một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty tnhh nội thất zip

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ
NÔI
Khoa QUẢN LÝ KINH DOANH
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT
NAM
Độc lập - Tự do – Hạnh phúc
PHIẾU ĐÁNH GIÁ, NHẬN XÉT
Về CHUYÊN MÔN và QUÁ TRÌNH THỰC TẬP CỦA SINH VIÊN
Họ và tên: Nguyễn Đức Việt Mã số sinh viên: 0641090208
Lớp: ĐH QTKD 3 – K6 Ngành: Quản trị kinh doanh
Địa điểm thực tập: Công ty TNHH Nội thất ZIP
Giáo viên hướng dẫn: TH.S CAO THỊ THANH
Đánh giá chung của giáo viên hướng dẫn:
Đánh giá bằng điểm Điểm bằng số Điểm bằng chữ
Hà Nội, ngày tháng năm
Giáo viên hướng dẫn
(Ký tên và ghi rõ họ tên)
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 5
CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TRONG DOANH NGHIỆP 8
1.1 Cơ sở lý luận 8
1.1.1 Một số khái niệm khoa học 8
1.1.2 Nội dung của tuyển dụng nhân lực 9
1.1.2.1 Tuyển mộ nhân lực 9
1.1.2.1.1 Vai trò của tuyển mộ nhân lực 9
1.1.2.1.2 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ 9
1.1.2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới quá trình tuyển mộ 11
1.1.2.1.4 Quá trình tuyển mộ 12
1.1.2.2 Tuyển chọn nhân lực 13
1.1.2.2.1 Vai trò của tuyển chọn nhân lực 13

1.1.2.2.2 Quá trình tuyển chọn 13
1.1.3 Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp 16
1.1.3.1 Đối với tổ chức 16
1.1.3.2 Đối với người lao động 16
1.1.3.3 Đối với xã hội 16
1.1.4 Quá trình tuyển dụng. 17
1.1.4.1 Quy trình tuyển dụng 17
1.1.4.2 Các nguyên tắc tuyển dụng 19
1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới quá trình tuyển dụng nhân lực 19
1.1.5.1 Nhóm yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp 19
1.1.5.2 Nhóm yếu tố nội bộ doanh nghiệp 20
1.2 Cơ sở thực tiễn 22
1.2.1 Trên thế giới 22
1.2.1.1 Ở Mỹ 22
1.2.1.2 Ở Nhật 22
1.2.2 Ở Việt Nam 22
CHƯƠNG 2 – THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY TNHH NỘI THẤT ZIP 24
2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Nội thất ZIP 24
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp 24
2.1.2 Đặc điểm bộ máy tổ chức của doanh nghiệp 25
2.1.3 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh và kết quả hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp 27
2.1.3.1 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 27
2.1.3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 29
2.1.4 Cơ cấu lao động của công ty TNHH Nội thất ZIP 29
2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Nội thất ZIP 30
2.2.1 Thực trạng nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại công ty 30
2.2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp 31

2.2.2.1 Thực trạng công tác tuyển mộ tại doanh nghiệp 31
2.2.2.1.1 Nguồn tuyển mộ 31
2.2.2.1.2 Phương pháp tuyển mộ 31
2.2.2.1.3 Quy trình tuyển mộ tại công ty 33
2.2.2.1.4 Kết luận về thực trạng công tác tuyển mộ tại Công ty TNHH Nội thất
ZIP 34
2.2.2.2 Thực trạng về công tác tuyển chọn tại Công ty TNHH Nộ thất ZIP 36
2.2.2.3 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH
Nội thất ZIP 39
2.3 Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Nội thất
ZIP 42
2.3.1 Những thành tựu mà công ty đã đạt được trong công tác tuyển dụng 42
2.3.2 Những hạn chế trong công tác tuyển dụng tại công ty 42
2.3.3 Nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong công tác tuyển dụng 44
CHƯƠNG 3 – MÔT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH NỘI THẤT ZIP 45
3.1 Đề xuất một số giải pháp 45
3.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 45
3.1.1.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty TNHH Nội thất ZIP
năm 2015 định hướng 2020 45
3.1.1.2 Mục tiêu quản trị nhân lực của công ty 46
3.1.2 Hệ thống các giải pháp 46
3.1.2.1 Giải pháp thu hút nguồn lực có chất lượng cao vào công ty 46
3.1.2.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao 47
3.1.2.2.1 Xác định nguồn nhân lực chất lượng cao 47
3.1.2.2.2 Phát triển hệ thống đào tạo và nâng cao chất lượng nhân viên 47
3.1.2.2.3 Áp dụng nghệ thuật, chính sách dụng người hiệu quả 48
3.1.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực 50
3.2 Điều kiện để thực hiện những giải pháp trên 54
3.2.1 Đối với doanh nghiệp 54

3.2.2 Đối với nhà nước 55
KẾT LUẬN 56
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 58

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết đề tài
Như chúng ta đã biết con người là trọng tâm của tất cả các hoạt động, mọi
hoạt động diễn ra cũng là nhờ con người. Để tồn tại và phát triển không có con
đường nào khác là duy trì và phát triển nguồn tài nguyên nhân sự một cách hiệu
quả nhất. Nhân sự sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức, của xã hội
và của quốc gia. Đặc biệt, trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập
kinh tế quốc tế nhất là khi Việt Nam đã là thành viên của tổ chức thương mại thế
giới WTO, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước các cơ hội phát triển và
những thách thức mới. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nếu không
muốn bị đào thải thì phải không ngừng làm mới và hoàn thiện mình. Nhiều
doanh nghiệp nhờ có sự thích ứng với tình hình mới đã nâng cao được hiệu quả
trong hoạt động kinh doanh cũng như củng cố vị thế, nâng cao uy tín của mình,
đứng vững và phát triển trên thị trường đầy cạnh tranh. Nhưng bên cạnh đó cũng
có không ít những doanh nghiệp còn thụ động, phản ứng chậm chạp với những
biến động của nền kinh tế. Không phát huy được những thế mạnh, khắc phục
những điểm yếu của mình để kết quả là bị đào thải trong quy luật vốn khắc
nghiệt của nền kinh tế thị trường.
Một doanh nghiệp cho dù có nguồn lực tài chính phong phú, lớn mạnh
cũng trở nên vô nghĩa khi thiếu đi yếu tố con người. Con người sẽ biến những
máy móc thiết bị hiện đại phát huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo
ra sản phẩm. Nói đến con người trong một tổ chức không phải là một con người
chung chung mà là nói tới số lượng và chất lượng hay chính là năng lực, phẩm
chất, công suất, hiệu quả làm việc của người lao động. Tất cả các hoạt động
trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con
người, nếu doanh nghiệp tạo lập, sử dụng tốt nguồn lực này thì đó là một lợi thế

rất lớn so với doanh nghiệp khác trên thị trường.
Thực hiện đường lối đổi mới của Đảng nhiều doanh nghiệp đã coi nhiệm
vụ quan trọng hàng đầu là xây dựng con người, đã khơi dậy và phát huy được
lòng nhiệt tình, hăng say, sáng tạo, ý thức gắn bó với công ty. Đội ngũ cán bộ
nhân viên của nhiều công ty ngày càng trưởng thành cả về lượng và chất lượng.
Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết
khai thác nguồn lực này có hiệu quả nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam.
Vì vậy, để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, đê nâng cao
chất lượng trong công tác quản trị nhân sự, công tác tuyển dụng nhân sự - “đầu
vào” để có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức, nhiệt tình, tâm huyết với công
việc, phải được đặt lên hàng đầu. Là một công ty trong lĩnh vực sản xuất và
kinh doanh các sản phẩm đồ dùng nội thất Công ty TNHH Nội thất ZIP cũng rất
chú trọng đến những hoạt động này nhằm thu hút lựa chọn được những người có
trình độ cao đáp ứng được nhu cầu công việc và tăng khả năng cạnh tranh của
công ty. Qua thời gian tìm hiểu thực tế tại Công ty TNHH Nội thất ZIP, em nhận
thấy bên cạnh những thành tựu đạt được trong công tác tuyển mộ, tuyển chọn thì
công ty vẫn còn tồn tại những mặt hạn chế. Nên em đã quyết định chọn đề
tài:“Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại
Công ty TNHH Nội thất ZIP” làm đề tài nghiên cứu trong đợt thực tập của
mình. Trên cơ sở đó đưa ra giải pháp nhằm thu hút những nhân viên chất lượng
cao vào làm việc tại công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Tìm hiểu thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Nội
thất ZIP từ đó đề xuất giải pháp nhằm thu hút nhiều lao động có chất lượng cao
đáp ứng được nhu cầu công việc trong công ty.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở khoa học về công tác tuyển dụng nhân lực.
- Phản ánh và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty.
 Từ đó tìm ra những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó.

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân
lực tại Công ty TNHH Nội thất ZIP.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Công tác tuyển dụng nhân lực tại
Công ty TNHH Nội thất ZIP.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nội dung: Đề tài nghiên cứu về công tác tuyển dụng nhân lực.
- Phạm vi không gian: Tại Công ty TNHH Nội thất ZIP.
- Địa chỉ: Số 5 Lô A ngõ 172 tập thể trường Trung học Nông nghiệp Vũ Hữu,
Phường Thanh Xuân Bắc, Quận Thanh Xuân, Hà Nội.
- Phạm vi thời gian: Số liệu được thu thập tổng hợp từ năm 2013 đến năm 2014.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1Phương pháp tiếp cận
- Tiếp cận thực tế.
- Tiếp cận hệ thống.
- Tiếp cận có sự tham gia.
4.2 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
- Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp: Đề tài sử dụng một số phương pháp như:
điều tra, phỏng vấn nhân viên trong công ty, quan sát,
- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Đề tài tham khảo các thông tin trên các
báo, tạp chí, các báo cáo xác định kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài
chính của Công ty TNHH Nội thất ZIP.
- Các số liệu thu thập được sẽ đưa vào máy tính rồi xử lý bằng phần mềm excel
để tính toán các chỉ tiêu cần thiết.
4.3 Phương pháp phân tích và tổng hợp dữ liệu
- Các số liệu thu thập được sẽ được phân tích, tổng hợp từ đó đánh giá, nhận xét
các kết quả đạt được. Trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp khắc phục.
- Phương pháp thống kê:
+ Thống kê so sánh.

+ Thống kê mô tả.
- Phương pháp mô hình hóa: sơ đồ mạng lưới, bố trí sắp xếp công việc.
5. Kết cấu của đề tài
Được sự hướng dẫn nhiệt tình của TH.S Cao Thị Thanh cùng với sự
giúp đỡ của cán bộ công nhân viên Công ty TNHH Nội thất ZIP. Em đã có một
thời gian thực tập tại công ty, trong thời gian tại đây đã giúp em có một cái nhìn
đầy đủ và toàn diện hơn về vai trò và tầm quan trọng của quản trị trong doanh
nghiệp đồng thời vận dụng một cách cụ thể hơn những kiến thức đã học vào
trong điều kiện thực tế. Quá trình kiến tâp cũng giúp em hiểu được quá trình sản
xuất thực tế và các lĩnh vực quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh cơ bản trong
công ty.
Đề tài được chia làm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng về công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Nội
thất ZIP.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại
Công ty TNHH Nội thất ZIP.
 
CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Cơ sở lý luận
1.1.1 Một số khái niệm khoa học
Quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một
tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động. Nói cách khác quản trị
nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực
hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát
sinh.
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất
cứ hoạt động nào với bất cử vai trò nào trong tổ chức. Nhân lực là nguồn lực của
mỗi con người, bao gồm thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực là nguồn quan trọng

nhất trong mỗi một tổ chức.
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, khuyến khích các cá
nhân trong và ngoài doanh nghiệp, những người có đủ tiêu chuẩn thích hợp đăng
ký tham gia dự tuyển và từ đó chọn ra những ứng viên có năng lực, phẩm chất
đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp.
Tuyển dụng bao gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực:
Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút các ứng cử viên từ các
nguồn khác nhau đến nộp đơn đăng ký xin việc. Quá trình tuyển mộ kết thúc khi
người tuyển dụng đã có trong tay những hồ sơ của người xin việc.
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được người phù hợp
với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình
tuyển mộ.
1.1.2 Nội dung của tuyển dụng nhân lực
1.1.2.1 Tuyển mộ nhân lực
1.1.2.1.1 Vai trò của tuyển mộ nhân lực
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả của quá trình tuyển
chọn. Chất lượng của quá trình tuyển chọn không đạt được các yêu cầu mong
muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít
hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Mặt khác, công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn
đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức, ảnh hưởng tới các chức năng khác
của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao
lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động,
1.1.2.1.2 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ
• Nguồn tuyển mộ
Khi có nhu cầu tuyển dụng, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao
động bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Mỗi nguồn
đều có những ưu nhược điểm riêng. Tùy vào từng trường hợp cụ thể, tổ chức sẽ
quyết định nên tuyển mộ từ nguồn nào.
• Nguồn nhân lực bên trong tổ chức

Là những lao động đang làm việc trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu
và khả năng thuyên chuyển để đảm nhận một công việc khác.
• Ưu điểm
− Sử dụng có hiệu quả hơn nguồn nhân sự hiện có.
− Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên.
− Tạo ra sự thi đua tích cực.
− Nhân viên có khả năng hội nhập nhanh và trung thành với doanh nghiệp.
− Chi phí cho hoạt động tuyển dụng thấp.
• Nhược điểm
− Hạn chế về số lượng và chất lượng các ứng viên.
− Gây xáo trộn về mặt tổ chức.
− Hình thành nhóm nhân viên không thành công, bi quan, chán nản và có
hành động tiêu cực, không phục tùng lãnh đạo
• Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức
Xem xét trong các loại như: Lao động đã được đào tạo, lao động chưa tham
gia đào tạo và lao động hiện không có việc làm.
• Ưu điểm
− Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng.
− Môi trường làm việc mới mẻ.
− Người lao động thuần nhất hơn, người sử dụng lao động có điều kiện
huấn luyện từ đầu.
− Người lao động mới có nhiều động cơ làm việc hơn.
• Nhược điểm
− Người lao động chưa quen với môi trường làm việc mới.
− Chi phí cho tuyển dụng cao hơn.
− Tốn nhiều thời gian hơn.
• Phương pháp tuyển mộ
Để nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển mộ, các nhà tuyển dụng thường
sử dụng nhiều phương pháp tuyển mộ.
Các phương pháp tuyển mộ đối với nguồn nhân lực bên trong tổ chức:

− Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ.
Khi có vị trí công việc cần tuyển người, cán bộ nhân sự sẽ lập bản thông báo
tuyển mộ gồm các thông tin về công việc, nhiệm vụ và các yêu cầu đối với
người lao động. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ
chức. Sử dụng thông báo tuyển mộ thường tốn nhiều thời gian và nó không phù
hợp với những tổ chức có quy mô nhỏ.
− Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên
trong tổ chức.
Với phương pháp này, chúng ta có thể tìm được những người phù hợp với
yêu cầu của công việc một cách nhanh chóng và cụ thể. Để tuyển được những
người lao động có năng lực thực sự thì người giới thiệu phải có trách nhiệm và
nhà tuyển dụng phải công bằng.
− Phương pháp sử dụng “Danh mục các kỹ năng”:
Trong phần mềm nhân sự, các tổ chức thường lưu trữ “Danh mục các kỹ
năng” của từng người lao động. Nó gồm các thông tin về trình độ giáo dục đào
tạo, quá trình công tác, kinh nghiệm làm việc, phẩm chất cá nhân, Cán bộ nhân
sự sẽ căn cứ vào danh mục này để lựa chọn những người phù hợp cho các vị trí
trống.
Các phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài tổ chức
Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền
thông như đài truyền hình, báo, tạp chí, mạng internet, Nội dung quảng cáo
gồm những thông tin cơ bản về công ty, vị trí công việc, số lượng tuyển, nhiệm
vụ chính, những yêu cầu căn bản, quyền lợi mà người lao động được hưởng,
thời hạn nộp hồ sơ, Phương pháp này thường thu hút được nhiền ứng viên
tham gia xin việc và nó phù hợp với các tổ chức lớn.
Phương pháp thu hút thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc
làm: Phương pháp này phù hợp với các tổ chức không có bộ phận chuyên trách
về quản trị nhân lực. Các trung tâm này là cầu nối giữa người lao động và tổ
chức. Nó thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học, các cơ
quan quản lý lao động,… Ở Việt Nam, phương pháp vẫn có những bất cập, tỷ lệ

người tìm được việc làm thông qua các trung tâm còn thấp.
Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm: Phương
pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với các nhà tuyển dụng.
Cùng một thời điểm, ứng viên và nhà tuyển dụng đều nhận được nhiều thông tin
hơn. Từ đó, họ có căn cứ xác đáng để đưa ra những quyết định đúng đắn nhất.
Phương pháp thu hút ứng viên thông qua việc cử cán bộ nhân sự đến các
cơ sở đào tạo: Các cơ sở đào tạo là nơi cung cấp nhiều ứng viên và luôn tạo điều
kiện thuận lợi khi tổ chức cử cán bộ đến tuyển mộ. Do đó, hoạt động tuyển mộ
thường đạt kết quả cao.
1.1.2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới quá trình tuyển mộ
• Môi trường bên trong doanh nghiệp
− Uy tín của công ty.
− Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.
− Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm
lý trong tập thể lao động.
− Chi phí.
• Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
− Các điều kiện thuộc về thị trường lao động (cung, cầu lao động).
− Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác.
− Các xu hướng kinh tế.
− Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.
1.1.2.1.4 Quá trình tuyển mộ
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Để đạt được kết
quả tốt, quá trình tuyển mộ phải được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến
lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ gồm các bước sau:
Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ
• Lập kế hoạch tuyển mộ
Một tổ chức phải xác định được mình cần tuyển mộ bao nhiêu người cho
từng vị trí cần tuyển. Số lượng ứng viên nộp đơn xin việc phải nhiều hơn số
lượng lao động mà tổ chức cần thuê mướn. Để biết được tổ chức cần phải tuyển

mộ bao nhiêu người cho mỗi vị trí ta phải dựa vào tỷ lệ sàng lọc.
• Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Việc tuyển mộ nhân lực từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công
việc thấp lên vị trí công việc cao hơn cần phải được xem xét kỹ bởi cả hai nguồn
này đều có những ưu nhược điểm riêng của nó.
• Xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ
Lựa chọn được các vùng tuyển mộ phù hợp là yếu tố quyết định đến sự thành
công của quá trình tuyển mộ của mỗi tổ chức. Các tổ chức cần xác định rõ thị
trường lao động quan trọng nhất của mình, nơi có nhiều đối tượng thích hợp
nhất cho công việc trong tương lai.
Bước 2: Tìm kiếm người xin việc
Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ
chức. Tổ chức nên đưa ra các hình ảnh đẹp, đưa ra những viễn cảnh tương lai
của tổ chức.
Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ
Để việc tuyển mộ ngày càng đạt kết quả cao thì tổ chức phải đánh giá quá
trình tuyển mộ. Trong quá trình đánh giá, ta cần chú ý đến các nội dung sau:
1. Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.
2. Tỷ lệ sàng lọc đã hợp lý chưa?
3. Các thông tin thu được đã đảm bảo đủ mức độ tin cậy cho việc xét tuyển
chưa?
4. Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ ứng viên đã hợp lý chưa, đã bao quát hết
được các trường hợp phải loại bỏ chưa?
5. Những thủ tục để thu thập và lưu trữ thông tin về ứng viên có quá phức
tạp không và có cần thiết không?
Bước 4: Các giải pháp thay cho tuyển mộ
Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể
dùng các biện pháp dưới đây: Làm thêm giờ, hợp đồng thầu lại, nhờ giúp tạm
thời hoặc thuê lao động từ công ty cho thuê, …
1.1.2.2 Tuyển chọn nhân lực

1.1.2.2.1 Vai trò của tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị
nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết
định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối
với các tổ chức, bởi quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được
những người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai.
Tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phỉ tuyển chọn lại,
đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các
công việc
1.1.2.2.2 Quá trình tuyển chọn
Tiếp sau quá trình tuyển mộ là quá trình tuyển chọn. Tuyển chọn là khâu quan
trọng giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn.
Do đó, mỗi tổ chức đều cần phải có một quá trình tuyển chọn phù hợp.
Quá trình tuyển chọn gồm hai giai đoạn:
• Giai đoạn chuẩn bị
Nhất thiết phải chuẩn bị kỹ càng về vật chất và cơ sở hạ tầng, các doanh
nghiệp cần chú trọng mô tả chi tiết yêu cầu công việc. Khi có bảng này sẽ giúp
nhà quản trị biết rõ cần phải loại ứng viên không có tiêu chuẩn phù hợp. Từ đó
các chuyên gia sẽ soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, mẫu phỏng vấn phù hợp.
• Giai đoạn chính thức
Để tuyển chọn đạt kết quả cao thì quá trình tuyển chọn cần trải qua 9 bước
sau:
Bước 1: Phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa
nhà tuyển dụng và ứng viên. Buổi gặp gỡ này cần diễn ra trong môi trường thân
thiện, thoải mái, thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau giữa hai bên. Bước này nhằm xác
lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động. Qua quá trình
này, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá được ứng viên đó có những tố chất và khả năng
phù hợp với công việc hay không. Nếu ứng viên không có khả năng phù hợp với
công việc sẽ bị loại bỏ ngay.

Bước 2: Sàng lọc các ứng viên thông qua đơn xin việc
Để tham gia vào quá trình tuyển chọn, các ứng viên đều phải nộp đơn xin
việc. Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu có sẵn một cách
khoa học và chi tiết để tiết kiệm thời gian lựa chọn ứng viên. Đơn xin việc bao
gồm các thông tin như: thông tin cá nhân, thông tin về quá trình học tập, đào tạo,
các kỹ năng, kinh nghiệm công tác và quá trình làm việc, các đặc điểm tâm lý cá
nhân, sở thích,… Các thông tin này được đối chiếu với bản mô tả công việc và
bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Từ đó, tổ chức có những
hiểu biết ban đầu về ứng viên, lựa chọn ra những hồ sơ có chất lượng và loại bớt
một số ứng viên không đáp ứng được yêu cầu công việc.
Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn
Các trắc nghiệm nhân sự giúp các nhà tuyển dụng nắm được các kết quả
khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như: khả năng bẩm sinh, sở
thích, cá tính,… Qua trắc nghiệm nhân sự, nhà tuyển dụng sẽ tìm hiểu được các
đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có
tính chất đặc thù. Trắc nghiệm nhân sự giúp phát hiện những khả năng tiềm ẩn,
dự đoán được kết quả thực hiện công việc trong tương lai của các ứng viên.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp giữa nhà tuyển dụng và các
ứng viên. Quá trình phỏng vấn tạo cơ hội để nhà tuyển dụng thu thập được các
thông tin của ứng viên một cách cụ thể, rõ ràng. Phương pháp phỏng vấn giúp ta
khắc phục được những nhược điểm mà việc nghiên cứu đơn xin việc không nắm
được.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của nhân viên
Một ứng viên dù đã hội đủ các điều kiện về trình độ, kinh nghiệm và các
tiêu chuẩn khác vẫn cần phải có sức khỏe để đảm bảo tiến hành công việc. Bước
này được tiến hành nhằm đảm bảo rằng các ứng viên có đủ sức khoẻ để làm việc
lâu dài với tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được
tuyển về việc đảm bảo sức khoẻ.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Người lãnh đạo trực tiếp sẽ phỏng vấn để kiểm tra lại năng lực của ứng
viên. Bước này giúp ứng viên và nhà quản lý trong tương lai có thể hiểu nhau,
dễ hợp tác với nhau trong công việc hơn. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
sẽ đảm bảo được sự thống nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao
động.
Bước 7: Thẩm định các thông tin thu thập được
Thẩm định các thông tin thu thập được trong quá trình tuyển chọn là để
xác định độ tin cậy của các thông tin đó. Có nhiều cách để thẩm tra thông tin
như: liên lạc với nơi làm việc cũ của ứng viên, hoặc các nơi đã cấp các văn bằng
chứng chỉ. Các thông tin sau khi đã được thẩm tra có thể xem là căn cứ để các
nhà tuyển dụng đưa quyết định lựa chọn cuối cùng. Bước này thường do bộ
phận nhân sự của doanh nghiệp thực hiện.
Bước 8: Tham quan công việc
Tham quan công việc để tạo điều kiện cho các ứng viên có thể đưa ra
quyết định cuối cùng của mình về vị trí công việc đó. Ở bước này các ứng viên
sẽ được thấy một bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp và vị trí công việc đang
tuyển, các ứng viên sẽ đi tham quan hay nghe giải thích đầy đủ về công việc mà
họ sẽ phải làm. Qua đó, họ sẽ hiểu được một cách khá chi tiết về công việc như:
mức độ phức tạp, mức thu nhập, sự thỏa mãn công việc, Từ đó họ sẽ đưa ra
những quyết định cuối cùng về việc làm một cách đúng đắn nhất.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn
Đây là bước cuối cùng của quá trình tuyển chọn. Hội đồng tuyển chọn sẽ
đưa ra quyết định tuyển dụng ai trong số những ứng viên tham gia tuyển chọn.
Khi đã có quyết định tuyển dụng, người sử dụng lao động và người lao động sẽ
tiến hành ký hợp đồng lao động. Kết thúc giai đoạn thử việc, người quản lý trực
tiếp sẽ nhận xét đánh giá nhân viên mới. Nếu họ làm tốt thì hợp đồng sẽ được
tiếp tục. Ngược lại thì có thể kết thúc hợp đồng.
• Đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn nhân lực
Đầu tiên, tổ chức sẽ xem xét thủ tục tuyển chọn đã hợp lý chưa? Thủ tục tuyển
chọn thường được đánh giá thông qua tỷ lệ tuyển chọn.

Tỷ lệ tuyển chọn = Số người được đánh giá
Tổng số người nộp đơn xin việc
Tỷ lệ tuyển chọn cho biết tỷ lệ số người được tuyển trong tổng số người
xin việc.
Tiếp đó, tổ chức sẽ đánh giá về các tiêu thức tuyển chọn. Các tiêu thức
tuyển chọn gồm tiêu thức liên quan đến trình độ giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm
làm việc, khả năng làm việc của ứng viên, các yêu cầu về thể lực,… Tổ chức cần
xem xét các tiêu thức mà công ty đưa ra cho từng vị trí công việc đó đã phù hợp
chưa và có cần thiết không?
Cuối cùng, tổ chức cần đánh giá quá trình tuyển chọn để rút ra kinh
nghiệm cho những lần tuyển dụng tiếp theo.
1.1.3 Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp
Công tác tuyển dụng là một hoạt động của quản trị nhân lực, có ý nghĩa
vô cùng to lớn đối với chất lượng và số lượng người lao động của một doanh
nghiệp hay một tổ chức. Trong sự cạnh tranh gay gắt hiện nay, công tác uyển
dụng sẽ đảm bảo tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.1.3.1 Đối với tổ chức
Bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh
doanh. Hoạt động tuyển dụng được thực hiện tốt thì trong tương lai tổ chức sẽ
có một đội ngũ lao động có chuyên môn cao, đáp ứng được yêu cầu công việc,
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Tuyển dụng tốt sẽ tạo cho tổ chức có một lợi thế cạnh tranh về nguồn
nhân lực so với các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực, ngành nghề.
Tuyển dụng được những ứng viên phù hợp sẽ giúp tổ chức tránh được