báo cáo tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo nhà lãnh đạo không nhượng bộ

NHÀ LÃNH ĐẠO
NHÀ LÃNH ĐẠO
KHÔNG NHƯỢNG BỘ
KHÔNG NHƯỢNG BỘ


The uncompromising leader
The uncompromising leader


Nhóm 15 :
Nhóm 15 :


1. Đỗ Vĩnh Trúc
1. Đỗ Vĩnh Trúc


2. Phan Tấn Nha
2. Phan Tấn Nha


3. Thân Thúy Vân
3. Thân Thúy Vân


4. Nguyễn Xuân Quang
4. Nguyễn Xuân Quang

5. Đặng Hoàng Oanh
5. Đặng Hoàng Oanh
Nghệ thuật lãnh đạo
Nghệ thuật lãnh đạo

2
2
NỘI DUNG
NỘI DUNG
•
ĐẶT VẤN ĐỀ
ĐẶT VẤN ĐỀ
•
CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
•
TRỌNG TÂM NGHIÊN CỨU
TRỌNG TÂM NGHIÊN CỨU
•
KẾT LUẬN
KẾT LUẬN

3
3
Áp lực trong quản lý giữa một bên là yếu tố con
người và một bên là hiệu quả công việc là vấn đề
trọng tâm trong mọi công việc của người lãnh
đạo.
Để tập trung cho mối quan tâm hàng đầu vào
việc tạo ra lợi nhuận, bạn phải thức tỉnh người

lao động, khai thác khả năng của bạn để quyết
định những điều cần thiết cho việc thay đổi chiến
lược.
ĐẶT VẤN ĐỀ

4
4
Những nếu chỉ dựa hoàn toàn vào nhân viên,
bạn dễ sa chân vào sự tự mãn, và làm xói mòn
khả năng cạnh tranh của bạn.
Nhiều CEO chỉ tập trung vào các cổ đông, nó có
thể làm tan biến hết ảo tưởng của nhân viên và
làm mất hết khả năng đóng góp lâu dài cũng
như sự tận tâm của nhân viên.
ĐẶT VẤN ĐỀ

5
5
Các nhà lãnh đạo tài năng thường không
muốn từ bỏ một trong 2 yếu tố con người
hay lợi ích của đơn vị. Họ đã thành công
trong việc khai thác năng lực và sự tận tụy
của nhân viên để thực hiện việc thay đổi.
ĐẶT VẤN ĐỀ

6
6
Bài báo tập trung vào 2 câu hỏi nghiên cứu:
1. Làm thế nào để các nhà lãnh đạo dung hòa
căng thẳng giữa việc đạt hiệu quả cao trong

công việc và xây dựng 1 tổ chức với cam kết
bền vững?
2. Điều gì cho phép CEO đưa ra các thay đổi
đột ngột trong công ty mà vẫn giữ được sự chấp
nhận và cam kết từ những người bị ảnh hưởng
nhiều nhất?

7
7
NỘI DUNG CHÍNH
NỘI DUNG CHÍNH
1.Nắm vững trọng tâm
2.Tăng cường mục tiêu chia sẻ
3.Nắm vững viễn cảnh

8
8
NẮM VỮNG TRỌNG TÂM – HOLDING THE CENTER
NẮM VỮNG TRỌNG TÂM – HOLDING THE CENTER
1.Tạo niềm tin cho nhân viên
2.Gắn kết nhân viên với tổ chức
3.Duy trì tập trung và thống nhất về mục tiêu
4.Xây dựng năng lực lãnh đạo tập thể

9
9
1. Tạo niềm tin
Cởi mở trong việc chia sẻ thông tin và nhận phản
hồi từ các bên liên quan, bạn sẽ nhận được sự
khích lệ về những điều chia sẻ và tin rằng điều

này cho phép bạn xây dựng được một hướng liên
kết mới.
Ví dụ: Chủ tịch Allan Leighton của tập đoàn Royal Mail
xây dựng niềm tin cho lực lượng lao động bằng cách
luôn nói ra sự thật, không bao giờ lừa dối mọi người.

10
10
2. Gắn kết nhân viên với tổ chức
Thể hiện sự quan tâm đối với nhân viên, trao đổi
và cam kết trực tiếp với từng cá nhân.
Ví dụ: Cá nhân Leighton viếng thăm hầu hết các văn
phòng giao nhận trong tổng số 1.600 văn phòng ở Anh và
thường xuyên có các cuộc nói chuyện với nhân viên giao
nhận trên chặng đường của ông.
Tài khoản email “Ask Allan” nhận được 200 tin nhắn mỗi
ngày, mỗi nhận tin nhắn được xác nhận ngay lập tức và
phản hồi đầy đủ trong 7 ngày.

11
11
3. Duy trì tập trung và thống nhất về mục tiêu.
Tập trung chỉ vào 1 vài sáng kiến thay đổi lớn
tại một thời điểm. Một khi bạn đã chọn các lãnh
vực trọng tâm nào, không được ngưng lại.
Ví dụ, Tim Solso – CEO của Cummins nói rằng
“hãy chọn một hoặc hai việc và bắt đầu thực
hiện nó trong 4 hay 5 năm, và điều tốt đẹp sẽ
xảy ra”.

12
12
4. Tạo khả năng lãnh đạo tập thể.
Thể hiện vai trò mạnh mẽ trong chương trình
nghị sự của công ty bạn với việc xây dựng khả
năng lãnh đạo tập thể.
Ví dụ, tập hợp một đội ngũ nòng cốt các nhà
lãnh đạo mạnh mẽ có thế bổ sung vực dậy cho
các khu vực yếu hơn.

13
13
TĂNG CƯỜNG MỤC TIÊU CHIA SẺ
– DEVELOPING SHARED PURPOSE
Luôn nỗ lực trong việc rèn luyện và chia sẻ mục tiêu
cho nhân viên :
1. Xây dựng một môi trường tốt hơn.
1. Xây dựng một môi trường tốt hơn.
2. Phân chia lợi ích hợp lý.
2. Phân chia lợi ích hợp lý.
3. Cung cấp kỹ năng và tạo cơ hội phát triển
3. Cung cấp kỹ năng và tạo cơ hội phát triển

14
14
Một nhiệm vụ xã hội cao cả sẽ tăng cường
củng cố thương hiệu công ty như một sự
cam kết.
1. Xây dựng một môi trường tốt hơn
Tại Herman Miller, Brian Walker cùng các đồng

nghiệp đã sáng tạo bằng cách dùng các sợi dệt để
lưu trữ năng lượng mặt trời cho việc phát triển thế
giới.

15
15
2. Phân chia lợi ích hợp lý.
2. Phân chia lợi ích hợp lý.
Để phân chia lợi ích một cách hợp lý, cần xây
dưng đầy đủ các chỉ số về hiệu quả cần thiết để
xây dựng một doanh nghiệp lớn mạnh.
Ví dụ: Ở IKEA, tất cả các nhà lãnh đạo - từ Giám đốc
điều hành đến những người đứng đầu đều nhận được
phản hồi nhằm để xây dựng giá trị cho công ty và các
nguyên tắc quản lý.

16
16
3. Cung cấp kỹ năng và tạo cơ hội phát triển
Nhân viên rất hứng thú bởi có cơ hội để nâng
cao kỹ năng cá nhân.
Ví dụ: Mỗi năm tại Standard Chartered Bank, mỗi đơn
vị điều hành tiến hành một chiến lược xem xét nhân sự,
kiểm tra và đánh giá tiềm năng của mình và cập nhật kế
kế hoạch cho các vị trí chủ chốt.
Cá nhân Giám đốc điều hành sẽ giám sát những nhà
quản lý cấp cao, thường xuyên liên lạc với họ để xem
cách họ giải quyết công việc ở vị trí mới như thế nào,
hay họ cảm thấy cần những thách thức mới lớn hơn.

17
17
NẮM VỮNG VIỄN CẢNH – KEEPING PERSPECTIVE
Những CEO nhận thấy rằng họ phải thực hiện những
quyết định cá nhân khó khăn vì lợi ích của các cơ quan
quan tâm đến các đồng nghiệp mà họ đã thu thập trong
nhiều thập kỉ qua.
Dành nhiều thời gian cho gia đình và cộng đồng của họ
vì họ tin rằng hoạt động này mang lại cho họ những viễn
cảnh trong công việc.
Những nhà lãnh đạo HCHP có khuynh hướng không
làm cho họ quá nghiêm trọng

18
18
KẾT LUẬN
Những CEO đưa ra phương pháp tìm kiếm và giữ
gìn đạo đức cũng như chiến lược chính của công
ty trong một thị trường cạnh tranh như là một
nghệ thuật, không phải là một vấn đề kỹ thuật.
Họ khước từ thỏa hiệp bất kỳ mục tiêu nào và họ
phát hiện ra những giải pháp kết hợp hiệu quả để
quản lý được sự xung đột cơ bản mà các nhà
lãnh đạo khác cũng thường tránh.