có tầm quan trọng tới mức nó được coi như giác quan thứ 6 của
doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh.Vậy mà, theo một công trình nghiên cứu,
mức chi cho nghiên cứu thị trường doanh nghiệp Việt Nam nói chung chỉ chiếm 5%,
còn lại là do các công ty có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài thực hiện. Thậm chí, ở
một công trình nghiên cứu khác cho biết, các doanh nghiệp Việt Nam chi cho nghiên
cứu thị trường chỉ bằng 3,6% chi cho quảng cáo. Sự mất cân đối trong tỷ lệ kinh phí
như thế này có thể hiểu rằng nhiều nhà đầu tư và doanh nghiệp Việt Nam đã không có
giải pháp để biết rõ về thị trường, đặc biệt có nhiều doanh nghiệp chủ quan cho rằng
thị trường trong nước không cần phải tìm hiểu vì đã quá hiểu người tiêu dùng Việt
Nam và do đó chỉ hoặc quan tâm nhiều hơn đến quảng cáo. Do đó, một trong những
việc cần làm đối với một doanh nghiệp là xây dựng chiến lược marketing từ chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó có việc xây dựng kế hoạch kinh doanh trung,
dài hạn để từ đó xây dựng kế hoạch marketing tương ứng.
20
- Thực tế hiện nay cho thấy, các DNVVN thường không mấy chú trọng tới
chiến lược marketing. Ngay bản thân trong bộ máy quản lý DN, các bộ phận sản xuất,
kinh doanh hay bán hàng chỉ chú trọng vào công việc chính là sản xuất và bán sản
phẩm cho những khách hàng "có mối làm ăn" từ trước. Họ ít khi lập ra những chính
sách, kế hoạch, những chiến lược marketing dài hạn, thậm chí là trong ngắn hạn. Chủ

DN thì luôn bận bịu với công việc quản lý và kinh doanh hàng ngày, họ thường nghĩ
rằng, "trong đầu" mình đã vạch sẵn các chiến lược, rằng DN đã có cả một đội ngũ kinh
doanh, sản xuất giỏi, thế là đủ. Song, để có được một chiến lược Marketing hiệu quả,
phải dành một khoảng thời gian nhất định để phân tích thị trường, vạch ra mục tiêu,
định hướng, cách thức chứ không phải đơn giản chỉ là những suy nghĩ trong đầu.
Điều này đặt ra yêu cầu cho người quản lýđó là họ phải có những kiến thức nhất định
về lĩnh vực marketing và các lĩnh vực liên quan.
- Một khó khăn cố hữu đối với các DNVVN trong việc thực thi chiến lược
marketing, đó chính là vấn đề về vốn. Đối với các DN lớn, việc xây dựng một chiến
lược Marketing được coi là công việc của các chuyên gia, các nhà tư vấn, thiết kế và
để thực hiện những chiến lược này, không ít những công ty, tập đoàn lớn đã phải bỏ ra
một số tiền khổng lồ. Vậy thì làm thế nào để các DNVVN với vài nhân viên, kinh phí
hạn hẹp, không có nhiều thời gian có thể xây dựng và thực hiện được chiến lược
Marketing cho DN mình? Hiện nay, có không ít các chủ doanh nghiệp vẫn còn giữ
quan điểm làm marketing có nghĩa là chi tiền để quảng cáo chứ không phải đầu tư để
tạo dựng, định vị thương hiệu và tạo sự khác biệt cho thương hiệu. Chính vì vậy mà
khoản tiền chi ra để thực hiện hoạt động marketing là những khoản đầu tư cho hoạt
động kinh doanh của DN chứ không phải là chi phí sản xuất.
- Có thể nói, không phải người quản lý doanh nghiệp nào cũng nắm bắt được
công việc marketing, thế nên vẫn còn nhiều hạn chế trong các DN tại Việt Nam.
+ Theo một cuộc điều tra thì có đến 90% các DN tin rằng họ đang cung cấp các
sản phẩm và dịch vụ đáp ứng được nhu cầu cho khách hàng. Trong khi đó, chỉ có 10%
khách hàng nghĩ như thế. Đây là vấn đề chưa thấu hiểu khách hàng mục tiêu của các
DN mà vấn đề cốt lõi là DN Việt Nam thường ít hoặc chưa chú tâm đầu tư cho công
tác nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp. Coi đây là một món xa xí phẩm hoặc ngủ
quên trên chiến thắng.
21
+ Hầu hết các DN Việt Nam chưa xây dựng được chiến lược marketing chuyên
nghiệp hoặc có nhưng bỏ tủ cất: Trong giai đoạn bao cấp “hữu xạ tự nhiên hương” đã
làm cho nhiều DN thành công khi nắm bắt đúng xu hướng tiêu dùng nào đó nên đã

thành công nhanh chóng và từ đó hầu như rất hiếm DN xây dựng một chiến lược
marketing bài bản mà chủ yếu “đến đâu hay đến đó”, chính vì vậy không tạo ra sự
cạnh tranh khi thị trường càng ngày càng khó khăn hơn, nhiều đối thủ cùng nhảy vào
kinh doanh cùng ngành. Hoặc có tập trung xây dựng chiến lược nhưng lại không nhất
quán trong triển khai hoặc quá tập trung vào sự vụ nên quên rằng công ty mình đã có
chiến lược marketing.
+ Marketing là 4P (Product, Price, Place, Promotion) cho dù hiện nay đã là khái
niệm tương đối cổ điển nhưng có rất ít DN hiểu như thế! Với nhiều DN, nguồn lực
marketing được tập trung chủ yếu vào truyền thông trong khi các yếu tố trọng yếu như
sản phẩm, kênh phân phối và định giá lại không được chú trọng đúng mức. Sự hoạch
định mang tính hệ thống từ R&D đến sản phẩm, giá cả và ra thị trường, kết hợp với
truyền thông, PR mới tạo ra được thế mạnh tổng thể thì hầu như rất ít DN quan tâm
đầu tư mà chỉ nhìn một góc của vấn đề.
+ Vấn đề cụ thể hóa các lợi thế cạnh tranh của DN thành các giá trị thực sự đối
với khách hàng (Customer Value Proposition) hoặc đôi khi bán cái mình có, chưa tạo
ra nhu cầu cho khách hàng.
+ DN Việt Nam chưa tạo ra được sự nối kết mang tính chiến lược giữa năng lực
Cốt lõi (Core Competency) với sản phẩm hay dịch vụ của họ. Chưa xác định được thế
mạnh của sản phẩm hoặc dịch vụ.
+ Khái niệm: Đột phá trong marketing và cạnh tranh thông qua khái niệm sản
phẩm (Product Concept) vượt trội được xây dựng dựa trên các nghiên cứu marketing
chuyên nghiệp, nhưng không phải DN nào cũng hiểu như thế!
L<L<L<_'$$aj'-h&'$>d3'$
X5:&Y)
- Định hướng kinh doanh và nghiên cứu - phát triển (R & D) là sự sống còn của
nhiều DN, cho nên các DN đang theo đuổi chiến lược phát triển luôn đặc biệt tập trung
hoạt động này. Thời gian qua, nhiều tổ chức đã đầu tư vào nghiên cứu và phát triển vì
họ tin rằng số tiền đầu tư này sẽ mang lại những sản phẩm hay dịch vụ cao cấp để họ
có lợi thế cạnh tranh. Chi phí nghiên cứu phát triển nhằm giúp DN phát triển sản phẩm
22

mới trước các đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản
xuất…Có doanh nghiệp còn hoạch định khá bài bản các chiến lược và biện pháp mở
rộng đầu tư, mở rộng thị trường. Lựa chọn chiến lược của nhiều DN trong giai đoạn
này là củng cố nguồn nhân lực, gắn bó với khách hàng, tiến hành rà soát lại các khoản
đầu tư, tập trung vào lĩnh vực đầu tư “cốt lõi”….
XK'0$Z
- Hiện nay, việc thiếu thông tin, đặc biệt là những thông tin có tính dự báo, định
hướng cho hoạt động kinh doanh vẫn đang là một khó khăn lớn nhất của DN. Các cơ
quan chức năng của Chính phủ tăng cường các hoạt động nghiên cứu, dự báo và phổ
biến kịp thời, công khai các thông tin kinh tế đến các DN và hiệp hội doanh
nghiệp. Ngay cả những thông tin của các cơ quan Chính phủ có sẵn, nhưng việc tiếp
cận của DN vẫn rất khó khăn
- Phần lớn các DN vẫn còn lúng túng trong việc xây dựng chiến lược kinh
doanh và thiếu khả năng ứng xử linh hoạt trong điều kiện môi trường kinh doanh thay
đổi, một mặt do thiếu thông tin, mặt khác do năng lực của DN còn hạn chế.
- DN Việt Nam thiếu kinh nghiệm quản lý, một số lại tự ti hoặc tự thỏa mãn với
những kết quả hiện tại. Tầm nhìn của nhiều DN Việt Nam còn hạn chế, chưa có chiến
lược kinh doanh phù hợp, rõ ràng. Khả năng liên kết hợp tác, chia sẻ thông tin giữa các
DN kém, thậm chí là không có, đã ảnh hưởng xấu đối với kết quả kinh doanh của DN.
- Các DNVVN có thực hiện hoạt động xuất khẩu với tiềm lực kinh tế chưa đủ
mạnh, công tác quảng bá thương hiệu sản phẩm còn yếu nên rất dễ bị xáo trộn truớc
các biến động của kinh tế thế giới cũng như trong nước.
- Rất ít DN có được một tầm nhìn và chiến lược dài hạn. Họ vẫn kinh doanh
theo thói quen cũ, chưa tìm ra hướng mới. Năng lực nghiệp vụ của các DN còn hạn
chế.
- Việc Việt Nam gia nhập WTO muộn hơn các quốc gia khác là một bất lợi lớn
trong quan hệ với các khách hàng và chính quyền các quốc gia xuất khẩu. Các DN
chưa chủ động thích ứng với những thay đổi đến từ môi trường kinh doanh thời kỳ mở
cửa. Việc tái cấu trúc DN, sắp xếp lại tổ chức, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động,
tăng cường đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng qui mô sản xuất các sản phẩm có tiềm

năng tiêu thụ trên thị trường nội địa chưa đầu tư đúng mức. Việc liên doanh liên kết
23
với các DN có thế mạnh trong lĩnh vực liên quan để phát huy lợi thế sẵn có của DN và
tăng sức mạnh cạnh tranh còn nhiều bất cập.
L<L<`<,'-./0:k&)j&[\%'-2Kd Nghịch lý ở Việt Nam là thành công của
doanh nghiệp cần dựa vào sự đổi mới, trong khi đó việc duy trì các giá trị truyền thống
lại đóng vai trò như chất keo dính kết nối quan hệ cảm xúc và tin cậy trên cả hai mức
độ “doanh nghiệp với khách hàng” và “doanh nghiệp với doanh nghiệp”.
* Ưu điểm:
- Các doanh nghiệp xem đổi mới như là nguồn lực cho thành công của DN,
trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay đã có nhiều thay đổi đòi hỏi các nhà quản trị cần
phải có tầm nhìn đổi mới để có thành công.
- Các nền kinh tế Mỹ, EU và Nhật Bản tăng trưởng chậm lại làm giảm nhu cầu
hàng hóa nhập khẩu tại các khu vực này. Trong ngắn hạn, triển vọng hồi phục kinh tế
thế giới là rất mờ nhạt. Do vậy, các quốc gia châu Á trong đó có Việt Nam dựa nhiều
vào xuất khẩu cần phải cân bằng lại tăng trưởng thông qua cầu nội địa, đặc biệt là
thông qua sự phát triển của khu vực dịch vụ.
- Tại các nước châu Á và Việt Nam, xu hướng chú trọng vào tăng trưởng khu
vực dịch vụ sẽ tiềm ẩn rủi ro lớn khi các doanh nghiệp trở nên dễ tổn thương hơn.
Chính vì thế, các nhà quản trị cần phải dự báo tốt và có các giải pháp đối phó với thực
tế khó khăn.
- Các nhà quản trị cũng cần có tầm nhìn đổi mới về xu hướng thay đổi hành vi
và giá trị của nhân viên, người tiêu dùng và người dân do sự lan tỏa công nghệ, cạnh
tranh và kinh tế vĩ mô dẫn tới sự thay đổi của toàn thị trường.
XK'0$Z
- Các Doanh nghiệp Việt Nam quản lý theo mô hình kiểu châu Á nhấn mạnh
việc quản lý các mối quan hệ một cách hòa hợp. Các Doanh nghiệp vốn luôn xây dựng
hình ảnh của họ như là những gia đình. Với các mối quan hệ gia đình thì niềm tin là
tuyệt đối; ra khỏi phạm vi đó thì cần mất rất nhiều thời gian để gây dựng được niềm
tin. Mối quan tâm chủ yếu của công ty là về các giá trị truyền thống, như tôn trọng

người lớn tuổi hơn và chức vụ cao hơn, phản ánh việc quản lý từ trên xuống và một tư
duy về thành quả lâu dài dựa trên việc tạo ra giá trị trao đổi.
- Tuy nhiên, sự đổi mới và các giá trị truyền thống thường đối lập và mâu thuẫn
lẫn nhau. Nhiều nền văn hóa châu Á đang đối đầu cuộc khủng hoảng về giá trị, khi
một bên là hệ thống giá trị truyền thống khởi nguồn từ những cộng đồng sản xuất nông
nghiệp và gia đình nhiều thế hệ, nghĩa là một nền văn hóa trong đó họ hàng chăm sóc
24
lẫn nhau và hệ thống phúc lợi công cộng là không cần thiết, và bên kia là những giá trị
mới bắt nguồn từ nền kinh tế dựa trên sản xuất và tài chính - một nền văn hóa mà
người lao động thường phải chuyển đến những đô thị xa để tìm việc và thường phải để
các thành viên trong gia đình tự lo cho chính họ.
- Các doanh nghiệp phương Tây thường khó chịu và mất kiên nhẫn với quy
trình chậm chạp trong các thủ tục xin cấp phép của Nhà nước để mở một doanh nghiệp
nước ngoài ở Việt Nam.
Câu hỏi đặt ra: xã hội và doanh nghiệp Việt Nam có thể kết nạp sự hiện đại hóa
trong khi vẫn bảo tồn các giá trị truyền thống? Nghịch lý ở đây là thành công của
doanh nghiệp dựa vào sự đổi mới trong khi việc duy trì các giá trị truyền thống lại
đóng vai trò như chất keo dính kết nối quan hệ cảm xúc và tin cậy trên cả hai mức độ
"doanh nghiệp với khách hàng" và "doanh nghiệp với doanh nghiệp".
L<L<l<#$A','-2k0$m0>_0$*nChất lượng dịch vụ và chất lượng sản phẩm là
hai yếu tố khác nhau, chất lượng sản phẩm được đánh giá bằng chỉ tiêu kỹ thuật cụ
thể; Còn chất lượng dịch vụ đến từ cảm nhận của khách hàng, người quyết định kết
quả đánh giá chất lượng là khách hàng.
X5:&Y)
- Bên cạnh chất lượng của hàng hóa mà doanh nghiệp cung cấp, chất lượng dịch
vụ của các Doanh nghiệp Việt Nam đóng góp vào thành công trong quá trình doanh
nghiệp nổ lực xây dựng hình ảnh trong khách hàng và thực hiện mục tiêu kinh doanh.
- Một trong các yếu tố mà doanh nghiệp Việt Nam tạo được chỗ đứng trên thị
trường đó là khả năng đáp ứng (Responsiveness), năng lực phục vụ (Competence)
với khách hàng và tạo sự tín nhiệm nơi khách hàng.

- Doanh nghiệp ngày càng có khả năng tổ chức dịch vụ tốt tạo lợi thế cạnh tranh
để đưa sản phẩm kinh doanh đến với khách hàng nhanh và hiệu qủa hơn (giá trị và
hiếm).
- Từng thành viên trong Doanh nghiệp dần được trang bị về kiến thức của sản
phẩm sẽ có khả năng thỏa mãn những mong đợi (expectation) của khách hàng trong
mỗi giao dịch và qua đó hình thành văn hóa của doanh nghiệp trong ngành mà
doanh nghiệp đang hoạt động (không thể bắt chước được và không thể thay thế).
XK'0$Z
- Các doanh nghiệp Việt Nam có quy mô vừa và nhỏ là chủ yếu, khả năng tổ
chức dịch vụ chưa được quan tâm đúng mức nên chưa thiết lập được hệ thống kênh
25